1. Educación

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LATERCERA Viernes 3 de mayo de 2013
Alcanzando la
excelencia en las
operaciones
Módulo 9:
Cómo implementar mejoramiento
continuo en las grandes empresas
El mejoramiento continuo es ampliamente utilizado en las grandes
empresas en Chile, debido a sus logros productivos y financieros, los
que simultáneamente mejoran el
clima laboral, la seguridad y la
identificación de los trabajadores
con la empresa.
Se trata de una filosofía de gestión que busca la erradicación de
las causas básicas de los problemas
de los procesos y se realiza a través del uso sistemático de herramientas estadísticas y de resolución de problemas. Estas permiten
implementar acciones que cierren
las brechas de los indicadores claves, también conocidos como KPI
(Key Performance Indicators).
Tan exitosa ha sido esta metodología japonesa a nivel mundial,
que a partir de la década del 90
importantes compañías en Chile,
como Embotelladora Andina,
Gerdau Aza, El Teniente de Codelco y Enaex, lograron rebajar sus
costos entre 10% y 12% al primer
año de aplicación.
Estos beneficios se producen
porque al analizar en profundidad los procesos, se detectan malas prácticas operacionales, condiciones sub-estándares, fallas en
los equipos y defectos en los insu-
Diplomados de
Negocios eClass
Inscripciones:
Mayo 2013.
El curso Gestión de
Operaciones forma parte
del diplomado en Gestión de
Operaciones que dicta
eClass, el programa de
educación semipresencial
certificado por la Escuela de
Negocios de la Universidad
Adolfo Ibáñez.
Importantes compañías
han rebajado sus costos
entre 10% y 12% el primer
año de implementación
de sus programas de
mejoramiento continuo.
PROFESOR
mos, entre muchos otros problemas. Esta visibilidad obliga a que
los responsables de los procesos se
aboquen a dar soluciones concretas a cada uno de los desafíos.
El trabajo de análisis se debe realizar de manera periódica y en
forma conjunta por todos los integrantes del proceso, a través de
reuniones pauteadas que guíen la
labor del grupo. De esta manera,
las empresas que aplican esta metodología gestionan una cartera
simultánea de iniciativas de mejora, cuya priorización está dada
por el impacto que ellas tienen
en los resultados del negocio.
• Gerente de Recursos Mineros y
Desarrollo, División El Teniente,
Codelco, Chile.
Mauricio
Méndez M.
• Maître en Sciencies Appliqués
Especialité Gestión Industrielle
(Master of Science), Université
Catholique de Louvain, Bélgica.
• Ingeniero Civil de Minas,
Universidad de Chile.
• Diplomado en Gestión de
Productividad y Calidad,
Universidad Católica de Chile.
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más
información.
Desde arriba
Sin embargo, para ser eficaces en
este complejo esfuerzo, es fundamental que la alta dirección de
la compañía impulse y lidere el
proceso de cambio en la organiza-
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Para tener en cuenta…
R La principal herramienta del mejoramiento continuo es el Ciclo
Shewhart, desarrollado por Walter
A. Shewart, padre del Control Estadístico de la Calidad, en la década del
30 y aplicada con gran éxito por Edward Deming en Japón, con el objetivo de organizar el trabajo y desarrollar proyectos.
R Los cuatro pasos del Ciclo
Shewhart se identifican a través de
las letras P D C y A, por el nombre que
recibe cada etapa en inglés:
R P = Plan (Planificar): el primer paso
consiste en la organización del trabajo o proyecto a realizar a partir de un
profundo análisis causal . Desde la
causa básica se establecen los cambios que se deben hacer y cómo deben llevarse a cabo.
R D = Do (Hacer): la siguiente etapa
consiste en efectuar el cambio y/o
desarrollar el plan según las decisiones y la planificación previamente
realizada. La clave es comenzar a
desarrollar la mejora a una escala pequeña siempre que se pueda, para
así ver en la práctica si funciona tal
como se había proyectado. Y si funciona, perfeccionarlo e implementarlo de forma global.
R C = Check (Verificar): luego de implementados los cambios y planes
viene la etapa de evaluación, es decir,
estudiar los logros obtenidos y verificar si coinciden con los proyectados
en la planificación. Ello significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso respecto del cierre de la brecha.
R A = Action (Actuar): la siguiente
etapa consiste en aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridos en este proceso a otros.
Hablamos de establecer qué knowhow (saber hacer) le deja la experiencia a todos los involucrados y
responder a las preguntas ¿Qué
aprendimos? ¿Dónde más podemos
aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a
gran escala? ¿De qué manera puede
ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo
extendemos a otros casos o áreas?
ción. Los niveles superiores deben
dar el ejemplo, practicando y dotando de los medios necesarios
para que las jefaturas intermedias e inferiores puedan conducir
el proceso, pues finalmente es en
estas últimas donde recaerá la
responsabilidad de mejorar.
Para ello será necesario un
programa de entrenamiento y
coaching a las jefaturas y de
capacitación a los trabajadores
en herramientas de mejoramiento continuo.
El mejoramiento de un proceso
es una tarea relativamente sencilla frente al desafío de hacer sustentable ese logro en el tiempo,
pues requiere involucrar a todos
los miembros de la organización
en el cambio de prácticas, lo que
es una tarea de gran envergadura.
En ese afán, el primer desafío es
cambiar las prácticas de gestión,
involucrando a todas las jefaturas
de la empresa. La tarea de estos líderes es conducir el análisis de estos grupos de trabajo a través de
preguntas que motiven la acción,
como por ejemplo: ¿qué harán
para mejorar?, ¿qué aprendimos
para que no nos vuelva a ocurrir?,
¿cómo enfrentaremos el desafío?
Estas interrogantes generan
aperturas y dan espacios de confianza y de creación de ideas y
erradican la pregunta típica de los
jefes castigadores: “¿por qué ocurrió?”, la que sólo da lugar a explicaciones y posturas defensivas que
no generan ningún valor.
Por su parte, los trabajadores enfrentarán el gran desafío que implica la gestión del cambio: aceptar y estar dispuestos a modificar
sus prácticas operacionales cuando el equipo concluya que éstas
son las causas de los malos resultados del proceso.
Esto asegura que los nuevos resultados obtenidos perduren en
el tiempo y que el equipo se pueda abocar a resolver otros problemas. Así se logran construir bases
sólidas para emprender el siguiente desafío de mejora de los procesos y se construye una nueva manera de operar.
c
Revisa esta clase y caso completos en
www.eclass.cl/comunidad