1. No category

FORMACIÓN PDCA – QRQC
Aplicando el ciclo PDCA a las
reclamaciones del Cliente
June 2015
Javier Garcia – Verdugo Sanchez
Ingeniero Industrial
Experto en Aseguramiento de la Calidad
LA CALIDAD DE
LAS
RESPUESTAS
A NUESTROS
CLIENTES
ANTE
INCIDENCIAS
DE CALIDAD
CALIDAD DE LAS RESPUESTAS -1Problema:
RANURA POCO PROFUNDA
ENCONTRAR LA CAUSA RAIZ CON 5 Porque PARA LA OCURRENCIA
Potencial Causa Raiz ¿Por qué?
Verif.*
Error muy esporádico en la
Ranura poco profunda. máquina que realiza esta
operación.
¿Por qué?
Verif.
O
No analizamos suficientemente la causa
raiz
¿ CUAL ES LA ACCION ?
¿ COMO ?
QUIEN
Fecha plan.
ACCIONES PARA LA OCURRENCIA
Vigilar mas la máquina
Adiestrando a los operarios especialmente a los
Jefe Fabr.
10/03/2004
del turno de noche.
Las acciones implantadas son ineficaces
porque no atacan la causa raiz.
CALIDAD DE LAS RESPUESTAS -2Problema:
Marca en pieza por caida.
ENCONTRAR LA CAUSA RAIZ CON 5 Porque PARA LA OCURRENCIA
Potencial Causa Raiz ¿Porque?
Verif.*
El espadin de la válvula de
cierre tiene 2,2 mm de
La máquina no cierra
diámetro en lugar de los
con la fuerza necesaria 2,3+-0,02 que debería
tener provocando fugas
OK
¿Porque?
La refrigeración de la
válvula es defectuosa.
Según fabricante ºt de
trabajo 30ºC y medida
la zona tenemos 45
ºC lo que provoca un
desgaste prematuro.
Verif. ¿Porque?
La bomba de
recirculación de
agua tiene un reten
roto lo que hace que
la presión de trabajo
sea insuficiente (5
bares especificado
trabaja a 2 bares)
OK
Verif. ¿Porque?
OK
Verif.
El reten de la
bomba no se
revisa en el plan
de
mantenimiento
preventivo de la
máquina y no se
ha cambiado
desde que se
compró
OK
Profundizamos en el problema hasta
llegar a la causa raiz
¿ CUAL ES LA ACCION ?
¿ COMO ?
QUIEN
Fecha plan.
ACCIONES PARA LA OCURRENCIA
Conseguir presión de trabajo de la bomba
Meter la revisión del reten en la hoja
mantenimiento preventivo de la máquina
Cambiando reten roto
Jefe Fab
Consultar con el fabricante frecuencia y parámetros de control
del retén e inlcuir en listado mantenimiento preventivo
Jefe Mant
instrucción nº xxx/xx-xx
20/03/2004
20/03/2004
Implantamos acciones que erradican la
causa raiz.
CONCEPTO
QRQC – SAN
GEN SUGHI
SanGenShugi
o
«Las 3 Realidades»
San GenShugi o «Las 3 Realidades» : Introducción
Una traducción muy literal de SanGenShugi podría ser: « 3-realidades». Pero para
entender mejor el significado de esta expresión, necesitamos conocer que en Japonés,
 SAN significa «3»
 GEN significa « real » o « actual » y es también el primer caracter de GENJITSU
GEMBA y GEMBUTSU (o « realidad », «sitio actual» y «pieza actual»)
 SHUGI significa « ideología ».
 SANGENSHUGI es sentido común, acercamiento científico a la solución de problemas
y de hecho a cualquier tipo de análisis. Una forma de parafrasear este acercamiento
sería: «Entienda que está pasando realmente (GENJITSU) dirigiéndose al lugar real
(GEMBA) y analizando piezas reales (GEMBUTSU).
Un modo de traducir SANGENSHUGI es «Las 3 Realidades»
GENJITSU – Realidad.
¿Por qué es necesario enfatizar la importancia de la realidad para la dirección de
producción?
Porque una fabrica es también una organización y las personas responsables del diseño,
planificación y procesos están a menudo lejos de la realidad, de cómo las cosas se
hacen realmente. Lo importante de las 3 Realidades es que los Ingenieros, Directores y
Diseñadores deben entender que solamente por haber definido tareas, objetivos o creado
planes esto no significa que las cosas están pasando como ellos habían pensado en la
realidad. A menudo, son los Operarios en la línea, quienes han participado poco o nada
en el desarrollo del sistema de producción, los que mejor conocen la realidad.
GEMBA – En el Sitio Real
Dado que la gente está a menudo lejos de la realidad, se hace importante ir al GEMBA, o
al sitio donde las cosas están ocurriendo para ver cual es la realidad. Es por eso que
cuando una planta decide solucionar o mejorar el funcionamiento a través del KAIZEN (o
Mejora Continua), el taller de trabajo que se realiza normalmente durante una semana es
conocido en Japonés como GEMBA KAIZEN (mejora continua en el puesto de trabajo).
Posibles traducciones para GEMBA en Inglés son: « En la planta », «en la línea de
producción » o « en el puesto de trabajo »
GEMBUTSU – Piezas Reales
Ir al GEMBA no es suficiente. Hay que ir de todas formas al GEMBUTSU, o a las piezas
reales.
Un ejemplo muy común de la importancia dada al GEMBUTSU es el procedimiento para
categorizar productos defectuosos en lugar de achatarrarlos solamente. Por ejemplo, en
operaciones de fundición, los managers pueden asumir que un cierto porcentaje de
defectos de inyección son normales, y que las piezas que no cumplen el estándar son
automáticamente devueltas al horno para ser fundidas de nuevo. Pero categorizándolas y
encontrando sus causas, el proceso de fundición puede ser modificado y mejorado
(KAIZEN). Sin mirar en el GEMBUTSU, la mejora no puede ocurrir.
SOLUCION DE
PROBLEMAS:
EL CICLO PDCA
OBJETIVOS
1.- Cambiar la actitud de los participantes en
relación a la solución de problemas en todas
las áreas (Industrial, Logística, Ingeniería) para
conseguir un pensamiento mas LOGICO.
2.- Presentar y entender el contenido del ciclo
PDCA.
3.- Explicar la herramienta “Factors Tree
Analysis” (FTA).
1 CAMBIAR NUESTRA ACTITUD
Debilidades encontradas
Debilidad 1 “Incumpliento de compromisos de nuestros
proveedores  desconfianza”
Debilidad 2 “Calidad y Servicio no están al nivel
esperado “
Debilidad 3 “Baja reactividad ante problemas“
Debilidad 4 “Falta de estrategia de calidad clara y
definida"
1 CAMBIAR NUESTRA ACTITUD:
Velocidad
Responsabilidad
en Calidad
Pensamiento Lógico
QUICK RESPONSE
QUALITY CONTROL
CAMBIO CULTURAL
PDCA - FTA
1 CAMBIAR NUESTRA ACTITUD:
SAN GEN SHUGI
San significa "3" – Gen significa "real" o "actual" – Shugi significa
"ideologia"
San Gen Shugi
Gen ba: en el lugar real
Ve al sitio real donde los problemas están
ocurriendo,
El tiempo en el que ocurren los problemas,
Hablando con las personas involucradas.
Gen butsu: las piezas reales
Mira las piezas que tienen problemas,
Analízalas comparándolas con las piezas buenas.
1 CAMBIAR NUESTRA ACTITUD:
PIES Y OJOS
¿Cual es la metodología para hacer un QRQC real?
Yo tengo solo 2 metodologías : mis ojos y mis pies.
Esto es todo lo que necesito para ver, juzgar y decidir.
Esta es la base del “SanGenShugi”. . .
(Kazuo Kawashima, Chief Quality Officer at WABCO)
EJERCICIO PRACTICO.
¿Qué pasos darías cuando recibieras una
reclamación de tu cliente, suponiendo que el
cliente no te define un método, sistema o
formato?
2 ENTENDER PDCA
Hay que adaptarlo a la cultura de cada
organización para que sea mas lógico
2.1 QUICK RESPONSE PDCA
Cuando aparece un problema, lo primero que
tenemos que hacer es proteger a nuestro
cliente.
Para hacer esto, nosotros utilizamos el Quick
Response PDCA (la Respuesta Rápida del
PDCA).
2.1 QUICK RESPONSE PDCA:
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
- Para un análisis en profundidad del problema es imprescindible una definición lo más
completa posible del problema de calidad.
- Normalmente, para que exista trazabilidad entre el incidente del Cliente y nuestro
análisis del problema, debemos emplear el número de incidente del Cliente en todos los
documentos que genere nuestro análisis, con independencia del número o código que
demos internamente a este conjunto de documentos.
- La fecha y hora de apertura del informe PDCA marcará la puesta a cero del reloj que
mide la reactividad en las respuestas.
2.1 QUICK RESPONSE PDCA
Fecha de apertura:
Referencia
de Cliente: reclamación
Referencia interna:
Hora:
Código de producto:
Familia:
2.1 PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE
La parte de la descripción del problema
visto por el Cliente. Esta información es
la que facilita el Cliente cuando emite la
reclamación. Es el punto de vista del
Cliente.
La parte de la descripción del problema
visto por el PROVEEDOR. Es nuestro
punto de vista tras un primer análisis.
2.1 5W2H PUNTO DE VISTA DEL
CLIENTE
Para entender perfectamente todos los aspectos del problema debemos
de recabar de nuestro Cliente, en la medida que nos sea posible, la
siguiente información:
¿QUE pasó?
¿Qué es este problema?
¿POR QUÉ es un problema?
¿Cual es la consecuencia para el coche / cliente?
¿CUANDO ocurrió?
¿Cuando se encontró? (fecha, hora, frecuencia)
¿QUIEN lo detectó?
¿Nombre de la persona? (Cliente,Valeo)
¿DONDE fue detectado?
¿Donde fue encontrado? (en planta, en cliente)
¿COMO fue detectado?
¿Como se detectó? (Adjunta medidas si posible)
¿CUANTAS piezas?
¿Cuantas piezas? ¿Cuanto cuesta?
2.1 PUNTO DE VISTA PROVEEDOR
¿Que ve el Cliente en nuestra
pieza?
1. Observe la pieza sin
destruirla.
2. Salve toda la información
antes de modificarla por
analisis posteriores, por ejemplo el contenido de una
memoria.
3. Use herramientas de
diagnostico (Rayox-X, ...) que
no afecten al estado del
producto.
Tan claro como sea posible,
se describe el problema según
lo ve el proveedor.
2.1 PUNTO DE VISTA PROVEEDOR
Para entender totalmente todos los aspectos del problema,
consiga la respuesta a cada una de las siguientes preguntas:
¿QUE problemas vemos en
nuestra pieza?
¿Cuál es el problema desde un punto de vista técnico?
¿Son piezas retrabajadas por
nosotros?
¿Hay marcas de retrabajo en la pieza?
¿CUANDO las piezas fueron
producidas?
¿Cuando fue controlada, y si la trazabilidad lo permite
cuando fue producida en un determinado paso del proceso?
¿QUIEN las fabricó?
De la trazabilidad, encuentre los operarios involucrados.
¿En qué otros clientes se recibe
este producto?
¿Donde tenemos que extender la protección?
¿Estamos detectando el defecto
cuando fabricamos con el proceso
normal?
¿Podemos garantizar que solo enviamos piezas buenas?
¿A pasado este problema
anteriormente en el cliente o en
interno?
¿Cuantas veces, donde?
2.1 GRAFICOS Y CROQUIS
Inserte una foto o
dibujo de la pieza
en cuestión comparando
una pieza OK con otra No OK
Cuantificar los datos para medir el problema.
Datos del Cliente
y datos Internos.
Es fácil ver si tuvimos un incremento del rechazo
interno en la fecha de fabricación de las piezas que han
fallado en el Cliente.
2.1 ACCIONES DE CONTENCION
Contención
La primera prioridad del equipo es contener el
problema para proteger al Cliente.
Muchas veces el primer paso en el proceso de
contención es establecer una operación de
selección de piezas OK y NO OK.
Quick Response (Respuesta rápida al Cliente) en
24 HORAS máximo (Acciones de contención
implementadas).
2.1 ESTRATIFICACION DEL
PROBLEMA: GRAFICOS Y
CONCLUSIONES
Basados en la operación de selección, identificamos el
turno o los turnos de fabricación en los que se produjo
el problema, la línea de montaje, el útil de ensamblado
o montaje, el operario, ….
Turnos afectados.
Periodo afectado (fechas).
Operarios afectados.
Línea de montaje.
¿Es un caso aislado o se ha reiterado a lo largo del
tiempo?.
2.1 ACCIONES DE CONTENCION
ACT
¿CUÁLES SON LAS ACCIONES INMEDIATAS DE CONTENCIÓN ?
ACCIONES INMEDIATAS
5. Defina
el Plan de
Acción
inmediato
QUIEN
1.¿ACCIONES INMEDIATAS EN EL PROVEEDOR ?
Información en el puesto de engaste
AXXX
Información en los puestos de montaje.
BXXX
Inspección 100% de todas las piezas que lleven el BMF1B
ChXXX
Selección 100% de todos los cables engastados antes de montaje.
BXXX
Auditoría diaria de los chequeos de lanzamiento serie.
AXXX
FECHA
27/06/03
28/06/03
28/06/03
28/06/03
28/06/03
DONDE
APU
APU
APU
APU
APU
engaste
1
1
1
corte
Determine qué acciones inmediatas bajo su responsabilidad se tienen que llevar a
cabo para asegurar los suministros, incluyendo donde se van a realizar las
acciones, la fecha en la que se van a realizar y quien es responsable de que se
realice.
2.¿ACCIONES INMEDIATAS EN LÍNEA VALEO?
QUIEN
FECHA
DONDE
Determine qué acciones inmediatas se deben llevar a cabo en la línea del Cliente,
incluyendo donde se van a realizar, la fecha y quien es responsable de que se
realicen.
Dtor.Planta
TIEMPO LÍMITE : 24 Hrs
Dtor.Prod. Dtor. Calidad
Fecha
2.1 ACCIONES DE CONTENCION
En las instalaciones del proveedor:
Bloqueo del stock de la referencia o código de pieza / producto donde se ha
detectado el problema de calidad (almacén de producto terminado +
almacenes de productos en curso de fabricación) y revisión / selección 100
% de todo el stock de esta pieza / producto.
Preparar instrucción / procedimiento documentado de revisión / selección
100 % con criterios precisos y medios de medida / verificación a emplear,
incluyendo siempre que sea posible ayudas visuales y muestras de piezas
O.K. y piezas NO O.K.
Determinar el personal que realizará la revisión 100%. Instruirles en la
instrucción / procedimiento de revisión / selección 100%.
Acondicionar un área / sección con acceso restringido para realizar la
revisión / selección 100%.
Establecer sistema de identificación de las piezas No Revisadas y de las
piezas que han sido Revisadas. Identificación de lotes / cajas /
contenedores / palets donde se depositan las piezas una vez revisadas.
Identificación individual de cada pieza o producto revisado.
2.1 ACCIONES DE CONTENCION
En las instalaciones del proveedor (continuación):
Comunicar el defecto y las consecuencias de la reclamación del Cliente a los
operadores de la línea de fabricación donde se ha generado el problema.
Revisión 100% de la pieza / producto afectado hasta la introducción de acciones
correctivas eficaces.
Programar las entregas a Cliente de piezas O.K. para que no quede interrumpido
el suministro a sus líneas de montaje.
Verificar si otras referencias / productos / líneas de fabricación pudieran estar
afectados por el mismo problema.
Determinar si el producto no conforme que se detecte como consecuencia de la
selección 100% puede ser reprocesado. Preparar instrucción / procedimiento
documentado del proceso de retrabajo con criterios precisos y medios de
medida / verificación a emplear para la verificación del producto una vez
retrabajado, incluyendo siempre que sea posible ayudas visuales.
2.1 ACCIONES DE CONTENCION
En las instalaciones del Cliente:
Determinar si existe producto afectado en tránsito (de camino hacia
las instalaciones del Cliente) y emprender acciones inmediatas para la
devolución del material afectado con el fin de revisar / seleccionar 100%.
Gestionar con el Cliente la revisión 100% del stock de producto afectado que
se encuentra en sus almacenes y / o líneas de fabricación / montaje. Puede
acordarse la revisión 100 % in situ en sus instalaciones si existe riesgo
inminente de paralizar sus líneas de fabricación o puede retirarse el material
de sus almacenes para ser inspeccionado 100 % en nuestras instalaciones.
Deberá comunicarse al Cliente lo antes posible la fecha en que le será
proporcionado producto conforme y el modo en que irá identificado.
Normalmente, el Cliente debería ser también informado del método a utilizar
para la selección 100% y si va a procederse a realizar un retrabajo sobre el
producto NO O. K. con el fin de garantizar su cumplimiento con los requisitos
del producto. En la industria de automoción cualquier retrabajo que se efectúe
sobre producto no conforme debe estar autorizado por el Cliente.
2.2 ANALISIS PDCA
Las acciones de contención representan la
respuesta inmediata al problema de Calidad y
al Cliente. Es el primer paso del PDCA.
El segundo paso es entender la causa raíz de
problema y solucionarlo. Para ello tenemos el
Análisis PDCA.
2.2 ANALISIS PDCA: PLANIFICACION
Necesitamos definir qué se debe hacer. Esto es, establecer un plan de
Accion para organizar la resolución del problema dentro del
Grupo de Resolución de Problemas (GRP)
PLANIFICAR LA RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA
¿QUE?
Confirmar LA situación actual (Quick Response PDCA)
Hacer el Factor Tree Analisys para la Ocurrencia
Hacer el Factor Tree Analisys para la No Detección
Confirmar la causa raiz utilizando los 5 Por qué
¿Quién?
Ch
Axxx
Axxx
Axxx
¿Cuándo?
30/06/03
01/07/03
01/07/03
02/07/03
Implementar el Plan de Acción
Ch
05/07/03
Confirmar la eficacia del Plan de Acción
Estandarizar y Generalizar las soluciones
Ch
Ch
09/07/03
10/07/03
Para cada una de las categorías
definidas, introduzca cuando se va
a realizar la acción y quién será
responsable de asegurar que la
acción se realizará. Hay que
establecer un objetivo de X días
para tener el plan de acción e Y
días para cerrar el problema.
2.2 ANALYSIS PDCA: OBJETIVO
El Objetivo es
Cero recurrencias en
el Cliente
2.2 ANALYSIS PDCA: OBJETIVO
Después de contener el
problema con las acciones
inmediatas, tenemos que
identificar la causa raíz.
2.2 FTA: LOS CROQUIS AYUDAN A
ENCONTRAR LOS FACTORES
Ejemplo
•Nivel 1: ¿Por qué el engastado está fuera de
especifiación?
Nivel 2: ¿Por qué el operario no utiliza las
muestras normales para ajustar la máquina?
¡Los factores son totalmente diferentes !
2.2 FTA: FORMATO
Factor Tree Analysis para el problema :
FACTOR
PUNTO DE CONTROL
NORMA / ESPECIFICACION
PIEZAS OK
JUICO
PIEZAS NOK
Norma
OK
OCURRENCIA
Cumple
Norma
Link
directo
MATERIAL
METODO
METODO
HOMBRE
MAQUINA
MAQUINA
Focalizar el analisis y el plan de acción en las causas ciertas. Una buena manera de analizar la causa verdadera es comenzar un nuevo FTA para identificar que factores están involucrados en un nuevo nivel de Por
Los factores se pueden
estructurar utilizando las
4 M´s : Material, Método,
Hombre (Man) y
Máquina.
2.2 FTA: 4M
Material:
Factores relacionados con el material o con los
componentes utilizados para la fabricación de la pieza
defectuosa.
Método:
Factores relacionados con el proceso y la forma en la que
el producto es fabricado y enviado. Puede incluir también
las condiciones del proceso. En este sentido, “Método”
puede
incluir
Medioambiente
y
Mediciones.
Si
es
realmente necesario, una 5ª o 6ª “M” puede ser añadida
por separado.
Hombre:
Factores relacionados con la habilidad humana de hacer
correctamente el trabajo : Entrenamiento, condiciones de
comunicación, etc.
Maquina:
Factores relacionados con las capacidades de máquina,
Poka Yoke y software.
2.2 FTA: FACTORES
Factores
Basados en la experiencia y en la observación, define los factores mas obvios
que pueden generar potencialmente el problema. Pregunte a los operarios y
expertos.
Para asuntos físicos, dibuje el problema. Esto le ayudará a identificar los
factores relevantes.
Para asuntos administrativos (ex. Productos enviados a una planta
equivocada), los factores son los pasos relativos del proceso. Así puede
hacer un diagrama de flujo para utilizar factores físicos.
Si no encuentra anomalías, use el Plan de Control, FMEA de Producto /
Proceso para profundizar añadiendo factores menos obvios.
2.2 FTA: PUNTOS DE CONTROL
Donde y como el factor es medido o verificado
Ir al punto de control nos permite encontrar rápidamente valores de norma y
la historia o trazabilidad del factor. También es el lugar donde existe un
método de medida para el factor.
En el caso de que no exista un punto de control, indica el método a utilizar
para medir el factor.
El punto de control puede ser en el proveedor, en inspección de recepción, en
el control de proceso o en control final. Puede ser un ensayo 100 %, o
realizado en las muestras iniciales y después periódicamente.
Cuando una característica es critica, debe ser verificada en distintos puntos
durante el proceso.
2.2 FTA: NORMAS
¿Cual es la norma aplicable?
Responde con valores específicos cuando el factor es medible. No escribas
solamente la referencia del dibujo excepto si la norma es un conjunto de
medibles. En este caso, adjunta el dibujo subrayando las características
medidas.
Comprueba si la norma es clara y está actualizada (último nivel).
2.2 FTA: PIEZAS OK / NOK
Análisis de Piezas O.K. / NO O. K.
Nos permite la comparación de la realidad frente la norma y piezas buenas
frente a piezas malas.
Los datos reales vienen directamente de las medidas de las piezas / procesos
MALAS y de las piezas / procesos BUENAS.
CUALQUIER MOMENTO ES POSIBLE, ORGANIZA MEDIDAS CUANDO
TODAVIA TENEMOS EL PROBLEMA.
Ejemplo:
Envía a una persona a realizar una medida en la planta del Cliente.
Da una instrucción al operador para que anote la presión de aire la
siguiente vez que ocurra el defecto.
2.2 FTA: JUDGEMENT
Norma OK:
• ¿está la norma en su último nivel?
• ¿Es clara la norma ?
• ¿No hay contradicción entre las
normas de 2 factores?
Cumple Norma:
¿Piezas OK / NOK cumplen
norma?
Juicio puede ser :
O:
OK
X:
No OK
D:
Duda
Link Directo : Esta columna se usa para
registrar si el factor es la causa real
del problema.
El juicio puede ser :
O:
Problema no reproducible
X:
Problema reproducible
D:
Duda (tendremos que aclararlo)
Ejemplo: combinación de varios
factores.
Comentarios
Estos son las
conclusiones que pueden
deducirse de la
Observación de los Datos
Reales frente a la
Norma.
También se indica como
se ha reproducido el
problema.
2.2 FTA: COMO REPRODUCIR
¿Como reproducir?
Pregunte al operario como fabricar piezas defectuosas con el mismo
problema que las « piezas malas ».
Observe el proceso para tener hechos cuando aparece un problema similar.
(filmación de video, registro, etc.).
Cambiar componentes muestra que el problema sigue uno de ellos (técnica
Shainin: búsqueda de componente).
Piezas fabricadas con las mismas características que las « malas »
muestran el mismo fallo (técnica Shainin : búsqueda de parámetros).
Piezas fabricadas con una desviación de parámetros del proceso afectado
ligeramente desviada muestra un fallo similar.
2.2
FTA: NO DETECTION
Selecciona
factores según los
pasos del proceso
¿Por qué el
problema no se
detectó?
Si hay una « X » en la columna Link Directo,
Tenemos que buscar la causa raíz
utilizando los 5 por qué
2.2 FTA: LINK CON LOS 5 POR QUÉ
En este punto, queremos determinar
Porqué ocurrió el problema.
Para cada link directo en el Factor Tree Analysis que sea
valorado con una “X”,
pregunta 5 veces Por Qué y verifica cada acción hasta
que encuentres la causa raíz – debes estar seguro de
¡verificar con DATOS!
Si lo necesitas, haz un FTA
adicional cuando cambies de Por qué
2.2
ANALISIS PDCA: SOLUCIONES
Una vez hemos
encontrado que la
causa raíz ha sido
encontrada y verificada
tenemos que comenzar
ahora a buscar las
soluciones.
2.2
ANALISIS PDCA:
PENSAMIENTO LOGICO
En este punto, es clave ser capaces de
resumir el problema sin “blah-blah»:
El problema es xxx.
La principal causa raíz es … Esto se demuestra por …
La acción correctora es …
La principal causa por la cual el problema no ha sido
detectado es … Esto se demuestra por … La acción
correctora es …
¡Prueba tu conclusión explicando por qué el
problema no ocurrió antes!
2.2
ANALISIS PDCA:
PENSAMIENTO LOGICO
El hilo está suelto del terminal
- debido a que el engastado era insuficiente para sujetar realmente al hilo
(4,64 de altura en lugar de 3,60 en la zona de camisa).
- Porque el engastado fue realizado con el mini aplicador X en lugar del Y
(los registros muestran que el X fue usado antes que Y el 10-06; y
reproduce piezas con el mismo defecto).
- Porque el cambio de utillaje no está especificado en la orden de trabajo
(la orden de trabajo está optimizada para un grupo de referencias para
ser realizadas con la misma herramienta reduciendo el tiempo de
cambios) pero debe ser deducido por el operario (este fallo ocurre 1 vez
de cada 20 cambios según observación del 1 de Julio).
La acción correctiva es remarcar los cambios de herramienta en la orden
de trabajo.
Los resultados muestran que no se han producido errores en la
observación realizada en 50 cambios cuando previamente se podía
observar un 5 %.
2.2
ANALISIS PDCA:
IMPLEMENTACION
Ahora que las soluciones
han sido determinadas, es
importante que sigamos los
pasos para completarlas.
2.2
ANALYSIS PDCA:
IMPLEMENTACION
Para cada causa raíz validada, determine que acciones hay que realizar
para prevenir la recurrencia, cómo se deben llevar a cabo, quién es
responsable de realizarlas y cual es la fecha prevista y la fecha real para
la ejecución de cada.
Se debe construir en un plazo de
5 días
2.2
ANALISIS PDCA:
VERIFICACION
Inmediatamente después de
la introducción de las acciones
definidas en el Análisis PDCA,
verifiquemos
que
nuestras
acciones son las adecuadas y
que la documentación está
modificada.
2.2
ANALISIS PDCA:
VERIFICACION
Visualice la eficacia de
las principales acciones
frente a los objetivos.
Esta medida se debe
hacer en un punto de
control interno.
Para medir los
resultados de
nuestras
acciones, usamos
el checklist de la
reunión QRQC.
Una persona de
calidad debe
verificar todos
los puntos
indicados, en
todos los puntos.
2.2
ANALISIS PDCA: A DEL PDCA
2.2
ANALYSIS PDCA: LA
ESTANDARIZACION
Modifique / actualice sus
procedimientos y normas
para reflejar las acciones
que han sido tomadas.
2.2
ANALISIS PDCA:
DESPLIEGUELO EN OTRAS LINEAS
Generalice las contramedidas:
A líneas similares de fabricación.
A otras plantas de la empresa.
A otros clientes.
2.2
ANALISIS PDCA: CIERRE
Cuando las acciones para
corregir los problemas se
han
realizado,
los
procesos de control han
sido actualizados y el todo
el personal involucrado ha
sido entrenado, debemos
realizar el proceso de
cierre del PDCA.
2.2
ANALISIS PDCA: 1 MES DE
VERIFICACIÓN
Registre la fecha de
Cierre del problema.
Indique quien está emitiendo
el PDCA; a quien se le distribuye
el informe, teléfono y e-mail;
firma del emisor y también la lista
de cualquier documento relativo
a este incidente.
2.2
ANALISIS PDCA: 1 MES DE
VERIFICACIÓN REGISTRO
Introduzca los datos que muestren
que el seguimiento se ha realizado
después de 1 mes.
Dtor. Planta, Jefe Fabricación,
Director Calidad y el Director
Técnico deben firmar el cierre.
Indique aquí las acciones
que se van a tomar en el caso
de que las acciones no hayan
resultado como se
esperaban.
2.2
ANALISIS PDCA:
VERIFICACIÓN PERMANENTE
¡Es buena práctica en una buena solución de
problemas no asumir el éxito total con los primeros
resultados!
Se debe continuar antes del cierre completo de un
problema medir la eficacia de las acciones.
No debe haber deterioro de las medidas y, si son
estables, entonces puede estar seguro de que todas
las variables y variaciones han sido tenidas en cuenta.
2.2
ANALISIS PDCA: RECONZCA
Tiene que estar seguro
de que todo el mundo
conoce lo que se ha
hecho
y
no
olvide
reconocer al equipo el
éxito en la resolución del
problema.
3.2 RECOMENDACIONES
¡Recuerde, San Gen Shugi es la
base!
¡Hable con datos!
Haga la respuesta rápida y
después un análisis profundo
de los problemas de Calidad!
¡Piense lógicamente!
¡Siga sin condiciones la
metodología PDCA!
CONCLUSION
1.- Quick response PDCA - Analysis
PDCA.
2.- Factor Tree Analysis.
3.- Based on 3 Gen Shugi Activity.
¿Lo vas a usar?
FIN
Escrito por Javier Garcia – Verdugo Sanchez
Industrial Engineer | Quality Management Systems |
Quality Auditor | H&S | Continuous Improvement |
FMEA Developer
:
https://www.linkedin.com/in/jgarciaverdugo
https://javiergarciaverdugosanchez.wordpress.com/
http://jgarcia-verdugo.moonfruit.com/