Tesis Final - Repositorio UG
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL TESIS DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE PSICOLOGA INDUSTRIAL TEMA: ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA TIA S.A. AUTORA: KATHERINE BETSABETH LECARO VARGAS TUTOR: PS. GINA TORO 2013 - 2014 DECLARACIÓN DE AUTORÍA Declaro que soy autora de este trabajo de titulación: Estudio del clima laboral en el área administrativa de la empresa TIA S.A., y que autorizo a la Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime conveniente. _______________________________ Katherine Lecaro Vargas ii AGRADECIMIENTO A Dios, por darme la fortaleza para cumplir uno de mis más grandes sueños A mis padres por la confianza y el apoyo incondicional brindado A mi Tutora Ps. Gina Toro, por la guía y paciencia recibida a lo largo de este proyecto iii DEDICATORIA A mis padres y hermano por ser el pilar fundamental en mi vida A mi segunda mamá, Carmita, por ser parte de este crecimiento A mi Danny bello, por el amor y compañía que día a día me ofrece iv ÍNDICE GENERAL Pág. PORTADA………………………………………………………………………….….…i DECLARACIÓN DE AUTORÍA…………………………………………………………ii AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………….iii DEDICATORIA……………………………………………………………………….…..iv ÍNDICE GENERAL………………………………………………………………………..v ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………………………vii ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………….…xii INDICE DE ANEXOS……………………………………………………………….….xvii RESUMEN……………………………………………………………………….…..….xix INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………..…..1 1. MARCO TEORICO…………………………………………………………….…..….4 1.1 Antecedentes…………………………………………………………..…….…….....4 1.2.1 Aspectos Historicos del clima laboral…………………………………………………………………………….………..5 1.2.2 Definicion del clima laboral………………………………….……….…………...5 1.2.3 La estructura del clima - García García, I. y Sánchez ……………………………………………………………………………………….……..6 1.2.4 Efectos del Clima Laboral…………… ………………………………………..….8 1.2.5 Teoría Clima Laboral de Rensis Likert (1965)…………………………..………9 1.2.6Teoría X” y “Y” del Comportamiento Organizacional - Douglas Mc Gregor………………………………………………………………………………........10 1.2.7 Teoría “Z” de William Ouchi…………………………………………….…….....12 1.2.8 Teoría de Satisfacción Laboral por Frederick Herzberg (1959)………...…...13 2. Marco Metodologico……………………………………………………………...…………....14 2.1 Plantamiento…………………………………………………………………….…..14 2.2 Justificacion………………………………………………………………………....14 2.3 Objetivos…………………………………………………………….…………….…15 2.4 Premisos ………………………………...……..……………………………….…..15 v 2.5 Tipo de Investigacion………………………....……………………………….…...16 2.6 Variables………………………………………..……………………….…………..17 2.7 Procedimientos y Tecnicas…………………………………………………...…...17 2.8Poblacion y Muestra………………………………………………………….…..…22 3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS…………………….23 3.1 Encuesta………………………………………………….…………………….……24 3.2Cuestionario Inventario psicologico de clima organizacional…………………...50 3.3 Test de Medicion…………………………………………...…………………........82 3.4Entrevista – Deteccion del Clima Laboral…………………..……………..……...97 3.5 Focus Group………………………...………………………………………..……103 3.6Análisis e Interpretacion……………..…………………………..……………….105 CONCLUSIONES…………………………..………………………………………….107 RECOMENDACIONES…………………….…………………………………………108 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………..…………………………………….…109 BIBLIOGRAFÍA……………………………….…………………………………….…110 vi ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1………………………………………………...………………………………..24 Gráfico 2……………………………………………………………...…………………..25 Gráfico 3…………………………………………………………………………...……..25 Gráfico 4…………………………………………………………………………...……..26 Gráfico 5…………………………………………………………………………...……..27 Gráfico 6…………………………………………………………………………...……..28 Gráfico 7…………………………………………………………………………...……..28 Gráfico 8…………………………………………………………………………...……..29 Gráfico 9…………………………………………………………………………...……..30 Gráfico 10…………………………………………………………………………...……30 Gráfico 11…………………………………………………………………………...……31 Gráfico 12…………………………………………………………………………...……32 Gráfico 13…………………………………………………………………………...……32 Gráfico 14…………………………………………………………………………...……33 Gráfico 15…………………………………………………………………………...……34 Gráfico 16…………………………………………………………………………...……34 Gráfico 17…………………………………………………………………………...……35 Gráfico 18…………………………………………………………………………...……36 Gráfico 19…………………………………………………………………………...……36 Gráfico 20…………………………………………………………………………...……37 Gráfico 21…………………………………………………………………………...……37 Gráfico 22…………………………………………………………………………...……38 Gráfico 23…………………………………………………………………………...……39 Gráfico 24…………………………………………………………………………...……39 Gráfico 25…………………………………………………………………………...……40 Gráfico 26…………………………………………………………………………...……41 Gráfico 27…………………………………………………………………………...……41 Gráfico 28…………………………………………………………………………...……42 vii Gráfico 29…………………………………………………………………………...……42 Gráfico 30…………………………………………………………………………...……43 Gráfico 31…………………………………………………………………………...……44 Gráfico 32…………………………………………………………………………...……44 Gráfico 33…………………………………………………………………………...……45 Gráfico 34…………………………………………………………………………...……46 Gráfico 35…………………………………………………………………………...……46 Gráfico 36…………………………………………………………………………...……47 Gráfico 37…………………………………………………………………………...……48 Gráfico 38…………………………………………………………………………...……48 Gráfico 39…………………………………………………………………………...……49 Gráfico 40…………………………………………………………………………...……50 Gráfico 41…………………………………………………………………………...……51 Gráfico 42…………………………………………………………………………...……52 Gráfico 43…………………………………………………………………………...……52 Gráfico 44…………………………………………………………………………...……53 Gráfico 45…………………………………………………………………………...……54 Gráfico 46…………………………………………………………………………...…...54 Gráfico 47…………………………………………………………………………...…...55 Gráfico 48…………………………………………………………………………...…...56 Gráfico 49…………………………………………………………………………...…...56 Gráfico 50…………………………………………………………………………...…...57 Gráfico 51…………………………………………………………………………...…...58 Gráfico 52…………………………………………………………………………...…...58 Gráfico 53…………………………………………………………………………...…...59 Gráfico 54…………………………………………………………………………...…...60 Gráfico 55…………………………………………………………………………...…...60 Gráfico 56…………………………………………………………………………...…...61 Gráfico 57…………………………………………………………………………...…...62 viii Gráfico 58…………………………………………………………………………...…...62 Gráfico 59…………………………………………………………………………...…...63 Gráfico 60…………………………………………………………………………...…...64 Gráfico 61…………………………………………………………………………...…...64 Gráfico 62…………………………………………………………………………...…...65 Gráfico 63…………………………………………………………………………...…...66 Gráfico 64…………………………………………………………………………...…...66 Gráfico 65…………………………………………………………………………...…...67 Gráfico 66…………………………………………………………………………...…...68 Gráfico 67…………………………………………………………………………...…...68 Gráfico 68…………………………………………………………………………...…...69 Gráfico 69…………………………………………………………………………...…...70 Gráfico 70…………………………………………………………………………...…...71 Gráfico 71…………………………………………………………………………...…...71 Gráfico 72…………………………………………………………………………...…...72 Gráfico 73…………………………………………………………………………...…...72 Gráfico 74…………………………………………………………………………...…...73 Gráfico 75…………………………………………………………………………...…...74 Gráfico 76…………………………………………………………………………...…...74 Gráfico 77…………………………………………………………………………...…...75 Gráfico 78…………………………………………………………………………...…...76 Gráfico 79…………………………………………………………………………...…...76 Gráfico 80…………………………………………………………………………...…...77 Gráfico 81…………………………………………………………………………...…...78 Gráfico 82…………………………………………………………………………...…...78 Gráfico 83…………………………………………………………………………...…...79 Gráfico 84…………………………………………………………………………...…...80 Gráfico 85…………………………………………………………………………...…...80 Gráfico 86…………………………………………………………………………...…...81 ix Gráfico 87…………………………………………………………………………...…...82 Gráfico 88…………………………………………………………………………...…...83 Gráfico 89…………………………………………………………………………...…...83 Gráfico 90…………………………………………………………………………...…...84 Gráfico 91…………………………………………………………………………...…...84 Gráfico 92…………………………………………………………………………...…...85 Gráfico 93…………………………………………………………………………...…...85 Gráfico 94…………………………………………………………………………...…...86 Gráfico 95…………………………………………………………………………...…...86 Gráfico 96…………………………………………………………………………...…...87 Gráfico 97…………………………………………………………………………...…...87 Gráfico 98…………………………………………………………………………...…...88 Gráfico 99…………………………………………………………………………...…...88 Gráfico 100…………………………………………………………………………...….89 Gráfico 101…………………………………………………………………………...….89 Gráfico 102…………………………………………………………………………...….90 Gráfico 103…………………………………………………………………………...….90 Gráfico 104…………………………………………………………………………...….91 Gráfico 105…………………………………………………………………………...….91 Gráfico 106…………………………………………………………………………...….92 Gráfico 107…………………………………………………………………………...….92 Gráfico 108…………………………………………………………………………...….93 Gráfico 109…………………………………………………………………………...….93 Gráfico 110…………………………………………………………………………...….94 Gráfico 111…………………………………………………………………………...….94 Gráfico 112…………………………………………………………………………...….95 Gráfico 113…………………………………………………………………………...….95 Gráfico 114…………………………………………………………………………...….96 Gráfico 115…………………………………………………………………………...….96 x Gráfico 116……………………………………………………………………………….97 xi INDICE DE TABLAS Tabla 1………………………………………………………………………………...….17 Tabla 2………………………………………………………………………………...….24 Tabla 3………………………………………………………………………………...….25 Tabla 4………………………………………………………………………………...….25 Tabla 5………………………………………………………………………………...….26 Tabla 6………………………………………………………………………………...….27 Tabla 7………………………………………………………………………………...….27 Tabla 8………………………………………………………………………………...….28 Tabla 9………………………………………………………………………………...….29 Tabla 10……………………………………………………………………………….....29 Tabla 11……………………………………………………………………………….....30 Tabla 12……………………………………………………………………………….....31 Tabla 13……………………………………………………………………………….....31 Tabla 14……………………………………………………………………………….....32 Tabla 15……………………………………………………………………………….....33 Tabla 16……………………………………………………………………………….....33 Tabla 17……………………………………………………………………………….....34 Tabla 18……………………………………………………………………………….....35 Tabla 19……………………………………………………………………………….....35 Tabla 20……………………………………………………………………………….....36 Tabla 21……………………………………………………………………………….....37 Tabla 22……………………………………………………………………………….....37 Tabla 23……………………………………………………………………………….....38 Tabla 24……………………………………………………………………………….....38 Tabla 25……………………………………………………………………………….....39 Tabla 26……………………………………………………………………………….....40 Tabla 27……………………………………………………………………………….....40 Tabla 28……………………………………………………………………………….....41 xii Tabla 29……………………………………………………………………………….....42 Tabla 30……………………………………………………………………………….....43 Tabla 31……………………………………………………………………………….....43 Tabla 32……………………………………………………………………………….....43 Tabla 33……………………………………………………………………………….....44 Tabla 34……………………………………………………………………………….....45 Tabla 35……………………………………………………………………………….....45 Tabla 36……………………………………………………………………………….....46 Tabla 37……………………………………………………………………………….....47 Tabla 38……………………………………………………………………………….....47 Tabla 39……………………………………………………………………………….....48 Tabla 40……………………………………………………………………………….....49 Tabla 41……………………………………………………………………………….....49 Tabla 42……………………………………………………………………………….....51 Tabla 43……………………………………………………………………………….....51 Tabla 44……………………………………………………………………………….....52 Tabla 45……………………………………………………………………………….....53 Tabla 46……………………………………………………………………………….....53 Tabla 47……………………………………………………………………………….....54 Tabla 48……………………………………………………………………………….....55 Tabla 49……………………………………………………………………………….....55 Tabla 50……………………………………………………………………………….....56 Tabla 51……………………………………………………………………………….....57 Tabla 52……………………………………………………………………………….....57 Tabla 53……………………………………………………………………………….....58 Tabla 54……………………………………………………………………………….....59 Tabla 55……………………………………………………………………………….....55 Tabla 56……………………………………………………………………………….....60 Tabla 57……………………………………………………………………………….....61 xiii Tabla 58……………………………………………………………………………….....61 Tabla 59……………………………………………………………………………….....62 Tabla 60……………………………………………………………………………….....63 Tabla 61……………………………………………………………………………….....63 Tabla 62……………………………………………………………………………….....64 Tabla 63……………………………………………………………………………….....65 Tabla 64……………………………………………………………………………….....65 Tabla 65……………………………………………………………………………….....66 Tabla 66……………………………………………………………………………….....67 Tabla 67……………………………………………………………………………….....67 Tabla 68……………………………………………………………………………….....68 Tabla 69……………………………………………………………………………….....69 Tabla 70……………………………………………………………………………….....69 Tabla 71……………………………………………………………………………….....70 Tabla 72……………………………………………………………………………….....71 Tabla 73……………………………………………………………………………….....71 Tabla 74…………………………………………………………………………………..72 Tabla 75……………………………………………………………………………….....73 Tabla 76……………………………………………………………………………….....73 Tabla 77……………………………………………………………………………….....74 Tabla 78……………………………………………………………………………….....75 Tabla 79……………………………………………………………………………….....75 Tabla 80……………………………………………………………………………….....76 Tabla 81……………………………………………………………………………….....77 Tabla 82……………………………………………………………………………….....77 Tabla 83……………………………………………………………………………….....78 Tabla 84……………………………………………………………………………….....79 Tabla 85……………………………………………………………………………….....79 Tabla 86……………………………………………………………………………….....80 xiv Tabla 87……………………………………………………………………………….....81 Tabla 88……………………………………………………………………………….....81 Tabla 89……………………………………………………………………………….....83 Tabla 90……………………………………………………………………………….....83 Tabla 91……………………………………………………………………………….....84 Tabla 92……………………………………………………………………………….....84 Tabla 93……………………………………………………………………………….....85 Tabla 94……………………………………………………………………………….....85 Tabla 95……………………………………………………………………………….....86 Tabla 96……………………………………………………………………………….....86 Tabla 97……………………………………………………………………………….....87 Tabla 98……………………………………………………………………………….....87 Tabla 99……………………………………………………………………………….....88 Tabla 100………………………………………………………………………………...88 Tabla 101………………………………………………………………………………...89 Tabla 102………………………………………………………………………………...89 Tabla 103………………………………………………………………………………...90 Tabla 104………………………………………………………………………………...90 Tabla 105………………………………………………………………………………...91 Tabla 106………………………………………………………………………………...91 Tabla 107………………………………………………………………………………...92 Tabla 108………………………………………………………………………………...92 Tabla 109………………………………………………………………………………...93 Tabla 110………………………………………………………………………………...93 Tabla 111………………………………………………………………………………...94 Tabla 112………………………………………………………………………………...94 Tabla 113………………………………………………………………………………...95 Tabla 114………………………………………………………………………………...95 Tabla 115………………………………………………………………………………...96 xv Tabla 116………………………………………………………………………………...96 Tabla 117………………………………………………………………………………...97 xvi ANEXO Anexo 1………………………………………………………………………………...111 Anexo 2………………………………………………………………………………...115 Anexo 3………………………………………………………………………………...116 Anexo 4………………………………………………………………………………...117 xvii RESUMEN En el presente trabajo se estudió uno de los elementos que determina la estabilidad y rendimiento del talento humano en la organización como es el clima laboral, pues si entendemos a su puesto de trabajo como un contexto de desarrollo, es necesario realizar gestiones que permitan conformar un entorno en el cual puedan identificarse con la empresa, otorgándoles factores fundamentales que permitan su crecimiento y desarrollo, como son autonomía, trabajo en equipo, canales comunicacionales no rígidos, apertura al cambio, etc. logrando con ello mantener a los colaboradores motivados realizando sus actividades tal cual lo demande la organización. El objetivo planteado fue mejorar el desempeño de los colaboradores del área administrativa (rrhh, compras, sistemas), a partir de la evaluación y posterior eliminación de las causas o indicadores que contribuyen a un clima laboral desfavorable, pues la tardanza en los procesos y la insatisfacción del cliente interno (área de operaciones) provocado por la demora en la atención de los colaboradores administrativos causan malestares que afectan directamente la productividad de la empresa. La metodología que se utilizó en la investigación fue explicativa - descriptiva permitiendo explorar y descartar los factores que intervienen en el fenómeno, se utilizó como instrumentos de investigación la entrevista, la encuesta EDCO (Escala de Clima Organizacional EDCO), el cuestionario (Inventario psicológico de clima organizacional IPCO), el test (Medición Microclima), y el focusgroups aplicados a los colaboradores que integran estas áreas. Los resultados obtenidos fueron que el clima laboral en estos tres departamentos es desfavorable, pues se identificaron los factores que causan esta problemática entre los cuales resaltan poco sentido de pertenencia, incorrecto estilo de dirección, canales de comunicación ambiguos, baja motivación, insatisfacción laboral entre otros, a partir de ello se establecieron sugerencias que van a permitir mejorar estos factores que están afectando la productividad de la empresa y a la vez permitir que los miembros de la organización se sientan parte del desarrollo exitoso de la organización que integran. xviii INTRODUCCIÓN Anteriormente las empresas consideraban al talento humano como un ente operativo netamente, ejecutor de actividades repetitivas y sin preocuparse por las condiciones en las que este se desenvuelve, actualmente son muchas las empresas ecuatorianas que desarrollan políticas de estímulo a sus trabajadores como medio para mejorar su desempeño y retener su talento, tomando esto no como un gasto sino más bien como inversión, la gestión del talento humano está enfocada en velar por su capital más valioso, por ello da total importancia en mejorar prácticas en administración de su personal, entre las cuales esta su preocupación por el ambiente físico y psicológico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. El ser humano no únicamente busca la recompensa salarial por el trabajo realizado, más allá de esto otorga mayor importancia al desarrollo personal y la satisfacción profesional que este pueda lograr en la empresa, y uno de los factores que permite que se cumpla con este indicador es como percibe el clima laboral de la organización que este integra, entendamos entonces ¿qué es el clima laboral?, el clima laboral constituye el medio interno de una organización, involucrando los factores estructurales (tipo de organización, tecnología, políticas, metas operacionales, reglamentos internos, etc.) y sociales (actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social, etc.). En el presente trabajo se realizó el estudio del clima laboral en tres áreas que conforman la parte administrativa de la empresa TIA S.A las cuales son Compras, Recursos Humanos y Sistemas quienes son responsables de procesos sumamente importantes y complementarios con el área operacional de la entidad, pues en estos tres departamentos se denota inconformidad en los colaboradores, retrasos de entregas de proyectos, falta de sentido de pertenencia hacia la empresa, bajo motivación para realizar actividades extra laborales, etc lo que ha producido que el índice de productividad baje considerablemente, es por ello que el problema a plantearse fue ¿Determinar cuáles son los factores que provocan un clima laboral no favorable en el área administrativa de la empresa TIA S.A? lo cual direccionó a tener como objetivo el diseño de un programa de intervención que permita reducir las causas que influyen negativamente en el clima laboral de los tres departamentos investigados. La investigación fue realizada a través de técnicas como la entrevista, tests, encuesta, cuestionario y el focus Group que generaron los resultados analizados de forma cualitativa y estadística, lo que facilitó la intervención con el diseño de estrategias que permitieron establecer posibles soluciones que permitan un beneficio mutuo tanto de los colaboradores y de la empresa. Los objetivos que nos llevaron a responder la problemática central de la investigación fueron diagnosticar el nivel del clima laboral de las áreas involucradas donde encontramos claramente que los colaboradores percibían un ambiente laboral desfavorable, pues los elementos que influyen para lograr la satisfacción laboral del talento humano no son tomados en cuenta por los directores de la empresa, por ende en este estudio también se determinó cuales son los factores que influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores, con ello se obtuve información relevante que permitió elaborar un programa de equipos primarios el cual consistió en conversar acerca de las dimensiones que están afectando actualmente el desempeño laboral y a su vez establecer posibles soluciones que mejoren esta problemática. Es por ello que para responder a los objetivos anteriormente descritos, las premisas establecidas en este estudio fueron: La evaluación de las dimensiones del clima organizacional permiten detectar las causas que provocan una ineficiente funcionalidad entre los departamentos administrativos y el área operacional de la empresa TIA S.A La ejecución del programa de equipos primarios permite mejorar el clima laboral, logrando una mayor eficacia en los colaboradores administrativos y su interrelación con su equipo de trabajo. El microclima organizacional responde a las circunstancias, situaciones y personalidades peculiares de los colaboradores administrativos lo que produce que el clima no sea homogéneo al de toda la organización. Varias son las teorías que han permitido científicamente abordar esta problemática, en esta investigación están citados los autores García García, I. y Sánchez quienes explican que la estructura del clima laboral se define por dos aspectos que son la multidimensionalidad y la sectorialidad aludiendo al hecho que si bien el clima laboral responde a las percepciones compartidas que tienen los miembros de una empresa acerca de los procesos organizacionales, existe también circunstancias donde el clima laboral no es homogéneo a toda la organización lo que provoca microclimas organizacionales es decir un percepción diferencia por cada uno de los departamentos que la integran; también se pone de manifiesto las dimensiones que permiten identificar los factores que intervienen en el clima laboral, para ello están descritas teorías como la de Rensis Likert quien manifiesta que el ambiente organizacional está determinado básicamente por la conducta de los líderes de los niveles superiores, la Teoría X” y “Y” de Douglas Mc Gregord escribe las características de la conducta del sujeto dentro de la organización a partir de las necesidades que este demanda, la Teoría “Z” de William Ouchi basada en una administración del talento humano cuyo trato se enfoca en la confianza, sutileza e intimidad flexible y la teoría de Satisfacción Laboral por Frederick Herzberg que propone la existencia de los factores higiénicos o extrínsecos que abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo y los factores intrínsecos o motivacionales que se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo. Debido a ello el clima laboral puede convertirse en un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización, cuando los colaboradores suelen valorarlo como adecuado, cálido o positivo, es porque consideran que éste permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral, aportando estabilidad e integración entre sus actividades en la organización y sus necesidades personales, sin embargo, el clima laboral también puede ser percibido como 2 negativo por parte de los trabajadores cuando ellos observan un desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y los procedimientos de la misma. 3 1. MARCO TEÓRICO 1.1Antecedentes En la actualidad, el mundo empresarial está convencido que la permanencia y trascendencia de las organizaciones depende casi en su totalidad de su recurso más valioso como es el talento humano, pues debido a las exigencias provenientes de un entorno cada vez más cambiante marcan una serie de transformaciones en el comportamiento individual, grupal y organizacional, por ello la importancia de conocer la percepción del sujeto trabajador en cuanto a lo que su entorno laboral le ofrece, es decir cómo percibe el clima laboral de su organización. Dentro de este contexto se puede citar el estudio exploratorio realizado por la Mtr.Cinthia Vanegas Gómez (2010) llevada a cabo en una empresa mexicana cervecera cuyo objetivo se enfocó en identificar el clima laboral de dicha entidad. Se tomó una muestra aleatoria conformada por 49 colaboradores de edades y sexo diferentes, integrantes de los diferentes departamentos; La herramienta que se utilizó para realizar esta medición fue el cuestionario de clima organizacional de Litwin y Stringer (1968). 1 Los resultados obtenidos en la investigación fueron que los trabajadores percibieron un buen clima de apoyo, estructura, riesgo, responsabilidad y calor y tuvieron una percepción negativa en conflicto, identidad, estándares de desempeño y recompensa, así mismo se mostró diferencias estadísticas con respecto al sexo en recompensa y estándares de desempeño, no se evidenció diferencias de la edad de los trabajadores, y se resalta la variación de las percepciones obtenidas de acuerdo al departamento al que pertenecían. En base a los resultados se puede hacer referencia a lo citado por (Sánchez y García, 2004) en cuanto a los aspectos del clima laboral que son: la multidimensionalidad aludiendo al hecho de que, aun formando una estrecha unidad, el clima laboral se compone de múltiples aspectos, siendo incapaz ninguno de ellos de explicar o absorber la totalidad del concepto, de sus efectos y consecuencias y la sectorialidad matiza el concepto de globalidad que tiene el clima laboral. (Helriegel, Slocum y Woodman 1999 en Gómez, 2004), exponen que el clima equivale a la medida de los climas reunidos en todos los departamentos y es la resultante de todos los microclimas que lo componen. Los determinantes físicos como la estructura, el tamaño, la tecnología son aplicables a todas las unidades y las dimensiones.2 1 Litwin, G. y. (1978). Clima Organizacional . Estados Unidos : Simon&Schunter . 2 Hellriegel/Slocum/Woodman. (1998-1999). Comportamiento Organizacional . México : Desarrollo Organizacional: Principios y Aplicaciones . 4 1.2 Fundamentación teórica 1.2.1 Aspecto Histórico del Clima Laboral Dentro de las investigaciones realizadas sobre este fenómeno, en la década del 40 del siglo XX se inician los primeros estudios acerca de clima, los mismos que fueron llevadas a cabo por Kurt Lewin quien denominó el fenómeno como Atmosfera Psicológica definiéndola como una realidad empírica, mesurable y modificable, donde la organización sería vista no solo desde un enfoque humanista sino sistémico…. ¨se piensa en la sensibilización de las organizaciones complejas, realizando investigaciones en las que la retroalimentación tanto en el campo investigativo como el aplicado es de gran importancia¨. (Sosa, 2004, pág. 15).3 De acuerdo al criterio de Betzhold (2006), el primer estudio en cuanto a clima laboral partió del experimento diseñado por Lewin, Lippit y White en 1939, el cual consistió en estudiar la relación de los estilos de liderazgo (democrático, laisse faire (dejar hacer) y autoritario), sobre el clima, demostrándose finalmente que los diferentes estilos de liderazgos dieron lugar a muy diferentes atmosferas sociales. Es válido recalcar que si bien se marca un inicio del estudio de clima laboral con Kurt Lewin, existieron varios exponentes que aportaron con el estudio del clima psicológico, resaltando así a Elton Mayo (1880-1949) y su teoría de las necesidades, presentando a la organización como el espacio donde se realizaba la actividad social más importante del individuo, y finalmente como señala Rubio (2003), distinguió una novedosa relación entre directivos y trabajadores. También, desde el movimiento humanista se establecieron bases importantes para fomentar una visión positiva del ser humano, para centrar la atención en aspectos psíquicos que contribuían a lograr eficiencia. Aquí se destaca autores como Maslow quien propone dentro de su teoría, la pirámide de necesidades que explica la existencia de diferentes niveles de estatus en el individuo, reconociendo la importancia de esta estructura. Otros a mencionar son Likert, Argyris y Mc Gregor. Este fenómeno fue introducido en la psicología industrial por Gellerman en 1960, este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista. En la actualidad este concepto es muy discutido e investigado lo que permite que día a día aporten a su enriquecimiento. 1.2.2 Definición de Clima Laboral El clima laboral constituye la relación de lo percibido por los colaboradores y se representa con la conducta que estos muestran en la actividad laboral, varios autores a lo largo de la historia han definido esta problemática de acuerdo a la corriente filosófica a la cual representan o se inclinan. Kurt Lewin define al clima laboral con el término de atmosfera psicológica una realidad empírica, mesurable y modificable, donde la organización sería vista no 3 Sosa F, I. (2004). Estudio de Clima Laboral . La Habana. 5 solo desde un enfoque humanista sino sistémico, esto lleva a relacionar el concepto Lewin con lo indicado por Katz y Kahn que se menciona "el clima organizacional habría de entenderse como el sistema predominante de valores de una organización mediante el cual los investigadores pretenden llegar a la identificación del mismo y conseguir que, combinando los climas con las características personales de los individuos la organización sea más efectiva". Rensis Likert (1986), menciona que la reacción ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene ésta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva. Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo. Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra. Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo. 1.2.3 La estructura del clima - García García, I. y Sánchez Entre las características del clima organizacional sobresalen dos aspectos en los que han insistido diferentes investigadores: la multidimensionalidad y la sectorialidad. La multidimensionalidad alude al hecho de que, aun formando una estrecha unidad, el clima laboral se compone de múltiples aspectos, siendo incapaz ninguno de ellos de explicar o de absorber la totalidad del concepto, de sus efectos y consecuencias. El clima es el producto de los diferentes aspectos objetivos, como la estructura y los procesos organizacionales, y de los diferentes aspectos subjetivos como son las conductas y las experiencias de los trabajadores. Esta naturaleza multidimensional del clima hace que las variables 6 no sean siempre fáciles de definir debido a la interacción que se produce entre ellas, lo que dificulta el proceso de aislamiento conceptual de las mismas. La sectorialidad matiza el concepto de globalidad que tiene el clima laboral. Si bien el clima es una variable que distingue a las organizaciones como un todo entre sí, no obstante el clima no es homogéneo en toda la organización, sino que puede tener variaciones muy importantes. Aludiendo de nuevo a la metáfora que da origen al concepto, cabe hablar de "microclimas organizacionales" que responden a circunstancias, situaciones y personalidad peculiares y que hacen que departamentos de una misma organización puedan tener climas muy diferentes entre ellos. Si realizamos la comparación de lo mencionado por García García, I. y Sánchez y el estudio realizado en la empresa TIA S.A nos permite identificar que en realidad el clima laboral percibido en los departamentos investigados no es homogéneo en todo la organización puesto que en el área de operaciones donde existe mayor número de colaboradores no se presentan estos problemas, y se evidencia colaboradores altamente motivados e identificados con la empresa, esta área tiene políticas totalmente diferentes y el director de operaciones goza de total libertad por parte del gerente general lo que permite deducir que ésta se desarrolla bajo normativas diferentes que conllevan a que las personas aprecien un clima diferente. El clima laboral puede considerarse como efecto y resultado de la estructura y de los procesos de la organización. Los elementos de la estructura a los que se hace alusión más frecuentemente han sido el tamaño, la centralización, la formalización, el ambiente físico, la especialización de la tarea y la densidad. El tamaño organizacional ha sido considerado frecuentemente como "el primer indicador de la estructura", ya que determina a su vez otros aspectos de la estructura. En general, los resultados de las investigaciones tienden a proponer que las organizaciones de mayor tamaño son más burocráticas, con una normativa más estricta y rigurosa. La consecuencia de ello es la aparición de climas poco flexibles, formalizados y generalmente de bajo compromiso e implicación personal . Al tratarse TIA S.A como una empresa multinacional, cuyos directores son personas extrajeras con ideologías diferentes a las de Ecuador se relaciona lo antes expuesto al identificar una organización centralizada en la toma de decisiones por parte de la gerencia y los directores que la componen, es muy difícil llegar a consensos que permitan mantener o crear una cultura de opinión y apertura hacia quienes la integran. La centralización, entendida básicamente como formalización de la toma de decisiones en los niveles más elevados de la organización genera un clima escasamente participativo, mientras que, a la inversa, los climas percibidos como descentralizados suelen ser considerados como climas cálidos y facilitadores de la relación. Cuando el clima existente es fuertemente jerárquico se producen climas escasamente creativos. Las empresas creadoras se caracterizan por climas abiertos, participativos, cálidos y frecuentemente informales. 7 1.2.4Efectos del Clima Laboral El clima afecta a procesos organizacionales como la comunicación, la toma de decisiones y la solución de problemas, el tratamiento de los conflictos y los niveles de implicación y participación. García García, I. y Sánchez a partir del modelo de causalidad desarrollado por el constructor de clima laboral considera que la influencia sobre la conducta laboral no proviene de hechos o de acontecimientos aislados, ni tampoco que provenga de aspectos particulares de la organización, sino que su influencia se ejerce de forma global y persistente, como corresponde a una atmósfera psicológica particular. En general, puede considerarse el clima como un moderador entre las características de los individuos y la conducta que estos desarrollan, es decir como un factor emocional relativamente estable. Los accidentes, la satisfacción laboral y el rendimiento estarían relacionados con el clima pero las investigaciones empíricas no siempre respaldan esta lógica. García García, I. y Sánchez indica que entre los determinantes del clima laboral, probablemente el más estudiado sea los estilos de liderazgo. Además de estos factores organizacionales, influye en el clima la personalidad de los colaboradores, entendida esta como un conjunto de necesidades, expectativas, y de objetivos personales. Así concluyen que personalidades con un alto nivel de inestabilidad emocional serán más susceptibles de considerar negativamente las adversidades comunes a toda organización. Por otra parte, las personalidades duras, y que puedan caracterizarse por alguno de los trastornos de la personalidad, como la personalidad antisocial, generan climas difíciles y molestos. 4 Al existir diferencias culturales entre la alta gerencia y los gerentes departamentales y demás colaboradores, esto dificulta el consenso de ideas que permitan mejorar o adquirir nuevas herramientas para la funcionalidad de la organización. El liderazgo estudiado como una dimensión que prepondera la influencia de un clima laboral desfavorable, toma mucha participación como una de las causas principales que provocan esta problemática, un liderazgo no participativo estimula conductas pasivas que dificultan contar con sujetos creativos e innovadores, contrario a ello los colaboradores perciben una actividad laboral con tareas repetitivas, donde no son creadores de lo que realizan sino simplemente siguen lineamientos establecidos y dictados por la alta jerarquía. 4 García García, I. y. (2008). Clima Psicológico y Estilos de Liderazgo . Santa Bárbara: Revista de Trabajo y Seguridad Social . 8 1.2.5Teoría Clima Laboral de Rensis Likert (1965) Likert a partir de los diversos estudios enfocados en investigar acerca del liderazgo indica que el ambiente organizacional está determinado básicamente por la conducta de los líderes de los niveles superiores. La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que se desciende la escala jerárquica, pero en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente laboral. En base a ello Rensis Likert habló de la función "bisagra" en las organizaciones, dando origen así al concepto de "Grupos Primarios" bajo la acepción administrativa. Grupo Primario es el grupo o equipo de trabajo compuesto por un líder y sus inmediatos seguidores o colaboradores, quienes tienen funciones que se interrelacionan, participan de un objetivo común, tienen fuertes relaciones recíprocas, de tipo "cara a cara", y se reúnen periódicamente para buscar una mayor eficacia en su tarea;5 Propone los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones: Flujo de comunicación Práctica de toma de decisiones Interés por las personas Influencia en el departamento Excelencia tecnológica Motivación El modelo propuesto por Likert para estudiar la conducta del líder está basado en lo que él denominó “Sistemas de Administración” que describen los diferentes estilos de líder; el sistema 1 (Autoritarismo Coercivo o Explotador) corresponde al guía que dirige autoritariamente y busca explorar a los subordinados, el sistema 2 (Autoritarismo Benevolente o Paternalista) el líder es también autoritario pero paternalista al mismo tiempo controlando a sus trabajadores en forma estricta y nunca delega autoridad, el sistema 3 (Consultivo) el jefe sigue una conducta de tipo consultivo ya que pide a sus subordinados que participen opinando sobre las decisiones, y finaliza con el sistema 4 (Participativo) un estilo totalmente democrático, el líder da algunas instrucciones a los subordinados pero les permite participar plenamente y la decisión es tomada por la mayoría. De los modelos establecidos por Rensis Likert, el estilo ejercido por las diferentes gerencias y direcciones de la empresa en estudio, el modelo que adopta TIA S.A como sistema administrativo es autoritarismo benevolente o paternalista, existe el control minucioso de las tareas que se ejecutan y bajo la supervisión estricta que se ejerce sobre ellas se consigue un beneficio mutuo entre el gerente y los subordinados, toda actividad o tarea realizada antes de ser presentada pasa por una revisión de diferentes cargos, por ejemplo una aprobación se la consigue después de obtener firmas de la jefatura y gerencia del departamento, luego la revisión del director administrativo y en última instancia la de gerencia general. 5 l., B. (1999). El clima de trabajo en las Organizaciones. México : Trillas. 9 Posteriormente Likert afinó su modelo conceptual y reconoció que existen diversas variables que afectan la relación entre el liderazgo y el desempeño en las organizaciones, estas son: Variables Causales: son las variables independientes de las que dependen el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por la organización. Incluyen solo aquellas variables controlables por la administración, como pueden ser: estructura organizacional políticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y conductas. Variables intervinientes: reflejan el clima interno de la organización. Afectan las relaciones interpersonales, la comunicación y la toma de decisiones. Entre las más importantes están: el desempeño, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones. Variables de resultados finales: son los resultados que alcanza la organización por sus actividades; son las variables dependientes, tales como productividad, servicio, nivel de costos, calidad y utilidades. En este estudio la afectación directa se evidencia en las variables intervinientes, ya que es donde se refleja que el comportamiento del talento humano no responde a los objetivos planteados por la organización, esto debido a que el clima laboral donde desempeñan sus actividades no satisface las necesidades que ellos demandan. Al no existir equilibrio entre las tres variables, es evidente que los resultados obtenidos ya sea de manera independiente o global se verán afectados en los resultados logrados, desde mi punto de vista este modelo conceptual establecido por Likert permite integrar los factores que deben analizarse para obtener una variable interviniente exitosa, pues este autor lo expone al indicar que no hay una relación de dependencia directa (causa-efecto) entre una variable causal y una variable de resultado final, sino que deben tomarse en cuenta las variables intervinientes. 1.2.6Teoría X” y “Y” del Comportamiento Organizacional - Douglas Mc Gregor Perteneciente a la escuela administrativa de las relaciones humanas, Mc Gregor definió los estilos de dirección en función del concepto que se tiene el ser humano, señalando a partir de la teoría X y Y la existencia de dos estilos de dirección autoritario y participativo. La dirección autoritaria comprendida en la teoría X, establece que el ser humano normal y ordinario tiene antipatía natural hacia el trabajo, lo que provoca que siempre intente huir del mismo, este tipo de personas necesitan ser obligadas, dirigidas y amenazadas con castigos para que hagan bien la actividad que se les encomienda, este tipo de personas son sumisos a los gerentes, prefieren que los dirijan y no asumir responsabilidades y procurar sobre todo su seguridad. 10 La dirección participativa comprendida en la teoría Y establece que la personas perciben el trabajo con tanta naturalidad como lo harían al juego o al descanso, este tipo de personas siempre asumen responsabilidades, desarrollan la creatividad, el ingenio y la imaginación en la actividad laboral. A continuación se detalla los fundamentos que se distinguen en la teoría X: La motivación primordial del trabajador son los incentivos económicos (salario). El trabajador es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ésta. Las emociones humanas son irracionales; por tanto, éstas no deben interferir el propio interés del individuo. Las organizaciones deben planificarse con el objeto de neutralizar y controlar los sentimientos, y las características imprevisibles de los trabajadores. El sujeto es por naturaleza perezoso. Por ende, debe ser estimulado por incentivos externos. Los intereses, en general, individuales son opuestos a los objetivos de la organización. Por lo cual, es necesario un control rígido sobre el trabajador por parte de ésta. El ser humano, por su irracionalidad intrínseca, es incapaz de lograr autocontrol y disciplina. Y los fundamentos de la teoría Y: El trabajo puede ser fuente de satisfacción o una fuente de castigo. El primero, se realiza voluntariamente. El segundo, debe evitarse en lo posible. El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios de lograr que los individuos se esfuercen para lograr los objetivos de la organización. El ser humano debe autodirigirse y autocontrolarse para ponerse al servicio que le son confiados. Confiar objetivos a una persona, a un empleado es una manera de premiar, que está asociada con su alcance efectivo. 11 Las recompensas más relevantes, como la satisfacción de las necesidades del ego o de autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos de la organización. La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de las personas. No en una minoría. Estos dos modelos son teorías totalmente diferentes, lo que permiten clasificar que la teoría X describe a aquellos sujetos trabajadores cuyas actividades son estrictamente operativas y, la teoría Y responde a encargados y profesionales que dirigen una actividad. Tomando como referencia a la teoría Y, y descartando totalmente a la teoría X puesto que no le otorga un papel importante al ente humano de la organización, podemos rescatar de este autor que una eficiente administración del potencial humano consiste en otorgar al sujeto trabajador un papel activo en programas que permitan compartir los beneficios logrados en conjunto. En este modelo el colaborador desarrolla en su totalidad sus capacidades en un ambiente de cooperación y equidad que retribuye su aporte a la empresa, recalcando que es de suma importancia el clima creado por el gerente, donde se trasmita integridad y coherencia con un conjunto de principios en los que el respeto y los derechos del al ser humano sea un asunto prioritario. Si el departamento de recursos humanos no cuenta con una libre gestión para desarrollar importantes cambios que logren mantener a su talento humano motivado y comprometidos con la empresa, existirá un desequilibrio entre los objetivos organizacionales y las necesidades de los colaboradores haciendo de ello una gestión deficiente con grandes repercusiones que afecten la trascendencia de la empresa. 1.2.7Teoría “Z” de William Ouchi William Ouchi, escribe en 1981 su libro sobre lo que él denominó la teoría Z la cual se basa en valores como confianza, intimidad y sutileza: Confianza: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si tenemos confianza en la gente (“tú eres bueno”) la persona tiende a comportarse correctamente Intimidad: La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo cono trabajador de la empresa. Los empleados de 12 cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible. Sutileza: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada colaborador en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato específico. La teoría Z responde a cómo debe tratarse al talento humano para poder conseguir el éxito tanto del individuo como de la entidad, incentiva un clima de apertura, de confianza, de amabilidad donde no exista la diferenciación de los cargos existentes en las organizaciones, de acuerdo a esta teoría todos los sujetos trabajadores son iguales eliminando la estructura jerárquica. Desde mi punto de vista esta teoría deja a un lado la estructura formal de la organización, únicamente hace relevancia a las necesidades del sujeto mas no a la de la empresa, ya que el bienestar de esta dependería estrictamente de lo que a su criterio estaría bien para el sujeto. 1.2.8Teoría de Satisfacción Laboral por Frederick Herzberg (1959). Herzberg propone la existencia de dos factores de agentes laborales los cuales los identificó como factores higiénicos o extrínsecos los mismos que se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo, estos elementos al ser administrados y decididas por la empresa están fuera del control de las personas, estos factores son las condiciones de trabajo, el tipo de supervisión, las políticas administrativas, el estatus y prestigio, las relaciones interpersonales, el salario y la seguridad personal; en cuanto a los factores intrínsecos o motivacionales estos se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo, por tanto estos elementos están bajo el control del sujeto, estos son el reconocimiento, el trabajo estimulante, mayor responsabilidad, crecimiento y desarrollo personal. Para Herzberg la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada es la reorganización que él denomina “enriquecimiento de las tareas” (jobenrichment), la cual consiste en aumentar la responsabilidad del cargo adicionando tareas gradualmente más complejas y desafiantes. Si bien la distinción de factores extrínsecos e intrínsecos ha demostrado su utilidad en el estudio de este fenómeno psicosocial, es necesario recalcar que dichos factores no son estudiados desde un enfoque integrador ya que descarta la premisa de que ambos factores tienen la capacidad de generar satisfacción y esta variación dependerá por las diferencias individuales de cada sujeto. Entonces considero que la satisfacción laboral es un fenómeno en el que influyen tres dimensiones como son: las características del sujeto, las características de la actividad laboral y el balance que hace este hace entre lo que obtiene como resultado de su trabajo y lo que espera recibir a cambio de su esfuerzo físico y mental. 13 2. CAPITULO METODOLÓGICO 2.1 Planteamiento y formulación del problema Tiendas Industriales Asociadas es una empresa que cuenta aproximadamente con 5000 colaboradores, divididos en personal administrativo y operacional, nuestro análisis se centró en tres de los departamentos administrativos integrados por compras, recursos humanos y sistemas los mismos que son parte medular para la ejecución y complementación de los procesos de la parte operativa. El clima laboral que se denota en los departamentos antes mencionados permiten visualizar que quienes conforman estas áreas no están motivados e identificados con la empresa, se visualiza un liderazgo muy rígido por parte de la dirección de estos departamentos, los canales comunicacionales son ambiguos pues la interpretación de la información al ser tomada por varios emisores se tergiversa y esto produce que el receptor realice todo lo contrario a lo solicitado, no existen espacios de recreación para los grupos informales, hay poco apoyo de los demás departamentos, el trabajo en equipo es escaso y la supervisión para el cumplimiento de las actividades es exagerado, lo que ha conllevado a que exista tardanza en los procesos, quejas por parte del cliente interno y el desinterés de cumplir con los objetivos planteados en cada uno de los departamentos. Estos indicadores al no ser tomados en cuenta podrían provocar rotación del personal administrativo, el nivel de responsabilidad puede disminuir, la imagen y confiabilidad de estos departamentos se deterioraría y al ser parte complementaria del área operativa, se llegaría a evidenciar procesos demorados haciendo de TIA una empresa no competitiva en el mercado. La intervención que permitirá controlar la situación real, se llevará a cabo a través de la ejecución de equipos primarios, el mismo que consiste en realizar focusgroups con los integrantes de cada uno de los departamentos involucrados para determinar posibles soluciones ante la problemática. Es por ello que el problema a plantearse es ¿Determinar cuáles son los factores que provocan un clima laboral no favorable en el área administrativa de la empresa TIA S.A? Resulta necesario realizar un estudio del problema que actualmente se presenta en la empresa, evaluando a través de instrumentos que accedan identificar las causas que lo provocan y permitan obtener resultados para gestionar propuestas de mejora para el talento humano de la organización. 2.2 Justificación En cuanto a una justificación teórica el clima laboral se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, ya que en estos tiempos cambiantes es cada vez más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Entre las características del clima organizacional sobresalen dos aspectos en los que han insistido diferentes investigadores: La multidimensionalidad y la sectorialidad o microclimas organizacionales. 14 Este proyecto es de gran utilidad para la empresa, si bien TIA S.A se encuentra en un proceso de crecimiento en cuanto a las sucursales que abren a nivel nacional, es necesario garantizar la trascendencia en el tiempo de esta empresa, mejorando el desempeño laboral del personal administrativo a través de la gestión de programas de equipos primarios que consiste en reuniones con los integrantes de los departamentos (rrhh, compras, sistemas), donde se plantea mejoras para el clima laboral, se reciben las percepciones de los cambios visualizados logrando así crear y mantener un clima de confianza y de franqueza que facilite la realización de la labor diaria de los colaboradores administrativos. Desde el punto de vista metodológico también se justifica ya que la investigación será realizada a través de técnicas la entrevista, la encuesta EDCO (Escala de Clima Organizacional EDCO), el cuestionario (Inventario psicológico de clima organizacional IPCO), el test (Medición Microclima), y el focusgroupsque generaron los resultados analizados estadísticamente, lo que facilitó la intervención en el diseño de estrategias que permitan solventar una situación directamente en el campo laboral, representándose a través del beneficio obtenido por la organización y los colaboradores que la integran. 2.3 Objetivos Objetivo general: Determinar las variables negativas que influyen en el clima laboral del área administrativa de la empresa TIA S.A. Objetivos específicos: Diagnosticar el nivel del clima laboral de las áreas involucradas en la empresa TIA S.A. Determinar los factores que influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores administrativos, utilizando como instrumento de evaluación el cuestionario. Analizar los resultados de la herramienta (focusgroups) que identifiquen las características de los grupos involucrados. Elaborar el programa de equipos primarios para mejorar el clima laboral de los colaboradores administrativos de la empresa TIA S.A. 2.4 Premisas a defender La evaluación de las dimensiones del clima organizacional permiten detectar las causas que provocan una ineficiente funcionalidad entre los departamentos administrativos y el área operacional de la empresa TIA S.A. El microclima organizacional responde a las circunstancias, situaciones y personalidades peculiares de los colaboradores administrativos lo que produce que el clima no sea homogéneo al de toda la organización. 15 2.5 Tipo de investigación, método a emplear El tipo de investigación para esta problemática es descriptiva ya que para evaluar el problema fue necesario la recolección de datos en cuanto a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas, permitiendo predecir a partir de las hipótesis y/o teorías ya expuestas los resultados de la investigación; y explicativa porque se investigará el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto. Se intervino a través de la evaluación de grupos primarios, este proceso consiste en formar equipos de trabajo compuesto por un líder y sus inmediatos colaboradores, quienes tienen que interrelacionar las funciones asignadas, participar para lograr un objetivo e intercambiar los resultados logrados. Se realizaron varias sesiones lo que permitirá constatar si existen cambios en cuanto a la percepción del clima laboral y consecuentemente a ello el mejoramiento del desempeño. Los instrumentos de evaluación fueron la entrevista, el test (Medición Microclima), la encuesta (Escala de Clima Organizacional EDCO), el cuestionario (Inventario psicológico de clima organizacional IPCO)y el focusgroups, y cuyos resultados obtenidos fueron tabulados y descritos de forma descriptiva. 2.6 Variables (Conceptualización y Operacionalización) Variables Clima Laboral Definición Las percepciones compartidas que tienen los miembros de una empresa acerca de los procesos organizacionales. Dimensiones Relaciones interpersonales Estilo de dirección Sentido de pertenencia Retribución Disponibilidad de recursos Estabilidad Trabajo en equipo Coherencia en dirección Comunicación Satisfacción laboral Motivación Liderazgo Instrumentos Cuestionario Test Encuesta Entrevista Satisfacción Laboral Es la percepción subjetiva que tiene el sujeto acerca de la actividad laboral que desempeña. Las características del sujeto Las características de la actividad laboral Tabla 1 16 Focus Group 2.7 Procedimientos y técnicas Para el desarrollo de la investigación se utilizaron los siguientes instrumentos: Encuesta Escala de Clima Organizacional (EDCO): Introducción: Dentro de las herramientas existentes para la valoración del clima laboral, la EDCO es una encuesta que tiene como objetivo identificar los factores que están afectando el desarrollo de un ambiente laboral, muchas empresas tienen este instrumento como medio de diagnóstico con resultados exitosos, sus autores venden la plataforma a las empresas las cuales tienen un programa automatizado donde la única función de la persona encargada es analizar los resultados encontrados. Descripción: Los autores de esta herramienta son AceroYusset, Echeverri Lina María, Lizarazo Sandra, Quevedo Ana Judith, Sanabria Bibiana, la misma que es procedente de Santafé de Bogotá, D.C. Fundación Universitaria Konrad Lorenz. La EDCO consta de 40 ítems, el tiempo de duración para la realización de la encuesta es de 40 minutos y está dirigida a funcionarios que integren el área administrativa de una empresa. Los ítems están conformados por una afirmación o juicio que está relacionado con el clima organizacional y una escala valorativa que le permite al sujeto exteriorizar su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. Instrucciones de aplicación Se debe conocer las características del grupo al cual va dirigida la prueba, hay que tener en cuenta a qué tipo de personas va dirigida la prueba específicamente y sobre todo conocer la empresa donde se va a aplicar. Las dimensiones que la EDCO permite obtener son relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la dirección, valores colectivos Calificación: La puntuación se considera alta o baja de acuerdo al número de ítems o afirmaciones, por lo tanto la puntuación mínima posible es de 40 y la máxima es de 200; Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con problemas dentro de la organización. Para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (40 y 17 200) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así: - Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos. - Promedio: De 94 a 147 puntos - Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200 Procedimiento: En primera instancia se dieron a conocer los objetivos por los cuales se estaba realizando esta encuesta, se socializó el instrumento y se procedió a dar algunas indicaciones, las cuales fueron: - No colocar el nombre ya que estos son anónimos. Las respuestas son de suma confidencialidad. No existen respuestas buenas o malas. El instrumento fue aplicado a 60 personas cuyos cargos fueron asistentes y coordinadores de las áreas en estudio, las mismas que se dividieron en grupos de 6 integrados por 10 personas, en intervalos de horarios entre la mañana y tarde dependiendo de la disponibilidad de los trabajadores, cabe recalcar que los encuestados no se tomaron el tiempo establecido entregando antes la encuesta, el tiempo promedio para su desarrollo fue de 20 a 30 minutos. Existió total apertura en el proceso y la predisposición de los compañeros fue aceptable. Test de medición microclimas departamentales Introducción: Para responder a una de las premisas establecidas en el presente estudio, el test de medición de microclimas departamentales fue el instrumento a utilizar para conocer la diferenciación en cuanto a la percepción que tienen de estos tres departamentos acerca del clima laboral. Descripción: El test de medición de microclimas laborales fue elaborado por Organizational Dynamics Incorporated (ODI), entre las empresas que utilizaron esta herramienta se encuentra la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla específicamente en el área de tesorería. Está constituido por 30 preguntas y las respuestas se delimitaron a un Si y un No, la herramienta está dirigida para personas con escolaridad media y alta, el tiempo para la realización de este test es de mínimo 20 minutos y máximo 30. Las dimensiones obtenidas por medio de esta herramienta son la identificación del sujeto con la empresa, las relaciones interpersonales y el liderazgo ejercido en la misma. 18 Calificación: Las preguntas cuyas respuestas son Si la calificación es de 1, y cuyas respuestas son No tienen una calificación de 0, el subtotal se obtiene de la sumatoria horizontal de los datos para luego determinar el total global del instrumento. Se obtienen dos intervalos cuyo resultado mínimo es 100 y el máximo 1800, entonces tenemos: Del 100 al 900: Microclima Desfavorable Del 901 al 1800: Microclima Favorable Procedimiento: El test fue tomado a 60 personas divididas en 3 grupos de 20 cada uno, en periodos de tiempo acorde a la disponibilidad de los colaboradores, las indicaciones fueron contestar de forma espontánea y franca, evaluar cada una de las afirmaciones y se recalcó que la información obtenida es confidencial. Cuestionario (Inventario psicológico de clima organizacional IPCO) Introducción: Con el objetivo de determinar los factores que influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores administrativos, el inventario psicológico de clima organizacional fue la herramienta que se utilizó para este fin, el mismo que nos permitió identificar la relación directa de los factores que estaban ausentes y no se cumplían lo cual provocaba que el sujeto trabajador no se sienta bien en la actividad laboral que desempeña. Descripción: El inventario de clima organizacional es un instrumento que mide el nivel de actitudes comunicativas existentes en las organizaciones, la capacidad y la habilidad de liderazgo dentro de la administración, el grado de motivación que disponen los trabajadores y la satisfacción laboral como resultado de logros alcanzados. El autor de esta herramienta es el Mg. Aniceto Elías Aguilar Apolo, la duración del instrumento para su realización es de 10 a 15 minutos aproximadamente y puede ser aplicado de forma individual, grupal y colectiva a sujetos con nivel de estudios superiores. Calificación: Los resultados son presentados de la siguiente manera: Si fluctúan entre 95 a 188; el clima organizacional es favorable; en la comunicación organizacional, el liderazgo que se ejerce es agradable en su 19 plenitud, donde los trabajadores se sientes motivados; intrínseca y extrínsecamente, mostrando un alto grado de satisfacción laboral por los diferentes factores alcanzados. Si fluctúan entre 48 a 94; el clima organizacional es medianamente favorable, indica que cada una de las unidades o dimensiones afectadas debe reforzarse con acciones adecuadas. Si fluctúa entre 0 a 47; el clima organizacional es desfavorable, indica que cada una de las unidades o dimensiones son percibidas como negativas. Procedimiento: Este instrumento fue realizado a los 60 colaboradores, en grupos de 3 conformado por 20 personas cada uno, el tiempo establecido fue de 10 minutos debido a la poca disponibilidad de tiempo por parte de los participantes. Entrevista realizada a los Gerentes y/o Jefes Departamentales Introducción: Con el objetivo de involucrar a los gerentes de área en el desarrollo de esta investigación y conocer la percepción que tienen acerca de los departamentos que ellos gestionan, se realizó una entrevista que permitió identificar que rol desempeñan estos cargos referente a la importancia que otorgan para crear y mantener un clima laboral favorable para sus equipos de trabajo. Descripción: Este instrumento fue aplicado únicamente a los gerentes de cada uno de los departamentos que fueron objeto de estudio, la entrevista está compuesta por 10 preguntas, la duración de esta técnica fue de 30 minutos aproximadamente. Las preguntas fueron abiertas y estaban direccionadas a investigar acerca de la comunicación con el equipo de trabajo, las relaciones interpersonales de quienes conforman el área, el liderazgo ejercido en el departamento, el reconocimiento social para con su colaboradores, entre otros. Calificación: No existe una calificación cuantitativa de esta herramienta, lo que se realizó con las respuestas obtenidas fue un análisis que permitió constatar y comparar los resultados obtenidos en las diferentes herramientas utilizadas. Procedimiento: La entrevista se llevó a cabo de forma individual en las oficinas de cada uno de los entrevistados, la coordinación dependió del tiempo disponible por parte de los gerentes, y su duración dependió de la predisposición de cada uno de ellos. 20 Las preguntas permitían que la conversación tome diferentes directrices lo que ayudó en la obtención de valiosa información para comparar los resultados obtenidos con las otras herramientas tomadas a los equipos de trabajo. Focus Group – Grupos Focales Introducción: Con la información obtenida de las diferentes herramientas, el focus group es una técnica cualitativa que permite involucrar a los participantes del proceso en medidas a tomar para resolver la problemática, ya que la interacción que esta produce entre los miembros del grupo permite discutir y llevar a cabo planes de acción que mejoren la situación actual de la organización. Descripción: La metodología de los grupos focales conlleva los siguientes pasos: Reunir al grupo del proyecto, el moderador y el personal clave de la administración del programa y de investigación. Convenir sobre las decisiones/acciones que se adoptarán a partir de los resultados del grupo focal. Convenir en objetivos específicos y necesidades de información de la investigación. Informar al moderador acerca de los resultados anteriores de la investigación, cuestiones importantes, hipótesis y opiniones existentes. Determinar qué información de fondo se necesita obtener de los participantes a fin de evaluar sus comentarios durante el grupo. Reunir al grupo del proyecto, el moderador y el personal clave de la administración del programa y de investigación. Convenir sobre las decisiones/acciones que se adoptarán a partir de los resultados del grupo focal. Convenir en objetivos específicos y necesidades de información de la investigación. Informar al moderador acerca de los resultados anteriores de la investigación, cuestiones importantes, hipótesis y opiniones existentes. Determinar qué información de fondo se necesita obtener de los participantes a fin de evaluar sus comentarios durante el grupo. Calificación: No existe una calificación cuantitativa de esta herramienta, los resultados se obtienen a través del análisis cualitativo de los comportamientos observados en las diferentes plenarias y dinámicas llevadas a cabo por los grupos focales. Procedimiento: Para la implementación de esta herramienta fue necesario obtener los resultados estadísticos más significativos de las otras técnicas realizadas. 21 Con el fin de llevar a cabo las sesiones de los grupos focales, se estableció en primera instancia el objetivo central de la dinámica grupal, el cual consistió en ¿Cómo mejorar el clima laboral del área administrativa (Recursos Humanos, Sistemas y Compras) de la empresa TIA S.A, se dividió en 3 grupos conformados por 10 personas cada uno, con una duración de 8 horas, la temática fue diseñada para una participación activa de los participantes a través dramatizados, exposiciones, plenarias entre otros. 2.8 Población y muestra: La unidad de análisis para este estudio es de 60 personas las mismas que conforman el área administrativa de los departamentos de Recursos Humanos, Sistemas y Compras, los mismos que tienen como meta contribuir con la expansión anual de locales comerciales a nivel país. Los colaboradores que conforman estas áreas casi en su totalidad poseen títulos de tercer y cuarto nivel a diferencia de los otros departamentos quienes han sido promovidos de cargos operativos, cabe recalcar que quienes ocupan puestos de jefaturas y gerencias tienen de 10 a 20 años en la empresa. La recolección de datos se realizó en las oficinas de Tiendas Industriales Asociadas TIA S.A ubicadas en las calles Chimborazo 217 y Luque en la ciudad de Guayaquil. 22 3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 3.1. Encuesta escala de clima organizacional (EDCO) La EDCO va dirigida a colaboradores que pertenecen y laboren en el área administrativa de una empresa, la prueba consta de 40 ítems los mismos que deben ser contestados en un lapso de 40 minutos. Entre las dimensiones que este instrumento estudia específicamente del clima laboral son relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenecía, retribución, disponibilidad de recursos, claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos. PREGUNTA 1: LOS MIEMBROS DEL GRUPO TIENEN EN CUENTA MIS OPINIONES: 5 SIEMPRE 27 4 CASI SIEMPRE 24 3 ALGUNAS VECES 8 2 MUY POCAS VECES 0 1 NUNCA 1 Tabla 2 45% 40% 13% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 0% 2% MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 1 En el gráfico 1 se analiza que los grupos informales tienen una buena relación entre compañeros de trabajo de su mismo departamento manifestando que las opiniones son respetadas y escuchadas, pues las respuestas siempre y casi siempre representan las calificaciones más altas en la tabla, recalcando que 8 personas responden algunas veces y 1 persona nunca lo que evidencia cierto separatismo de los 9 colaboradores que manifestaron su desacuerdo. 23 PREGUNTA 2: SOY ACEPTADO POR MI GRUPO DE TRABAJO 5 SIEMPRE 30 4 CASI SIEMPRE 24 3 ALGUNAS VECES 3 2 MUY POCAS VECES 0 1 NUNCA 3 Tabla 3 50% 40% 5% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 0% MUY POCAS VECES 5% NUNCA Gráfico2 Complementando a la pregunta 1, se evidencia que los grupos de trabajo de los tres departamentos son grupos informales unidos, donde la aceptación de los miembros responden a una calificación de siempre y casi siempre aceptada, también se evidencia a 6 colaboradores que muestran no ser admitidos en el grupo ya que respondieron a los ítems de algunas veces y nunca. PREGUNTA 3 LOS MIEMBROS DEL GRUPO SON DISTANTES CONMIGO 1 SIEMPRE 2 2 CASI SIEMPRE 1 3 ALGUNAS VECES 14 4 MUY POCAS VECES 23 5 NUNCA 20 Tabla 4 24 38% 33% 23% 3% 2% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 3 Se sigue evidenciando la aceptación entre los compañeros de trabajo, indican que muy pocas veces se sienten distantes del grupo, 20 personas indican que nunca han sentido ser excluidos, 14 afirman que en algunas ocasiones se sienten distanciados y 3 colaboradores responden que siempre o casi siempre los miembros del grupo están separados. PREGUNTA 4 MI GRUPO DE TRABAJO ME HACE SENTIR INCOMODO 1 SIEMPRE 2 2 CASI SIEMPRE 7 3 ALGUNAS VECES 5 4 MUY POCAS VECES 18 5 NUNCA 28 Tabla 5 47% 30% 12% 8% 3% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES Gráfico 4 MUY POCAS VECES NUNCA El gráfico 4 muestra claramente la buena relación que existe entre los miembros del grupo, 46 colaboradores indican nunca y muy pocas veces sentirse incomodo entre los compañeros, 5 personas perciben incomodidad al estar con el equipo, 9 25 manifiestan casi siempre o siempre incomodidad cuando se relaciona con el grupo. PREGUNTA 5 EL GRUPO DE TRABAJO VALORE MIS APORTES 5 4 SIEMPRE CASI SIEMPRE 28 16 3 ALGUNAS VECES 5 2 MUY POCAS VECES 5 1 NUNCA 6 Tabla 6 47% 27% 8% SIEMPRE CASI SIEMPRE 8% ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES 10% NUNCA Gráfico 5 En gráfico 5 representa el valor que le da los miembros del equipo en cuanto a las aportaciones de cada uno de los integrantes, de acuerdo a lo indicado 44 colaboradores expresan ser siempre y casi siempre escuchados, 10 indican que algunas o muy pocas veces les prestan atención y 6 colaboradores sienten nunca ser valorados por los aportes que otorgan frente al equipo de trabajo que pertenecen. PREGUNTA 6 MI JEFE CREA UNA ATMOSFERA DE CONFIANZA EN EL GRUPO DE TRABAJO 5 SIEMPRE 3 4 CASI SIEMPRE 3 3 ALGUNAS VECES 22 2 MUY POCAS VECES NUNCA 28 1 4 Tabla 7 26 47% 37% 5% 5% SIEMPRE CASI SIEMPRE 7% ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 6 De acuerdo a lo expuesto en el gráfico 6, 50 colaboradores indican que algunas y muy pocas veces el jefe de cada departamento crea una atmosfera de confianza en el grupo al que integran, 6 personas aducen lo contario expresando que siempre o casi siempre el jefe trabaja en tener una atmosfera de tranquilidad para con su grupo, y 4 integrantes afirman que nunca el jefe se preocupa por crear una atmosfera de confianza. PREGUNTA 7 EL JEFE ES MAL EDUCADO 1 SIEMPRE 3 2 CASI SIEMPRE 8 3 ALGUNAS VECES 8 4 MUY POCAS VECES 26 5 NUNCA 15 Tabla 8 43% 25% 13% 13% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 5% SIEMPRE MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 7 El grafico 7 hace referencia a la educación del jefe o líder del departamento, 26 colaboradores indican que muy pocas veces han visualizado al jefe mostrar una conducta incorrecta, 15 personas expresan que nunca, 16 opinan que en algunas 27 ocasiones o casi siempre evidencian un comportamiento inadecuado y 3 colaboradores manifiestan que siempre el jefe es mal educado. PREGUNTA 8 MI JEFE GENERALMENTE APOYA LAS DECISIONES QUE TOMO 5 SIEMPRE 0 4 CASI SIEMPRE 1 3 ALGUNAS VECES 7 2 MUY POCAS VECES 35 1 NUNCA 17 Tabla 9 58% 28% 12% 0% 2% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 8 En cuanto al poder en la toma de decisiones, en el gráfico 8 52 colaboradores afirman que muy pocas veces o nunca el jefe apoya las decisiones que toma su personal, 8 personas indican que algunas veces o casi siempre sienten apoyo al momento de tomar alguna decisión con lo que respecta a la realización del trabajo asignado. PREGUNTA 9 LAS ÓRDENES IMPARTIDAS POR EL JEFE SON ARBITRARIAS 1 SIEMPRE 21 2 CASI SIEMPRE 35 3 ALGUNAS VECES 0 4 MUY POCAS VECES 2 5 NUNCA 2 Tabla 10 28 58% 35% SIEMPRE CASI SIEMPRE 0% 3% 3% ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 9 El gráfico 9 hace referencia a la forma en cómo son impartidas las ordenes por parte del jefe, a lo que 56 colaboradores manifestaron que siempre o casi siempre las ordenes son impartidas de manera arbitraria, contrario a ello 4 personas indican que muy pocas veces o nunca el jefe es arbitrario al momento de solicitar la realización de alguna actividad. PREGUNTA 10 EL JEFE DESCONFIA DEL GRUPO DE TRABAJO 1 SIEMPRE 2 CASI SIEMPRE 3 ALGUNAS VECES 4 MUY POCAS VECES 5 NUNCA Tabla 11 17 28 13 0 2 47% 28% 22% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES 3% NUNCA Gráfico 10 En los resultados del gráfico 10, 45 colaboradores indican que siempre o casi siempre el jefe desconfia de su equipo de trabajo, 13 personas manifiestan que en algunas ocasiones y 2 integrantes mencionan que nunca el jefe desconfia del equipo al cual lidera. 29 PREGUNTA 11 ENTIENDO BIEN LOS BENEFICIOS QUETENGO EN LA EMPRESA 5 SIEMPRE 0 4 CASI SIEMPRE 0 3 ALGUNAS VECES 2 2 MUY POCAS VECES 35 1 NUNCA 23 Tabla 12 58% 38% 0% 0% 3% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 11 El gráfico 11 representa el conocimiento que tienen los colaboradores a cerca de los beneficios vigentes en la empresa, los resultados obtenidos indican que 58 personas muy pocas veces o nunca entienden con exactitud este tema, y únicamente 2 integrantes manifiestan que algunas veces comprenden cuales son los beneficios con los que cuentan. PREGUNTA 12 LOS BENEFICIOS DE SALUD QUE RECIBO EN LA EMPRESA SATISFACEN MIS NECESIDADES 5 SIEMPRE 0 4 CASI SIEMPRE 3 3 ALGUNAS VECES 3 2 MUY POCAS VECES 20 1 NUNCA 34 Tabla 13 30 57% 33% 0% SIEMPRE 5% 5% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico12 En cuanto a los beneficios de salud que la empresa brinda, en el gráfico 12, 54 colaboradores manifiestan que muy pocas veces o nunca el servicio de salud satisface sus necesidades, únicamente 6 personas expresan que casi siempre y algunas veces este servicio beneficia y cumple satisfactoriamente. PREGUNTA 13 ESTOY DE ACUERDO CON MI ASIGNACIÓN SALARIAL 5 SIEMPRE 4 CASI SIEMPRE 3 ALGUNAS VECES 2 MUY POCAS VECES 1 NUNCA TABLA 14 18 34 3 2 3 57% 30% SIEMPRE CASI SIEMPRE 5% 3% 5% ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 13 El gráfico 13 hace referencia a la satisfacción salarial, los datos obtenidos fueron que 52 personas indicaron sentirse siempre o casi siempre satisfechas con su compensación salarial, 3 colaboradores indicaron que algunas veces, 5 dijeron que muy pocas veces o nunca están de acuerdo con su salario. 31 PREGUNTA 14 MIS ASPIRACIONES SE VEN FRUSTRADAS POR LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA 1 SIEMPRE 19 2 CASI SIEMPRE 26 3 ALGUNAS VECES 5 4 MUY POCAS VECES 7 5 NUNCA 3 Tabla 15 43% 32% 8% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 12% 5% MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 14 Referente a las políticas establecidas en la empresa, en el gráfico 14, 45 colaboradores indican que siempre o casi siempre sus aspiraciones se ven frustradas por la políticas establecidas en la organización, 5 personas mencionan que algunas veces, 10 integrantes expresan que muy pocas veces o nunca se ven afectados por este problema. PREGUNTA 15 LOS SERVICIOS DE SALUD QUE RECIBO EN LA EMPRESA SON DEFICIENTES 1 SIEMPRE 37 2 CASI SIEMPRE 16 3 ALGUNAS VECES 1 4 MUY POCAS VECES 4 5 NUNCA 2 Tabla 16 32 62% 27% 2% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 7% 3% MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 15 Referente a los servicios de salud que la empresa otorga a los colaboradores, el 62% menciona que siempre son deficientes, el 27% casi siempre, 7% mu pocas veces, el 3% nunca y solo un 2% indicó que algunas veces el servicio de salud no es satisfactorio. PREGUNTA 16 REALMENTE ME INTERESA EL FUTURO DE LA EMPRESA 5 SIEMPRE 8 4 CASI SIEMPRE 30 3 ALGUNAS VECES 18 2 MUY POCAS VECES 2 1 NUNCA 2 Tabla 17 50% 30% 13% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 3% 3% MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 16 El gráfico 16 representa el grado de compromiso que los colaboradores tienen con la empresa, los resultados obtenidos fueron que 38 personas indican 33 interesarles el futuro de la empresa, 18 miembros afirman que algunas veces, y 4 manifiestan que muy pocas veces o nunca sienten interés por conocer hacia donde avanza la compañía. PREGUNTA 17 RECOMIENDO A MIS AMIGOS LA EMPRESA COMO UN EXCELENTE SITIO DE TRABAJO 5 SIEMPRE 1 4 CASI SIEMPRE 6 3 ALGUNAS VECES 41 2 MUY POCAS VECES 12 1 NUNCA 0 Tabla 18 68% 20% 10% 2% SIEMPRE 0% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 17 En cuanto a recomendar la empresa como excelente sitio de trabajo, el gráfico 17 indica que un total de 41 personas lo harían algunas veces, 12 muy pocas veces, 7 colaboradores siempre o casi siempre. PREGUNTA 18 ME AVERGUENZO DE DECIR QUE SOY PARTE DE LA EMPRESA 1 SIEMPRE 3 2 CASI SIEMPRE 1 3 ALGUNAS VECES 11 4 MUY POCAS VECES 28 5 NUNCA 17 Tabla 19 34 47% 28% 18% 5% SIEMPRE 2% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 18 El gráfico 18 indica que un total de 45 colaboradores muy pocas veces o nunca sienten vergüenza en decir que pertenecen a la empresa, 12 indican que algunas veces o casi siempre y 3 personas manifiestan que siempre. PREGUNTA 19 SIN REMUNERACIÓN NO TRABAJO HORAS EXTRAS 1 SIEMPRE 2 2 CASI SIEMPRE 2 3 ALGUNAS VECES 0 4 MUY POCAS VECES 16 5 NUNCA 40 Tabla 20 67% 27% 3% 3% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 19 Haciendo referencia a la remuneración otorgado por trabajar horas extras, 56 personas indican que muy pocas veces o nunca trabajarían sin percibir horas extras y únicamente 4 personas casi siempre o siempre realizarían su trabajo sin recibir este derecho. 35 PREGUNTA 20 SERÍA MAS FELIZ EN OTRA EMPRESA 1 SIEMPRE 2 2 CASI SIEMPRE 10 3 ALGUNAS VECES 32 4 MUY POCAS VECES 10 5 NUNCA 6 Tabla 21 53% 17% 17% 10% 3% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 20 El gráfico 20 indica el grado de satisfacción de los colaboradores en el caso de laborar en otra empresa, a lo que 32 colaboradores indican que algunas veces serianmás felices si pertenecerían a otra entidad, 16 manifiestan que muy pocas veces o nunca y 12 personas afirman que casi siempre o siempre. PREGUNTA 21 DISPONGO DEL ESPACIO ADECUADO PARA REALIZAR MI TRABAJO 5 SIEMPRE 4 CASI SIEMPRE 3 ALGUNAS VECES 2 MUY POCAS VECES 1 NUNCA Tabla 22 45% 0% 0% 3% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 36 MUY POCAS VECES 52% NUNCA 0 0 2 27 31 Gráfico 21 En cuanto a disponer de espacio adecuado para llevar a cabo el trabajo asignado, 58 personas afirmaron que muy pocas veces o nunca cuentan con un lugar apropiado que les permita desempeñar sus tareas, y solo 2 integrantes afirman que algunas veces. PREGUNTA 22 EL AMBIENTE FÍSICO DE MI SITIO DE TRABAJO ES ADECUADO 5 SIEMPRE 4 CASI SIEMPRE 3 ALGUNAS VECES 2 MUY POCAS VECES 1 NUNCA Tabla 23 0 0 0 17 43 72% 28% 0% 0% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 22 Como lo muestra el gráfico 22 referente al adecuado ambiente físico del trabajo que deben tener los colaboradores para desempeñar sus tareas, las 60 personas afirman que muy pocas veces o nunca tienen un espacio físico apropiado. PREGUNTA 23 EL ENTORNO FÍSICO DE MI SITIO DE TRABAJO DIFICULTA LA LABOR QUE DESARROLLO 1 SIEMPRE 21 2 CASI SIEMPRE 32 3 ALGUNAS VECES 0 4 MUY POCAS VECES 4 5 NUNCA 3 Tabla 24 37 53% 35% 7% 5% MUY POCAS VECES NUNCA 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES Gráfico 23 En cuanto al espacio físico y la dificultad de desarrollar las actividades a cargo, el gráfico 23 demuestra que 53 colaboradores siempre o casi siempre tienen problemas con el espacio físico, y únicamente 7 personas están satisfechas pues indican que muy pocas veces o nunca esto les afecta. PREGUNTA 24 ES DIFÍCIL TENER ACCESO A LA INFORMACIÓN PARA REALIZAR MI TRABAJO 1 SIEMPRE 1 2 CASI SIEMPRE 4 3 ALGUNAS VECES 13 4 MUY POCAS VECES 29 5 NUNCA 13 Tabla 25 48% 22% 2% SIEMPRE 22% 7% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 24 Relacionado al acceso de información para realizar las tareas, 42 personas indican que muy pocas veces o nunca han tenido estos inconvenientes, 13 38 manifiestan que algunas veces, 4 casi siempre y 1 integrante expresa que siempre. PREGUNTA 25 LA ILUMINACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO ES DEFICFIENTE 1 SIEMPRE 2 2 CASI SIEMPRE 4 3 ALGUNAS VECES 0 4 MUY POCAS VECES 13 5 NUNCA 41 Tabla 26 68% 22% 3% 7% SIEMPRE CASI SIEMPRE 0% ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 25 El gráfico 25 hace referencia a la iluminación en el área de trabajo, a lo cual 54 personas indican que nunca o muy pocas veces su puesto de trabajo se ve afectado por una iluminación deficiente, 4 expresan que casi siempre y 2 colaboradores afirman que siempre. PREGUNTA 26 LA EMPRESA DESPIDE AL PERSONAL SIN TENER EN CUENTA SU DESEMPEÑO 1 SIEMPRE 2 CASI SIEMPRE 3 ALGUNAS VECES 4 MUY POCAS VECES 5 NUNCA Tabla 27 39 2 5 6 29 18 48% 30% 8% 10% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 3% SIEMPRE MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 26 Referente a que si la empresa despide al personal sin tomar en cuenta su desempeño, los colaboradores expresaron muy pocas veces 29 personas, 18 manifestaron que nunca, 6 algunas veces, 5 casi siempre y 2 siempre. PREGUNTA 27 LA EMPRESA BRINDA ESTABILIDAD LABORAL 5 SIEMPRE 14 4 CASI SIEMPRE 28 3 ALGUNAS VECES 8 2 MUY POCAS VECES 6 1 NUNCA 4 Tabla 28 47% 23% 13% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 10% MUY POCAS VECES 7% NUNCA Gráfico 27 En el gráfico 27 se evidencia que 28 personas afirman que casi siempre la empresa brinda estabilidad laboral, 14 manifestaron que siempre, 8 algunas veces y un total de 10 personas indican que muy pocas veces o nunca. 40 PREGUNTA 28 LA EMPRESA CONTRATA PERSONAL TEMPORAL 1 SIEMPRE 2 CASI SIEMPRE 3 ALGUNAS VECES 4 MUY POCAS VECES 5 NUNCA Tabla 29 5 2 2 22 29 48% 37% 8% SIEMPRE 3% 3% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 28 Referente a la contratación temporal que efectúa la empresa, 29 personas afirman que nunca se da este proceso, 22 muy pocas veces, 2 colaboradores indican que algunas veces y 7 mencionan que casi siempre o siempre. PREGUNTA 29 LA PERMANENCIA EN EL CARGO DEPENDE DE PREFERENCIAS PERSONALES 1 SIEMPRE 2 CASI SIEMPRE 3 ALGUNAS VECES 4 MUY POCAS VECES 5 NUNCA Tabla 30 2 5 30 16 7 50% 27% 3% SIEMPRE 12% 8% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES Gráfico 29 41 MUY POCAS VECES NUNCA El gráfico 29 indica acerca de la permanencia en el cargo y su relación con las preferencias personales, a lo que 30 colaboradores indicaron que algunas veces se dan ciertos privilegios, 16 personas muy pocas veces, 7 nunca y 7 personas respondieron entre casi siempre y siempre. PREGUNTA 30 DE MI BUEN DESEMPEÑO DEPENDE LA PERMANENCIA EN EL CARGO 5 SIEMPRE 20 4 CASI SIEMPRE 21 3 ALGUNAS VECES 13 2 MUY POCAS VECES 2 1 NUNCA 4 Tabla 31 35% 33% 22% 7% 3% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 30 Haciendo referencia a la permanencia en el cargo como resultado del desempeño, 21 colaboradores indicaron que casi siempre la trascendencia de su puesto en la empresa depende de su desempeño, 20 manifestaron siempre, 13 algunas veces y 3 aseguran que muy pocas veces o nunca. PREGUNTA 31 ENTIENDO DE MANERA CLARA LAS METAS DE LA EMPRESA 5 4 SIEMPRE CASI SIEMPRE 0 0 3 2 1 ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA 4 31 25 Tabla 32 42 52% 42% 7% 0% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 31 En el gráfico 31, 31 participantes mencionan que muy pocas veces entienden de manera clara las metas de la empresa, 25 nunca y 4 colaboradores indican que algunas veces. PREGUNTA 32 CONOZCO BIEN COMO LA EMPRESA ESTÁ LOGRANDO SUS METAS 5 4 3 2 1 SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA 0 0 5 32 23 Tabla 33 53% 38% 8% 0% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 32 Referente a conocer bien como la empresa está logrando sus metas, 32 colaboradores indican que muy pocas veces saben cómo la organización cumple los objetivos organizacionales y 23 manifiestan que nunca. 43 PREGUNTA 33 ALGUNAS TAREAS A DIARIO ASIGNADAS TIENEN POCA RELACIÓN CON LAS METAS 1 SIEMPRE 6 2 CASI SIEMPRE 25 3 ALGUNAS VECES 13 4 MUY POCAS VECES 11 5 NUNCA 5 Tabla 34 42% 22% 18% 10% SIEMPRE 8% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 33 De acuerdo a lo indicado por los colaboradores acerca de que si algunas tareas que son asignadas a diario tienen poca relación con las metas, 25 contestaron casi siempre, 13 algunas veces, 11 muy pocas veces, 6 siempre y 5 manifestaron que nunca. PREGUNTA 34 LOS DIRECTIVOS DAN A CONOCER LOS LOGROS DE LA EMPRESA 1 SIEMPRE 6 2 CASI SIEMPRE 7 3 ALGUNAS VECES 6 4 MUY POCAS VECES 26 5 NUNCA 15 Tabla 35 44 43% 25% 10% 12% 10% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 34 Acerca de si los directivos dan a conocer los logros de la empresa, 26 colaboradores manifiestan que muy pocas veces, 15 indican que nunca, 7 casi siempre, 6 personas mencionan que algunas veces y 6 siempre. PREGUNTA 35 LAS METAS DE LA EMPRESA SON POCO ENTENDIBLES 1 2 3 4 5 SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA 25 20 7 5 3 Tabla 36 42% 33% 12% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES 8% MUY POCAS VECES 5% NUNCA Gráfico 35 El gráfico 35 hace referencia en que si las metas de la empresa son poco entendibles a lo que 25 colaboradores indican que siempre, 20 aducen casi siempre, 7 algunas veces, 5 muy pocas veces y 3 nunca. 45 PREGUNTA 36 EL TRABAJO EN EQUIPO CON OTRAS DEPENDENCIAS ES BUENO 5 SIEMPRE 0 4 CASI SIEMPRE 0 3 ALGUNAS VECES 2 2 MUY POCAS VECES 15 1 NUNCA 43 Tabla 37 72% 25% 0% 0% 3% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 36 Referente a que si el trabajo en equipo con otras dependencias es bueno, 43 mencionan que nunca, 15 indican que muy pocas veces y 2 algunas veces. PREGUNTA 37 LAS OTRAS DEPENDENCIAS RESPONDEN BIEN A MIS NECESIDADES LABORALES 5 4 3 2 1 SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA 1 2 22 35 Tabla 38 46 58% 37% 0% 2% 3% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 37 Respecto al trabajo con las otras dependencias en cuanto a satisfacer bien las necesidades laborales, 35 colaboradores manifiestan no sentir apoyo por parte de las otras áreas, 22 mencionan que muy pocas veces, 2 algunas veces y 1 persona casi siempre. PREGUNTA 38 CUANDO NECESITOINFORMACIÓN DE OTRAS DEPENDENCIAS LA PUEDO CONSEGUIR FÁCILMENTE 5 4 3 2 1 SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA 4 2 6 19 29 Tabla 39 48% 32% 7% SIEMPRE 10% 3% CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 38 El gráfico 38 hace referencia a la información administrada por otras dependencias y la facilidad para acceder a ella, 29 personas contestaron que nunca, 19 muy pocas veces, 6 algunas veces, 4 siempre y 2 casi siempre. 47 PREGUNTA 39 CUANDO LAS COSAS SALEN MAL LAS DEPENDENCIAS SON RÁPIDAS EN CULPAR A OTRAS 1 SIEMPRE 43 2 CASI SIEMPRE 16 3 ALGUNAS VECES 0 4 MUY POCAS VECES 1 5 NUNCA 0 Tabla 40 72% 27% SIEMPRE CASI SIEMPRE 0% 2% 0% ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 39 El gráfico 39 muestra que cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras, pues 43 colaboradores manifiestan que siempre ocurre esto, 16 indican que casi siempre y 1 persona contestó que muy pocas veces. PREGUNTA 40 LAS DEPENDENCIAS RESUELVEN PROBLEMAS RESPONSABILIZAR A OTRAS 5 SIEMPRE 4 CASI SIEMPRE 3 ALGUNAS VECES 2 MUY POCAS VECES 1 NUNCA Tabla 41 48 EN LUGAR DE 0 0 1 16 43 72% 27% 0% 0% 2% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA Gráfico 40 Referente a la resolución de problemas de los otros departamentos frente a responsabilizar a las otras áreas por errores que se presentan, 43 colaboradores manifiestan que nunca buscan soluciones sino únicamente culpables, 16 personas informan que muy pocas veces tratan de buscar alternativas y 1 integrante indica que algunas veces. 49 3.2 Cuestionario Inventario psicológico de clima organizacional (IPCO) El cuestionario IDCO es un instrumento que mide el nivel de actitudes comunicativas existentes en las organizaciones, la capacidad y la habilidad de liderazgo, el grado de motivación que disponen los trabajadores y la satisfacción laboral como resultado de logros alcanzados, no tiene duración para la realización del mismo, pero se estima que su contestación oscila entre 10 a 15 minutos. PREGUNTA 1 Alcanzo premios y reconocimientos de las autoridades: 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 AVECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 42 4 31 18 4 3 52% 30% 7% NUNCA RARA VEZ AVECES 7% 5% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 41 El grafico 41 hace referencia a los premios y reconocimientos por parte de las autoridades, 31 personas manifiestan que rara vez existen estas clases de recompensas, 18 afirman que a veces, 4 nunca, 4 con frecuencia y 3 informan que siempre hay un reconocimiento por la labor realizada. PREGUNTA 2 El estilo de dirección facilita la participación de las partes interesadas. 0 NUNCA 3 1 RARA VEZ 35 2 AVECES 21 3 CON FRECUENCIA 1 4 SIEMPRE 0 Tabla 43 50 58% 35% 5% NUNCA RARA VEZ AVECES 2% 0% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 42 De acuerdo al gráfico 42, 35 colaboradores indican que el estilo de dirección rara vez facilita la participación de las partes interesadas, 21 mencionan que a veces, 3 nunca y 1 con frecuencia. PREGUNTA 3 El estilo de dirección facilita la resolución de conflictos internos y externos. 0 NUNCA 13 1 RARA VEZ 24 2 AVECES 21 3 CON FRECUENCIA 2 4 SIEMPRE 0 Tabla 44 40% 35% 22% 3% 0% NUNCA RARA VEZ AVECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 43 Referente a estilo de dirección y la facilidad para la resolución de conflictos internos y externos, 24 colaboradores manifiestan que rara vez el liderazgo ejercido facilita la resolución de problemas, 21 afirman que a veces, 13 nunca y 2 frecuentemente. 51 PREGUNTA 4 Existe un ambiente de confianza entre compañeros. 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 45 2 0 3 25 30 50% 42% 3% NUNCA 5% 0% RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 44 El gráfico 44 hace mención al ambiente de confianza entre compañeros, se reafirma el compañerismo puesto que 30 colaboradores mencionan que siempre las relaciones entre pares es muy bueno, 25 con frecuencia, 3 personas dijeron que a veces y 2 nunca. PREGUNTA 5 En la empresa existe una comunicación interpersonal eficiente y agradable. 0 NUNCA 8 1 RARA VEZ 20 2 A VECES 30 3 CON FRECUENCIA 2 4 SIEMPRE 0 Tabla 46 52 50% 33% 13% 3% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA 0% SIEMPRE Gráfico 45 El gráfico 45 demuestra que la comunicación interpersonal eficiente y agradable únicamente ocurre a veces, esto en base a la respuesta otorgada por 30 colaboradores que indicaron aquello, 20 expresaron que rara vez, 8 nunca y 2 con frecuencia. PREGUNTA 6 En el trabajo se escuchan unos a otros. 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 47 1 26 30 3 0 50% 43% 5% 2% NUNCA 0% RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 46 De acuerdo a los resultados, en el gráfico 46 se demuestra que a veces se escuchan entre compañeros de trabajo, 26 integrantes indican que rara vez existe dialogo entre ellos, 3 con frecuencia y 1 colaborador afirma nunca haber sido escuchado ni atendido por su grupo. 53 PREGUNTA 7 El/la responsable soluciona los problemas de manera eficaz. 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 48 2 35 21 2 0 58% 35% 3% NUNCA 3% RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA 0% SIEMPRE Gráfico 47 Referente a la posición del responsable del área para resolver problemas de manera eficaz, 35 personas manifiestan que rara vez optan por actuar con eficacia para resolver complicaciones, 21 afirman que a veces, 2 frecuentemente y 2 personas dicen que nunca. PREGUNTA 8 El/la responsable me mantiene informado sobre los asuntos que afectan a mi trabajo 0 NUNCA 4 1 RARA VEZ 18 2 A VECES 28 3 CON FRECUENCIA 10 4 SIEMPRE 0 Tabla 49 54 47% 30% 17% 7% 0% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 48 De acuerdo a lo manifestado por los colaboradores en cuanto a la retroalimentación que el responsable del departamento les otorga, 28 personas manifiestan que a veces se da este proceso, otros indican que rara vez, 10 respondieron con frecuencia y 4 mencionan que nunca. PREGUNTA 9 El/la responsable de mi institución delega eficazmente funciones de responsabilidad 0 NUNCA 7 1 RARA VEZ 19 2 A VECES 30 3 CON FRECUENCIA 3 4 SIEMPRE 1 Tabla 50 50% 32% 12% 5% NUNCA RARA VEZ A VECES Gráfico 49 55 CON FRECUENCIA 2% SIEMPRE Referente a la delegación eficaz de funciones de responsabilidad por parte del representante del área, 30 colaboradores indican que a veces se da este proceso, 19 rara vez, 7 mencionan que nunca, 3 con frecuencia y 1 persona dijo que nunca. PREGUNTA 10 El trabajo está bien organizado 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 51 25 22 12 1 42% 37% 20% 2% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA 0% SIEMPRE Gráfico 50 En el gráfico 50, 25 colaboradores manifiestan que nunca encuentran un trabajo bien organizado, 22 mencionan que rara vez se cumple este hecho, 12 dijeron que a veces y 1 persona contestó que con frecuencia. PREGUNTA 11 Existe el disfrute de buenas ideas en la empresa. 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 52 56 9 31 15 4 1 52% 25% 15% 7% 2% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 51 Referente a contar con buenas ideas en la empresa, los resultados obtenidos fueron 31 personas indicaron que rara vez, 15 a veces, 9 colaboradores respondieron que nunca, 4 con frecuencia y 1 siempre. PREGUNTA 12 Existe compromiso de la alta dirección con la asignación y uso transparente y racional de los recursos. 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 15 9 9 25 2 Tabla 53 42% 25% 15% 15% 3% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 52 Existe compromiso de la alta dirección con la asignación y uso transparente y racional de los recursos, para lo cual los encuestados respondieron que con frecuencia se de esta situación, 15 indicaron que nunca, 9 rara vez, 9 a veces y 2 afirmaron que siempre. 57 PREGUNTA 13 Entre los trabajadores tiene interés por crear, mantener y establecer relaciones personales entre trabajadores. 0 NUNCA 0 1 RARA VEZ 3 2 A VECES 15 3 CON FRECUENCIA 24 4 SIEMPRE 18 Tabla 54 40% 30% 25% 5% 0% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 53 En cuanto mantener interés por crear y establecer relaciones interpersonales entre los colaboradores, 24 encuestados respondieron que con frecuencia les interesa establecer relaciones entre pares, 18 siempre, 15 dijeron que a veces y 3 colaboradores no muestran voluntad por relacionarse con los demás. PREGUNTA 14 En nuestra organización, hay un ambiente alegre de trabajo. 0 NUNCA 25 1 RARA VEZ 18 2 A VECES 15 3 CON FRECUENCIA 2 4 SIEMPRE 0 Tabla 55 58 42% 30% 25% 3% 0% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 54 Referente al ambiente existente en el trabajo, 25 colaboradores dijeron que nunca perciben un ambiente alegre, 18 afirman que rara vez sienten un ambiente ameno, 15 indican que a veces y solo 2 encuestados expresan que con frecuencia aprecian un ambiente placentero. PREGUNTA 15 En mi empresa se me consulta sobre las iniciativas para la mejora de la calidad de gestión 0 NUNCA 10 1 RARA VEZ 6 2 A VECES 34 3 CON FRECUENCIA 8 4 SIEMPRE 2 Tabla 56 42% 30% 25% 3% 0% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 55 En cuanto a las consultas que les son realizadas a los colaboradores sobre las iniciativas para la mejora de la calidad de gestión, 34 encuestados manifestaron que a veces son consultados, 10 indicaron que nunca son informados acerca de esta situación, 8 dijeron que con frecuencia y 2 expresaron que siempre son tomados en cuentan para proponer nuevos objetivos. 59 PREGUNTA 16 En la empresa se habla con los trabajadores acerca de una información delicada. 0 NUNCA 1 RARA VEZ 30 2 A VECES 18 3 CON FRECUENCIA 10 4 SIEMPRE 2 Tabla 57 50% 30% 17% 3% 0% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 56 En cuanto al manejo de información, 30 encuestados manifestaron que rara vez se habla de información delicada, 18 colaboradores indicaron que a veces les dan a conocer información confidencial, 10 con frecuencia escuchan este tipo de información y solo 2 personas contestaron siempre. PREGUNTA 17 El personal jerárquico le incentivan a realizar un buen trabajo 0 NUNCA 22 1 RARA VEZ 31 2 A VECES 6 3 CON FRECUENCIA 1 4 SIEMPRE 0 Tabla 58 60 37% 28% 17% 15% 3% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 57 El incentivo que los directivos y gerentes demuestran hacia los colaboradores para que realicen un buen trabajo, de acuerdo a lo indicado por los encuestados, 31 colaboradores manifiestan que esto rara vez se observa, 22 expresan que nunca se da esto, 6 respondieron a veces y 1 frecuentemente. PREGUNTA 18 Cuando la empresa implanta una nueva aplicación informática, nuevos procedimientos, etc., facilita formación específica. 0 NUNCA 0 1 RARA VEZ 3 2 A VECES 5 3 CON FRECUENCIA 30 4 SIEMPRE 22 Tabla 59 50% 37% 5% 8% 0% NUNCA RARA VEZ A VECES Gráfico 58 61 CON FRECUENCIA SIEMPRE Referente a la formación y/o entrenamiento necesario cuando se implanta una nueva aplicación informática o nuevos procedimientos, 30 encuestados respondieron que con frecuencia se capacita al personal cuando se dan estos casos, 22 indicaron que siempre, 5 a veces y 3 afirmaron rara vez. PREGUNTA 19 Los directivos tienen los conocimientos y destrezas para dirigir las áreas bajo su responsabilidad. 0 NUNCA 10 1 RARA VEZ 22 2 A VECES 17 3 CON FRECUENCIA 9 4 SIEMPRE 2 Tabla 60 37% 28% 17% 15% 3% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 59 Referente al grado de conocimientos y destrezas que tienen los directivos para dirigir las áreas que están bajo su responsabilidad, 22 de los encuestados opinan que rara vez cuentan con las competencias para dirigir un área, 17 manifiestan que a veces se comportan como directivos competentes, 10 mencionan que nunca y 2 contestaron contar con directivos altamente calificados. PREGUNTA 20 Le atrae el trabajo que realizan sus compañeros y los jefes 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 1 10 27 18 4 Tabla 61 62 45% 30% 17% 7% 2% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 60 Referente a la atracción de las actividades que realizan los otros compañeros, 27 colaboradores indicaron que a veces sienten interés por las tareas desempeñadas por los otros, 18 contestaron que con frecuencia les llama la atención las funciones desempañadas por los demás colaboradores, 10 rara vez, 4 informaron que siempre y solo 1 siente no estar interesado por el trabajo de los demás. PREGUNTA 21 Le agrada el trabajo a presión por parte del personal jerárquico. 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 35 12 10 2 1 Tabla 62 58% 20% NUNCA RARA VEZ 17% A VECES 3% 2% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 61 El trabajo bajo presión que los directivos generan hacia los colaboradores que están bajo su cargo, 35 colaboradores indican que nunca es agradable sentir 63 presión de los gerentes, 12 afirman que rara vez perciben esta situación, 10 respondieron a veces, 2 con frecuencia y un colaborador indica que en estas situaciones es agradable la presión trasmitida por los superiores. PREGUNTA 22 Las instalaciones de la empresa (superficie, dotación de mobiliario, equipos técnicos) facilitan mi trabajo y los prestados a los usuarios servicios 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ AVECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 34 16 6 3 1 Tabla 63 57% 27% 10% 5% NUNCA RARA VEZ AVECES CON FRECUENCIA 2% SIEMPRE Gráfico 62 En cuanto a las condiciones exteriores de la empresa, 34 colaboradores mencionaron que las instalaciones de la misma nunca facilitan la realización del trabajo, 16 indicaron que rara vez las instalaciones se prestan para cumplir con un trabajo adecuado, 6 respondieron que a veces, 3 con frecuencia y 1 persona mencionó que siempre. PREGUNTA 23 Las herramientas informáticas que utilizo están bien adaptadas a las necesidades de mi trabajo 0 NUNCA 47 1 RARA VEZ 10 2 A VECES 2 3 CON FRECUENCIA 1 4 SIEMPRE 0 Tabla 64 64 78% 17% NUNCA RARA VEZ 3% 2% 0% A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 63 De acuerdo a las herramientas informáticas utilizadas para trabajar acorde a las demandas solicitadas, 47 colaboradores respondieron que nunca cuentan con estas herramientas, 10 informan que rara vez, 2 personas indican que a veces, y 1 con frecuencia. PREGUNTA 24 La alta dirección facilita la comunicación y retroalimentación entre los niveles de la organización. 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 65 44 11 4 1 73% 18% 7% NUNCA RARA VEZ A VECES 2% 0% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 64 Con respecto a la comunicación y retroalimentación de la alta gerencia y los demás niveles de la organización, 44 colaboradores expresaron que nunca existe la facilidad para que se de este proceso, 11 mencionan que a veces y 1 persona 65 respondió que con frecuencia, por ello la dificultad de comunicacionales de acuerdo a lo mencionado en esta pregunta. los canales PREGUNTA 25 Existen tratos entre colegas con dignidad y respeto. 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 66 15 15 25 5 42% 25% 25% 8% 0% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 65 Referente al trato entre colegas en un marco de dignidad y respeto, 25 colaboradores mencionan que únicamente a veces se da esto, 15 indican que rara vez, otras 15 personas informaron que nunca y solo 5 expresaron que siempre existe tratos de dignidad y respeto. PREGUNTA 26 Existe un ambiente de tranquilidad entre nosotros 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 67 66 32 22 4 1 1 53% 37% 7% NUNCA RARA VEZ A VECES 2% 2% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 66 El ambiente percibido por quienes conforman el departamento, indican que nunca existe un ambiente de tranquilidad puesto que 32 colaboradores lo indicaron, 22 reafirman esta percepción ya que respondieron rara vez, 4 dijeron a veces, 1 con frecuencia y otra persona expresó rara vez. PREGUNTA 27 Las condiciones exteriores de la empresa (climatización, iluminación, decoración, ruidos, ventilación...) facilitan mi actividad diaria 0 NUNCA 33 1 RARA VEZ 19 2 A VECES 3 3 CON FRECUENCIA 3 4 SIEMPRE 2 Tabla 68 55% 32% NUNCA RARA VEZ 5% 5% 3% A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 67 Las condiciones exteriores de la organización también son reprochadas por los colaboradores al mencionar 33 personas que nunca facilitan la actividad diaria del puesto de trabajo, 19 expresaron que rara vez, 3 indicaron que a veces, 3 con frecuencia y solo 2 manifestaron estar de acuerdo con las condiciones ambientales ofrecidas por la organización. 67 PREGUNTA 28 La remuneración que percibe, le motivan a trabajar más. 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 1 8 15 35 1 Tabla 69 58% 25% 13% 2% NUNCA 2% RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 68 La remuneración percibida tiene satisfechos a los colaboradores puesto que 35 personas indicaron que con frecuencia la buena cancelación de sus haberes motiva a trabajar más,15 encuestados expresaron que a veces, 8 respondieron que rara vez, 2 personas indicaron que siempre la compensación salarial motiva a desempeñar mas tareas. PREGUNTA 29 La empresa celebra logros cuando se ha alcanzado una etapa importante del proyecto. 0 NUNCA 1 1 RARA VEZ 33 2 A VECES 23 3 CON FRECUENCIA 2 4 SIEMPRE 1 Tabla 70 68 55% 38% 2% NUNCA RARA VEZ A VECES 3% 2% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 69 Cuando los colaboradores han alcanzado logros debido al éxito de un proyecto realizado, las recompensas sociales son rara vez celebradas puesto que 33 personas manifestaron su insatisfacción en este punto, 23 indicaron que a veces si existe esta gratificación, 2 con frecuencia, 1 dijo que nunca y otro encuestado expresó que siempre. PREGUNTA 30 Los trabajadores son consecuentes en la práctica de los valores que se estipulan en la organización. 0 NUNCA 2 1 RARA VEZ 30 2 A VECES 12 3 CON FRECUENCIA 15 4 SIEMPRE 1 Tabla 71 50% 25% 20% 3% NUNCA 2% RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 70 Los valores que la organización plantea y estimula en el comportamiento de quienes la componen son honestidad, desarrollo personal y profesional, calidez y sencillez, actitud de servicio, trabajo en equipo y cumplimiento de leyes, de acuerdo a las respuestas dadas, el 50% de los colaboradores mencionan que rara 69 vez son consecuentes a los valores estipulados, el 25% contestó con frecuencia, el 20% de colaboradores expresó que a veces, el 3% nunca y el 2% rara vez. PREGUNTA 31 Me resulta fácil expresar mis opiniones en mi lugar de trabajo 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 35 18 6 1 Tabla 72 58% 30% 10% NUNCA RARA VEZ A VECES 2% 0% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 71 La apertura existente en la empresa en cuanto a expresar las opiniones en el lugar de trabajo trajo como principal respuesta que el 58% de los encuestados manifestaron que nunca se da esta apertura, el 30% contestó rara vez, el 10% a veces y el 2% indicó que con frecuencia. PREGUNTA 32 Mi jefe inmediato estimula el cambio y mejora continúa 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 23 28 8 1 Tabla 73 70 47% 38% 13% NUNCA RARA VEZ A VECES 2% 0% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 72 La gestión de cambio realizada por el jefe de cada uno de los departamentos encuestados, el 47% de los colaboradores indicaron que rara vez hay apertura al cambio, el 38% contestaron que nunca el líder interviene con ideas innovadoras, el 13% a veces y el 2% contestaron que con frecuencia el jefe estimula al equipo con cambios, actualizaciones y nuevas metas. PREGUNTA 33 Mi jefe inmediato fortalece la confianza entre el equipo 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 15 25 16 2 2 Tabla 74 42% 27% 25% NUNCA RARA VEZ A VECES 3% 3% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 73 La confianza que el jefe inspira a su equipo de trabajo en su respectivo departamento evidencia que rara vez los colaboradores perciben confianza del jefe de área ya que el 42% lo manifestó de esa manera, el 27% indicó que nunca, el 25% a veces y el 3% respondió con frecuencia y siempre. 71 PREGUNTA 34 Mi jefe inmediato promueve actitudes positivas 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 10 31 16 2 1 Tabla 75 52% 27% 17% NUNCA RARA VEZ A VECES 3% 2% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 74 Las actitudes promovidas por parte del jefe de área para con su equipo de trabajo de acuerdo a las respuestas obtenidas indican que el 52% rara vez percibe una actitud positiva de su jefe, el 27% respondió que a veces visualiza esta conducta del líder, el 17% manifestó que nunca, el 3% con frecuencia y el 2% expresó que siempre. PREGUNTA 35 Las relaciones de amistad con los jefes generalmente se transforman en favoritismos o privilegios en el trabajo 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 8 4 20 26 2 Tabla 76 72 43% 33% 13% 7% NUNCA RARA VEZ 3% A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 75 Las relaciones de amistad de jefes con los colaboradores si tienden a transformarse en favoritismos o privilegios esto se evidencia a través de las respuestas obtenidas, ya que el 43% indicó que con frecuencia se da esta problemática, el 33% afirmó que a veces, el 13% manifestó que rara vez pasa esto y un 3% comentó que siempre. PREGUNTA 36 Tiene libertad para realizar su trabajo en la empresa 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 19 33 6 2 Tabla 77 55% 32% 10% 3% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA 0% SIEMPRE Gráfico 76 La libertad reciba para realizar el trabajo en el cargo que ejerce es mínimo, esto es indicado por el 55% de los encuestados al manifestar que rara vez pueden ejecutar acciones sin la debido supervisión y reporte al jefe de área, el 32% 73 contestó que nunca tienen libertad, el 10% respondió a veces y solo el 3% expresó con frecuencia. PREGUNTA 37 Puedo comunicarme fácilmente con las personas que tengo que relacionarme en el trabajo 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 78 34 14 7 3 2 57% 23% 12% NUNCA RARA VEZ A VECES 5% 3% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 77 La comunicación entre áreas u otras personas para conseguir el éxito de las tareas realizadas por cada uno de los miembros de la empresa está totalmente afectada, al evidenciar que el 57% de los colaboradores manifestaron lo complicado que resulta comunicarse en la empresa pues existe total distorsión del mensaje entre los emisores y receptores, el 23% expresó que rara vez, el 12% indicó que a veces, el 5% con frecuencia y el 3% contestó que siempre. PREGUNTA 38 Se toma en cuenta las opiniones de los colaboradores en el trabajo 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 7 29 19 4 1 Tabla 79 74 48% 32% 12% 7% 2% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 78 La importancia que se da a las opiniones manifestadas por los colaboradores es casi nula, esto lo expresa el 48% de los encuestados al responder que rara vez se otorga un alto valor a las ideas aportadas, el 32% contestaron que a veces, el 12% dijo que nunca, el 7% con frecuencia y el 2% siempre. PREGUNTA 39 Recibe recompensa por los logros durante su trabajo 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 5 32 14 7 2 Tabla 80 53% 23% 12% 8% 3% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 79 La recompensa recibida por los logros obtenidos durante la realización de las actividades encomendadas al cargo de acuerdo a lo que manifiestan los colaboradores, un 53% indica que rara vez se produce este tipo de gratificación, un 23% contestó que a veces, el 12% expresó que con frecuencia, el 8% dijo que nunca y un 3% afirmó que siempre. 75 PREGUNTA 40: Mis necesidades están siendo satisfechas adecuadamente por la empresa. 0 NUNCA 10 1 RARA VEZ 29 2 A VECES 10 3 CON FRECUENCIA 6 4 SIEMPRE 5 Tabla 81 48% 17% NUNCA 17% RARA VEZ A VECES 10% 8% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 80 Las necesidades de los colaboradores no son totalmente satisfechas por la empresa, puesto que el 48% expresa que rara vez se preocupan en ello, tanto las respuestas de nunca y a veces obtuvieron el 17%, el 10% expresó que con frecuencia y el 8% siempre. PREGUNTA 41 Se le permite a los empleados dar propuestas para mejorar el trabajo 0 NUNCA 9 1 RARA VEZ 10 2 A VECES 34 3 CON FRECUENCIA 6 4 SIEMPRE 2 Tabla 82 76 57% 15% 17% 10% 3% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 81 Referente a la apertura para dar propuestas que permitan mejorar las actividades inmersas en el cargo, el 57% respondió que esto solo ocurre a veces, el 17% mencionó que rara vez, el 15% expresó que nunca, 10% contestaron con frecuencia y el 3% siempre. PREGUNTA 42 Se informa periódicamente al colaborador sobre el avance de metas y logro de objetivos 0 NUNCA 28 1 RARA VEZ 12 2 A VECES 15 3 CON FRECUENCIA 3 4 SIEMPRE 2 Tabla 83 47% 25% 20% NUNCA RARA VEZ A VECES 5% 3% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 82 Compartir los avances de la empresa en cuanto al logro de metas y objetivos es un detalle que nunca se da de acuerdo a lo que respondieron un 47% de colaboradores, el 25% dijo a veces, el 20% indicó rara vez, el 5% con frecuencia y el 3% siempre. 77 PREGUNTA 43 Se dispone de información necesaria en calidad y cantidad para desempeñarse en su trabajo 0 NUNCA 1 RARA VEZ 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 SIEMPRE Tabla 84 28 14 9 5 4 47% 23% 15% NUNCA RARA VEZ A VECES 8% 7% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 83 De acuerdo al gráfico 83 se evidencia que casi nunca se dispone de información requerida para cumplir con el trabajo asignado esto respondió el 47%, el 23% manifestó que rara vez, el 15% a veces, el 8% con frecuencia y el 7% siempre. PREGUNTA 44 Se busca formas innovadoras que puede mejorar el trabajo que hacemos en la organización. 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 3 24 11 6 5 Tabla 85 78 40% 18% 10% 8% 5% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 84 La organización rara vez busca formas innovadoras que permitan mejorar el trabajo que se hace, esto de acuerdo a lo indicado por un 40% de los encuestados, el 18% expresó a veces, con frecuencia manifestó el 10%, el 8% indicó que siempre y nunca el 5%. PREGUNTA 45 Mis compañeros suelen hablar positivamente del departamento. 0 1 2 3 4 NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE 11 25 16 6 2 Tabla 86 42% 27% 18% 10% 3% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 85 Los comentarios acerca del departamento al cual pertenecen no son positivos puesto que el 42% manifiesta que rara vez suelen hablar bien del área, el 27% indicó que a veces, el 18% expresó que nunca, el 10% con frecuencia y el 3% contestó que siempre. 79 PREGUNTA 46 Se busca alternativas y sugerencias para mantener y conservar las buenas relaciones humanas. 0 NUNCA 30 1 RARA VEZ 20 2 A VECES 5 3 CON FRECUENCIA 2 4 SIEMPRE 3 Tabla 87 50% 33% 8% NUNCA RARA VEZ A VECES 3% 5% CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 86 Las alternativas y sugerencias que permiten mantener y conservar las buenas relaciones interpersonales nunca se dan de acuerdo a lo expresa por el 50% de encuestados, el 33% dijo rara vez, el 8% a veces, el 5% siempre y el 3% contestó con frecuencia. PREGUNTA 47 Recibo la formación necesaria para desempeñar correctamente mi trabajo. 0 NUNCA 26 1 RARA VEZ 14 2 A VECES 10 3 CON FRECUENCIA 7 4 SIEMPRE 3 Tabla 88 80 43% 23% 17% 12% 5% NUNCA RARA VEZ A VECES CON FRECUENCIA SIEMPRE Gráfico 87 La información otorgada para poder desempeñar correctamente las actividades inherentes al cargo nunca es recibida en su totalidad esto es manifestado por el 43% de los encuestados, el 23% respondió rara vez, el 17% a veces, un 12% indicó que con frecuencia y el 5% siempre. 81 3.3Test de Medición de Clima Laboral Está compuesto por 30 preguntan que pueden ser contestadas en un periodo de tiempo de 10 minutos, son totalmente objetivas y las respuestas responden estrictamente a enunciados de verdadero o falso. Pregunta 1 Existe una gran demanda de obtener resultados en el departamento 0 NO 1 SI Tabla 89 52 8 87% 13% NO SI Gráfico 88 El compromiso de los colaboradores por cumplir con el trabajo encomendado y conseguir los resultados es un factor no prioritario, puesto que el 87% contestó no sentir interés para conseguir los resultados del departamento y un 13% manifestó que si hay una gran demanda para cumplir con las metas establecidas. Pregunta 2 2.- En nuestro departamento tenemos apoyo a nuevas ideas e iniciativas de obtener resultados en el departamento 0 NO 52 1 SI 8 Tabla 90 60% 40% NO SI Gráfico 89 82 El apoyo a nuevas iniciativas para obtener resultados en el departamento no se da por parte de la gerencia pues de acuerdo a las respuestas obtenidas el 60% manifestó la falta de apoyo y el 40% respondió que si existe la apertura para dar nuevas propuestas. Pregunta 3 Mi jefe inmediato fortalece la confianza entre el equipo 0 NO 37 1 SI 23 Tabla 91 62% 38% NO SI Gráfico 90 El 62% de los colaboradores manifiestan que el jefe inmediato no fortalece la confianza ente el equipo de trabajo, a diferencia del 38% quienes indican una situación contraria donde el jefe se preocupa por crear un ambiente de seguridad entre los integrantes del equipo. Pregunta 4 Mi jefe inmediato exige mucho de nosotros 0 NO 1 SI 14 46 Tabla 92 77% 23% NO SI Gráfico 91 83 La exigencia de parte del jefe de área hacia los colaboradores que integran los departamentos encuestados, de acuerdo a los resultados el 77% manifiesta que si se exige demasiado para desarrollar el trabajo, y el 23% expresa que no es tanta la demanda por parte del jefe. Pregunta 5 Recibo la capacitación adecuada y a tiempo para alcanzar las nuevas demandas de mi trabajo 0 NO 45 1 SI 15 Tabla 93 75% 25% NO SI Gráfico 92 La capacitación y/o entrenamiento necesario para cumplir con las demandas exigidas en el puesto de trabajo no son las adecuadas y tampoco se realizan en el tiempo determinado de acuerdo a lo contestado por el 75% de los encuestados, a diferencia del 25% que opina totalmente lo contrario. Pregunta 6 Damos seguimiento a los objetivos del departamento 0 NO 39 1 SI 21 Tabla 94 65% 35% NO SI Gráfico 93 84 De acuerdo al gráfico 62, el 65% indicó que no se realiza el seguimiento para cumplir con los objetivos del departamento, mientras tanto el 35% mencionó que si se realiza el respectivo seguimiento para contribuir con el cumplimiento de los objetivos departamentales. Pregunta 7 Nuestro trabajo es un reto diario y no una tarea más 0 NO 34 1 SI 26 Tabla 95 57% 43% NO SI Gráfico 94 La actividad laboral es percibida por los colaboradores como una tarea más ya que no demanda de nuevos retos esto manifestaron el 57% de los encuestados, y el 43% indico lo contrario. Pregunta 8 Existe un ambiente de confianza entre compañeros de mi departamento 0 NO 1 SI 13 47 Tabla 96 78% 22% NO SI Gráfico 95 85 La confianza entre compañeros del mismo departamento si existe de acuerdo a lo declarado por los encuestados ya que el 78%manifestó percibir un ambiente de seguridad entre sus pares, y el 22% opina lo contrario. Pregunta 9 Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales en mi departamento 0 NO 1 SI Tabla 97 38 22 63% 37% NO SI Gráfico 96 Las iniciativas y sugerencias que son dadas por los colaboradores no son tomadas en cuenta, esto es indicado por el 63% de los encuestados y el 37% manifiesta si ser escuchado por los integrantes del área. Pregunta 10 En nuestro departamento nos encontramos orientados a resultados obtenidos por el equipo de trabajo 0 NO 1 SI Tabla 98 58% 42% NO SI Gráfico 97 86 25 35 Los resultados que se obtienen dentro de los departamentos responden a logros efectuados por el equipo de trabajo de acuerdo a un 58% de los encuestados, a diferencia del 42% que expresa totalmente lo contrario. Pregunta 11 Los colaboradores se sienten estimulados por el departamento 0 NO 1 SI 39 21 Tabla 99 65% 35% NO SI Gráfico 98 La motivación que sienten por parte del departamento no es percibida por los colaboradores, esto lo indica un 65% de los encuestados y un 35% expresa que si se sienten estimulados por el área. Pregunta 12 Mi jefe inmediato reconoce tanto los logros individuales como los de equipos 0 NO 1 SI 26 34 Tabla 100 57% 43% NO SI Gráfico 99 El reconocimiento por parte del jefe por el esfuerzo realizado es un acontecimiento que si es llevado a cabo, este reconocimiento se da tanto a nivel 87 individual como grupal de acuerdo a las respuestas obtenidas por los colaboradores indicando de forma afirmativa un 57% y un 43% manifiesta lo contrario. Pregunta 13 Existe un ambiente de tranquilidad entre nosotros 0 1 NO SI 35 25 Tabla 101 58% 42% NO SI Gráfico 100 El grafico 100 hace referencia al ambiente de tranquilad percibido por los colaboradores, donde el 58% indica estar en un lugar intranquilo mientras el 42% menciona sentirse en un ambiente ameno. Pregunta 14 Con frecuencia trabajamos en equipo 0 NO 1 SI Tabla 102 34 26 57% 43% NO SI Gráfico 101 El trabajo en equipo es un factor ausente en el desarrollo de la actividad laboral, puesto que el 57% manifiesta que no existe cooperación entre los compañeros y 34% menciona que si existe un trabajo en equipo. 88 Pregunta 15 Consideramos nuestro trabajo estimulante 0 NO 1 SI Tabla 103 39 31 65% 52% NO SI Gráfico 102 El trabajo realizado no es percibido como un trabajo estimulante de acuerdo a las respuestas indicadas por el 65% de los encuestados, en cambio el 52% expresa que si es un trabajo motivador. Pregunta 16 Mi jefe inmediato hace hincapié en la satisfacción de las personas en el trabajo 0 NO 38 1 SI 22 Tabla 104 63% 37% NO SI Gráfico 103 El 63% de los encuestados indican que el jefe no se preocupa por la satisfacción de los colaboradores en el puesto del trabajo, a diferencia del 37% quienes indican la insistencia que el jefe tiene por preocuparse de este factor. 89 Pregunta 17 El trabajo asignado es marcado por los objetivos del departamento 0 NO 1 SI 28 32 Tabla 105 53% 47% NO SI Gráfico 104 El 32% de los encuestados manifiestan que el trabajo asignado no está marcado por los objetivos del departamento, y el 47% comenta no estar de acuerdo pues el trabajo que realizan si está encaminado a conseguir los logros establecidos. Pregunta 18 Tenemos libertad para organizar nuestro trabajo. 0 NO 1 SI Tabla 106 49 11 82% 18% NO SI Gráfico 105 Referente a la libertad para organizar el trabajo, el 82% de los encuestados indicaron que no tienen independencia para ejercer su actividad laboral, y el 18% manifestó estar satisfecho con la libertad otorgada para organizar sus tareas. 90 Pregunta 19 Cuando analizo mi trabajo, no requiero de supervisión 0 NO 1 SI Tabla 107 45 15 75% 25% NO SI Gráfico 106 De acuerdo a lo indicado por los encuestados, el 75% expresó que no requieren de supervisión cuando realizan el trabajo y el 25% manifiesta que si requieren de supervisión. Pregunta 20 Los empleados del departamento tienen la sensación de que hay demasiada libertad 0 NO 1 SI Tabla 108 48 12 80% 20% NO SI Gráfico 107 Los colaboradores no tienen la percepción de que hay demasiada libertad de acuerdo a lo que indicaron el 80% de los encuestados, y el 20% manifestó si tienen la impresión de que exista mucha independencia. 91 Pregunta 21 Mi jefe inmediato promueve la integración en el departamento 0 1 NO SI 33 27 Tabla 109 55% 45% NO SI Gráfico 108 La integración del departamento no es promovida por parte del jefe, esto lo expresa el 55% de los colaboradores y el 45% contrapone la opinión manifestando que el jefe si impulsa la unión entre los miembros del grupo. Pregunta 22 En nuestro departamento existe comunicación abierta y directa 0 NO 1 SI 48 12 Tabla 110 80% 20% NO SI Gráfico 109 En el departamento no existe comunicación abierta y directa de acuerdo a lo indicado por el 80% de los colaboradores, y el 20% mencionó que si existe una buena comunicación entre los integrantes del departamento. 92 Pregunta 23 Los colaboradores se ayudan mutuamente cuando existe exceso de trabajo 0 NO 1 SI Tabla 111 52 8 87% 13% NO SI Gráfico 110 El 87% de los colaboradores expresan que entre compañeros no se ayudan mutuamente cuando existe exceso de trabajo, solo el 13% indicó lo contrario. Pregunta 24 Nos reunimos con regularidad para intercambiar información 39 21 0 NO 1 SI Tabla 112 65% 35% NO SI Gráfico 111 El 65% de los encuestados manifestaron que las reuniones solicitadas para intercambiar información no se llevan a cabo con regularidad, el 35% expresó que están reuniones se desarrollan de forma periódica. 93 Pregunta 25 A mi jefe le interesa mi trabajo 0 NO 1 SI 45 15 Tabla 113 75% 25% NO SI Gráfico 112 Los encuestados indican que el jefe no muestra interés por el trabajo que ellos desempeñan de acuerdo a lo manifestado por el 75%, y el 25% opina lo contrario. Pregunta 26 Disfrutamos en el trabajo 0 NO 1 SI 39 21 Tabla 114 65% 35% NO SI Gráfico 113 El 65% indicó no disfrutar del trabajo que desempeñan, y el 35% manifestó que si se divierten la actividad laboral que llevan a cabo. 94 Pregunta 27 Las relaciones entre el personal son francas y directas 0 NO 1 SI Tabla 115 58 2 97% 3% NO SI Gráfico 114 Al calificar las relaciones entre el personal, el 97% asegura que estas relaciones no son francas ni directas, el 3% opina todo lo contrario al responder que las relaciones entre compañeras si son verdaderas. Pregunta 28 Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo 0 NO 1 SI Tabla 116 40 20 67% 33% NO SI Gráfico 115 En cuanto a la libertad para organizar y programar el trabajo, el 67% menciona que no cuentan con esta potestad y el 33% opina que si pueden organizar el trabajo a su manera. 95 Pregunta 29 El equipo laboral es agradable y animado 0 NO 1 SI Tabla 117 36 23 60% 38% NO SI Gráfico 116 De acuerdo a las respuestas entregadas, el 60% manifiesta que el equipo laboral no es agradable ni animado, a diferencia del 38% que indica que pertenecen a un grupo interesante y consolidado. Pregunta 30 Se pone mucho énfasis en el desarrollo personal 0 NO 1 SI Tabla 118 38 21 63% 35% NO SI Gráfico 117 El énfasis que pone la empresa para el desarrollo personal de los colaboradores es un factor que el 63% no percibe, lo contrario expresa el 35% al indicar del interés que tiene la organización por el desarrollo personal de sus integrantes. 96 3.1.4Entrevista – Detección del Clima Laboral Este instrumento fue aplicado únicamente a los gerentes de cada uno de los departamentos que fueron objeto de estudio, la entrevista está compuesta por 10 preguntas que son: 1.- ¿Cómo evalúa el desempeño de los colaboradores que tiene a cargo? 2.- ¿Existe un plan de carrera para los colaboradores del departamento? 3.- ¿Cómo es la comunicación con sus colaboradores? 4.- ¿Define con su equipo de trabajo las prioridades en cuanto a las tareas que deben tomarse en cuenta en el departamento? 5.- ¿Cómo califica la relación que tiene con su equipo de trabajo? 6.- ¿De qué manera apuesta por su personal? 7.- ¿Cuál es el estilo de liderazgo que ejerce sobre su equipo de trabajo? 8.- ¿Cómo es el proceso de retroalimentación con su equipo de trabajo? 9.- ¿Considera usted que los colaboradores tienen libertad para realizar su trabajo? 10.- ¿Cómo premia a sus colaboradores por algún logro realizado? Pregunta 1: Referente a si existe la forma de cómo evalúan el desempeño de los colaboradores que tienen a cargo, 2 gerentes manifiestan contar con una evaluación de desempeño formal que permite calificar el trabajo de su personal, a diferencia de la jefatura de recursos humanos quien menciona que no existe indicadores que evalúen el desenvolvimiento de quienes conforman esa área. Pregunta 2: Acerca del plan de carrera que tienen los colaboradores dentro de la empresa, los tres gerentes mencionaron que únicamente en el área operativa se da este proceso puesto que se prepara y entrena personal que cubra con la demanda operativa que las tiendas provocan, en el área administrativa es poca o casi nula. Pregunta 3: Respecto a los canales de comunicación que existen en estos departamentos, 2 gerentes mencionaron que hay total apertura para el dialogo entre jefes y empleados, a diferencia del gerente de compras el cual indica que la comunicación en su departamento es únicamente vertical. Pregunta 4: Los tres gerentes coinciden que no existe un orden establecido para la ejecución de las tareas, la interferencia de la gerencia general y la naturaleza de la empresa provoca que todo se convierta en urgencia en momentos no provisorios. Pregunta 5: En cuanto a las relaciones entre gerencia y equipo de trabajo se destaca a la gerencia de sistemas quien se preocupa de realizar actividades extra laborales para afianzar lazos de compañerismo, en cuanto a las demás gerencias 97 indican tener relaciones laborales estables pero sin pasar de la línea de jefesubordinado. Pregunta 6: Afirman conocer el equipo de trabajo que tienen y la confianza que en ellos han depositado es alta, recalcando al gerente de compras quien indicó que por ello siempre debe estar al tanto de todo lo que acontece para saber con qué personal está trabajando. Pregunta 7: Relacionado al tipo de liderazgo ejercido, tanto el gerente de sistemas y la jefatura de recursos humanos indican que practican un liderazgo democrático participativo, y el gerente de compras respondió que ejerce a veces un liderazgo democrático pero en muchas ocasiones es un liderazgo totalitarista. Pregunta 8: El proceso de retroalimentación de los gerentes hacia los colaboradores, de acuerdo a lo que ellos indican son escasos ya que el poco tiempo para las reuniones provoca que espacios de discusión entre los integrantes de cada uno de los departamentos casi no se den, recalcando que el gerente de compras solo lo hace con su subalterno y no con todos quienes conforman el equipo de trabajo. Pregunta 9: Referente a la libertad que tienen los colaboradores para desempeñar las actividades a ellos encomendadas, los tres gerentes indicaron que no existe total autonomía debido a que hay decisiones, políticas y procesos establecidos que deben ser tomados en cuanto en su totalidad por ello debe ser un trabajo supervisado y monitoreado constantemente. Pregunta 10: En cuanto al reconocimiento de los logros llevados a cabo por los integrantes de los colaboradores, los tres gerentes comentaron de la bonificación anual que la empresa otorga y en el caso del departamento de sistemas esta bonificación es semestral. Entrevista individual: Gerente del Departamento de Sistemas 1.- ¿Cómo evalúa el desempeño de los colaboradores que tiene a cargo? Si el desempeño es bueno en términos generales se puede hacer una medición de acuerdo a los proyectos solicitados versus los proyectos entregados y puestos en práctica. 2.- ¿Existe un plan de carrera para los colaboradores del departamento? Específicamente en el subsistema de soporte usuario se prepara gente del local para que ascienda a esta área, para otros cargos se toma en cuenta la antigüedad. 3.- ¿Cómo es la comunicación con sus colaboradores? Buena, siempre estoy en contacto con mi equipo de trabajo viendo como se sienten y en que se les puede ayudar, en caso de poder o tener claro algo se acerca a mi oficina y preguntan. 98 4.- ¿Define con su equipo de trabajo las prioridades en cuanto a las tareas que deben tomarse en cuenta en el departamento? Los proyectos siempre tienen urgencia, y gerencia define tiempos y superviso que se cumpla. 5.- ¿Cómo califica la relación que tiene con su equipo de trabajo? Es una buena relación, hacemos actividades extra laborales que permiten afianzar lazos de compañerismo. 6.- ¿De qué manera apuesta por su personal? Conozco a mi equipo de trabajo y cuando toca aceptar errores lo enfrentamos y trabajamos juntos. 7.- ¿Cuál es el estilo de liderazgo que ejerce sobre su equipo de trabajo? Lo conozco como democrático, un proyecto no puede salir si no escuchamos a todos, estudiamos las propuestas y definimos estrategias que permitan cumplir con lo que se nos solicita. 8.- ¿Cómo es el proceso de retroalimentación con su equipo de trabajo? El dialogo permite encontrar soluciones en caso de existir problemas, claro está que si estas con reiterativas se deben aplicar sanciones más fuertes para realmente visualizar cambios, reconozco que muchas de las veces solo visualizamos el perjuicio que trae para la empresa el error cometido y no las causas que lo provocaron. 9.- ¿Considera usted que los colaboradores tienen libertad para realizar su trabajo? A veces, cuando trabajas sobre un proyecto debes alinearte a los parámetros establecidos, debes ejecutar lo planteado. 10.- ¿Cómo premia a sus colaboradores por algún logro realizado? A través de bonos por cumplimiento establecido cada seis meses. Jefe del Departamento de Desarrollo Humano 1.- ¿Cómo evalúa el desempeño de los colaboradores que tiene a cargo? No existen indicadores que te permitan evaluar de una forma objetiva, pero al final hay parámetros que ves y evalúas. 2.- ¿Existe un plan de carrera para los colaboradores del departamento? Esto más se da en el área operativa sobre todo jefes que han sido obreros por ejemplo, en este departamento se requiere de personal con estudios superiores o que tengan experiencia previa en el área de recursos humanos. 3.- ¿Cómo es la comunicación con sus colaboradores? 99 Buena, siempre estoy en contacto con mi equipo de trabajo viendo cómo se sienten y en que se les puede ayudar, en caso de poder o tener claro algo se acerca a mi oficina y preguntan. 4.- ¿Define con su equipo de trabajo las prioridades en cuanto a las tareas que deben tomarse en cuenta en el departamento? En ciertas ocasiones si, en otras no por la falta de tiempo pero siempre el pedido de gerencia es tema primordial y se debe cumplir de forma prioritaria. 5.- ¿Cómo califica la relación que tiene con su equipo de trabajo? Son relaciones únicamente laborales, en la empresa no es bien visto que pases riendo con tu equipo de trabajo. 6.- ¿De qué manera apuesta por su personal? La confianza que entregas a tu equipo permite que en ellos percibas como trabajan y de acuerdo a ello logras tener un concepto y saber con qué equipo cuentas. 7.- ¿Cuál es el estilo de liderazgo que ejerce sobre su equipo de trabajo? Un liderazgo totalmente participativo, somos un área que necesita de todos para poder salir adelante, las opiniones son recibidas y luego llevadas a un consenso. 8.- ¿Cómo es el proceso de retroalimentación con su equipo de trabajo? Cuando tenemos tiempo nos reunimos para definir, evaluar y tomar decisiones a seguir, los llamados de atención se dan directamente a los encargados de área. 9.- ¿Considera usted que los colaboradores tienen libertad para realizar su trabajo? No siempre, se debe estar monitoreando para supervisar y controlar la ejecución de lo asignado. 10.- ¿Cómo premia a sus colaboradores por algún logro realizado? No existe una política de premiación por los logros obtenidos, la empresa otorga una bonificación anual por el desempeño realizado. Gerente del Departamento de Compras 1.- ¿Cómo evalúa el desempeño de los colaboradores que tiene a cargo? Existen indicadores cuantitativos que permiten hacer esta valoración pero siempre se cae en la subjetividad ya que analizas las circunstancias de cada colaborador viendo los detalles que no permitieron cumplir con las metas, y muchas veces es la gerencia general quien determina la transcendencia del colaborador. 2.- ¿Existe un plan de carrera para los colaboradores del departamento? Como indicador más relevante es la antigüedad, esto es lo primero, no puede ascender alguien que recién ingresa por muy competente que esta sea. 100 3.- ¿Cómo es la comunicación con sus colaboradores? Respeto la línea de comunicación, directamente converso con la persona que está a continuación del organigrama (comprador seniors), los llamados de atención o felicitaciones son dirigidos a él, y este se encarga de informar a los demás. 4.- ¿Define con su equipo de trabajo las prioridades en cuanto a las tareas que deben tomarse en cuenta en el departamento? En compras todo es urgente, no existe prioridades, todos los días se vende y por ende hay tareas que deben realizarse si o si, pero siempre se sumaran actividades que tienen igual o más importancia que la otra. Lo que se pide se hace. 5.- ¿Cómo califica la relación que tiene con su equipo de trabajo? La relación la tengo con los compradores seniors y los supervisores de compras, ellos trabajan directamente para mí, creería que es abierta no hablamos mucho de temas personales pero cuando algo les está pasando extra laboralmente me comunican y si puedo ayudar los ayudo. 6.- ¿De qué manera apuesta por su personal? Superviso su trabajo, pero cuando las cosas no salen bien les doy la razón a quien se la merece, no puedo asumir que todo está perfecto por ende trato de involucrarme en los proyectos para estar al tanto de lo que sucede. 7.- ¿Cuál es el estilo de liderazgo que ejerce sobre su equipo de trabajo? A veces autoritario y a veces democrático, no puedes ser muy abierto con los colaboradores, tratar de escucharlos a todos pero si no estoy de acuerdo las cosas no se hacen. 8.- ¿Cómo es el proceso de retroalimentación con su equipo de trabajo? Directamente con los supervisores y los compradores seniors, ellos saben si las cosas están bien o mal, y ellos deberán encargarse de trasmitir la información a los demás. 9.- ¿Considera usted que los colaboradores tienen libertad para realizar su trabajo? Solo hay una vía para hacer las cosas, el salirse de los parámetros implica correr riesgos, si ellos lo asumen con responsabilidad todo estará bien. 10.- ¿Cómo premia a sus colaboradores por algún logro realizado? La bonificación de fin de año es la compensación de sus logros, es un consenso que hacemos los gerentes involucrados para calificar y compensar a nuestra gente. 101 Análisis de los puntos relevantes en la técnica de entrevista aplicada 1. La modalidad de evaluación de los líderes de la empresa tiene un grado de subjetividad alto en relación al foco central del proceso, no se establecen indicadores que permitan cuantificar o realizar una evaluación mayormente cuantitativa acerca del desempeño de los colaboradores. 2. Los canales de comunicación son rígidos y ambiguos, al no tener contacto los directores principales con los gerentes la información se distorsiona y pierde su objetivo principal. 3. Existe un control muy directo y excesivo, que disminuye el grado de autonomía para la ejecución de las actividades por parte de los colaboradores. Esta instancia se evidencia en el área de Compras y Recursos Humanos. 4. La estructura de las recompensas salariales no demuestra una equidad en su distribución de las bonificaciones entregadas al final del año, es decir que la Gerencia determina en función a su escala afectiva hacia los colaboradores. 5. En los tres departamentos no existe organización en las tareas que realizan, todo es requerido con carácter urgente y más aún cuando es solicitado por gerencia general, provocando en ello tardanza en los procesos y poca evidencia de resultados obtenidos por el departamento. 102 3.1.5FocusGroup Se trata de una entrevista grupal en la que todos los entrevistados se encuentran juntos en un mismo momento, dando sus opiniones y conversando entre sí sobre la problemática central. Tema Principal: Cómo mejorar el clima laboral del área administrativa (Recursos Humanos, Sistemas y Compras) de la empresa TIA S.A. Grupos Focales: 3 grupos integrantes de los departamentos involucrados Participantes: 30 personas Duración: 8 horas Desarrollo: La selección de los integrantes de grupo se realizó bajo los siguientes parámetros sexo, edad y tiempo en la empresa, otorgándole a este último punto mayor prioridad logrando así un grupo homogéneo. La técnica fue enmarcada en el grupo bajo un enfoque de trabajo grupal, presentando casos que permitan desarrollar y visualizar el comportamiento de cada uno de los participantes; varios fueron los talleres realizados entre los cuales se destacan dramatizados, cambios de roles, redacción y elección a galardones de acuerdo al rol desempeño en la empresa. Todas las dinámicas realizadas permitieron identificar factores que perturban el bienestar laboral de los colaboradores, y permitieron reafirmar los factores que afectan el clima laboral existente en los tres departamentos estudiados. Entre los factores que ellos sugieren para cambiar el clima laboral en la empresa están: Trabajo entre Equipo de áreas Interdepartamentales: Las relaciones interdepartamentales actualmente no buscan soluciones que remedien un problema, más bien buscan a los responsables que causaron el problema, no hay el apoyo para llevar a cabo con éxito los objetivos de la empresa, para ello los colaboradores sugieren realizar integraciones grupales las mismas que permitan afianzar lazos entre compañeros. Mejorar la apariencia de las instalaciones de la empresa, ampliar los cubículos de la oficina y otorgar las herramientas que facilite la actividad laboral. Los canales de comunicación deben mejorar puesto que la información actualmente se presente de forma ambigua, para ello sugieren realizar reuniones periódicos para involucrarse y cumplir correctamente lo que la organización demanda. Las recompensas sociales también deben tomar importancia por parte de quienes lideran las áreas, para ello solicitan que se realicen actividades como por ejemplo seleccionar el colaborador del mes. 103 El liderazgo ejercido por los directores de la empresa es muy rígido por ello los colaboradores solicitan que exista mayor apertura por parte de los jefes. 104 3.2 Análisis e Interpretación Global de los resultados. Al comparar a la organización con la personalidad del sujeto entendemos entonces que una empresa es única e irrepetible tanto desde su estructura así como del talento humano que la integra, es por ello que la variable en esta investigación depende únicamente de la percepción de los tres departamentos que fueron objeto de estudio y que los convierte en la percepción de microclimas laborales puesto que constituyen solo una parte de la organización. Los resultados obtenidos en esta investigación se presentaran a partir del análisis de los objetivos propuestos en este estudio: 1. Diagnosticar el nivel del clima laboral de las áreas involucradas en la empresa TIA S.A. El clima evidenciado en estas tres áreas responde a un clima laboral desfavorable, se evidenció el desinterés en contribuir con los objetivos organizacionales, no se evidencia un compromiso real de los colaboradores hacia la organización, existe una baja motivación para emprender con nuevos proyectos lo que provoca que la actividad laboral que ellos desempeñan se convierta en un trabajo repetitivo y rutinario. Cuando la percepción de los colaboradores acerca del entorno laboral donde se desenvuelven es perjudicial, se puede decir que hay un desequilibrio entre las necesidades del sujeto, la estructura y los procedimientos de la empresa. 2. Determinar los factores que influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores administrativos, utilizando como instrumento de evaluación el cuestionario. Una de las variables que interacciona de manera directa con el clima laboral es la satisfacción laboral, pues si la alta gerencia tomara a este indicador como un efecto principal para mantener a los trabajadores motivados y placenteros con las actividades laborales a ellos encomendadas tuvieran resultados positivos en la gestión del talento humano de los tres departamentos; es así que se determinaron los factores que influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores administrativos los mismos que son la relaciones con sus superiores o compañeros, las condiciones físicas del trabajo, la participación en la toma de decisiones y el reconocimiento por el esfuerzo realizado para cumplir con la misión del cargo desempeñado. Estos factores están claramente afectados, partiendo de la relación que los colaboradores tienen con su jefe inmediato se puede mencionar que no existe una relación de confianza ni de compañerismo entre ellos, se observa un trabajo individualizado y poca apertura del jefe hacia su equipo de trabajo; las condiciones físicas en las que los colaboradores realizan su trabajo están deterioradas existe poco espacio y no hay privacidad en las oficinas ya que están son antiguas y no han realizado remodelaciones hace mucho tiempo, los instrumentos informáticos con los que cuentan son obsoletos y no facilitan la rápida realización de las tareas puesto que muchas de los procesos se siguen manejando de forma manual y no automatizada; no hay participación en la toma 105 de decisiones, todo está centralizada en la alta gerencia lo que indispone y desvincula a los colaboradores en el cumplimiento del éxito organizacional; y por último el reconocimiento social es un proceso que no se lleva a cabo en estos departamentos pues no existen indicadores que permitan evaluar el desempeño laboral de los sujetos lo que dificulta que exista recompensas sociales formales que practiquen los gerentes con su equipo de trabajo. 3. Elaborar el programa de equipos primarios para mejorar el clima laboral de los colaboradores administrativos de la empresa TIA S.A. Involucrar al personal que conforma la problemática para posibles soluciones provoca que desde ya formen parte de cambios que mejoran el clima laboral, pues estas siendo participes de estrategias que corrijan y reparen la administración que se llevaba a cabo. La interrelación entre los colaboradores y los gerentes que fueron objeto de estudio permitió crear y mantener un clima de confianza y de franqueza que facilita la realización de las actividades diarias, incrementar las responsabilidades en cuanto a la toma de decisiones y solución de problemas a los que diariamente se enfrentan, ,mejorar las comunicaciones y comprender así mejor, los problemas nuevos y facilitar la unificación e interpretación de las políticas de calidad, sus objetivos y los procesos a su cargo permitiendo buscar el bienestar común y manteniendo el equilibrio entre los objetivos de desarrollo tanto del ser humano y de la empresa. 4. Analizar los resultados de la herramienta (focusgroups) que identifiquen las características de los grupos involucrados. Las características de los grupos involucrados y razón por la cual fueron tomados como objeto de estudio se debió a la similitud de la conducta mostrada en el desempeño de las actividades laborales, puesto que no estaban alineadas a los objetivos establecidos por la empresa, la insatisfacción laboral surgidos por aquellas necesidades no satisfechas por la organización donde prestan sus servicios produjeron que la productividad disminuya y se cuente con un talento humano desmotivado, la empresa no estaba gestionando de forma correcta el recurso humano pues se despreocupo por velar por los factores que conllevan a crear un clima laboral favorable. 106 CONCLUSIONES Por medio del análisis de resultados, las conclusiones obtenidas son: El clima laboral percibido en los tres departamentos es desfavorable, lo que ha llevado a que se obtenga resultados perjudiciales que afecten directamente la productividad de estas áreas y la imagen en cuanto a la calidad de servicio que ofrecen. La insatisfacción laboral evidenciada en este estudio se debe ala poca importancia que le otorgan los directores de la empresa a factores tales como relaciones interpersonales, las condiciones físicas del trabajo, la participación en la toma de decisiones y el reconocimiento social, factores que no le dan la primacía para a partir de ello construir un clima cálido y ameno que facilite y contribuya con la permanencia y trascendencia de un talento humano altamente motivado y vinculado a cumplir con el desarrollo organizacional. La realización del focus groups un método que permite involucrar y hacer partícipe a los colaboradores para solucionar la problemática que se evidencia en la empresa, el realizar dinámicas grupales permitieron concientizar la importancia de mejorar y trabajar bajo un clima que brinde armonía y tranquilidad para el desempeño de las actividades diarias. Los departamentos de compras, recursos humanos y sistemas responden a circunstancias, situaciones y personalidades diferentes a los demás departamentos que conforman la empresa, es decir perciben un clima que no es homogéneo al de toda la organización. El programa de equipos primarios es una herramienta que principalmente permitió la integración de estos tres departamentos lo que constituye un avance para mejorar el trabajo entre equipo de áreas interdepartamentales, las sesiones en las que participaron concientizo a los colaboradores que la falta de apoyo entre ellos provoca que el área operativa evidencia procesos tardíos que muchas de las veces conllevan a retrasos en la producción. Los directores de la empresa no están conscientes de la importancia de crear y mantener un clima laboral favorable lo que provoca que los gerentes de estas áreas no estén totalmente interesados en contribuir con medidas que permitan mejorar la situación actual de estos departamentos. El estudio permitió presentar a la empresa TIA S.A el diagnostico actual del clima laboral, identificar las causas que lo provocan y los problemas que atrae al no ser tomados en cuenta. 107 RECOMENDACIONES A partir de las conclusiones establecidas se recomienda lo siguiente: Sensibilizar a los directores y gerente general de la empresa acerca de la importancia de contar con un buen clima laboral en la empresa, a través de charlas y/o programas que demuestren la importancia de este factor para el éxito y cumplimiento satisfactorio de la productividad. Estimular la integración del área administrativa de la empresa, buscando trabajar bajo un enfoque de gestión por procesos que involucre la responsabilidad y apoyo de cada uno de los departamentos logrando así buscar un solo interés que signifique el bienestar integral de toda la organización. Gestionar desde el departamento de recursos humanos programas de integración que busquen afianzar lazos de compañerismo, realizando actividades extra laborales que permitan desconectarse de la carga laboral que demanda la empresa. Continuar desarrollando el focus group para aquellos colaboradores que no han participado de esta técnica, para conocer las sugerencias que ellos ofrecen para mejorar la problemática de los departamentos que integran. Realizar el diagnostico de clima laboral en toda la organización, ya que al contar TIA con un alto número de colaboradores es de suma importancia conocer la percepción que estos tienen de la empresa. Gestionar planes de acción para mejorar el clima laboral de los departamentos de recursos humanos, compras y sistemas. Diagnosticar el clima laboral de una organización permite identificar la existencia o no de la problemática en la empresa, para que con ello se puedan establecer gestiones que logren mejorar la administración del talento humano. Replicar la metodología de estudio en los otros departamentos de la organización, a fin de obtener una información integrada de toda la empresa. Diseñar un programa de intervención en el clima laboral del área administrativa de la empresa TIA S.A. 108 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Brunet, Luc, (1999) El Clima de Trabajo en las Organizaciones, Definiciones, Diagnósticos y Consecuencias. Editorial Trillas, México. Reyes, Alejandro, Organizacional. Velásquez, José Ángel, (1997) El Cambio Gonçalves, Alexis P.,"Dimensiones del clima organizacional", Sociedad Latinoamericana para la Calidad, Diciembre de 1997. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/42/clima.htm López Mas, Julio (2006) Motivación laboral y Gestión de Recursos Humanos en la Teoría de Frederick Herzberg. México. Editorial LIMUSA. CHIAVENATO Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano – El Capital Humano de las Organizaciones, México D.F. Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. CUESTA Santos (2005) Tecnología de Gestión Humanos. 2da ed. La Habana. Editorial Academia de Recursos RUSSEL Arnulf (1996). Psicología del Trabajo – Madrid, Ediciones Morata S.A. Sosa F., Ivett. (2004). ¨ Estudio del Clima organizacional en entidades turísticas¨. Trabajo de diploma. Facultad de psicología. Universidad de la Habana. García García, I. y Sánchez Santa-Bárbara, E. (2008). Clima psicológico y estilos de liderazgo. Revista de Trabajo y Seguridad Social. CEF 109 BIBLIOGRAFIA Sampieri R. (1998), Metodología de la Investigación 2da EDICIÓN Mac Graw Hill, México Litwin, G y Stinger, H. (1978): Simon&Schuster, Estados Unidos. Clima Organizacional, Editorial Brunet L. (1999). El clima de trabajo en las organizaciones. México editorial trillas. Davis, K., y Newstrom, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc. Graw Hol Hernández, R. Hernández, C. y Baptista, L. (2003). Metodología de la Investigación. 4ª edición. México. Editorial: Mc. Graw-Hill. Idalberto Chiavenato, (1999) Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta Edición. Editora CAMPUS, LTDA. 110 12. ANEXOS Encuesta EDCO Anexo 1 111 112 113 114 Anexo 2 115 Anexo 3 116 Anexo 4 117
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