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TALEnTO humAnO
Eduardo Alfonso mercado-Peña
manejo de personal
en la industria restaurantera
A
l momento de contratar personal para su negocio, no lo tome a
la ligera. Encontrar al mejor colaborador no es labor fácil ni gratuita. Tener un empleado leal y eficiente depende del sueldo
ofrecido, la importancia que le otorgue y el aprecio que le tenga.
Foto: © wavebreakmedia/Shutterstock.com
En México, en los últimos años, el número de personas que colaboran en la
industria restaurantera ha crecido considerablemente, según lo reporta la Cá­
mara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados
(Canirac). El manejo de personal es una actividad compleja por sí sola; sin
embargo, el reto es mayor cuando el sector restaurantero presenta problemá­
ticas exclusivas de los restaurantes. El objetivo del presente artículo es dar a
conocer a personas que llevan poco tiempo en la industria restaurantera y
desconocen el comportamiento del personal, por ejemplo, cuáles son las
características, así como otros as­
pectos a cuidar para tener éxito en el
sector de alimentos y bebidas. Uno
de los problemas relacionados con el
manejo del recurso humano que
señala Paolo Pagnozzi, director ge­
neral de Sushi Itto (Sánchez, 2011),
dice: “Nuestro talón de Aquiles es la
rotacióndepersonal”. Al final de la in­
vestigación se brindarán cuatro con­
sejos que ayudarán a los interesados
en el sector a poder eficientar el ma­
nejo de personal y reducir la alta rota­
ción en el sector.
En el mundo, en los últimos años,
ha sido significativa la importancia
que han tenido las organizaciones de
servicios en la economía de un país
(Boada­Grau & Gil­Ripoll, 2009) “exi­
giendo diseñar nuevas estrategias
para obtener un nivel de sostenibili­
dad que les permita abordar adecua­
damente el futuro con éxito”. En Méxi­
co, una industria clave del sector es,
sin lugar a dudas, la restaurantera. Es
necesario destacar que a finales de
2010 la “gastronomía mexicana” logró
cumplir con los criterios señalados
por la Organización de las Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia
y la cultura (UNESCO, por sus siglas
en inglés), para ser considerada como
patrimonio inmaterial de la humani­
dad (UNESCO, 2012).
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La administración de los recursos humanos implica coordinar la participación de individuos para el logro de los objetivos
organizacionales
En México, la Canirac, en 2012,
presenta las siguientes cifras de la in­
dustria restaurantera:
Número total de restaurantes:
420,000 (torterías, loncherías, ca­
feterías, restaurantes de comida
rápida y restaurantes de servicio
completo); tienen una venta anual
de 182,992 millones de pesos, re­
presentan el 1.4% del PIB Nacio­
nal, así como el 12.5% del PIB tu­
rístico. Es el segundo sector con
más empleos a nivel nacional ge­
nerando 1´300,000 directos y
3´250,000 de indirectos y con un
crecimiento acumulado generali­
zado del 3.58% anual.
Es importante destacar que para
establecimientos pequeños se re­
quiere poca inversión en maquinaria
y equipo, lo cual facilita el acceso a
aquellos interesados en invertir en
algo rentable. El problema no es éste,
sino que por la falta de capacitación y
desconocimiento del sector en oca­
siones el sueño de triunfar se vuelve
una pesadilla.
Durón García (2011) menciona
que para que un restaurante tenga
éxito, es necesario:
Contar con alguien que cocina
muy bien y con capital no es lo úni­
co necesario para montar un res­
taurante, y mucho menos garanti­
zar su éxito; se necesita además,
tener un menú de alta calidad gas­
tronómica, variedad y presenta­
ción, además de una ambientación
ideal, un servicio amable y eficaz,
precios razonables, ubicación con­
veniente, poca o nula competencia,
buena publicidad y, por supuesto,
unabuenaadministración (p. 129).
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Administrar es alcanzar objetivos
marcados con los recursos con los que
se cuenta. La administración de perso­
nal es una herramienta indispensable
para que juntos, trabajadores y due­
ños de establecimientos de alimentos
y bebidas, puedan alcanzar sus obje­
tivos (Martínez­Lucio & Rodríguez­
Ruiz, 2010). “La dirección, como re­
curso ‘superior’ de la empresa,
optimiza el uso de los factores de pro­
ducción y a través de prácticas de
RRHH (Recursos humanos) adecua­
das incrementa la utilización efectiva
del trabajo y, en consecuencia, la pro­
ducción”.
En la actualidad nuestro país al
igual que varias naciones del mundo
como por ejemplo España (Urbano,
Toledano, & Ribeiro­Soriano, 2011),
reporta un alto índice de desempleo.
Lo anterior hace suponer que segura­
mente existe mucha gente que está
solicitando empleo y que está ansio­
sa por empezar a trabajar.
Sin embargo, cuando se camina
por cualquier ciudad o poblado, no
importando el tamaño del mismo y
con tan sólo fijar la atención en la
fachada de los establecimientos de
alimentos y bebidas de la especiali­
dad, ya sea pequeño o grande se
puede observar que el manejo de
personal en dicho sector es suma­
mente complejo debido a que se
encuentran anuncios como el si­
guiente:
Valore la actividad que realiza el
colaborador de su negocio. Cada
elemento de su empresa cumple una
función importante e imprescindible.
Desde el lavaplatos hasta el chef,
juntos darán el éxito a su negocio.
“Sesolicitapersonalparatodas
lasáreascondeseosdetrabajar”
Analizando el letrero anterior,
hace presuponer que en realidad no
existe tanto recurso humano dispues­
to a comenzar a trabajar como se
percibía. La problemática real radica
en comprender que el personal
desempleado no está interesado en
cubrir las vacantes del área restau­
rantera, o bien, no le interesa “hacer
carrera” en un establecimiento en
particular.
La dotación de personal es el
proceso a través del cual una or­
ganización se asegura de que
siempre tendrá el número ade­
cuado de empleados con las habi­
lidades apropiadas en los traba­
jos correctos y en el momento
indicado, para lograr los objeti­
vos organizacionales (Mondy,
2010) (p. 5).
Durón García (2008) indica los
errores más frecuentes cometidos en
la operación de un restaurante, entre
los que destacan los relacionados
con la dotación de personal:
• Personal mal preparado.
• Ignorancia o descuido al costear el
menú.
• Falta de cortesía.
• Errores aritméticos al calcular la
cuenta del consumo.
• Espera prolongada al asignar
mesa.
• Alimentos mal preparados (fríos,
crudos, etcétera).
• Mesa sucia al ser asignada.
• Tardanza en tomar la orden, así
como en la entrega y el cobro de la
cuenta de consumo.
El gremio de los meseros es sumamente complejo, ya que los
que se han dedicado por varios años a este trabajo, en ocasiones pueden tener vicios muy arraigados
Personal para su restaurante
Evite la rotación de personal. Ofrezca sueldos competitivos,
buenas condiciones de trabajo, escuche y atienda las
necesidades de sus empleados. A medida que el personal
desarrolle antigüedad, no lo vea como una carga laboral, sino
como su activo más valioso.
• Servir lo que no se ordenó.
• Demasiada insistencia de parte del mesero al hacer
sugerencias.
Estas fallas en relación con la operación de estableci­
mientos de alimentos y bebidas, acarrean pérdidas consi­
derables para la organización debido a que estos errores
son sinónimo de mala calidad.
M. & L. (2009) señalan que en un estudio se encontró
que hay 27 variables que componen la calidad del servi­
cio en restaurantes en México, agrupándose en seis di­
mensiones. Una de ellas es la relacionada con el personal
que incluye, entre otras, amabilidad y el conocimiento del
personal que atiende.
Mondy (2010) cita que “la administración de los re­
cursos humanos implica coordinar la participación de
individuos para el logro de los objetivos organizaciona­
les” (p. 4).
Para Martínez­Lucio & Rodríguez­Ruiz (2010), el
objetivo de Recursos humanos es “colaborar para ga­
rantizar el empleo, el desarrollo y la retención de los
recursos humanos, en el marco de las estrategias de la
empresa manteniendo el conflicto al nivel más bajo po­
sible” (p. 36).
Para cumplir dicho objetivo, el primer problema co­
mienza desde encontrar al personal dispuesto para cada
área hasta lograr que tenga una permanencia larga en el
restaurante donde haya comenzado a trabajar. Por ejem­
plo, un mesero (Secretaría de Turismo, 1987) “es la perso­
na que trabaja dentro del restaurante o salón comedor y
se encarga de brindar el servicio a los huéspedes y/o
clientes” (p. 11). Aparentemente encontrar meseros es
muy sencillo a simple vista, pero en realidad no lo es.
Existe una alta rotación de personal en el puesto.
Maristany (2007) define a la rotación como “el movimiento
de ingreso y egreso de personal en la empresa” (p. 51).
El gremio de los meseros es sumamente complejo, ya
que los que se han dedicado por varios años a este traba­
jo, en ocasiones pueden tener vicios muy arraigados, por
ejemplo, robarse la propina de los demás meseros (en el
caso de que las reglas de los restaurantes estipulen una
repartición), no reportar alguna venta extra hecha con el
propósito de quedarse con el dinero, negarse a repartir la
parte de la propina que le corresponde al personal de co­
cina, entre otros.
Si ya se tienen los meseros suficientes, ahora es nece­
sario tomar en cuenta que Durón García (2008) señala
que no están acostumbrados a durar mucho tiempo en un
trabajo, ya que si abandonan su empleo posiblemente a
las pocas horas o en los subsecuentes días, únicamente
tendrán que salir a cualquier calle para encontrar un letre­
ro como el anteriormente señalado para nuevamente con­
tar con un nuevo empleo, ignorando cuánto tiempo dura­
rán trabajando en el nuevo restaurante.
Como el caso citado anteriormente con los meseros,
hay una gama muy amplia de problemas dependiendo de
las funciones de cada empleado en un restaurante.
Basado en lo señalado por Serrano Segura & Barba
Aragón (2012):
El uso de una serie de prácticas, entre las que se en­
cuentran procesos rigurosos de reclutamiento y selec­
ción de trabajadores, formación, evaluación del rendi­
miento y gestión de la retribución, pueden mejorar los
conocimientos y las habilidades de los empleados e in­
crementar su satisfacción, lo que permitirá retener a los
mejores en la empresa y, en definitiva, optimizar los resul­
tados organizativos (p. 151).
Se señalan cuatroconsejos básicos para reducir la ro­
tación de personal:
1. Definirclaramentelasfuncionesdecadapuesto.Análisisdepuestos.
Rodríguez Valencia (2007) señala que “es una técnica
que comúnmente se usa para obtener una comprensión
de un puesto. Es un procedimiento que permite determi­
nar qué actividades incluye un puesto y qué requisitos
debe reunir el individuo para ser contratado” (p. 147).
El no contar con dicho análisis puede ocasionar la
duplicidad de funciones, así como la falla al seleccionar
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Procesos rigurosos de reclutamiento pueden mejorar los conocimientos y las habilidades de los empleados e incrementar su satisfacción, lo que permitirá retener a los mejores en la empresa
Definir el perfil del empleado que necesitamos es primordial si queremos que nuestra
empresa quede en buenas manos. Para ello, es necesario contar con la ayuda de los
expertos a la hora de revisar los currículos y las evaluaciones. No menosprecie a su
personal, recuerde que son el corazón de su empresa.
personal. La definición correcta de las funciones ayuda a la asignación ade­
cuada de turnos, cuidando tener cubiertas todas las actividades, incluyendo
los días de descanso del personal. Al tener las funciones claramente definidas
evita posibles insatisfacciones en el reparto de la propina, así como propicia no
tener personal en exceso disminuyendo costos en la nómina y en las finanzas
del restaurante, habilidad que (Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles,
A.C., 1992) “el administrador de restaurantes debe poseer, además de contar
con un criterio objetivo para la toma de decisiones financieras, sin el cual per­
dería mucho de su habilidad para dirigir adecuadamente el destino del esta­
blecimiento”.
2. Inversiónenelprocesodeseleccióndepersonal
Para Maristany (2007) “La selección es un proceso a través del cual se
busca a una persona o a un grupo pequeño de personas con la aptitud para
llevar a cabo cierta actividad. Al considerarse una vacante, se plantea si ésta
se ocupará con una persona de la empresa o con una externa” (pp. 271, 273).
Es recomendable recurrir a un experto en la materia, ya que en ocasiones
por quererse ahorrar un poco de dinero no se cubre la vacante de acuerdo con
el perfil del puesto. Es factible recurrir a una empresa de Outsourcing (empre­
sa externa que presta servicios) dedicada al reclutamiento y selección de
personal. Es indispensable verificar siempre que las referencias asentadas en
la solicitud de empleo sean verídicas. También se recomienda el diseño exclu­
sivo de un formato de solicitud de empleo cubriendo los datos que sean de
utilidad para el restaurante.
3. Inducciónycapacitaciónpermanentealpersonal
La inducción, según Hartjen C. (1999):
“consta de dos partes. La primera consiste en que el empleado nuevo se
ambiente rápida y fácilmente en su trabajo y en lo que hay en su rededor.
La segunda es proveerlo con toda la información necesaria para hacer más
efectivo su trabajo en un periodo corto” (pp. 7, 8).
En esta etapa es donde se da a conocer a los nuevos empleados la infor­
mación general del establecimiento (historia, visión, misión, productos que
se manejan etcétera), así como datos que le sean de utilidad durante el tiempo
que van a estar trabajando en el restaurante.
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La capacitación, según Becerra
Martín (1995):
Es una función educativa que debe
dar la empresa a sus trabajadores,
donde se desarrollen las aptitudes y
capacidades del trabajador con el
fin de prepararlo para que desem­
peñe adecuadamente sus funcio­
nes dentro de la empresa, a través
de incrementar sus conocimientos
y habilidades (p. 7).
Es importante capacitar al personal
periódicamente en áreas relaciona­
das directamente con su puesto e in­
clusive aquellas que sean de utilidad
en la vida personal de los empleados,
lo cual les ayudará para desempe­
ñar de mejor manera sus activida­
des y a la vez propiciará generar un
excelente ambiente de trabajo, si­
tuación que los empleados actual­
mente buscan en cualquier lugar
donde trabajen.
Para poder brindarles a los em­
pleados una adecuada capacitación
en actividades que sean indispensa­
bles tanto para el establecimiento de
alimentos y bebidas como para el tra­
bajador es importante detectar las
necesidades de capacitación, las cua­
les (Becerra Martín, 1995) se clasifi­
can en manifiestas y encubiertas.
Las necesidades manifiestas son
las que surgen por algún cambio
dentro de la estructura de la orga­
nización, esto puede ser por la mo­
vilidad del personal o como res­
puesta al avance tecnológico que
tenga la empresa. La capacitación
adecuada para estas necesidades
es preventiva.
Las necesidades encubiertas
se dan cuando se presentan
Hay que eliminar la idea de la cabeza acerca de que no hay que
invertir en la capacitación del personal por el miedo de que se
vaya a ir el empleado con la competencia
problemas de desempeño de los
empleados que ocupan normal­
mente un puesto. La capacitación
que se debe dar en este caso, es
correctiva, puesto que se pretende
resolver un problema existente
(p.26).
Si se realiza una detección correc­
ta de necesidades y se capacita ade­
cuadamente en las áreas críticas del
restaurante, pronto se verán los re­
sultados satisfactorios. Hay que eli­
minar la idea de la cabeza acerca de
que no hay que invertir en la capaci­
tación del personal por el miedo de
que se vaya a ir el empleado con la
competencia. Un trabajador capacitado,
bien remunerado y con planes de in­
centivos atractivos será muy rentable
al establecimiento de alimentos y be­
bidas.
de las propinas que reciben. Es impor­
tante buscar planes de incentivos ade­
cuados a las diferentes áreas para que
el empleado realmente se esfuerce por
alcanzarlos. Es entonces cuando la re­
4. Búsquedaconstantedeplanesde muneración se convierte en variable.
incentivosatractivos
Algunos ejemplos de este tipo de in­
centivos al personal son, según Maris­
Los sueldos base en la mayoría de tany (2007):
establecimientos de alimentos y bebi­
das son bajos, inclusive en el caso del
Beneficios:
personal operativo resulta en muchas
ocasiones ser el salario mínimo gene­ • Comedor.
ral de ley, por lo que pagarles un por­ • Seguro de vida.
centaje arriba de la competencia real­ • Beneficios adicionales por mater­
mente no significa mucho para el
nidad (tiempo libre, regalos, etcé­
tera).
empleado, ya que la mayoría de ellos
están en el establecimiento por el monto • Áreas de descanso.
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En ocasiones los trabajadores únicamente quieren que se reconozca el esfuerzo realizado por el establecimiento a través de un
reconocimiento escrito o verbal
• Actividades deportivas.
• Reuniones y regalos de fin de año.
• Productos de la empresa.
Remuneracionesalargoplazo:
• Plan de jubilación.
• Préstamos a largo plazo.
• Participación en algún porcentaje de acciones (pp. 348­349).
No todos los incentivos tienen que ser económicos. En muchas ocasiones
los trabajadores únicamente quieren que se reconozca el esfuerzo realizado
por el establecimiento a través de un reconocimiento escrito o verbal, lo cual
(Maristany, 2007) “trae los ánimos a un campo positivo y de satisfacción”.
De los consejos expresados en este artículo se observa que algunos de
ellos requieren del desembolso de dinero. La invitación es que no se vean
como un gasto, sino como una inversión. Hay que tener presente y aceptar
que así como se da la competencia por vender y ganar nuevos clientes, existe
también la competencia por el personal.
Si se llevan a la práctica estos consejos seguramente se verán resultados
satisfactorios, e inclusive ahorro en costos a largo plazo, ya que la alta rota­
ción de personal resulta sumamente gravosa para cualquier establecimiento
de alimentos y bebidas.
Conclusión
La administración de establecimientos de alimentos y bebidas es una actividad
trascendental para el éxito o fracaso. El manejo del personal en la industria restau­
rantera es parte clave dentro de la administración. Las características del sector
marcan a los empleados con comportamientos exclusivos, los cuales son necesa­
rios que se comprendan para poder cumplir con los objetivos marcados.
La finalidad de esta investigación no es desanimar a los interesados en
adentrarse a la industria, más bien, la idea es alertar de cuáles son los puntos
medulares que se deben cuidar para alcanzar el éxito esperado.
Definiendo claramente las funciones de cada puesto, invirtiendo en el pro­
ceso de selección de personal, Induciendo y capacitando permanente al per­
sonal y, por último, buscando constantemente planes de incentivos atractivos,
los establecimientos de alimentos y bebidas administrados correctamente y
trabajando en equipo, empleados y dueños, vislumbran un panorama halaga­
dor para invertir en él.
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Nuestro autor:
Eduardo Alfonso Mercado-Peña
es doctorante por la Universidad
Anáhuac, México-Sur. Catedrático en las universidades del Claustro de Sor Juana, Iberoamericana
y Panamericana.
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