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Desarrollos en la
Administración de
Capital en Trabajo
Autor : C.P. Eduardo Rodríguez Puente
Director General de Persys
MIEMBRO DEL COMITÉ TÉCNICO NACIONAL DE FINANZAS CORPORATIVAS
IMEF GRUPO MONTERREY
Agradecimientos a:
C.P. Sandra Chapa Pro
C.P. Fabiola Zamarrón Figueroa
IAS. Myriam Marín Trejo
LIC. Katya García Fernández
Por su valiosa colaboración en la realización de este ensayo.
Síntesis
Normalmente la administración del capital en trabajo se lleva a cabo en los negocios
considerando cada uno de sus componentes en forma independiente. Así mismo, es evidente que
dichos componentes, las cuentas por cobrar, los inventarios y los proveedores están
entremezclados en las operaciones y que las decisiones tomadas en cada uno de ellos afectan la
conducta de los flujos de efectivo y de la rentabilidad en forma integral. En el ensayo presente,
pretendemos interesar al lector para que a través de los procesos y de los modelos de decisión
aplicables a las decisiones de capital en trabajo, se llegue a soluciones que atiendan al valor del
negocio y por ende a la rentabilidad y flujos de efectivo sin perder de vista tanto la importancia
individual como la colectiva de sus partes integrantes. Adicionalmente, los desarrollos en la
tecnología y en la innovación administrativa nos presentan oportunidades inapreciables para
mejorar sensiblemente la administración del capital en trabajo, de las cuales mencionamos las
que hemos considerado relevantes.
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DESARROLLOS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL EN TRABAJO
CONTENIDO
1. Introducción ..................................................................................................................... 4
2. Propósito del Ensayo ......................................................................................................... 4
3. Fundamentos de la Administración del Capital en Trabajo .................................................... 5
a) Punto de Partida ........................................................................................................... 5
b) El Ciclo de Conversión de Efectivo de la Empresa ............................................................ 6
c) Rendimiento sobre Inversión.......................................................................................... 7
4. Procesos de la Administración del Capital en Trabajo ........................................................... 7
a) Planeación y Control Presupuestal .................................................................................. 8
b) Determinación de Metas ................................................................................................ 9
b.1) Guía para la Determinación de Metas...................................................................... 9
b.2) Proceso de Determinación de las Metas Individuales ...............................................10
c) Los Problemas entre las Organizaciones .........................................................................11
d) Indicadores y/o Medidas de Desempeño ........................................................................12
e) Herramientas de Soporte de Decisiones .........................................................................15
5. Administración del Crédito en Cuentas por Cobrar ..............................................................15
a) Investigaciones empíricas sobre el nivel de Inversión en Cuentas por Cobrar....................15
b) Las Decisiones de Crédito .............................................................................................17
c) Utilización práctica de los Modelos de Puntaje Ponderado................................................18
d) Desarrollos Analíticos basados en el Valor Presente Neto para las Decisiones de Crédito ...20
e) Modelo de Valor Presente Neto para evaluar Políticas de Crédito .....................................22
6. Administración de la Inversión en Inventarios.....................................................................24
a) Guía para el Análisis y Solución de Problemas de Inventarios .........................................24
b) El Modelo del Lote Económico (EOQ)............................................................................26
c) El Modelo considerando los conceptos de VPN...............................................................29
c.1) Desarrollo del Modelo ...........................................................................................29
c.2) Caso del Modelo ...................................................................................................29
c.3) Ventajas del Modelo de VPN sobre el Tradicional. ...................................................32
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d) El Tema de los Inventarios de Seguridad .......................................................................32
e) Influencia de algunas Estrategias Operativas sobre los Inventarios ..................................34
e.1) La Cadena de Proveedor-Cliente (Supply Chain) y su influencia en los Inventarios. ....34
e.2) El caso de los Inventarios Administrados por el Proveedor (VMI) ..............................36
e.3) Justo a Tiempo e Inventarios .................................................................................37
7. Administración del Crédito de Proveedores........................................................................38
a) Factores relevantes .....................................................................................................38
b) El Crédito de Proveedores y el concepto de Valor Presente Neto.....................................40
8. Modelos Integradores de Decisiones de Capital en Trabajo..................................................40
9. Recomendaciones ...........................................................................................................42
Referencias Bibliográficas .....................................................................................................44
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1. Introducción
La administración del capital en trabajo es una de las responsabilidades de las direcciones de los
negocios que requieren un replanteamiento debido a:
La importancia de este concepto en la generación del flujo de efectivo y por ende, en la
rentabilidad y creación de valor de los negocios.
Los avances logrados en la Tecnología de Información y Comunicaciones.
El énfasis administrativo que se pone en la actualidad en la administración por procesos y
su interacción con la organización formal.
El desarrollo de los conceptos de Cadena de Valor de Proveedores, Justo a Tiempo e
Inventarios Administrados por el Proveedor (VMI) entre otros.
Los cambios que ha habido en la administración de las compras.
Los cambios que ha habido en la administración del mantenimiento.
Los cambios que ha habido en el medio ambiente financiero.
2. Propósito del Ensayo
Este ensayo se propone presentar al lector algunos de los avances que se han dado tanto en la
teoría como en la práctica en la administración del capital en trabajo así como también algunos
puntos de vista particulares del autor. Está dirigido a todos aquellos que participan en los
procesos de su administración. En este caso, el ensayo define como capital en trabajo el conjunto
representado por las cuentas por cobrar a clientes, los inventarios y los pasivos con proveedores
y como capital en trabajo neto la suma de las cuentas por cobrar más los inventarios menos los
proveedores.
Se postula que la opción más viable para la optimización del capital en trabajo o bien de su
minimización, es la administración de cada uno de ellos aplicando las técnicas y conceptos
particulares a cada rubro pero teniendo a la vez una concepción integral. En la medida de lo
posible, la integración de la administración de los tres rubros mencionados en el párrafo anterior,
se puede lograr mediante la consideración conjunta de sus cambios a través del flujo de efectivo
operativo y a través de la aplicación de modelos integradores.
Se sostiene a la vez que la administración del capital en trabajo neto debe tener un objetivo de
creación de valor y que es una administración que requiere una definición cuidadosa de las
variables de decisión relevantes en cada caso. Ya en 1966 Beranek (1) establecía que “en la
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decisión de capital en trabajo se deben especificar las metas de la empresa. Estas pueden incluir
la maximización de la participación de mercado, sus utilidades o el valor de mercado de sus
acciones comunes”.
3. Fundamentos de la Administración del Capital en Trabajo
a) Punto de Partida
En la planeación financiera, en el presupuesto y en la determinación de resultados reales el flujo
de efectivo operativo calculado de acuerdo a la metodología del Estado de Cambios en la
Situación Financiera, es una de las variables más importantes en las finanzas modernas. En el
ensayo tomamos la definición convencional mostrada en el cuadro siguiente:
Figura 3.1
Vista parcial del Estado
de Cambios en la
Situación Financiera
Estado de Cambios en la Situación
Financiera
UAFIR o Utilidad de Operación
( + ) Partidas que no implican Salidas de
Flujo
Depreciació
n
Amortizació
n en Capital en
( +/- ) Cambios
Trabajo
= Flujo de Efectivo
Operativo
La inversión y las variaciones en el capital en trabajo neto están en función de un sinnúmero de
variables
y además, están sujetas a restricciones financieras, es decir, no hay una oferta
ilimitada de recursos para una posible demanda importante de inversión en cuentas por cobrar e
inventarios, y no hay una oferta ilimitada de financiamiento por parte de los proveedores.
Figura 3.2
Vista Parcial del Estado
de Cambios en la
Situación Financiera
Estado de Cambios en la Situación
Financiera
UAFIR o Utilidad de
Operación
( + ) Partidas que no implican Salidas de
Flujo
Depreciació
n
Amortizació
n
( +/- ) Cambios en Capital en
Trabajo
?
= Flujo de Efectivo
Operativo
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b) El Ciclo de Conversión de Efectivo de la Empresa
Empezaremos a analizar la administración del capital en trabajo a través del concepto del ciclo de
conversión de efectivo de la empresa.
Este ciclo es el tiempo que transcurre desde que se inicia el proceso productivo o comercial hasta
que el efectivo proveniente de la venta está a disposición del Tesorero, no antes.
El diagrama siguiente ilustra lo anterior:
El ciclo de conversión de efectivo está en función de la velocidad a la que se
convierten en efectivo tanto los inventarios a través de la venta y las cuentas por
cobrar a través de la cobranza.
El ciclo de conversión de efectivo neto se define como el ciclo anterior menos el
financiamiento de los proveedores.
Figura 3.3
Ciclo de Conversión
de Efectivo
Compra
Compra de
deMateria
Materi
a
Prima
Prima
y
y
Materiale
Materiales
s
Producció
Almacenaj
Almacenaj
Producción
n
ee
Distribució
Venta
Distribución Venta
n
ss
Crédito y
Crédito
y
Cobranz
Cobranza
a
Efectiv
Efectivo
o
Disponibl
Disponible
e
Ciclo de Conversión de Efectivo en días
calendario transcurridos
Compra
Compra de
deMateri
Materia
a
Prima
Prima
y
y
Materiale
Materiales
s
Producció
Producción Almacenaj
Almacenaje
n
e
Distribució
Distribución
n
Venta
Ventas
s
Crédito
Crédito y
y
Cobranz
Cobranza
a
Efectiv
Efectivo
o
Disponibl
Disponible
e
Menos:
Días
Días
de Pago a
Promedio
Promedio
de Pago
Proveedore
a
Proveedore
s
s
Ciclo de Conversión de Efectivo Neto en
días calendario
transcurridos
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En el ciclo intervienen las actividades necesarias de pre-venta y de preparación de
las compras ya que requieren de tiempo de realización.
Cada uno de los tiempos involucrados debe obtenerse con mediciones específicas.
La importancia de este concepto es evidente si comparamos las empresas comerciales con las de
manufactura e inclusive con algunas ensambladoras-manufactureras, en donde la venta es de
contado, una parte de los inventarios es puesto en consignación y los proveedores además
conceden plazos de pago. En estos casos el capital en trabajo neto podría llegar a ser un
contribuidor de flujo de efectivo.
Como por lo regular, no se dan estas condiciones, el ciclo de conversión neto de efectivo debe
administrarse con gran disciplina y a un nivel técnico razonablemente alto.
c) Rendimiento sobre Inversión
Todo rendimiento se mide relacionando un resultado (Ingresos menos Costos y Gastos) con una
inversión como por ejemplo en el indicador financiero UAFIRDA/Total Activos Promedio.
Es fácil visualizar que a menor inversión mayor rendimiento. Si bien el capital en trabajo cumple
una función en los negocios, lo ideal es que esa función se lleve a cabo con una mínima inversión
o con cero inversión e incluso con inversión “negativa”.
Las decisiones de capital en trabajo en cuentas por cobrar y en inventarios son en esencia
decisiones de inversión de tal forma que al definirlas así, se puede determinar si dicho capital
agrega o no un valor para el accionista. Este concepto nos da la oportunidad de afinar el análisis
mediante el uso de las técnicas de valor presente neto las cuales veremos en capítulos
posteriores.
4. Procesos de la Administración del Capital en Trabajo
A continuación presentamos una versión simplificada de dicho proceso para describir, con base
en él, las instancias idóneas de participación.
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a) Planeación y Control Presupuestal
El proceso de alto nivel en donde el diálogo sobre la administración del capital en trabajo debe
ser obligatorio es el de planeación y control presupuestal.
Hacer “reality checks”
con base en primer
versión completa
Hacer
Presupuesto
Hacer Bases de
Presupuesto
Revisar Productos
Intermedios
Bases para Capital
en Trabajo
Cuentas x Cobrar
Inventarios
Proveedores
•Clientes
•Inventarios
•Proveedores
Inicia Proceso
Presupuesto
Siguiente Año
Versión
Final
Resultados Reales
Mes/Trimestre/Semestre
Análisis y
Retroalimentación
Planes de Acción
Aprobación
Con misma
Participación y
Planeación
Revisiones
CxC - Ventas/Cartera/Tesorería
Inv. - Compras/Operación/
Historia
Benchmarking
Modelo de VPN
Resultados año
anterior
Análisis y
Retroalimentación
Planes de Acción
Se repite Proceso
Mantenimiento/Tesorería
Prov.- Compras/Tesorería
Figura 4.1
Proceso de Planeación y Control Presupuestal
La práctica más común en los negocios es la de presupuestar el capital en trabajo con base en
rotaciones sobre ventas o sobre el costo de ventas y en forma individual para las cuentas por
cobrar, los inventarios y los proveedores. Las rotaciones supuestas provienen de una mezcla de
la experiencia histórica, el juicio razonado y probablemente de ideas acerca de la meta o metas
que se quieren lograr. Si bien ésta es una práctica común, creemos que puede mejorarse
aprovechando tanto los propios procesos de planeación y presupuesto así como las técnicas
específicas para cada decisión y además, los modelos integradores.
Adicionalmente, una de las características del capital en trabajo es que la responsabilidad de sus
cambios depende de varias personas u organizaciones. Por ejemplo, en el nivel de la inversión en
cuentas por cobrar intervienen las funciones de ventas, crédito y cobranzas, finanzas, mientra
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que en la de los inventarios intervienen las funciones de manufactura, logística, mantenimiento,
compras y otros, al igual que en proveedores intervienen algunos de los ya mencionados. Es
pues un proceso que requiere de algo mas allá del mero supuesto de rotaciones si el negocio
realmente quiere optimizar el capital en trabajo.
Para administrar estos recursos tiene que abrirse un espacio de tiempo en el proceso de
planeación presupuestal para un diálogo encaminado a:
Determinar las metas de capital en trabajo y asegurar la congruencia con las
metas de flujo y rentabilidad deseadas por la Dirección del Negocio.
Establecer las bases operativas para poder reflejar dichas metas en el
presupuesto de tal forma que en la fase de control presupuestal, específicamente
en el análisis de variaciones de lo real contra lo presupuestado, dichas
variaciones puedan ser analizadas con referencia a las causas raíz provenientes
de la operación.
Establecer los compromisos necesarios para que las conductas de todos los
involucrados se enfoquen hacia las metas y que exista la coordinación y
sincronización de acciones necesarias para poder trabajar en equipo y evitar una
buena parte de los conflictos naturales que se dan entre estas áreas.
b) Determinación de Metas
b.1) Guía para la Determinación de Metas
Desde el punto de vista financiero, cuando menos debe haber dos metas relacionadas con el
capital en trabajo:
Una meta de la Inversión en Capital en Trabajo Neto que la empresa está
dispuesta a soportar.
Una meta de flujo de efectivo operativo tal como se mostró en las figuras 3.1 y
3.2.
Siguiendo el proceso presupuestal, al hacer las proyecciones financieras se llega a determinar
una meta de rentabilidad y una meta de UAFIRDA +/- las variaciones en capital en trabajo neto,
es decir clientes más inventarios menos proveedores.
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Cuando se llega a esta etapa en el proceso presupuestal, es necesario abrir el espacio para el
diálogo estratégico entre los participantes de los procesos de inversión y generación de flujo
relativos al capital en trabajo y llegar a un consenso y a compromisos sustentados en razones
estratégicas tanto de mercado como operativas y financieras.
La importancia de estas metas es evidente pues de aquí depende a su vez la cantidad de
recursos propios disponibles para las otras inversiones, pago de dividendos y para determinar el
riesgo financiero en que se quiere incurrir.
En esta fase se llevara a cabo los “benchmarks” y “reality checks” para asegurarse de que las
metas no están fuera de toda proporción.
b.2) Proceso de Determinación de las Metas Individuales
Debido a las interacciones tan fuertes que tienen diferentes organizaciones en el capital en
trabajo, creemos que la forma de determinar las metas es a través de un proceso de negociación
interna entre los participantes. Para evitar caer en decisiones de compromiso, las metas
prioritarias son las metas estratégicas, siendo las demás metas subordinadas.
Queremos volver a enfatizar que los procesos de negociación interna se tienen que dar por
fuerza durante el período de tiempo de la elaboración del presupuesto para llegar a la Dirección
General con unos resultados ya acordados entre los participantes.
Así pues, para las metas de cuentas por cobrar tanto de inversión como de flujo de efectivo, la
interacción entre Ventas, Administración de Ventas, Administración del Crédito y Finanzas es
imprescindible. En cuanto a Proveedores, la interacción entre Compras, Operaciones o
Producción, Finanzas, Almacenes y Calidad es necesaria.
El caso de inventarios es más complicado porque depende del tipo de inventarios para
determinar quienes deben de participar en las decisiones. Lo aconsejable es tratar los inventarios
en forma individual, por categoría o por cualquier otra clasificación que tenga sentido. Por
ejemplo, para los inventarios de Producto Terminado intervendrían Ventas, Operaciones,
Logística, Mercadotecnia, Finanzas, Almacenes, y así sucesivamente.
Este proceso es más difícil pero más rentable que el de estimar el presupuesto de capital en
trabajo solamente con base en rotaciones cuyo resultado se traduce normalmente en un
requerimiento automático para las Tesorerías de allegarse los fondos requeridos para financiarlo,
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un rol de la Tesorería eminente pasivo y el cual es seguro que los Accionistas no desean, y que
impide a los participantes ver las decisiones de capital en trabajo como parte del proceso de
creación de valor.
c) Los Problemas entre las Organizaciones
El problema de administrar eficientemente el capital en trabajo no es técnico; existe una gran
cantidad de modelos para resolverlo. El obstáculo más importante son los conflictos entre las
organizaciones provocados en parte por el carácter de la organización formal, por las medidas de
desempeño y por las actitudes de las personas.
La administración del capital en trabajo es en esencia una administración operativa la cual en sus
modelos de decisión debiera tener integrados los criterios o modelos financieros para asegurar,
primero, que la consecución de las metas financieras no quede ignorada y segundo, que los
operadores comprendan que las medidas definitivas del éxito de los negocios son el rendimiento
financiero y la capacidad generadora de flujo de efectivo.
En nuestra opinión, existe un proceso de administración financiera del capital en trabajo el cual
cruza continuamente los procesos estratégicos u operativos radicando en estos cruces el choque
de criterios, percepciones y evaluaciones diferentes.
Quizá el problema más serio o cuando menos más tangible que hemos presenciado en la
práctica, es el efecto que tienen las medidas de desempeño cuando son contrarias o
contradictorias entre sí, o bien,
inconsistentes entre las organizaciones. Veamos algunos
ejemplos:
Tabla 4.1
Medidas de Desempeño que pueden ser Contradictorias
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Sabemos que cada empresa tiene unas metas y que las organizaciones funcionales llevan a cabo
las partes de los procesos que les corresponden. Tampoco creemos que los resultados obtenidos
por las empresas son el resultado aleatorio de la suma de esfuerzos independientes. Creo que los
negocios no se administran en ésa forma.
Los conflictos entre las áreas funcionales siempre terminan en soluciones de compromiso o bien
con el dominio de quien ostente el mayor poder interno y no siempre o bien casi nunca, se llega
a soluciones óptimas para la empresa.
Los antídotos para estos problemas son los siguientes:
Las estrategias del negocio determinan las metas estratégicas.
Una meta estratégica no implica desatender otras dimensiones del negocio. De las metas
estratégicas se desprenden las metas operativas.
La participación en el proceso presupuestal de todos los afectados previene problemas
posteriores; al menos debe tender a minimizarlos.
La operación debe fluir a través de procesos claros, de ser posible estandarizados y bien
documentados y con reglas de decisión aceptadas por todos.
Las medidas de desempeño tienen que ser congruentes y deben reflejar eventos
medidos que sean contribuidores netos al flujo de efectivo.
Las organizaciones deben tener mecanismos de comunicación, de sincronización y de
coordinación.
La tecnología de información debe apoyar los procesos, las decisiones y dar los
indicadores requeridos.
Las evidencias observadas en la experiencia práctica indican que la Dirección General
tiene que intervenir en las organizaciones para erradicar conflictos y para asegurarse de
que se opera eficientemente y con el rumbo estratégico deseado.
d) Indicadores y/o Medidas de Desempeño
Ya sea para la determinación de metas y por lo tanto para el monitoreo y la medición del
desempeño en la administración del capital en trabajo, requerimos de un conjunto de indicadores
bien organizado, que refleje la verdadera naturaleza de los recursos involucrados y que tenga un
significado tanto operativo como financiero.
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Para darle al conjunto de indicadores relacionados al capital de trabajo una estructura lógica,
hemos utilizado tres grandes rubros:
Indicadores relacionados con flujo de efectivo.
Indicadores relacionados al nivel de inversión y financiamiento.
Indicadores relacionados a los gastos asociados a la administración operativa del
capital en trabajo.
Ejemplos de indicadores relacionados con flujo de efectivo.
Variación absoluta en el capital en trabajo neto. Definida como la suma de las
variaciones en un período de tiempo de las cuentas por cobrar, los inventarios y
los proveedores. Nos dice si el capital en trabajo ha sido o planea ser un
contribuidor neto de efectivo o un demandador de efectivo.
Variación en Capital en Trabajo Neto (+/-) / UAFIRDA. Es la variación definida en
el inciso 3.a) dividida entre el UAFIRDA del período ya sea histórico o planeado.
Nos indica el porcentaje que sobre el UAFIRDA contribuyó o quitó el capital en
trabajo neto.
Ciclo de Conversión de Efectivo en días calendario. Definido como el tiempo
transcurrido desde la recepción o fecha de facturación de la materia prima (el
que sea relevante para fines de flujo) hasta que el efectivo de la cobranza esté
disponible. Algunos autores definen un ciclo de conversión de efectivo neto en
donde se le resta el plazo promedio de pago a proveedores.
La Eficiencia de Conversión del Efectivo. Definida como el Flujo Neto de la
Operativo/Ventas Netas. El flujo Operativo es el UAFIRDA +/- la variación total
en Capital en Trabajo Neto, cifra que se muestra en el Estado de Cambios en la
Situación Financiera. Nos dice el porcentaje de las ventas que se ha convertido
en efectivo disponible para actividades de inversión o financiamiento.
La
Rotación
de
Capital
en
Trabajo
Neto
sobre
las
Ventas
Netas.
Definida como la suma de las rotaciones de cuentas por cobrar, de inventarios y
de proveedores, todas calculadas sobre las ventas netas. Nos indica los días de
ventas netas equivalentes invertidos en el capital en trabajo neto.
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Ejemplos de indicadores relacionados con la inversión en Cuentas por Cobrar e Inventarios y el
financiamiento de Proveedores.
La inversión relativa en Cuentas por Cobrar. Es el resultado de dividir el saldo de
Cuentas por Cobrar sin restarle la reserva para cuentas incobrables, entre los
activos operativos totales (Activos Totales menos Intangibles, Inversiones en
Proceso e Inversiones en Acciones). A mayor Inversión menor rentabilidad.
La inversión relativa en Inventarios. Es el resultado de dividir el saldo en
Inventarios sin restarle alguna reserva para obsolescencia, entre los activos
operativos totales (Activos Totales menos Intangibles, Inversiones en Proceso e
Inversiones en Acciones). A mayor Inversión menor rentabilidad.
El financiamiento de Proveedores. Es el resultado de dividir el saldo en
Proveedores, entre los activos operativos totales (Activos Totales menos
Intangibles, Inversiones en Proceso e Inversiones en Acciones). Indica el
porcentaje de los Activos Operativos Totales que es financiado con el crédito de
Proveedores.
La inversión relativa en el Capital en Trabajo Neto. Es el resultado de dividir el
saldo en Cuentas por Cobrar mas el saldo en Inventarios menos el saldo en
proveedores, entre los activos operativos totales (Activos Totales menos
Intangibles, Inversiones en Proceso e Inversiones en Acciones). A mayor
Inversión menor rentabilidad.
Ejemplos de indicadores relacionados a los gastos asociados a la administración del capital en
trabajo.
Gastos de Cobranza a Ventas. Nos indica el porcentaje de las ventas que se
dedica a lograr la cobranza de los clientes.
Gastos de Almacenaje a Ventas. Nos indica el porcentaje de las ventas que se
dedica a guardar físicamente los inventarios.
Gastos de Compra a Ventas. Nos indica el porcentaje de las ventas que se dedica
al proceso de comprar materias primas y materiales a proveedores.
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e) Herramientas de Soporte de Decisiones
Tanto para la planeación como para el control presupuestal del capital en trabajo neto es
imprescindible, sobre todo en empresas cuyas operaciones generan información diversa y
abundante, que se cuente con los sistemas transaccionales y de soporte de decisiones.
Queremos enfatizar que no es suficiente la información que se deriva de un sistema transaccional
ni tampoco de un sistema de información ejecutiva tomados en forma independiente. La mejor
solución es la combinación de ambos en un sistema tipo “data warehouse” que se alimente de los
sistemas transaccionales y esté basado en un esquema como el siguiente:
Conocimiento Organizado y Modelos de Decisión
Variables
Tiempo
Escenarios
Organizaciones
Almacén de Datos
Bases de
Datos
Sistemas
Transaccionales
Figura 4.2
Almacén de Información de Capital de Trabajo
5. Administración del Crédito en Cuentas por Cobrar
a) Investigaciones empíricas sobre el nivel de Inversión en Cuentas por
Cobrar
Niskanen y Niskanen (3) hicieron una investigación en Finlandia acerca de los factores que
determinan el nivel de cuentas por cobrar y de las cuentas por pagar. En una muestra de 121
compañías con 1018 observaciones comprendiendo los años 1989-1997, se determinó la
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inversión relativa en Cuentas por Cobrar y el grado de financiamiento relativo proveniente de
Proveedores.
Tabla 5.1
Estadísticas de Cuentas por Cobrar
En el caso de las Cuentas por Cobrar, determinaron los indicadores que se muestran a
continuación. Estos pueden servir como “benchmarking”. Aunque se trata de cifras de otros
Países que tienen condiciones económicas y sociales diferentes creemos que son relevantes
porque los principios y los criterios de las decisiones financieras que toman las empresas estén
en donde estén, son semejantes.
Los factores principales que explican estos resultados según los autores, son los siguientes:
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Discriminación de precios. Las condiciones de crédito son un componente del
precio neto al que se vende a los clientes. Por lo tanto, la inversión es un
derivado de las decisiones de precio implícitas en las condiciones de venta.
La estructura de los activos. Si la naturaleza del negocio requiere una mayor
proporción de activos circulantes, tendrá una proporción mayor sobre el total de
activos de cuentas por cobrar a clientes
La demanda de crédito de los clientes, sobre todo si no tienen acceso al
financiamiento bancario.
El costo de capital, cuando el financiamiento externo tiene un costo más alto
para el cliente.
b) Las Decisiones de Crédito
Las decisiones de crédito pertenecen a la clase de problemas de toma de decisiones en
condiciones de riesgo. El problema se puede plantear en la forma siguiente: ¿Qué riesgos corre el
negocio al concederle crédito a un cliente en particular?.
Para medir el riesgo del crédito y por lo tanto decidir al respecto, el tipo de modelo más común
es el de puntaje ponderado, (en inglés: “credit scoring models”).
Para describir brevemente el funcionamiento de este tipo de modelo, usaremos el ejemplo
descrito en la tabla siguiente:
Tabla 5.2
Modelo de Puntaje Ponderado
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El modelo requiere que sean definidos los factores que van a ser utilizados para medir el riesgo
que representa un cliente en específico. Los factores son categorías que contienen las causas raíz
de los riesgos operativos y financieros más relevantes. En los modelos que se utilizan en
empresas que tienen clientes que a su vez son empresas, cuando menos se utilizan los cuatro
factores básicos que se muestran en la tabla.
A cada factor se le asigna un peso o grado de importancia el cual es decidido por la
administración en función de las circunstancias que son relevantes para el negocio.
Posteriormente, cada uno de estos factores se subdivide en sub-factores los cuales se califican
utilizando algún tipo de escala. La información para otorgar la calificación de cada sub-factor se
obtiene del propio expediente del cliente, de la investigación crediticia que se lleve a cabo, de
visitas físicas a los negocios, del juicio experto de quienes conocen al cliente y al medio ambiente
y de cualquier otro medio que tenga información relevante.
Una vez determinada la calificación de los sub-factores se obtiene la calificación para cada factor
de acuerdo al peso de los sub-factores. En el paso final la calificación de cada factor se multiplica
por los pesos definidos para cada uno de ellos y se suman para obtener una calificación
ponderada total.
La interpretación de esta cantidad es el punto importante. Algunas empresas diseñan reglas de
interpretación basadas en la experiencia o el buen sentido común como por ejemplo, no
conceder crédito a quien obtiene una calificación de igual o menor al 60% o bien conceder
crédito sin requerir garantías sólo a aquellos clientes que obtienen una calificación igual o mayor
al 95% y así sucesivamente.
Creo que dicha calificación señala una probabilidad de pago estimada, o sea, es una medida de
riesgo. En el ejemplo presentado en la tabla diríamos que existe un 20% de probabilidades de
que tal cliente no me pague o bien que existe un 80% de probabilidades de que sí me pague. La
importancia de esta interpretación descansa en el hecho de que podemos utilizar esta
probabilidad en los modelos de valor presente neto que se han desarrollado para el análisis
financiero de la decisión de crédito.
c) Utilización práctica de los Modelos de Puntaje Ponderado
El uso de los modelos de puntaje ponderado para fines de decisiones de crédito ha proliferado
enormemente. Quizá este hecho produce una percepción de infalibilidad de los modelos.
Conviene recordar que estas herramientas son solo de soporte de decisiones y no eliminan los
juicios razonados de las personas que toman las decisiones.
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Los
modelos
de
puntaje
ponderado
pueden
arrojar
como
resultado
lo
siguiente:
Una recomendación para dar o no dar crédito.
Un monto óptimo y un monto máximo de crédito o línea de crédito.
Las garantías requeridas si este es el caso.
Las autorizaciones necesarias de acuerdo a lo anterior.
Los modelos requieren que tengan integradas las políticas de crédito vigentes para que las
recomendaciones se encuentren apegadas a ellas.
Conviene recordar que dichos modelos tienen ventajas y desventajas. Dentro de las ventajas
podemos mencionar las siguientes:
Se forma un conocimiento organizado de los riesgos de los clientes.
Se estandariza el proceso, mas no las decisiones, de crédito.
Ayudan en la prevención temprana de los problemas.
Ayudan a establecer un lenguaje común acerca de las decisiones de crédito a
clientes.
Aumenta la objetividad de las decisiones de crédito.
Aumenta la consistencia en las decisiones de crédito.
Minimiza las variaciones en los criterios tomados en cuenta para las decisiones
de crédito.
Permite que no se olvide ningún factor relevante para las decisiones de crédito y
que se observen las políticas vigentes.
Todas las transacciones quedan registradas y documentadas.
Y como desventajas podemos mencionar las siguientes:
Son sistemas de soporte diseñados por humanos y sujetos al error.
Una vez que se aprende el funcionamiento y lógica del modelo, se pueden
manipular los resultados. Afortunadamente podremos darnos cuenta de que así
sucede por el registro que queda de las transacciones.
Normalmente no cubren el 100% de los casos a los que se puede enfrentar un
negocio.
Pueden ser utilizados como un parapeto del mal desempeño de algún analista de
crédito. Afortunadamente podremos darnos cuenta de la solidez de los análisis
por el registro que queda de los mismos.
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Normalmente se recrudecen los conflictos entre las metas de venta y las metas
financieras.
Finalmente, existen ciertos condicionantes del éxito de éstos modelos:
Un modelo de soporte para las decisiones de crédito debe ser aceptado sin
condiciones como una de las partes centrales del proceso de decisiones de
crédito.
Tener la conciencia de que es un soporte no un sustituto de las decisiones de los
responsables.
Reconocer que ninguna herramienta computacional ni el juicio humano miden el
riesgo con precisión. De cualquier manera siempre habrá un riesgo no medido.
La ética profesional en su aplicación es particularmente importante dadas las
posibilidades de manipulación de resultados.
Debe haber un proceso de mejora continua del modelo.
Conforme avance la tecnología y/o el conocimiento habrá innovaciones
importantes. Por ejemplo, en un análisis de riesgos mas segmentados o en la
derivación de reglas expertas de interpretación o, en los análisis estadísticos de
la explotación de la base de datos.
d) Desarrollos Analíticos basados en el Valor Presente Neto para las
Decisiones de Crédito
La decisión de conceder crédito puede analizarse como una decisión de inversión planteándose
dicho análisis en la forma siguiente:
El negocio invierte el costo acumulado de los productos que vende. Este costo está erogado y
suponemos que es el flujo negativo que se da en el momento cero de tiempo. El flujo positivo de
la inversión es la cobranza del monto vendido el cual a su vez, contiene el margen de utilidad que
se quiere realizar.
Ahora bien, suponemos que todo este monto no tiene certeza de cobrarse y por lo tanto se
multiplica por la probabilidad de cobranza determinada con base en alguna metodología
específica la cual puede ser precisamente la de un modelo de puntaje ponderado. El momento de
tiempo en que se recibe este flujo depende a su vez del plazo de crédito supuesto.
Por otro lado, también pueden considerarse en este análisis otros flujos negativos representados
por los gastos directamente asociados al proceso de análisis de crédito y a la cobranza como por
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ejemplo, los gastos de la investigación crediticia y los gastos propios de la cobranza,
suponiéndoles
también
un
cierto
tiempo
para
su
desembolso.
En el modelo se puede considerar también, el plazo de crédito de pago a proveedores.Todos
estos flujos se descuentan al momento cero de tiempo usando el costo de capital o costo de
oportunidad relevante.
A continuación se presenta un prototipo de modelo de valor presente neto aplicado a la decisión
de crédito:
c
En el que:
VPN
=
Valor Presente Neto de la operación de crédito propuesta.
Pp
=
Probabilidad de Pago (%).
Mcr
=
Crédito Solicitado (Monto).
Ccap
=
Costo de Capital (%).
MBruto
=
Margen de Utilidad Bruta (%).
Gastos
=
Gastos de Cobranza, Gastos de Investigación Crediticia, y otros
Relacionados
semejantes (%).
Plazo de Crédito
=
Días de plazo para el cliente.
Días Proveedores
=
Plazo de Crédito = Días de plazo para el cliente.
Días Gastos
=
Días (promedio) en que se hace el pago de gastos.
La regla de decisión es la ya conocida; si el valor presente neto es igual o mayor a cero, el
crédito se concede y si no se rechaza. Las empresas pueden diseñar una serie de reglas de
decisión combinando los resultados de un modelo de puntaje ponderado con un modelo de valor
presente neto lo cual le da un valor agregado muy importante a los modelos de puntaje
ponderado y de esta forma la empresa se asegura de estar siguiendo un criterio de decisión
consistente con la maximización del valor para el accionista. Tanto Scherr (4) como Hill y
Sartoris(5, Cáp.17),enfatizan este concepto.
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e) Modelo de Valor Presente Neto para evaluar Políticas de Crédito
El modelo descrito en la sección anterior se refiere a las decisiones de crédito individualmente
consideradas es decir, para decidir si se le otorga a un cliente en particular un crédito para una
operación determinada o para un conjunto de operaciones para las cuales necesita una línea de
crédito.
Igualmente, se puede utilizar un modelo de valor presente neto para evaluar las opciones de
políticas de condiciones de crédito, es decir, el plazo de crédito y los descuentos por pronto pago
que se pueden ofrecer a todos los clientes para un período de tiempo determinado.
Adaptando las ideas de Hill y Sartoris (5) y expresándolas en forma de modelo tenemos la
expresión siguiente:
En donde el objetivo es maximizar el valor del valor presente neto planeado (
), y las
variables utilizadas son las siguientes:
tpc
=
plazo de crédito (Días).
tdpp
=
plazo del descuento por pronto pago (Días).
dpp
=
descuentos por pronto pago (%).
ccd
=
clientes que si toman el descuento por pronto pago ofrecido (%).
csd
=
clientes que no toman el descuento por pronto pago ofrecido (%).
ci
=
cuentas incobrables esperadas (%).
v=
=
ventas a crédito del período t (Monto).
cv
=
costo de ventas del período t (%).
gca
=
gastos de cobranza y administración de cartera del período t (Monto).
tpp
=
tiempo de pago a proveedores (Días).
kd
=
costo de capital diario (%).
tg
=
tiempo de erogación de los gastos de cobranza y administración (Días).
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Un modelo de este tipo permite sensibilizar las opciones de política de crédito. Obviamente que
se deben considerar los argumentos competitivos y de mercado relevantes. En este ensayo
atendemos solamente a las consideraciones que se refieren al valor presente neto de las
diferentes opciones.
A continuación se presenta un breve ejemplo de la aplicación del modelo.
Tabla 5.3
Evaluación de Opciones de Política de Crédito
En la Tabla 5.3 se muestran los valores supuestos para las variables del modelo y en la parte
inferior los resultados en términos de valor presente neto. La mejor alternativa, financieramente
hablando, es la que maximiza dicho valor. En este ejemplo sencillo, la mejor opción es conceder
30 días de plazo y no ofrecer descuentos por pronto pago.
Este tipo de análisis puede hacerse durante el ciclo de preparación del presupuesto para poder
evaluar las implicaciones completas de una política de crédito.
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6. Administración de la Inversión en Inventarios
La administración del capital en trabajo invertido en inventarios tiene dificultades particulares. En
la página siguiente, a manera de ejemplo, se presenta una clasificación de los casos que pueden
presentar problemas cuando se habla de inventarios.
Con un universo tan amplio, lo que pretenderemos en estas notas es ofrecer un esquema de
análisis que pueda servir de guía para la solución de problemas de inventarios que estén
causando problemas de inversiones excesivas o problemas de tiempos de ciclo largos y que
dichos problemas afectan a su vez la conducta de los flujos de efectivo del negocio.
a) Guía para el Análisis y Solución de Problemas de Inventarios
Hacer un análisis estadístico del estado actual de los inventarios con base en
todas las posibles clasificaciones que se utilizan dentro de la empresa. Si bien la
contabilidad nos revela la información de la inversión en inventarios en función
de la clasificación conocida de inventarios de materias primas, de productos en
proceso, de producto terminado, de partes y refacciones, etc., la empresa puede
llevar, para fines operativos, otras clasificaciones que pueden ser quizá más
relevantes porque tienen un sentido operativo más directo. Por ejemplo, en el
inventario de partes y refacciones puede haber lotes identificados con proyectos
específicos y separados como tales, o en el inventario de materias primas, los
energéticos pueden estar igualmente separados y así sucesivamente.
Identificar áreas de oportunidad prioritarias y decidir las intervenciones que se
llevarán a cabo. Ejemplo: “evaluar la inversión en los inventarios de partes y
refacciones”.
Partir el universo de información en porciones relevantes. Ejemplo: Inventario de
partes y refacciones relacionado con:

La operación diaria.

Proyectos presentes o ya terminados.

Con paros de mantenimiento programados.
Evaluar las consecuencias financieras presentes tanto en inversión como en flujo
de efectivo.
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Figura 5.1
Esquema para la Clasificación de Casos de Inventarios
Figura 5.2
Esquema para la Clasificación de Casos de Inventarios
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Fuente: Tersine, Richard J., Principles of Inventory and
Materials Management, 4a Edición, pág. 10.,PTR,
Prentice Hall.
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Comprender en detalle los procesos, actividades y decisiones, que intervienen en
los niveles de dichos inventarios.
Comprender la raíz funcional de cada tipo de inventario.
¿Es cíclico?.

¿Es preventivo o anticipatorio?.
Evaluar si existen conflictos de intereses ínter funcionales.
Evaluar:

La naturaleza de la demanda.

Las mecánicas o reglas de pedir y reponer.

Identificar las restricciones aplicables.

Evaluar los costos asociados.
Identificar el caso o casos en donde se ubica el problema de acuerdo al árbol de
casos mencionado en la página anterior.
Evaluar opciones de mejoras:

Cambios de supuestos o paradigmas.

Rediseños de procesos.

Mejoras en sistemas operativos y de información.

Diseño o revisión de modelos específicos para optimizar la inversión.
Definir costos y beneficios de las soluciones potenciales.
Decidir por un cambio que sea rentable.
b) El Modelo del Lote Económico (EOQ)
La teoría de inventarios está llena de modelos. Basta con consultar algunas obras líderes como
Tersine (6) y Silver et.al. (7), para percatarse de la gran variedad de casos de uso. Quizá una de
las tareas importantes cuando se pretende resolver un problema es precisamente definirlo con la
precisión necesaria para saber entonces, el modelo o las opciones de modelos aplicables. En la
literatura de la administración de inventarios, ha habido desarrollos de aplicación de los
conceptos de valor presente neto a los modelos tradicionales pero éstos sólo han cubierto casos
específicos.
Creo que estos desarrollos son de importancia particular para el ejecutivo consciente de generar
un valor neto para el accionista. Antes de ver dichos desarrollos es necesario repasar el modelo
del Lote Económico.
El modelo conocido del lote económico de compra o producción (EOQ) es un modelo de
minimización de costos a diferencia de los modelos que integran los conceptos de valor presente
neto en donde el objetivo es la maximización de valor.
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El modelo tradicional de lote económico, tal como se desarrolla en Tersine (6) o en Silver et.al.
(7), descansa en los supuestos siguientes:
Es un modelo determinístico. Se supone que da una buena aproximación o al
menos proporciona un buen punto de partida para explorar un modelo
probabilístico.
La demanda es conocida, constante y continua.
Los tiempos de entrega o espera son conocidos y constantes.
El lote económico se agrega al inventario, cuando éste se repone, en su totalidad
y no en porciones.
No se permiten faltantes de inventario o no se dan por la lógica interna del
modelo.
La estructura de costos es fija; los costos de ordenar o de “set-up” son los
mismos independientemente del tamaño óptimo de lote; los costos de mantener
el inventario son una función lineal del inventario promedio y el precio de compra
es constante.
No hay restricciones de espacio, capacidad y capital.
Supone un solo producto.
El modelo define el costo total anual del inventario:
Costo Total Anual = Costo de Comprar o Producir + Costo de Ordenar o de “set-up”
+ Costo de Mantener el Inventario.
Variables del modelo:
Q
=
Tamaño económico de pedido o lote, en unidades.
R
= Demanda anual en unidades.
P
= Precio total de compra en monto por unidad.
C
= Costo de ordenar o de “set-up” por orden, en monto.
F
= Costo anual de mantener el inventario como porciento del precio total de compra.
L
= Tiempo de entrega o espera en meses.
H
= PF= Costo de mantener el inventario en monto por unidad por año.
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Modelo: Para optimizar la función de costo total se toma la derivada del costo total en función de
Q:
Con base en este desarrollo obtenemos también: “m”, el número de pedidos en el año; “T”, el
intervalo de tiempo entre pedidos; “b”, el punto de reorden, y una fórmula simplificada del costo
total optimizado.
El punto de reorden se define por la demanda que se da durante el tiempo de espera o de
entrega. Cuando las existencias mas los pedidos hechos al proveedor menos el “backorder” de
los clientes es igual al punto de reorden, se pide la cantidad Q’ al proveedor (interno o externo).
Resto del modelo:
Y por último el punto de reorden “b” en unidades ya sea para períodos mensuales o para
períodos semanales:
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c) El Modelo considerando los conceptos de VPN
Algunos autores han desarrollado modelos alternativos que incorporan los conceptos de VPN.
Siguiendo lo expuesto por Kim et. al. y (8) y Kim et.al. (9), presentamos una comparación del
modelo tradicional del lote económico (EOQ) con un modelo que integra los conceptos del VPN.
c.1) Desarrollo del Modelo
Las variables que consideran estos autores para el modelo, son las siguientes:
VPN
=
VPN del primer ciclo de inventarios.
=
VPN para un horizonte de planeación infinito.
C
=
Precio o costo de compra o de producción por unidad en monto.
S
=
Costo de ordenar o de setup por unidad, en monto.
D
=
Demanda por unidad de tiempo, en unidades.
U
=
Producción por unidad de tiempo, en unidades.
P
=
Precio de venta por unidad, en monto.
E
=
Gasto de venta por lote o batch de venta, en monto
T
=
Tiempo de ciclo en unidades de tiempo.
h
=
Costo erogable de mantener el inventario, por unidad por unidad de tiempo, en
VPN(
)
monto
f
=
Costo erogable de faltante de inventario por unidad por unidad de tiempo, en
monto.
k
=
Costo de Capital por unidad de tiempo.
Q
=
Cantidad a producir y vender, en unidades.
I
=
Nivel máximo de inventario, en unidades.
c.2) Caso del Modelo
En el artículo citado se desarrollan tres casos diferentes. Para este ensayo hemos tomado como
ejemplo el caso en donde la venta total del lote o batch se hace al final del ciclo y la producción
es uniformemente finita.
Características:

Se produce a un ritmo uniforme y se almacena el producto para su venta
al fin del ciclo.

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El costo de producción (CU) se eroga continuamente.
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
El costo erogable de mantener el inventario (no así el costo de capital),
se incurre continuamente y es proporcional a la cantidad de inventario
por ciclo (hCUt).

Los gastos de venta (E) se erogan al momento de la venta del lote o
batch.

El modelo supone que la venta del lote o batch se hace de contado pero
se puede modificar fácilmente el modelo para suponer un cierto plazo de
crédito.
El modelo describe, para un ciclo, el cálculo del VPN con base en los flujos de entrada, es decir,
la venta y cobranza (en este caso la venta de contado), y los flujos de salida del costo de
producción, el costo de mantener el inventario y los gastos de venta, descontados a la tasa de
descuento “k”. La fórmula básica desarrollada es la siguiente:
Ecuación (1)
Valor Presente del
Costo de Producción
Valor Presente del
Costo de llevar
Inventarios
Valor Presente de
Gastos de Venta
Valor Presente
de Ventas
Para un horizonte infinito de tiempo la ecuación se transforma en la siguiente:
Ecuación (2)
Al obtener la derivada parcial de NPV(∞) en T se llega a la condición necesaria para la
optimización:
Ecuación (3)
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Si k y T* son valores chicos, entonces se llega a la aproximación siguiente:
Ecuación (4)
Con base en las ecuaciones anteriores se obtiene T*:
Ecuación (5)
Y se obtiene Q*:
Ecuación (6)
Comparando contra la Q* del modelo tradicional de lote económico tenemos:
Ecuación (7)
En la tabla siguiente, se presentan las comparaciones entre los resultados que arrojan tanto el
modelo tradicional como los del modelo de VPN, en este caso utilizando la ecuación derivada en
su forma completa y la fórmula aproximada.
Se destacan los puntos siguientes:
Si P>C la fórmula tradicional arroja valores de Q’ mayores que los de las
fórmulas de VPN.
Mientras mayor sea el margen de utilidad es mayor la diferencia entre las Q’s.
La fórmula aproximada puede usarse cuando el ciclo es menor a un año.
Si el ciclo es mayor a un año debe usarse la fórmula original.
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La tabla siguiente es un extracto de la presentada por Kim et.al. (9).
Tabla 6.1
Q´ Determinada por lo Modelos
Puede apreciarse en este ejemplo hecho con datos ficticios que el modelo de VPN arroja un
resultado mejor o sea una inversión menor considerando un mismo nivel de riesgo.
c.3) Ventajas del Modelo de VPN sobre el Tradicional.
Se separan los costos de mantener el inventario; por un lado el costo de capital
o costo de oportunidad de la inversión, y por otro, los costos erogables de
mantener físicamente el inventario como el almacenaje etc.
En el modelo de VPN se lleva a cabo el proceso de descuento mientras que en el
modelo tradicional no se considera el valor del dinero a través del tiempo.
El modelo tradicional es uno de minimización de costos mientras que el de VPN
es de maximización del valor para el accionista en función de los flujos de
efectivo.
d) El Tema de los Inventarios de Seguridad
Debido a que en el mundo real de los negocios todo es probabilístico, las variaciones posibles en
la demanda y en los tiempos, hacen que los administradores perciban un riesgo importante de
faltantes de producto para la venta y por ende existe una tendencia natural a incrementar el nivel
de servicio deseado muchas veces al 100% o cercano a éste.
Esta es la razón por la cual las empresas deciden tener un inventario de seguridad o “buffer”. El
inventario de seguridad debe considerarse como una inversión permanente y debe de ser tomada
en cuenta en cualquier modelo.
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Por ejemplo, en el caso de un sistema de lote económico de tamaño de orden fijo o casi fijo, el
inventario promedio relevante es la mitad del inventario normal más el 100% del inventario de
seguridad y ésta sería la base para los cálculos de costo de capital y los correspondientes al
manejo físico y administrativo del mismo.
En la siguiente gráfica se representa un sistema con inventario de seguridad:
Cantidad
Q+S
B
Punto de
Reorden
S
Inventario de
Seguridad
0
Pedido
Recepción
Tiempo
Tiempo de Entrega
Figura 6.3
Sistema con Inventario de Seguridad
Uno de los problemas más comunes encontrados en la práctica es que el cálculo de este tipo de
inventario descansa en el juicio de algún ejecutivo y por lo común sus percepciones de las
incertidumbres o bien, el temor a ser mal evaluado, lo llevan a decidir por un inventario de
seguridad excesivo. Ante los argumentos de que se pierden clientes para siempre o se paran las
plantas, se autorizan inversiones importantes a pesar de que haya cálculos que indiquen otras
cantidades. Por esto volvemos a insistir que es una responsabilidad de la Dirección General abrir
los espacios en el proceso de planeación para administración racionalmente los riesgos percibidos
o manifestados.
Adicionalmente creemos que se le debe dar mucho más crédito del recibido actualmente, al
trabajo técnico del desarrollo de modelos de inventarios relativamente sofisticados. Existen
modelos para el cálculo del inventario de seguridad, los cuales pueden sensibilizarse para cubrir
las incertidumbres naturales de los negocios tal como lo tratan Tersine (6) y Sylver et.al. (7).
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e) Influencia de algunas Estrategias Operativas sobre los Inventarios
Ciertas estrategias operativas facilitadas por los avances tecnológicos y por la mentalidad
moderna de los negocios tienen una influencia en el nivel de la inversión en inventarios.
En este ensayo, trataremos tres temas representativos de los avances en la administración de
hoy día, que tienen efectos significativos sobre el ciclo de operaciones y por ende sobre el capital
en trabajo. Éstos son:
La Cadena de Proveedor-Cliente (Supply Chain) y su influencia en los inventarios.
Los Inventarios Administrados por el Proveedor (Vendor Managed Inventory).
Justo a Tiempo (Just in Time) y su efecto en inventarios.
e.1) La Cadena de Proveedor-Cliente (Supply Chain) y su influencia en los
Inventarios.
El punto central en este tema es el de poder administrar la demanda, producción e inventarios
para la cadena como un todo. Suponemos que los miembros de una cadena de este tipo, tienen
acuerdos de largo plazo y están dispuestos a tomar decisiones en beneficio de los participantes
bajo el entendido que ciertos costos o beneficios sean compartidos.
Chandra y Kumar (10), nos ejemplifican la aplicación de diferentes modelos de inventarios en
función de ciertas características y atributos de las SKU’s (Stock Keeping Units) en una cadena de
la industria textil.
Los pasos recomendados para el desarrollo de un proyecto de este tipo son los siguientes:
El análisis de las operaciones y procesos de la cadena.
La clasificación de los inventarios.
La determinación de las estrategias de Planeación y Control de la Producción.
La clasificación de productos en forma homogénea para la cadena en función de
las características de demanda y de las características comunes.
La definición de los modelos de inventarios para cada SKU.
La aplicación de los modelos.
El manejo de los inventarios en una verdadera cadena es problemático porque:
Los objetivos prioritarios son los de la cadena como un todo.
Estos objetivos pueden entrar en conflicto con los objetivos particulares de un
sector o de una empresa integrante de la cadena.
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Chandra y Kumar (10) mencionan la importancia del modelo de producción, “push” o “pull” y de
los niveles de servicio que quiere la cadena para cada SKU.
A continuación presentamos la clasificación de los modelos de inventarios para la cadena total
siguiendo el artículo mencionado:
Tabla 6.2
Clasificación de los Modelos de Inventarios para la Cadena Total
De particular importancia son los conceptos de planeación y control aplicados en cada
sector de acuerdo a la tabla siguiente:
Tabla 6.3
Clasificación de los Conceptos de Planeación y Control de la Producción para los Sectores de la Cadena Textil
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Para apreciar el desarrollo completo de los modelos de inventarios específicos se recomienda leer
el artículo mencionado.
Las lecciones derivadas del mismo son importantes para las situaciones que se manejan bajo el
concepto de una cadena de abasto.
Por ejemplo, otro de los factores que determinan el nivel de inventarios es el concepto de
manejar la cadena bajo un sistema “push” o un sistema “pull” y la definición de los niveles de
servicio ya que se puede llegar a aumentar el inventario sobre todo en el sector de contacto con
el cliente final al quererse dar una respuesta rápida y evitar faltantes. Se considera en este caso
que los inventarios de seguridad deben ser mas altos y se requiere sopesar este factor contra los
beneficios de un servicio al último cliente sin fallas.
Si éste es el caso, el costo de los inventarios extra (y de la obsolescencia que puede existir) se
deberían de distribuir entre toda la cadena para evitar que el perjuicio recaiga sólo sobre un
sector de la misma.
Ésta es la naturaleza de los acuerdos de largo plazo en una cadena de abasto en donde la
relación debe ser de “ganar-ganar”.
e.2)
El caso de los Inventarios Administrados por el Proveedor (VMI)
Éste es un caso en donde existe un potencial importante de reducir la inversión en inventarios sin
que sufra el servicio al cliente. El punto central en este caso, es un cambio radical en donde se
elimina todo el proceso tradicional de colocación de pedidos al proveedor o proveedores
otorgándole a éste la autoridad y responsabilidad de la reposición y por ende del inventario. El
proveedor es evaluado por la disponibilidad de los productos para el cliente y por la rotación del
inventario y no por tiempos de entrega y entregas incompletas.
Para lograr lo anterior se requiere un rediseño de los procesos de compra para el conjunto de
SKU’s que pueden caer dentro del sistema de VMI. La transferencia de información entre cliente
y proveedor, ahora facilitada enormemente por la Web, permiten que el proveedor conozca las
ventas, los inventarios y la demanda pronosticada de los productos con el tiempo suficiente para
planear su producción y embarques y reponer los inventarios de acuerdo a los objetivos de
servicio determinados por su cliente pero con la frecuencia y los tiempos decididos por él.
El sistema completo cliente-proveedor el cual puede o no estar insertado en una cadena de
abasto, se beneficia enormemente porque se tiene un mayor tiempo de respuesta y una
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reducción en los inventarios tanto para el proveedor como para el cliente ya que se requieren
menos inventarios de seguridad al eliminar la incertidumbre generada por la falta de
comunicación entre cliente y proveedor.
Kaipis et. al. (11) reportan beneficios significativos para quienes tienen las características
adecuadas para implementar un sistema VMI. Estos beneficios se refieren precisamente a los
aumentos significativos en tiempo de respuesta para la planeación y administración de
producción y/o embarques y por ende en el nivel de inventarios.
Si bien no es una solución estándar aplicable a todos los casos hemos visto en la práctica
aplicaciones en productos que no son de consumo (siendo éstos últimos en donde el VMI se ha
aplicado con mayor frecuencia) por lo que es útil evaluar las situaciones potenciales que pueden
existir dentro del negocio.
Una aplicación de este tipo, requiere de acuerdos entre el cliente y proveedor, confianza en las
relaciones de negocio, sistemas de información integrados e intercambio abierto de información,
procesos claros y clasificaciones estándar de inventarios.
En Kaipis et. al. (11), se describe una metodología para la evaluación de un cambio de un
sistema de pedidos a un VMI.
e.3) Justo a Tiempo e Inventarios
El sistema Justo a Tiempo (Just in Time) es un viejo conocido en el mundo de los negocios.
Hemos visto aplicaciones sumamente exitosas en nuestro medio particularmente en la Industria
Automotriz con resultados muy importantes de mejoras en la calidad y en la inversión y rotación
de inventarios. En este ensayo queremos llamar la atención del lector para explorar la
optimización de los inventarios para el conjunto de empresas que trabajan en un sistema Justo a
Tiempo.
Banerjee y Kim (12) han explorado la construcción de un modelo conjunto que toma en cuenta
tanto al proveedor de materias primas, como al fabricante y al cliente. El modelo toma en cuenta
las variables siguientes:
Los costos de ordenar insumos para el proveedor de materias primas.
Los costos de tener inventarios para el proveedor de materias primas.
Los costos de set-up para el fabricante.
Los costos de tener inventarios para el fabricante.
Los costos de embarcar el producto al cliente para el fabricante.
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Los costos de tener inventarios para el cliente.
El sistema se resuelve derivando parcialmente los tamaños de lotes de compras de materias
primas, de producción y de entregas al cliente e iterando simultáneamente para encontrar una
solución que satisfaga al conjunto de empresas.
Al igual que en una cadena de abasto o en un VMI, el Justo a Tiempo requiere de acuerdos de
largo plazo entre los participantes, intercambios de información etc., requisitos semejantes en las
tres instancias.
7. Administración del Crédito de Proveedores
a) Factores relevantes
El crédito concedido por los proveedores depende de un buen número de factores. Desde el
punto de vista financiero, interesa tener un cierto grado de control tanto en su monto como en
su estabilidad. A continuación mencionamos los factores más importantes:
Estratégicos.

El poder negociador de los Proveedores. Si el proveedor tiene más poder
relativo el financiamiento proveniente de ellos sería menos controlable
por la empresa.

Alianzas competitivas hechas dentro del concepto de cadenas de valor
con proveedores (“supply value chain”). Dentro de esta estrategia
pueden darse convenios de plazo (y de inventarios) importantes tanto en
monto como en estabilidad.

El concepto del trato a proveedores. El trato equitativo para el proveedor
otorga a la empresa mayores beneficios que el trato abusivo, a pesar de
que en el corto plazo no se maximice su crédito.
Operativos.

La propia administración operativa en donde se toman decisiones
pertenecientes al volumen de compras, a los inventarios y a los pagos a
proveedores.

La existencia de técnicas operativas como el justo a tiempo en donde
puede haber convenios específicos de plazo a proveedores y sobre todo
de inventarios.
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Financieros.

La situación general de liquidez de la empresa.

La existencia de fuentes alternativas de financiamiento y la posibilidad de
utilizarlas rápidamente.
En la investigación hecha por Niskanen y Niskanen (3) sobre los factores que determinan el nivel
de cuentas por cobrar y de las cuentas por pagar, se reportan los siguientes resultados para las
Cuentas por Pagar o Proveedores.
Tabla 7.1
Estadística de Cuentas por Pagar (Proveedores)
Los factores principales que explican estos resultados según el artículo citado, son los siguientes:
La estructura de los activos. Si la naturaleza del negocio requiere una mayor
proporción de activos circulantes, tendrá una proporción mayor sobre el total de
activos de financiamiento de proveedores.
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El costo de capital tanto interno como externo que hace el financiamiento de
proveedores más atractivo.
La oferta de crédito del proveedor para incentivar un mayor volumen de
compras.
Los problemas internos de flujo de efectivo que tenga la empresa y que obligan
a buscar más financiamiento de proveedores.
b) El Crédito de Proveedores y el concepto de Valor Presente Neto
En el caso del crédito de proveedores, debido a que no es una decisión de inversión sino de
financiamiento y de operación, no se aplican los conceptos de valor presente neto tal como
sucede en los casos de cuentas por cobrar a clientes e inventarios.
Si razonáramos en términos de valor presente (no de valor presente neto), podemos llegar a
concluir, erróneamente, que lo que más le conviene a la empresa es tomarse mas plazo del
concedido o negociado ya que esto arrojaría un pago explícito menor en términos de valor
presente.
Creemos que la mejor política financiera de cualquier negocio es la de pagarle en el plazo
acordado o negociado a los proveedores, ni un día mas ni un día menos. El retraso continuo en el
pago a proveedores tiene consecuencias desfavorables para los negocios las cuales,
desafortunadamente, son difíciles de cuantificar. El proveedor va perdiendo la lealtad al cliente,
su respuesta no es la misma y su conducta refleja un menor compromiso.
Por otro lado, puede usarse la técnica de valor presente para evaluar las condiciones de crédito
de los proveedores como también se utilizan los cálculos de tasas efectivas de interés implícitas
en las condiciones tal y como se explica en Hill y Sartoris (5, capítulo 18).
8. Modelos Integradores de Decisiones de Capital en Trabajo
Todas las variables y parámetros que intervienen en las decisiones de capital en trabajo están
interrelacionados. Este argumento ha permitido el desarrollo de una corriente de pensamiento
orientada al desarrollo de modelos integradores de decisiones de capital en trabajo basados en el
criterio de valor presente neto.
Por ejemplo en el trabajo de Arcelus et.al., (13), se desarrolla un modelo integrador para resolver
a través de un proceso de optimización simultánea las variables de tiempo de ciclo (o punto de
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reorden), y las condiciones de venta, es decir, el plazo de crédito, el descuento por pronto pago y
el plazo del descuento en días.
Estos modelos demuestran con casos simplificados que los resultados que arrojan son mejores
(es decir el VPN es mayor) que los que arrojan los métodos de optimización individualmente
considerados.
Las razones que apoyan estos desarrollos son las siguientes:
La superioridad del criterio de VPN sobre el criterio de minimización de costos.
El hecho de que los modelos de optimización de costos que no toman en cuenta
ni el tiempo de los flujos ni la incertidumbre natural de la recepción de los
ingresos o más aún ni los mismos ingresos en sí; o bien, asumen certidumbre en
la realización de un cierto margen sobre ventas.
Debido a que las decisiones de capital en trabajo están dispersas en toda la
empresa, se estipula que el VPN es una base común de toma de decisiones en
contraposición a la situación en donde cada entidad que toma decisiones sobre
un renglón particular de capital en trabajo, puede hacerlo con un modelo
diferente que satisfaga ciertos criterios que no necesariamente son los óptimos
para los accionistas.
Estos modelos tienen un buen nivel de desarrollo matemático y por eso se ejemplifican con casos
sencillos. En situaciones más complicadas por ejemplo en empresas de manufactura con una
variedad de insumos, procesos y productos, la mera construcción de un modelo resultaría un reto
importante. Por esta razón, los autores proponen métodos aproximados cuya aplicación sería
menos difícil. Adicionalmente, en las versiones existentes de sistemas ya sea MRP’s o ERP’s o de
inventarios, por ejemplo, es común que solamente contengan los modelos tradicionales de
optimización de costos y no contengan algún modelo integrador basado en el concepto de VPN.
Una forma indirecta de integrar las decisiones de capital en trabajo, es a través de los modelos
financieros de análisis y proyecciones en donde se pueden probar diferentes escenarios de
políticas de crédito y de inversiones en inventarios y utilizar el VPN a través del análisis del flujo
de efectivo para determinar que opción cumple mejor con los criterios de decisión.
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9. Recomendaciones
Abrir espacios en el proceso de planeación presupuestal para evaluar las
opciones de administración de capital en trabajo tanto para la inversión neta que
la empresa considere óptima como para las implicaciones de flujo neto de
efectivo.
Diseñar y desarrollar las aplicaciones de soporte de decisiones que permitan
hacer el trabajo mencionado en el punto anterior. Invertir en dichas aplicaciones.
Diseñar y desarrollar una aplicación que permita evaluar los datos reales de la
inversión y flujo de efectivo relacionados con el capital en trabajo contra lo que
fue planeado y que permita navegar desde el nivel más agregado hasta el detalle
operativo, en diversos escenarios y tiempos. Una aplicación del tipo “data
warehouse” cumple con éste requerimiento.
La administración del capital en trabajo es una labor colectiva ya que ningún
ejecutivo puede ser responsable único. El trabajo en conjunto y la administración
por procesos son elementos clave para el éxito administrativo en cuestión.
Promover en los participantes una mentalidad de creación de valor que implica el
dominio de las técnicas asociadas a los modelos de Valor Presente Neto
expuestos en este ensayo.
Las decisiones de capital en trabajo son bidimensionales. Por un lado son
decisiones operativas pero por otro son financieras. Debido a este diferencial de
criterios de decisión la empresa tiene conflictos permanentes entre los ejecutivos
de operativos y los financieros.
Para la resolución efectiva de los conflictos, la Dirección de la empresa requiere
asegurar la existencia y puesta en práctica de criterios de decisión claros, sin
ambigüedades y aceptados por todos.
El ejecutivo financiero tiene que familiarizarse con el lenguaje técnico y entender
el concepto en que descansan los modelos operativos. Debe aportar sus
conocimientos y experiencia para que las decisiones lleven el contenido
financiero necesario.
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El ejecutivo operativo requiere comprender las metas financieras de la empresa y
el papel que juega el capital en trabajo dentro de las mismas. Así mismo,
requiere comprender los conceptos financieros involucrados en los modelos de
decisiones.
Si la empresa tiene indicadores para medir el desempeño de los ejecutivos, se
recomienda no dejar fuera los correspondientes al capital en trabajo. Deben ser
integrados a los operativos y deben ser congruentes y consistentes.
Es importante hacer “benchmarkings” con empresas semejantes y aún mas
contra los competidores. Las comparaciones siempre reflejarán ventajas o
desventajas por lo que no deben considerarse como meros ejercicios
académicos.
Los roles de los ejecutivos cambian continuamente; las clásicas fronteras
funcionales pertenecen a una administración obsoleta. En la administración del
capital en trabajo exitosa no existen dichas fronteras; sólo existe la entidad
empresa, posicionada en un mercado sumamente competitivo.
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Referencias Bibliográficas
(1) Beranek, William, “Working Capital Management”, Wadsworth Publishing Company,
Inc., 1966., páginas 1 y 2.
(2) Beranek, William, “Analysis for Financial Decisions”, Richard D. Irwin, Inc., 1963.,
Capítulos 1, 2 y 10.
(3) Niskanen J. y Niskanen M., “Accounts Receivable and Accounts Payable in Large
Finnish Firms’ Balance Sheet: What Determines Their Levels?”, Finnish Journal of
Business Economics, Año 2000, Número 4.
(4) Scherr, Frederic C., “Optimal Trade Credit Limits”, Financial Management, Vol. 25,
Número 1, Primavera de 1996.
(5) Hill, N.C. y Sartoris, W.L., “Short Term Financial Management”, 3a Edición, Prentice
Hall, 1995.
(6) Tersine, Richard J., “Principles of Inventory and Materials Management”, 4a Edición,
PTR Prentice Hall, 1998.
(7) Sylver, E.A., Pyke, D.F. y Peterson, R., “Inventory Management and Production
Planning and Scheduling”, 3a Edición, John Wiley & Sons, 1998.
(8) Kim, Y.H., Chung K.H. y Wood, W.R., “A Net Present Value Framework for Inventory
Analysis”, International Journal of Physical Distribution & Materials Management, Vol.
14, Número 6.
(9) Kim, H.Y., Philippatos, G.C. y Chung, K.H., “Evaluating Investment in Inventory Policy:
A Net Present Value Framework”, The Engineering Economist, Vol. 31, Número 2,
Invierno de 1986.
(10) Chandra, Ch. Y Kumar, S., “Taxonomy of Inventory Policies for Supply-Chain
Effectiveness”, International Journal of Retail & Distribution Management”, Vol. 29,
Número 4.
(11) Kaipia, R., Holmström, J. y Tanskanen, K., “VMI: What are you losing if you let your
customer place orders?”, Production Planning & Control, Vol. 13, Número 1, 2002.
(12) Banerjee, A. y Kim, S.L., “An Integrated JIT Inventory Model”, International Journal
of Operations & Production Management, Vol. 15, Número 9, 1996.
(13) Arcelus, F.J. y Srinivasan, G., “Integrating Working Capital Decisions”, The
Engineering Economist, Vol. 39, Número 1, Otoño de 1993.
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