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NEWSLETTER JULIO 2015
ROMPIENDO MOLDES
“La gestión a la altura de los ojos”
Jørgen Vig Knudstorp, CEO de Lego
Desde 1978 hasta 1993, la empresa, fundada en 1932 por Ole Kirk Christiansen, dobló su
tamaño cada cinco años. A principios de la década de 1990, las ventas superaban con
creces los mil millones de dólares… y entonces todo empezó a ir mal. La empresa empezó
a pensar demasiado en grande, a ramificarse en áreas desconocidas, como el
entretenimiento, la ropa y los relojes. Empezó a producir videojuegos, DVD y programas
de televisión. En 2003, tras seis años de reducción de ventas, Lego tenía una deuda de
más de 700 millones de dólares.
“Nos estábamos saliendo del camino marcado y nos
“¿Por qué existe el Grupo
dimos cuenta de que disponer de una marca fuerte no
Lego?”. Esta simple
es suficiente”, dijo Jørn Lykke Strange, vicepresidente
pregunta dio inicio al
de Lego para la zona norte y Benelux, al recordar esos
período de reflexión que
días aciagos. Según él, la valiosa lección aprendida fue
iba a reavivar a Lego.
que «el hecho de ser bueno creando y vendiendo
juegos de construcción no te convierte en el mejor productor de películas. Esto lo
aprendimos durante aquellos años difíciles».
Al final, la familia fundadora volvió a agruparse y decidió apoyar al negocio familiar.
Inyectaron más de 100 millones de dólares de su propio bolsillo en Lego y designaron a
Jørgen Vig Knudstorp, antiguo consultor de dirección de McKinsey, para que volviera a
llevar a la empresa por el buen camino. El nuevo CEO decretó que la empresa se había
«vuelto arrogante» y que había dejado de escuchar a sus clientes.
“¿Por qué existe el Grupo Lego?”. Esta simple pregunta dio inicio al período de reflexión
que iba a reavivar a Lego. “Al final dimos con la respuesta: para ofrecer nuestros
productos básicos, cuyo diseño único ayuda a que los niños aprendan a resolver problemas
de forma sistemática y creativa, una habilidad esencial para el siglo XXI. También
decidimos que no queríamos competir por ser los más grandes, sino por ser los mejores”,
explicó el nuevo CEO.
Este nuevo camino, propuesto por Vig Knudstorp, llevó a la aplicación de una estrategia de
excelencia y de diferenciación de nicho de mercado. Tras reestructurar la cadena de
suministros, la empresa consiguió volver a los beneficios y ese mismo año ganó 25
millones de dólares. Pero también fue necesario reducir la estructura y relajar el estilo de
gestión vertical. “La empresa necesitaba gestores con poderes. Por ejemplo, dejé de
participar en las reuniones semanales donde se tomaban decisiones acerca de la gestión
de ventas y de la asignación de capacidad y dejé las decisiones en manos del rango más
bajo posible”, explicó Vig Knudstorp en Harvard Business Review.
Esta estrategia demostró ser acertada, ya que permitió al CEO conseguir algo básico en la
gestión de las personas: ser accesible. “En danés tenemos una expresión que se traduce
literalmente como ‘gestionar a la altura de los ojos’, pero que significa ser capaz de hablar
con gente de la fábrica, con ingenieros, con comerciales… Sentirse cómodo con todo el
mundo.”
NEWSLETTER JULIO 2015
Mientras otras empresas deben competir constantemente para inventar un juguete nuevo
y sacarlo al mercado, Lego tiene una ventaja competitiva increíble: la gente ya sabe qué
compra en Lego. Knudstorp utilizó esta ventaja para reformar la empresa y la hizo más
cercana al consumidor. Pero su ambición iba mucho más lejos. En 2009, Lego estaba en
tercera posición. Tenía un fuerte crecimiento en todo el mundo, pero su nuevo CEO lo
tenía muy claro. “Necesitábamos seguir aumentando el volumen de ventas y cambiar otra
vez el estilo de gestión, porque la dirección de la empresa se había vuelto bastante reacia
al riesgo al centrarse en la supervivencia; ahora necesitamos dejarnos guiar por las
oportunidades, y eso requiere asumir unos mayores riesgos controlados.”
Pese a ser accesible, nunca cayó en la trampa de la microgestión. Puso a la gente
adecuada en los lugares adecuados y, sobre todo, reinventó la visión de la empresa. Entre
otras grandes cualidades, demostró ser paciente al tratar las tensiones y la presión.
Arropado por la familia Christiansen, se propuso planear la recuperación. Los despidos y
los traslados formaban parte de la solución, pero el esfuerzo principal se basó en volver a
los valores originarios sobre los que se fundó Lego.