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”…la habilidad para
ejecutar la estrategia
es más importante que
la estrategia en sí misma”
Robert Kaplan and
David Norton
¿QUÉ ES?
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Método creado en 1992 por los profesores de Harvard
David P Norton y Robert Kaplan
• El método está basado en la idea de que una empresa es
vista de una forma balanceada a través de las
perspectivas
escogidas. (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje Organizacional)
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Intenta transferir la visión de una perspectiva financiera
de corto plazo a una perspectiva basada en la estrategia a
largo plazo.
La meta total es enfatizar medidas que describan el
futuro.
Interrelación de Perspectivas
Por qué el Balanced
Scorecard?
Fue creado contra la administración financiera de
corto plazo utilizado ampliamente en los EEUU.
• Ausencia de conexión entre estrategia y las
acciones operativas
• Se necesitaban formas de implementar la
estrategia
• Por otro lado había una necesidad de medir el
éxitode la estrategia y relacionarlo con el
aprendizaje
• Había una necesidad de clarificar y comunicar lo
que realmente era importante.
•
Los beneficios del Balanced
ScoreCard
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Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.
Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la
organización en medidas individuales de rendimiento y
productividad.
Ofrecer a cada empleado su contribución individual al
logro de los objetivos de la empresa.
Ligar los resultados con los procesos que se
desarrollaron en el logro de los mismos.
Alinear las estrategias de la empresa con las
competencias requeridas del personal.
Monitorear los recursos necesarios para el logro de
objetivos.
Elevar los niveles de servicio a clientes internos y
externos.
Los Componentes de Un
Buen Balanced Scorecard
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Una cadena de relaciones de causa efecto
Un enlace a los resultados financieros
Un Balance de Indicadores de Resultados
(lag) e Indicadores Guía (lead
Mediciones que Generen e Impulsen el
Cambio
Alineación de Iniciativas o Proyectos con
la estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos
Consenso del equipo Directivo de la
Empresa u Organización
Las 4 Fases para la
Implantación del Balanced
Scorecard
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4.
El Concepto Estratégico de la organización.
Definiendo la Orientación Estratégica de la
Organización
Objetivos, Vectores y Medidas EstratégicasLogrando el consenso sobre la estrategia.
Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las
Metas Desafiantes e Identificando las Iniciativas
que Impulsan el Desempeño del Negocio
Comunicación, Implantación, Automatización.
Integrando el Control de Gestión y la Gerencia
Estratégica en la Agenda Gerencial de la
Organización.
Síntesis De La Estrategia y
las Mediciones
10 Errores comunes de
implementación de BSC
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4.
Considerar que el diseño y la puesta en práctica
(implantación) es una tarea de la
Gerencia Media, no
Liderada por el CEO o Equipo Ejecutivo
El BSC se diseña a manera de un "laboratorio
Un largo proceso de implantación:
Retrasar la implantación por falta de definición de todas las
medidas (indicadores).
9.
Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico
. Considerar El BSC como Un Sistema de Información
Ejecutivo
Medir para Controlar y no para Comunicar:
. El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los
empleados
Gerencia vs Empleados
10.
"Que el Consultor diseñe el BSC":
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8.
Conclusiones

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El enfoque del BSC lo que busca básicamente es
complementar los indicadores financieros con los
indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía puede tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta
manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión,
será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
Todas las organizaciones en su afán por la excelencia
para garantizar una permanencia en el mercado donde
se desenvuelven, desde siempre han anhelado hacer del
"Balanced Scorecard" una realidad para sus
organizaciones".
Conclusiones

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Se busca es cambiar lo que pasa en la mayoría
de empresas, que tienen indicadores aislados,
definidos independientemente por cada área de
la compañía, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo
cada vez más las islas o compartimientos
funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son
indicadores relacionados (cruzados) construidos
entre todas las áreas en forma consensuada, no
permitiendo que un área sobresalga a costa de
otra u otras áreas de la empresa y que
respondan a objetivos estratégicos.