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Caso de éxito ROCERSA
Antecedentes
Rocersa fue fundada en 1.977
por Pedro Llop y Antonio Piquer, y desde entonces ha sido
una empresa que ha destacado
por su innovación tecnológica,
por ser pioneros en las tendencias y modas del sector
cerámico, por el respeto al
Medio Ambiente, y por la formación y potenciación de las
capacidades profesionales de
sus empleados.
ma personalizado de Mejora
Continua, con especial atención a:
Desarrollo de la Organización Humana de la Producción. Formación e implicación de todo el personal
La optimización de la eficiencia de sus procesos.
Estos valores facilitaron a Rocersa su
crecimiento y la apertura de nuevos centros productivos, posicionándose como un
referente a nivel internacional dentro del
sector cerámico. En 2008 se centralizaron
los centros productivos en la nueva planta
de l’Alcora, que destaca por ser una de las
fábricas más avanzadas y de mayor capacidad del mundo.
Retos Estratégicos
El sector de la construcción es uno de los más
castigados por la crisis económica que comenzó en 2008, y, como consecuencia, el sector
cerámico sufrió una importante caída de las
ventas, especialmente en el ámbito nacional.
El aumento de la flexibilidad
que permita la reducción de inventarios y
plazos de entrega, así como las pérdidas de
disponibilidad por cambio de referencia.
Diferenciación por calidad de producto
La reducción de mermas
Reducción y eliminación de cualquier tipo
de despilfarro.
Sector :
Cerámica
Localización:
Villarreal—Alcora
Facturación media:
Nº empleados:
Año de fundación:
1977
Ante esta difícil situación, Rocersa se plantea
en 2012 como gran objetivo alcanzar la excelencia en las operaciones a través de un siste-
Solución planteada e Implantación
Fase 1: Formación
El primer paso que dio Rocersa fue garantizar la correcta implantación de las Bases
de Mejora Continua en el área piloto del
proyecto y asegurar la posterior sostenibilidad y extensión al resto áreas productivas y departamentos. Para ello, la dirección, totalmente implicada con el proyecto,
dio dos pasos fundamentales:
Creación la figura del Promotor
de Mejora Continua, persona que
recibió la formación y lideró de la
mano de Leansis el desarrollo del
proyecto en el GAP piloto de
Prensas/Esmaltadoras.
Formación en la Escuela Leansis
de la Dirección y los mandos
intermedios
Fase 2: Bases de Mejora Continua. Organización Humana de la Producción e Implicación de Personal
En esta fase del proyecto se comenzó
definiendo las funciones, responsabilidades y roles jerárquicos dentro la Organización Humana de Rocersa (miembros de
GAP y coordinadores, supervisores, responsable
de área y funciones soporte).
Se creó el primer Grupo Autónomo de Personas
(GAP) piloto en el área de Prensas-Esmaltado,
definiendo también las Funciones Soporte asignadas (Mantenimiento, Calidad, Logística, etc)
que garantizan la autonomía del GAP.
Una vez creada y formada la OHP, se definieron
cuales serían los indicadores QCDP (Calidad,
Coste, Plazos y Personas) y se establecieron los
objetivos a lograr de dichos indicadores, teniendo en cuenta los datos históricos, el potencial de
mejora diagnosticado y el resultado económico
que supondría el alcance de los objetivos.
A continuación se lanzó el Sistema de Comunicación y la Gestión Visual en tableros de comunicación a pie de línea en el GAP piloto. En estos
tableros se despliegan visualmente todas las
herramientas de gestión del GAP (indicadores,
Ideas de Mejora, Planes de Acción, Polivalencia,
Estándares de Operaciones, información de los
Grupos de Trabajo, etc), y se realizan breves
reuniones (Top5) al comienzo de cada turno.
De este modo, todo el GAP trabaja focalizado
diariamente a la consecución de los objetivos, y
disponiendo de un foro diario que permite
identificar in situ los problemas. El sistema
de comunicación permite canalizar la información de dichos problemas hacia las funciones soportes y hacia la Dirección, que en
las reuniones semanales Top60 lanza las
acciones oportunas para resolverlos y
mejorar los indicadores del GAP.
Por otra parte, tan importante es una adecuada Organización Humana, como la implicación de las personas que la componen.
Para ello, se lanzaron las siguientes Herramientas de Implicación de Personal:
Polivalencia, fomentando la formación de los miembros del GAP.
5S, orden y limpieza en las líneas.
Sistema de Ideas de Mejora, garantizando la respuesta en forma y
plazo al GAP.
En este sentido cabe destacar la implicación
y participación de todo el personal de Rocersa. De nuevo se confirma que las personas son el mayor activo de una empresa, y
la gran clave del éxito fue su aportación
diaria y las Ideas de Mejora.
L e a n S i s E x p e r to s e n P r o d u c ti vi d a d S . L.
R o n d a N a r c i s o M o n tu r i o l , 6 O f i c i n a 0 8 B — C e n tr o E m p r e s a r i a l D e s tr o – 4 6 9 8 0 P a te r n a ( Va l e n c i a )
Te léfono: 9 6 / 13 1 87 55 Fax: 9 6 /13 1 87 94
w w w . l e a n s i s p r o d u c t i vi d a d . c o m
Herramientas aplicadas
OHP/Gestión Visual
GAP
5S
TOP 5 / TOP 60
SMED
Estandarización
Taller TPM
Caso de éxito ROCERSA
Fase 3: Herramientas de Mejora de la
Eficiencia de los equipos (OEE)
Una vez implantadas las Bases de la Mejora, desarrollando una Organización Humana sólida, implicada y focalizada a los
indicadores adecuados, fue el momento de
lanzar Herramientas Lean para la mejora
de la eficiencia de las líneas de PrensaEsmaltado.
La medición del OEE y el análisis del NO
OEE permiten identificar las pérdidas. En el
caso de la sección de Prensas/
Esmaltadoras la mayor parte las pérdidas
se encontraron en el factor DISPONIBILIDAD, debido a averías, microparos y espe-
ras por cambios de modelo y formato.
Una vez identificadas las causas de pérdida de
disponibilidad, se lanzaron los grupos de trabajo adecuados:
Taller de trabajo SMED: La metodología SMED
se aplicó en el GAP de Prensas/Esmaltadoras
para conseguir una reducción de tiempo de
cambio en los cambios formato y modelo,
formando grupos de trabajo con las personas
que intervienen en los cambios, con objeto de :
Identificar y eliminar las tareas innecesarias que no aportan valor
Identificar y organizar las operaciones que pueden realizarse con máquina en funcionamiento previamente al
cambio, asegurando que estén listas
en el momento de cambiar (Checklist)
Organización y estandarización de las
operaciones que forman parte del
cambio, equilibrando y sincronizando
las tareas de las personas que intervienen, minimizando el tiempo de paro.
Identificación y ejecución de mejoras
que permitan simplificar las operaciones.
Taller TPM: La fiabilidad y buen estado de
las instalaciones es un factor fundamental
para conseguir los objetivos de eficiencia y
calidad, por lo que en este grupo se definieron e implantaron las siguientes herramientas:
Definición de las gamas de mantenimiento preventivo autónomo,
con tareas sencillas de limpieza,
inspección y engrase realizadas
por el personal de las líneas,
previamente formado.
Definición del plan anual de mantenimiento preventivo profesional.
Registro y análisis semanal de las
averías e indicadores de fiabilidad.
Identificación de acciones preventivas y de mejora.
“ Aplicación de herramientas adecuadas para reducir y eliminar pérdidas”
“Gestión Visual de
la producción”
Resultados
Una vez más el éxito de la ejecución
del proyecto radica en trabajar
diariamente con las personas, especialmente con aquellas que están a
pie de línea añadiendo valor al producto. Su implicación, formación y
focalización diaria a los indicadores,
permite que la mejora de resultados, obtenida al aplicar Herramientas Lean, sea sostenible en el tiempo. Por otra parte, la implicación de
las personas fue posible gracias al
apoyo de la dirección, y la implicación y esfuerzo de todos los mandos
intermedios en todo momento.
El sistema de Mejora Continua implantado, permite la identificación de
las pérdidas, la prioridad de las
mismas y la aplicación de las herramientas adecuadas para su reducción y eliminación.
En cuanto a los resultados cualitativos, podemos destacar los siguientes:
Mejora del orden y limpieza
Participación en la mejora de
todo el personal, gracias a la
comunicación en las Top5-Top60,
Ideas de Mejora, Grupos de trabajo, etc
Asunción de la gestión visual
como herramienta de análisis y
trabajo a pie de máquina.
Mejora a nivel organizativo entre
departamentos, con control del
lanzamiento, priorización y ejecución de los Planes de Acción.
El éxito en cuanto a resultados cuantitativos del proyecto queda reflejado en la evolución de los
indicadores, que se pueden resumir en una mejora de un 17% de OEE en el conjunto de la sección de
Prensas/Esmaltadoras.
Pero lo más importante es que la implicación de la dirección y la figura del Promotor de Mejora,
permiten que Rocersa a día de hoy, no sólo sea
autónoma para sostener la tendencia ascendente
de los resultados en los GAP piloto, sino que además estén extendiendo el Sistema al resto de áreas
productivas y departamentos, lo que les permitirá
conseguir la excelencia en las operaciones, la mejora de su competitividad, y la satisfacción del cliente.
L e a n S i s E x p e r to s e n P r o d u c ti vi d a d S . L.
R o n d a N a r c i s o M o n tu r i o l , 6 O f i c i n a 0 8 B — C e n tr o E m p r e s a r i a l D e s tr o – 4 6 9 8 0 P a te r n a ( Va l e n c i a )
Te léfono: 9 6 / 13 1 87 55 Fax: 9 6 /13 1 87 94
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“Mejora de la productividad”
“Implicación de las
Personas”
“Mejora de un 17%
de OEE”
“Mayor Competitividad”