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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, SISTEMAS, PRODUCTIVIDAD
Y FUERZAS ADMINISTRATIVAS
1. ADMINISTRACIÓN
1.1. GENERALIDADES
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente
en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas
seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o
grandes, empresas lucrativas, y no lucrativas, industrias manufactureras y a las
de servicio.
1.2. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se
entiende en términos de cómo han resueltos las personas las cuestiones de sus
relaciones en momentos concretos de la historia.
1.2.1. Administración Científica
Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograra una gran
eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas
de la administración son la observación y la medición. La teoría de la
administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la
productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había
poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor,
Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que
se conocen como la teoría de la administración científica.
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a) Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como
aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó,
en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de
ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases
nocturnas. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor
parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se
reconoce a Taylor como "el padre de la administración científica".
Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el
desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como
obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una
compañía aserrará, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera
mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la calidad de la administración.
La famosa obra de Taylor titulada Principles Of. Scientific Management se publico
en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la
administración se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de
Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un
grupo de congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con
los líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un exceso
de trabajo y al despido de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que
estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales
del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus
colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y
principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
Es por ello que Taylor creo los siguientes principios:
9 Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en
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procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método.
9 Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más
y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la
fuerza laboral, se debe preparar también las máquinas y los equipos de
producción, así como la distribución física y la disposición racional de las
herramientas y los materiales.
9 Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia
tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor
posible.
9 Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
b) Henry L. Gantt (1861 – 1919)
Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale
Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901,
cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo
vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la
selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos
mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era
fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los
trabajadores que terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera
asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro
aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los
trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si
todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los
supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.
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El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y
registrados en las comunas individuales de la gráfica, en negro cuando el
trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue
el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se
sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa
en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión
Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones
complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado
por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por
sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 12-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.
c) Frank y William Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y
ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció
a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez
años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa
constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante
este período y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en
los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 número de los
movimientos
necesarios
para
colocar
ladrillos,
hizo
posible
duplicar
la
productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su
empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el
mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907,
combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración
científica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo
se su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y
recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su
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matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus
célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película
Cheper by the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se
hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera
dama de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la
edad de 93 años.
1.2.2. Teoría Clásica de la Administración
La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y
el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
a) Henry Fayol
Henry Fayol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela
clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol
pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los
cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el
proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue
conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos
científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones
de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se
enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial
más descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes
nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era
como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus
principios fundamentales.
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9 Los 14 principios de la administración de Fayol:
ƒ
División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor
será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la
línea de montaje moderna.
ƒ
Autoridad: los gerentes deben dar órdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no
siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad
personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
ƒ
Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es
resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos
justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
ƒ
Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente,
habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
ƒ
Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el
departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada
uno con una política diferente de contratación.
ƒ
Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los
intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.
ƒ
Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
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ƒ
Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol
pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero
que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para
realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralización adecuado para cada caso.
ƒ
Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
ƒ
Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u
ocupar los puestos más adecuados para ellas.
ƒ
Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
ƒ
Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados
enfocaban el buen funcionamiento de la organización.
ƒ
Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
ƒ
Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá
una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían
alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en
lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.
b) Mary Parker Follett
Mary Parker Follett (1868 – 1933), fue una de las creadoras del marco básico de
la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el
campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización.
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En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las
nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no
ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus
relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la
administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la
premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un
fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la
diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados
(que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente
en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos
talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control "holístico" de Follett
no sólo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino también las
consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.
1.2.3. La Escuela Conductista
La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para
frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de
conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar
a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus
organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la
organización con elementos de la sociología y la psicología.
a) Elton Mayo
Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de
estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales
con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de
ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de
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Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por
investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores
decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de
productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para
darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a
mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores
reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los
empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.
1.3.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Cuando
se habla de eficiencia es cuando la empresa alcanza las metas y logra sus
objetivos con el minimo de recursos.
La administración permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del
medio en el cual se desarrolla; asegurar que la empresa produzca o preste sus
servicios con calidad en todo momento.
1.4.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración es una técnica que se encarga específicamente de hacer que
los recursos de las empresas sean productivos, refleja el espíritu esencial de la
era moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada creció con
tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante
técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un
sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que
enlaza todos los demás subsistemas.
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Dentro de la administración encontramos:
9 Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
9 Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
9 Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar.
9 Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
1.5.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN8
¾ Universalidad.
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en
las instituciones educativas, en una sociedad religiosa y los elementos esenciales
en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente
existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal
porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas políticos existentes.
¾ Su especificidad.
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.
Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La
administración tiene características específicas que no nos permite confundirla
con otra ciencia o técnica. La administración se auxilia de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico,
es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
8
J.F. Stonner, R.E. Freeman, ADMINISTRACIÓN. Pág. 34
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¾ Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste
es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Todos los elementos son esénciales para la elaboración de
planes, que sirven para controlar y gerenciar los procesos dentro de la
organización.
¾ Su unidad jerárquica.
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.
¾ Valor instrumental.
La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los
organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
¾ Amplitud de ejercicio.
Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes,
gerentes, supervisores, ama de casa y otros.
¾ Interdisciplinariedad.
La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
sociología, psicología, filosofía, antropología y otros.
¾ Flexibilidad.
Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
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La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes.
1.6.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planificación
Control
Administración
Organización
Dirección
Esquema 1
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Elaboración Propia
Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización
alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos
los recursos con los cuales cuenta la empresa.
1.6.1. Planificación
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos
de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
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a) Propósito de la planificación
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia
y
fija
los
estándares
para
facilitar
el
control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben
los objetivos estratégicos de la organización y con que deben contribuir para
lograr la meta, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con
otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a muchos
atrasos y desperdicios, encaminado a la organización que no cumpla con los
objetivos planteados.
Hacer una correcta planificación de las actividades dentro de la organización
conlleva a que los gerentes puedan liderar y ejecutar sus funciones de acuerdo a
los objetivos de la organización.
b) Principios de la planeación
9 Precisión:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas".
9 Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón
en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de
la revisión.
9 Unidad de dirección:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de
tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe
un solo plan general.
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c) Etapas de la planificación
En el siguiente esquema se presentan las etapas de la planificación, las que se
explican en forma teórica a continuación.
Esquema 2
ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
MISIÓN
PROPÓSITOS
ESTRATEGIAS
INVESTIGACIÓN
POLITICAS
PREMISAS
PROGRAMAS
OBJETIVOS
PRESUPUESTOS
CARACTERÍSTICAS DE
LOS OBJETIVOS:
- Medibles
cuantitativamente
- Claros
- Precisos
- Específicos
- Alcanzables
PROCEDIMIENTOS
FUENTE: Harold Koontz/Heinz Weihrich “Administración, Una Perspectiva Global”, pág. 131.
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9 Propósitos
Aspiraciones fundamentales – Finalidades de tipo cualitativo que se orientan y
persiguen a través de los objetivos – Directrices que definen la razón de ser de la
empresa – Constituyen la misión que la identifica.
9 Investigación
Apoya la planeación al brindarle, precisión, cuantificación flexible y certera,
aplicando el método científico en general al explicar, describir y predecir, a través
de sus etapas el respectivo proceso científico así: 1. Definición del problema (qué
se
desea
resolver).
Obtención
de
información
(Datos,
observación,
experimentación – encuestas – muestreo).3. Determinación de la Hipótesis
(Proposición de respuesta – ideas para solucionar el problema).4. Comprobación
de hipótesis (aceptación o rechazo) 5. Presentación del informe (Resultado para
tomar decisiones).
9 Premisas
Suposiciones futuras –internas cambios al interior, fortalezas y debilidades –
externas al entorno. Amenazas y oportunidades, de carácter político, legal,
económico, social, técnico y por otros factores.
9 Objetivos
Resultados que se esperan obtener de los propósitos o de la misión, son fines a
lograr, con sus características (medibles, cuantificables, claras, precisas,
específicos y alcanzables). Se clasifican en: Estratégicos o Generales de toda la
entidad a largo plazo; tácticos o departamentales a corto y mediano plazo y
operacionales o específicos a niveles de sección, a corto plazo. Para determinar
objetivos se deben hacer preguntas claves de la Administración: qué, Cómo,
Cuándo, Dónde y Por Qué.
La definición de objetivos en una empresa es muy importante ya que por medio
de ellos, la empresa se proyecta hacia el futuro y con una secuencia uniforme de
todos los departamentos a trabajar en equipo para lograr el cumplimiento de las
metas y objetivos.
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9 Estrategias
Cursos de acción general o alternativas de utilización de recursos y esfuerzos
para lograr los objetivos, determinando alternativas, evaluando los cambios al
interior, y seleccionando alternativas.
9 Políticas
Guías para orientar las acciones con criterios lógicos en la toma de decisiones.
9 Programas
Esquema que establece secuencias de actividades para realizar los objetivos,
identificando
actividades,
cronogramas,
interrelacionando
y
asignando
actividades.
9 Presupuestos
Plan a desarrollar en términos económicos o monetarios, determinando el origen y
la asignación de recursos para lograr objetivos, en un período determinado.
9 Procedimientos
Secuencia para efectuar las actividades en orden cronológico, incluyendo el
método de cómo llevar a cabo las tareas o rutinas de trabajo, expresados por
escrito y en manuales, promoviendo la eficiencia, limitando la responsabilidad,
evitando duplicidad y evaluándolos permanentemente.
1.6.2. Organización
Se trata de terminar que recursos y actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue
con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
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a) Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal. La estructura organizacional
generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan
unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff"). Los gerentes
de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de
la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos
son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría
contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la
empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento
especializado. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se hallan en la
cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad,
relación pública, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad
y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
b) Propósitos de la organización
9 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
9 Eliminar duplicidad de trabajo.
9 Establecer canales de comunicación.
9 Representar la estructura oficial de la empresa
c) Principios de organización
9 Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta
este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se
produce una serie de conflictos entre las personas.
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9 Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que
se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
9 Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe
mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
9 Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
9 Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos
de los mismos.
1.6.3. Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones
de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los
gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicación.
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a) Principios de dirección
9 Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto
mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de
quienes participan en la búsqueda de aquel.
9 Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más
como producto de una necesidad de todo el organismo social que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
9 Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan
se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
9 Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto
para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo
conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo
a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.
9 Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
1.6.4. Control
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que
ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, será
necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
a) Definiciones de control
9 El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
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9 Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael.
9 Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y
si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.
9 La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.
b) Importancia del control
9 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
9 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
9 Determina
y
analiza
rápidamente
las
causas
que
pueden
originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
9 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
9 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
9 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
9 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
c) Principios del control
9 Equilibrio A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el
grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer
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los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
9 De los objetivos Ningún control será válido si no se fundamenta en los
objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto,
es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de
patrón para la evaluación de lo establecido.
9 De la oportunidad El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas con anticipación.
9 De las desviaciones Todas las variaciones o desviaciones que se presenten
en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal
manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar
las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
9 De excepción El control debe aplicarse preferentemente a las actividades
excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente las funciones estratégicas que requieren
control. Este
principio se auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.
9 De la función controlada La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
d) Características del Control
9 Reflejar la naturaleza de estructura organizacional Un sistema de control
deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se
desea controlar.
- 57 -
9 Oportunidad
Un
buen
control
debe
manifestar
inmediatamente
las
desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.
9 Accesibilidad Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de
interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar
de ser útiles crean confusiones.
9 Ubicación estratégica Resulta imposible e incosteable implantar controles para
todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en
ciertas áreas de valor estratégico.
e) Etapas de control (Ver esquema 3)
9 Establecimiento de Estándares. Un estándar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual
se efectúa el control.
9 Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse
los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la
empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes
asignados puedan medirse contra ellos. Pueden ser físicos y representar
cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad,
volumen de rechazo,
o pueden estipularse en términos monetarios como
costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
9 Medición de resultados.
Si el control se fija adecuadamente y si existen
medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los
subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil.
Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por
lo que se dificulta la medición.
- 58 -
9 Corrección. Si como resultado de la medición se detectan desviaciones de
deben corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes
y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
9 Realimentación. Una vez corregidas las desviaciones, hay que reprogramar el
proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
Esquema 3
LAS CUATRO ETAPAS DEL CONTROL
Elaboración Propia
Establecimiento
de estándares
Observación
de desempeño
Realimentación
Acción
correctiva
f) Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control.
9 Cantidad
9 Tiempo
- 59 -
9 Costo
9 Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente
cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El
costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.
g) Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para revisar
que
los
planes
trazados
se
ejecuten
en
forma
correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
9 Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para
los vendedores.
9 Revisar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,
año.), y determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
9 Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales
como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna
variación, continuar con la actividad.
- 60 -
2. SISTEMAS
En un sentido amplio, la Teoría General de Sistemas9 (TGS) se presenta como
una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad
y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para
formas de trabajo transdisciplinarias.
En la TGS se caracteriza por su perspectiva oolítica e integradora, en donde lo
importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En
tanto, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación
productiva, entre especialistas y especialidades. Bajo las consideraciones
anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva científica (Arnold &Rodríguez,
1990). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con
contenidos preestablecidos, pero sí con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra
observación, haciéndola operar en contextos reconocibles.
2.1. OBJETIVOS
Los objetivos originales de la Teoría General de Sistemas son los siguientes:
¾ Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las
características, funciones y comportamientos sistémicos.
¾ Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos; y,
Promover una formalización (matemática) de estas leyes.
2.2. ANTECEDENTES
En cuanto a los objetivos de los Sistemas, la primera formulación en tal sentido es
atribuible al biólogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), quien acuñó la
denominación "Teoría General de Sistemas". Para él, la TGS debería constituirse
en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales, y sociales, y ser al
9
Harold Koontz, Heinz Weihrich. “ADMINISTRACIÓN” Una perspectiva global. Pág. 16
- 61 -
mismo tiempo un instrumento básico para la formación y preparación de
científicos. Sobre estas bases se constituyó en 1954 la Society for General
Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes:
¾ Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y
facilitar las transferencias entre aquellos.
¾ Promoción y desarrollo de modelos teóricos en campos que carecen de ellos.
¾ Reducir la duplicación de los esfuerzos teóricos
¾ Promover la unidad de la ciencia a través de principios conceptuales y
metodológicos unificadores.
Como ha sido señalado en otros trabajos, la perspectiva de la TGS surge en
respuesta
al
agotamiento
e
inaplicabilidad
de
los
enfoques
analítico-
reduccioncitas y sus principios mecánico-causales (Arnold & Rodríguez, 1990b).
Se desprende que el principio clave en que se basa la TGS es la noción de
totalidad orgánica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una
imagen inorgánica del mundo.
2.3. DEFINICIONES NOMINALES PARA SISTEMAS GENERALES
Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas
propiedades no son atribuibles a la simple adición de las propiedades de sus
partes o componentes. En las definiciones más corrientes se identifican los
sistemas como conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre
sí, que mantienen al sistema directa o indirectamente unido de modo más o
menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo
de objetivo (teleología).
- 62 -
Esas definiciones que nos concentran fuertemente en procesos sistémicos
internos deben, necesariamente, ser complementadas con una concepción de
sistemas abiertos, en donde queda establecida como condición para la
continuidad sistémica el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente.
A partir de ambas consideraciones la TGS puede ser desagregada, dando lugar a
dos grandes grupos de estrategias para la investigación en sistemas generales:
¾ Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se
concentran en una relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
¾ Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se
concentran en los procesos de frontera (sistema/ambiente).
En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema está dada por la
interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal
interdependencia. En el segundo, lo central son las corrientes de entradas y de
salidas mediante las cuales se establece una relación entre el sistema y su
ambiente. Ambos enfoques son ciertamente complementarios.
2.4.
TIPOS DE SISTEMAS
2.4.1. Sistemas dinámicos
Comprende una metodología para la construcción de modelos de sistemas
sociales, que establece procedimientos y técnicas para el uso de lenguajes
formalizados, considerando en esta clase a sistemas socioeconómicos,
sociológicos y psicológicos, pudiendo aplicarse también sus técnicas a sistemas
ecológicos.
Esta tiene los siguientes pasos: a) observación del comportamiento de un sistema
real, b) identificación de los componentes y procesos fundamentales del mismo, c)
identificación de las estructuras de retroalimentación que permiten explicar su
comportamiento, d) construcción de un modelo formalizado sobre la base de la
- 63 -
cuantificación de los atributos y sus relaciones, e) introducción del modelo en un
computador y f) trabajo del modelo como modelo de simulación (Forrester).
2.4.2. Sistemas Abiertos
Se trata de sistemas que importan y procesan elementos (energía, materia,
información) de sus ambientes y esta es una característica propia de todos los
sistemas vivos. Que un sistema sea abierto significa que establece intercambios
permanentes con su ambiente, intercambios que determinan su equilibrio,
capacidad reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropía negativa,
teleología, morfogénesis, equifinalidad).
2.4.3. Sistemas cerrados
Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale
fuera del sistema. Estos alcanzan su estado máximo de equilibrio al igualarse con
el medio (entropía, equilibrio). En ocasiones el término sistema cerrado es
también aplicado a sistemas que se comportan de una manera fija, rítmica o sin
variaciones, como sería el caso de los circuitos cerrados.
2.4.4. Sistemas cibernéticos
Son aquellos que disponen de dispositivos internos de auto comando
(autorregulación) que reaccionan ante informaciones de cambios en el ambiente,
elaborando respuestas variables que contribuyen al cumplimiento de los fines
instalados en el sistema (retroalimentación, homeorrosis).
2.4.5.
Sistemas triviales
Son sistemas con comportamientos altamente predecibles. Responden con un
mismo output cuando reciben el input correspondiente, es decir, no modifican su
comportamiento con la experiencia.
- 64 -
3. PRODUCTIVIDAD
3.1.
LOS PRIMEROS PLANTEAMIENTOS SOBRE EL CONCEPTO DE
PRODUCTIVIDAD
La productividad10 es un concepto que ha estado presente en el análisis de
muchos economistas y que se ha desarrollado históricamente. Así, para Sumanth
la primera vez que se hizo referencia a este concepto fue en 1766 en la obra de
Quesnay11, economista francés, pionero del pensamiento económico, quien
afirmó que “la regla de conducta fundamental es conseguir la mayor satisfacción
con el menor gasto o fatiga”. Este planteamiento esta directamente relacionado
con el utilitarismo y en él está presente los antecedentes que apuntan a la
productividad y competitividad.
En Adam Smith se encuentran los conceptos de productividad y competitividad
cuando analiza las causas y repercusiones de la división del trabajo,
de las
características de los trabajadores y del desarrollo tecnológico y la innovación. Al
respecto, en el libro primero de La riqueza de las Naciones, señala que la división
del trabajo es la causa más importante del progreso en las facultades productivas
del trabajo, de manera que la aptitud, la destreza y la sensatez con que este se
realiza, es una consecuencia de la división del trabajo.
Para Adam Smith, las ventajas de la división del trabajo se fundamentan en la
destreza de los trabajadores, el ahorro del tiempo debido a que no se tiene que
cambiar de actividad y a la invención de maquinaria que facilita y abrevia el
trabajo.
Por su parte, David Ricardo quien planteó la teoría del valor, las ventajas
absolutas y las ventajas comparativas, relacionó a la productividad con la
competitividad de los países en el mercado internacional e incorporó la idea de los
rendimientos decrecientes en el uso de los factores.
10
Reyes Ponce, Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, teoría y práctica. Pág. 112
. Quesnay (1846), Dialogues sur le commerce et les travaux des artisans, en Physicrates, ed. por
Diare, París.
11
- 65 -
3.2. CONCEPTO
¿Qué es la productividad? Es la relación que existe entre los insumos de la
empresa (bienes y servicios que consume) y los bienes que lleva al mercado (los
productos finales de su actividad)12.
Los niveles de productividad mejoran en la medida en que se logran los
resultados siguientes:
¾ Se logran los mismos resultados con menos recursos
¾ Se logran mayores resultados con los mismos recursos
¾ Se logran mayores resultados con menos recursos
3.3. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental
que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de
tiempos y un sistema de pago de salarios, ya que es el recurso humano es motor
por donde gira la productividad de la empresa, mantener motivado al personal a
través de sistemas de salario y medición de tiempos, a ayuda a que las empresas
sometan a los empleados a cumplir con el trabajo asignado a cambio de una
recompensa, el trabajador se hace sentir parte de la empresas y contribuye a
mejorar su propia productividad y la de la empresa también.
3.4. MEDICIÒN DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto
que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. En las empresas que
miden su productividad.
12
Chiavenato, Idalberto. ADMINISTRACIÓN, proceso práctico. Pág. 46
- 66 -
3.4.1. Formulas para medir la productividad
Productividad = Número de unidades producidas/ Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que
fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas
modernas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son
heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad
tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la
productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de
utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.
Productividad = Producción a + prod.b + prod. N /Insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial
de los productos.
Productividad = Ventas netas de la empresa / Salarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto
cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y
responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios,
refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en
la medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias
benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto di un
producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de
la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá
inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar
incluido en la medida de la productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el
INDICE DE PRODUCTIVIDAD
(P)
como punto de comparación:
- 67 -
3.5.
FACTORES
INTERNOS
Y
EXTERNOS
QUE
AFECTAN
LA
PRODUCTIVIDAD
3.5.1. Factores Internos
a) Terrenos y edificios
b) Materiales
c) Energía
d) Máquinas y equipo
e) Recurso humano
3.5.2. Factores Externos
a) Disponibilidad de materiales o materias primas
b) Mano de obra calificada
c) Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
d) Infraestructura existente
e) Disponibilidad de capital e interese
f) Medidas de ajuste aplicadas
3.5.3. LAS SEIS ÁREAS GENERADORAS DE DESPERDICIO
En primer lugar consideremos al desperdicio, como todo aquello que se realiza
sin que sea capaz de generar valor agregado. La consideración anterior nos
permite reconocer seis posibles áreas generadoras de desperdicio y por
consiguiente áreas sujetas a mejora en productividad y calidad.
a) El Proceso. Esta área genera desperdicio cuando se realizan actividades o
tareas para transformar un producto, o proporcionar un servicio, que no son
indispensables para llevar a cabo el proceso y por lo tanto, no son útiles al cliente
(tanto interno, como externo).
b) El Producto. Esta área genera desperdicio cuando genera producto defectuoso
y se requiere utilizar mano de obra adicional para costear, seleccionar y separar el
producto, cuando se tiene que utilizar material adicional para realizar
- 68 -
reparaciones, cuando se incurre en costos de garantía y en los casos en que nos
cuesta perder al cliente.
c) El Personal. Esta área genera desperdicio a través del soporte administrativo y
corporativo no requerido, supervisores para manejar personal encargado del
desperdicio de otras áreas, mano de obra en exceso, entre otros.
d) El Inventario. Esta área genera desperdicio por las instalaciones y facilidades
habilitadas en exceso para almacenar materia prima, producto en proceso y
producto terminado, exceso de inventario, excesivos sistemas y procedimientos
para registrar, monitorear y controlar el inventario, utilizar a otras áreas de trabajo
para mover y manejar el inventario.
e)
El Tiempo. Esta área genera desperdicio a través de tener clientes internos
en espera, mientras la maquinaria y el equipo está operando, mientras se está
preparando para operar, mientras se repara, o mientras se surte materia prima o
producto en proceso.
f) Movimiento. Esta área es capaz de generar desperdicio cuando las personas
tienen que desplazarse entre máquinas y equipo para realizar su trabajo, cuando
se tiene que hacer un doble manejo de materiales, cuando se transportan
materiales de un sitio a otro mucho antes de ser utilizados, así como todo aquel
movimiento que tiene que realizarse para producir un bien o un servicio pero que
no le da valor agregado al resultado.
4. FUERZAS ADMINISTRATIVAS
La teoría de las fuerzas administrativas aplica
dentro de la empresa en las
operaciones de producción que esta realiza. Es en esencia una teoría nueva que
se va a desarrollar en este apartado como variable que forma parte de esta
investigación.
- 69 -
Hay que definir cada uno de los términos que componen la frase:
Fuerza: Cualquier causa capaz de obrar, de producir un efecto13. En el sentido de
la palabra, como está en singular y para efecto de esta teoría es en plural, fuerzas
son las causas capaces de obrar, que producen un efecto.
Administrativa: Es el singular y genero femenino de administrativo, es lo relativo a
la administración14. La teoría o disciplina de la administración ya se ha explicado
como primer variable de este marco teórico.
En otro sentido hablar de
administrativas es hablar de coordinación de algo en forma plural.
Entonces, uniendo los dos términos en la frase “Fuerzas Administrativas”
llegamos a que fuerzas administrativas son la causa capaz de producir un efecto
en la coordinación de algo. De aquí se parte para elaborar el concepto
propiamente de las fuerzas administrativas que aportan la teoría para esta
investigación.
Las fuerzas administrativas son los elementos que impulsan a la empresa a lograr
una mayor productividad15. Estos elementos son la calidad, los inventarios, la
fuerza laboral y la capacidad de las instalaciones.
Hay tantas cosas que hacer dentro de una empresa, que para el gerente a veces
resulta una actividad compleja realizarlas; entonces por qué quedarse sólo con
estos cuatro elementos que representan a las cuatro fuerzas administrativas.
Primero porque el enfoque de esta investigación está orientado a las operaciones
de la empresa, es decir, al proceso de transformación de la materia prima en
bienes listos para ser comercializados. Segundo, además de estar dentro del área
de operaciones, se considera que, tanto, la calidad, los inventarios, la fuerza
laboral, así como la capacidad de las instalaciones son los motores del área de
operaciones. Un gerente de operaciones debe orientarse por estas fuerzas para
13
Diccionario Manual LAROUSSE, Ramón García – Pelayo y Gross. 10 ed. 1998.
Diccionario Manual LAROUSSE, Ramón García – Pelayo y Gross. 10 ed. 1998
15
Autores del documento.
14
- 70 -
poder trabajar y hacer de su área un departamento productivo que hace
competitiva a la empresa.
4.1.
DEFINICIONES
DE
LOS
ELEMENTOS
DE
LAS
FUERZAS
ADMINISTRATIVAS
CALIDAD:
Para distintos autores
Juran: Es la ausencia de deficiencias que pueden presentarse.
Crosby: Es prevenir y evitar la inspección dentro del proceso productivo para que
los clientes salgan satisfechos desde la primera vez.
Ishikawa: Consiste en la buena recolección de datos y el correcto análisis y
presentación de éstos.
INVENTARIOS: Son activos poseídos para ser vendidos en el curso ordinario de
los negocios, en el proceso de producción para tal venta, o en la forma de
materiales y suministros para ser consumidos en el proceso de producción o en el
proceso de servicios.16
FUERZA LABORAL: Conjunto de fuerzas físicas y espirituales de que el hombre
dispone y que utiliza en el proceso de producción de los bienes materiales.17
CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES: Es la tasa de producción que puede
obtenerse del uso de las instalaciones.18
4.2. IMPORTANCIA DE LAS FUERZAS ADMINISTRATIVAS
4.2.1. Para la empresa
Es un instrumento que permite elevar su productividad, mediante la reducción de
costos y desperdicios, obteniendo mejores ganancias y la vuelve más competitiva
dentro del mercado.
16
Autores del documento.
César Belaunde, Economía política, Ed. Troquel, 23ª. Edición, 1989.
18
Autores del documento.
17
- 71 -
4.2.2. Para el departamento de producción
Sirve como un marco de referencia, que orienta al gerente de esta unidad para
determinar cuales son los pasos que debe seguir tanto para la solución de
problemas que se le presenten y afecten el proceso productivo como para la
mejora de la productividad a través de la correcta integración de éstas.
4.3. DESARROLLO DE LAS FUERZAS ADMINISTRATIVAS
Cada una de las fuerzas administrativas se encuentra documentada en diferentes
medios bibliográficos. A continuación el desarrollo de cada una de las fuerzas.
4.3.1. CALIDAD
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de
hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la
realización de un producto o servicio.
Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área
en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada
costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se
sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y
una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los
pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a
continuación.
a) Los filósofos de la calidad19
9 Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el
precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más
19
Joseph M. Jurán. La planificación de la calidad.
- 72 -
importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano
en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la
calidad total.
A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease
Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951
publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control
de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor
importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los
procesos de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a
estudiar las herramientas de la calidad.
y
La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante
los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas. Calidad es
adecuarse al uso.
y
Trilogía de Juran
™ Planeación de la calidad
™ Control de la calidad
™ Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad
es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes. (Ver figura 1)
- 73 -
Figura 1
EL DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE JURAN
FUENTE: JURAN Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD, EDS. DÍAZ DE SANTOS, 1997. MÉXICO.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas
operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
y
Pasos para la planificación de la calidad
En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la
calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo.
Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.
9 Edward Deming
En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada
luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias
opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les
instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total
(TQM).
- 74 -
Cuadro 6
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
1. Crear constancia de propósito hacia el
mejoramiento del producto y el servicio,
con el ánimo de permanecer en el
mercado y proporcionar empleo.
2. Adoptar Ia nueva filosofía. Esta es una
nueva era económica. La gerencia
occidental debe aceptar el reto, conocer
sus responsabilidades y asumir el
liderazgo para el cambio.
3. Dejar de depender de la inspección para
alcanzar Ia calidad. Eliminar la necesidad
de inspección masiva, introduciendo
desde el comienzo la calidad en el
producto.
4. Acabar con Ia práctica de otorgar un
negocio con base en el precio. En lugar
de esto, minimizar el costo total. Tener un
solo proveedor para un artículo,
construyendo una relación a largo plazo
de lealtad y confianza.
5. Mejorar de manera constante y para
siempre el sistema de producción y
servicio, para perfeccionar la calidad y Ia
productividad y así reducir costos
continuamente.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7.
Instituir el liderazgo. El objetivo de la
supervisión debe ser ayudar a que los
empleados,
las
máquinas
y
los
dispositivos realicen un mejor trabajo. La
supervisión de la gerencia necesita una
revisión general, al igual que la
supervisión de los trabajadores de
producción.
8. Expulsar el temor, de tal forma que todos
puedan trabajar eficientemente para la
compañía.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
Los investigadores, los diseñadores, los
vendedores y el personal de producción
deben trabajar en equipo para prever
problemas de producción y de uso que
puedan presentar el producto o el
servicio.
FUENTE: INSTITUTO DEMING
(HTTP://WWW.DEMING.ORG)
10.
Eliminar consignas, exhortaciones y
objetivos para la fuerza laboral que exijan
cero defectos y nuevos niveles de
productividad. Dichas exhortaciones solo
crean relaciones adversas, pues la mayor
parte de las causas de Ia baja calidad y Ia
baja productividad pertenecen al sistema
y, por lo tanto, trascienden el poder de la
fuerza laboral.
• Eliminar estándares de trabajo (cuotas) en
el taller. Sustituir por liderazgo.
• Eliminar la administración por objetivos.
Eliminar Ia administración por números,
metas numéricas. Sustituir por liderazgo.
11.
Eliminar las barreras que le roban al
empleado por horas el derecho a sentirse
orgulloso
de
su
habilidad.
La
responsabilidad de los supervisores debe
cambiarse de puros números a calidad.
12.
Eliminar las barreras que Ie roban al
personal de administración e ingeniería el
derecho a sentirse orgullosos de su
habilidad. Esto quiere decir, por ejemplo,
abolir Ia clasificación anual o al mérito y
de Ia gerencia por objetivos.
13.
Establecen un sólido programa de
educación y automejoramiento.
14.
Hacer que todos en Ia compañía
trabajen por lograr la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
- 75 -
¾
Los Siete Pecados Mortales
™ Carencia de constancia en los propósitos
™ Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
™ Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
™ Movilidad de la administración principal
™ Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
™ Costos médicos excesivos
™ Costos de garantía excesivos.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer
que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los
costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes
obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al
lograr esto la economía crece.
9 Philip B. Crosby
Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy
recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que
el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y
todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se
crea la fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma líder en
consultarías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad
puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto
se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez
más globalizado.
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos
de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las
empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más.
- 76 -
9 Kaoru Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su
trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación,
también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad,
también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de
Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas
resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de
calidad en producción.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial. Este enfatiza
que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la
vida personal. Los resultados de este enfoque son:
™ La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
™ Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
™ Se reduce el costo.
™ Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
™ El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
™ Se establece y se mejora una técnica.
™ Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
™ Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
™ Se amplia el Mercado de operaciones.
™ Se mejoran las relaciones entre departamentos.
™ Se reducen la información y reportes falsos.
™ Las discusiones son más libres y democráticas.
- 77 -
™ Las juntas son más eficientes.
™ Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
™ Se mejoran las relaciones humanas.
b) Calidad total
9 Filosofía de la calidad
Estamos prácticamente en la mitad del último lustro del siglo XX y los tiempos que
corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, a medida
que nos aproximamos al tercer milenio, debido al proceso de cambio acelerado y
de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las
economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable
convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo
que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando
mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en otros
países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la
competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y
consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las
entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda realidad
iniciada en los anos ochenta y los efectos de la globalización de los años 90, esta
despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar
afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente
competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas.
- 78 -
Cuadro 7
COMPARACIÓN DE LOS MAESTROS DE LA CALIDAD
Crosby
Un grado predecible de
uniformidad y dependencia
a bajo costo y apropiado
para el mercado
Adecuado para utilizarse
(satisface las necesidades
del cliente)
Conformidad
requisitos
Grado de responsabilidad
de la alta gerencia
Responsable de Ia calidad
Responsable de 94% de los
problemas de calidad
Menos de 20% de Los
problemas de calidad se
deben a los trabajadores
Estándar/motivación
desempeño
Cero defectos
La calidad tiene muchas
“escalas”;
utilice
estadísticas para medir el
desempeño en todas las
áreas; clave de cero
defectos
Evite campañas para hacer
el trabajo perfecto
Enfoque general
Prevención, no inspección
Reduce Ia variabilidad por
el mejoramiento continuo;
suspenda Ia inspección
masiva
El enfoque de Ia gerencia
general hacia la calidad,
especialmente
elementos
humanos
Estructura
14
pasos
para
el
mejoramiento de Ia calidad
14 puntos para gerencia
Diez
pasos
para
el
mejoramiento de Ia calidad
Rechaza niveles de calidad
estadísticamente
aceptables (quiere calidad
perfecta al 100%)
Se deben utilizar métodos
de control estadístico de Ia
calidad
Recomienda
Control
Estadístico de Procesos
pero advierte que puede
llevar
a
un
enfoque
impulsado por herramientas
Bases de mejoramiento
Un
proceso.
no
programa;
metas
mejoramiento
un
de
Continua
reducción
de
variaciones; elimina metas
sin métodos
Enfoque de equipo proyecto
por proyecto; fija metas
Trabajo en equipo
Equipos de mejoramiento
de Ia calidad; asesores de
calidad
Los empleados participan
en Ia toma de decisiones;
se rompen las barreras
entre departamentos
Enfoque de equipo
círculos de calidad
Costo de la calidad
El
costo
de
Ia
inconformidad; la calidad es
gratuita
No óptimo:
continuo
La calidad no es gratuita; no
hay un óptimo
Requisitos del Estado; el
proveedor es una extensión
de Ia compañía; Ia mayoría
de los en- ores se deben a
los compradores mismos
inspección muy tarde; el
muestreo permite que los
defectos entren en el
sistema;
se
requiere
evidencia
estadística
y
cartas de control
Los
problemas
complejos; lleva a
encuestas formales
Sí y
compradores; las
auditorias de calidad inútiles
No. crítico en Ia mayoría de
los sistemas
SíI, pero ayuda a que el
proveedor mejore
Control
proceso
Compra
bienes
estadístico
y
recepción
Calificación del vendedor
del
de
los
Juran
Definición de calidad
de
con
Deming
mejoramiento
y
son
cabo
FUENTE: ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 8ª. EDICIÓN– CHASE, AQUILANO,
JACOBS – PÁG. 207.
- 79 -
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto,
se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organización.
9 Concepto y evolución de la calidad
Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de
calidad total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este
concepto. Es decir, los directivos de una organización que se proponen implantar
la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo
que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto
o servicio, tienen que saber como dividir la calidad global de proyectos de mejora
manejables y como medir la calidad del producto.
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido
a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la
capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. La norma precisa
que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o
proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas
se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores;
mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan
en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son básicamente:
la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de
uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se
definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de
un buen producto. Evolución de la Calidad De manera general, puede decirse
que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido
la siguiente evolución:
™ Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
™ Control Estadístico de procesos.
™ Control Total de Calidad o Calidad Total.
- 80 -
La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a
los productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos
últimos debían ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o
simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena
de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades
empresariales como la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar
la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con este
concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores
después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo
permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema.
Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos
comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces
existen más posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que
perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es ¿Que
dirán los nuestros?
El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas
que han salido mal. Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional
mas caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella
de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la
productividad. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través
de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas
cuesta a las empresas muchísimo dinero y les hace perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el
desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de
inspección. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el
proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad,
reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control
Estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin
embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los
- 81 -
resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente
competitividad.
Es así como nace el control total de calidad y la idea del mejoramiento continuó,
como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para
lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los
Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud,
introduciéndose.
9 Conceptos de la calidad
™ La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente.
™ La concepción de clientes internos y clientes externos.
™ La responsabilidad de la dirección en la calidad.
™ La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las
funciones de la organización.
™ La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
™ La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuó
de los productos y servicios.
9 Significado de la calidad total
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control
de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los
pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de
calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de
vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se
hace total.
La calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de
- 82 -
cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se
hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia
tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más
inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad
Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el
futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones.
Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no
solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como
resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los
Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se
amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a
quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo
en la organización se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carácter
dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar
diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de
trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir
otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos, también
llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata
de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata
de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En
nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene
de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este
resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o
procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una
combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación
de trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio
educativo, en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido
no se percibe como un producto tangible. Sin embargo, para los fines de la
- 83 -
Calidad Total se ha definido al término servicio como el resultado generado por
actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas
del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente.
9 Importancia estratégica de la calidad total
La calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo
la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los
productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobre vivencia,
una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los
mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales.
Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el
mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente.
9 La calidad total como un nuevo sistema de gestión empresarial
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la
medida
de
que
sus
conceptos
modifican
radicalmente
los
elementos
característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente.
Entre ellos se cuentan:
Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad
empresarial.
Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
Las técnicas y metodologías aplicadas.
- 84 -
El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen
sobre relaciones, política de personal, ambiente entre otros.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial;
entre otros aspectos se
tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del
personal no aplicada en los modos de administración tradicional.
c) Las normas ISO
9 ¿Que son las normas ISO?
Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International
Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales20. Se
eligió el término ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO
9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por
tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de
excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de
sus ámbitos de actuación.
9 Alcance del sistema de calidad
Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán
aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio postventa.
En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los
ensayos finales de los productos y las inspecciones.
El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una
cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la
administración pública.
20
Chase Richard, Aquilano Nicolás. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES.
- 85 -
Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican
un mínimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con
los objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la
obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el
certificado.
Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y
muchas compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como
reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que
puede llegar a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido,
para erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la
confusión existente en torno al concepto de calidad. Es aconsejable, aunque no
imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora. Ésta orientará al
empresario, y le recomendará un plan de calidad a aplicar en su gestión, a través
de la cual conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor de las normas
ISO.
La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de
la Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en
marcha, ya que la compañía debe realizar una auto evaluación que permita definir
los puntos más débiles para conseguir mejorarlos.
Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una
exigente auditoria por parte de las compañías certificadoras, que serán las
encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable. Esto es el
mínimo a conseguir para una empresa que desea calidad; luego, hay que
mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas
auditorias. En el año 99 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional sobre
Calidad en la Gestión (Cical 99). En ella quedaron establecidos los ingredientes
para el éxito de una oficina de control de calidad y de su director:
•
Explicar la incidencia del control de calidad en la reducción de costes y el
incremento de ingresos.
- 86 -
•
Profundizar sobre las razones de cambio a través del Benchmarking (sistema
articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las mejores
estrategias de las empresas en el ámbito práctico; segundo, la medición del
grado de satisfacción y motivación de las personas que trabajan en el proceso
productivo, así como del cliente).
•
Convertirse en estímulo para los principales departamentos y para la dirección,
que además debería funcionar como una auditoria interna; y, Trabajar al lado
del cliente. Las áreas examinadas para conceder van desde el sistema de
control de los proveedores, pasando por todo el proceso de producción y
fabricación, hasta la escala jerárquica de responsabilidad dentro de la
Empresa. Cerca de 20 factores distintos de la estructura de la compañía son
sometidos a revisión.
La compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una
forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que los
ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del
cliente y de los empleados (que se encuentran mucho más integrados en la
Empresa).
Además, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000.
en noviembre de 1996, tenía como lema "Calidad en la segunda semana europea
de calidad, celebrada Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la
calidad es cosa de todos y a todos beneficia.
El cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad programado por la Empresa
se cumple de forma constante. Cuando una compañía establece un sistema de
calidad, debe mantener una visión actualizada de la firma a lo largo de todo el
proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora. En este caso, se
entiendo por visión el sueño con el que se quiere entusiasmar al accionista pero,
sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de los mayores
beneficiados.
- 87 -
Existe una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el
proceso certificador. Cada una de ellas está capacitada para certificar
determinados sectores industriales.
9 Ventajas del registro ISO 9000
™ Optimización de la estructura de la empresa y motivación e integración del
personal.
™ Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa.
™ Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la información.
™ Definición clara de autoridad y responsabilidades.
™ Análisis de las causas de los problemas de calidad.
™ Mejora en la utilización del tiempo y los materiales.
™ Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y
certificados.
™ Disminución de defectos, menos trabajos repetidos y reducción de costes de
calidad.
™ Prevención de errores.
™ Mejores relaciones con clientes y proveedores.
™ Mejora de la imagen corporativa.
™ Presentación de ofertas más competitivas
™ Posible reducción de auditorias de clientes.
™ Documentación más adecuada en caso de reclamaciones.
d) El mejoramiento continúo
El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más
que una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado21.
21
Fincowsky Franklin, Benjamín Enrique. AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
- 88 -
La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será
llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
A continuación se presentan algunas definiciones de lo que significa el
mejoramiento continuo para algunos autores:
Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado.
L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes.
9 Importancia del mejoramiento continúo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
- 89 -
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta lleguen a ser líderes.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y
hasta puedan llegar a ser líderes.
9 Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
y
Ventajas
™ Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
™ Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
™ Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
™ Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
™ Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
™ Permite eliminar procesos repetitivos.
y
Desventajas
™ Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
- 90 -
™ Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a
todo nivel.
™ En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
™ Hay que hacer inversiones importantes
™ Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para
el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el
responsable del proceso. Las características típicas de eficiencia son:
™ Tiempo del ciclo por unidad o transacción.
™ Recursos (dólares, personas, espacio).
™ Tiempo de espera por unidad o transacción.
™ A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para
medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se
utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
4.3.2. CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES
a) Justificación
Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad
que pueden implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad
de demanda, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo
contemplar la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado y
brindar un mejor servicio de calidad y satisfacción de necesidades a la mayor
parte de la población consumidora del producto22.
b) Capacidad
9 Definición
La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta
característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta
22
Chase Richard, Aquilano Nicolás. DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
DE LAS OPERACIONES. Pág. 245
- 91 -
artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una
compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.
La capacidad diseñada es la tasa de producción que quisiera tener una empresa
en condiciones normales; es también la capacidad para la que se diseñó el
sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse
cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la
utilización de recursos puede ser deficiente en este es máximo (por ejemplo,
incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores
costos de mantenimiento y otros).
9 Importancia de las razones con respecto a la capacidad
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la
empresa. De manera específica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a
un mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, y la
estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía
puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la
competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la
compañía tendrá que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su
personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos
rentables, para seguir en actividad.
9 Factores que afectan la capacidad
Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros
están
los
reglamentos
gubernamentales
(horas
de
trabajo,
seguridad,
contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de
los proveedores.
Los factores internos más importantes sobre el diseño de productos y servicios, el
personal y las tareas (capacitación de trabajadores, motivación, aprendizaje,
- 92 -
métodos y contenido del trabajo), la distribución física de la planta y el flujo de
procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administración de
materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de dirección.
9 Conceptos importantes de la capacidad
Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el
costo promedio por unidad.
Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de
una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto
que cada unidad absorbe parte de los costos fijos.
Esta reducción en el costo promedio por unidad continúa hasta que la planta es
tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de
materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas
fuentes de capacidad. Es posibles relaciones de concepto con el mejor nivel
operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamaño
diferente. Se obtiene economías de escala si a producción se aproxima al mejor
nivel operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.
La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su
capacidad, y se calcula la siguiente manera:
Capacidad utilizada / capacidad diseñada: La tasa de uso de la capacidad se
expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el
denominador se midan con unidades y períodos similares (hora máquina / día,
barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de producción / mes).
Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda
esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación
sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2
millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de
capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
- 93 -
9 Flexibilidad de la capacidad
Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de
los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y
trabajadores flexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras
organizaciones.
Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas se dará planta de
tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables y utilería
relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para
cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analogía con
una empresa de servicio, una planta "fácil de instalar y fácil de quitar y mover",
como un circo.
Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y
equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar de
una línea de productos a otra rápidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene
algo que en ocasiones se domina economía de alcance (se da cuando la
producción conjunta de varios productos que tiene menor costo que la producción
por separado).
Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y
cuentan con la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro.
Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y además
necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rápidos cambios
en sus tareas.
Utilización de la capacidad externa: la subcontratación y el compartimiento de
capacidad son dos estrategias de un común para crear flexibilidad por medio de la
capacidad de otras organizaciones. Un ejemplo de la subcontratación que todos
bancos japoneses en California que tratan en servicio de aprobación de cheques
de First Interstate Bank of California.
- 94 -
9 Equilibro de la capacidad
En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente
prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo
que requiere como entrada la etapa 3. No obstante, en la práctica siempre es
imposible, en deseable, tener un diseño perfecto. Uno de las razones es que, por
lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes, por
ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce de 90 a 110
unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso,
tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el
departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200
unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del
producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las líneas de
producción automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina.
Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las
etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas
temporales como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la
obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra
manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de
botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica
duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.
9 Enfoque de la capacidad
En 1974, Wickham Skinner presentó el concepto de fábrica especializada, donde
se establece que una instalación de producción ópera mejor si se centra en un
conjunto limitado de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que una
empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del
desempeño de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos
productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversión. En cambio,
debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan más a los
objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnológicos en la
manufactura, los objetivos de la fábrica se centran en hacerlo todo bien.
- 95 -
También se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un
mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener
varias subplantas, distintas en suborganización, políticas equipo y procesos,
políticas de administración de personal, métodos de control de la producción,
etcétera, para productos diferentes, incluso si se fábrica bajo el mismo techo. Con
esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la
organización y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel
operativo.
Capacidad y complejidad: durante la planificación de la capacidad, unos
principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al
trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa
capacidad. Esto sucede principalmente en instalaciones de servicios múltiples,
donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difícil de coordinar.
b) Planificación de la capacidad
El objetivo de la planificación de la capacidad es establece nivel de capacidad que
satisfaga la demanda del mercado de manera rentable23. La planificación de
capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6
a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).
Los pases a seguir son:
y
Pronosticar las ventas para cada línea de productos.
y
Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
y
Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del
producto.
y
Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de
planificación.
23
Chase Richard, Aquilano Nicolás. DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
DE LAS OPERACIONES. Pág. 263
- 96 -
9
La capacidad y sus mediciones
No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso
de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo
existen medidas elementales que surgen por simple deducción dependiendo de
las actividades realizadas por la organización.
Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de
camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en número
de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así sucesivamente.
Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la
organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos
recursos de la empresa o bien, recursos más específicos.
La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo
tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las
empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no
pueden ser almacenados para un período posterior.
Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales,
al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un
ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de
meseros, el número de cocineros, el número de recipientes necesarios para
elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos disponibles.
9
Mediciones más específicas
Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o
situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y
confiables.
¾ Capacidad de diseño: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual
puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta,
por ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la
cual debe quedar terminada (90 o 95%).
- 97 -
¾ Capacidad efectiva: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que
prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y
demás obstáculos temporales que afectan la capacidad.
¾ Utilización: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque
teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede
trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen
presentar una inferencia entre sí.
¾ Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un
proceso de producción, en comparación con la cantidad de materiales que
entraron. Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los
cuales son evitables porque son causados por derrames, pérdidas en
muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por
último las mermas que sí son inevitables, por ejemplo cuando se corta una
masa extendida para hacer galletas.
¾ Input: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la
obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de
los planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea
más exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más
adecuada.
¾ Output: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos
del proceso.
Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir
la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la
forma en que éstas son medidas.
9
Condiciones que han de cumplir las unidades de medida
a) Estable: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni
por los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones
continuas que afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad.
b) Representativa del factor productivo: se pretende medir el factor productivo
y los productos que éste incorpora.
- 98 -
c) Adecuada a su objeto: el objeto es permitir el cálculo de la capacidad
disponible y su comparación con las necesarias para que la organización
satisfaga la demanda; esto depende del horizonte empleado.
9
Planificación y control de la capacidad
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de
manera rentable, es el objetivo de la planificación de la capacidad la cual se
puede contemplar a largo, mediano o corto plazo.
La planificación y control de la capacidad constituye un proceso único, compuesto
de una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes plazos dependen
unas de otras y también dependen de la planificación y control de la producción:
™ Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro
obteniendo así la disponibilidad de la misma.
™ Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte
temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes
de producción a satisfacer durante aquel.
™ Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las
posibles alternativas que eliminen dichas divergencias.
™ Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones
cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas.
™ Seleccionar una alternativa.
™ Implementar y controlar los resultados.
Estas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeación de materiales
para que tengan un efecto positivo en la planeación y control de la producción.
Por último puede definirse la planeación y control de la capacidad como una
actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras áreas funcionales de
la empresa.
- 99 -
4.3.3. INVENTARIOS
Sabemos que toda entidad manufacturera y de servicios cuenta en un momento
dado con inventarios que dependiendo de su naturaleza llegan a ser clasificados.
Los más mencionados son los inventarios de materia prima y de productos
terminados que todos podemos relacionar con el solo hecho de escucharlos, pero
que
tanto
afecta
para
la
empresa
el
tener
o
no
tener
inventarios.
En la actualidad para el mundo financiero es muy importante determinar cual es la
cantidad más óptima para invertir en un inventario, para el gerente de producción
su interés será el que se cubra la materia prima necesaria para la producción en
el momento en que esta va a ser procesada, y para los agentes de venta el saber
que cuentan con unidades suficientes para cubrir su demanda y cualquier
eventualidad que pueda aumentar las utilidades de la empresa, y para esta
conocer de que manera puede disminuir sus costos por tener inventarios que
cubran todas estas características24.
a) Concepto
Para poder mencionar los diferentes tipos de inventarios es necesario tener bien
claro lo que son los inventarios. El inventario es por lo general, el activo mayor en
los balances de una empresa a si también los gastos por inventarios, llamados
costos de mercancías vendidas, son usualmente los gastos mayores en el estado
de resultado. A aquellas empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías,
por ser esta su principal función y la que da origen a todas las restantes
operaciones, necesitan de una constante información resumida y analizadas
sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de unas series de cuentas
principales y auxiliares relacionadas con estos controles. Entre las cuentas
podemos mencionar las siguientes:
™ Inventarios (inicial)
™ Compras
™ Devoluciones en compras
™ Gastos de compras
24
Terry George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Pág. 133
- 100 -
™ Ventas
™ Devoluciones en ventas
™ Mercancías en transito
™ Mercancías en consignación
™ Inventarios (final)
Ahora bien los inventarios tienen como funciones el añadir una flexibilidad de
operación que de otra manera no existiría. En lo que es fabricación, los
inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que
cada parte individual se lleve de maquina en maquina y que estas se preparen
para producir una sola parte. Es por eso que los inventarios tienen como
funciones la eliminación de irregularidades en la oferta, la compra o producción en
lotes o tandas, permitir a la organización manejar materiales perecederos y el
almacenamiento de mano de obra.
b) Tipos de inventarios
¾ Inventario mixto: Es de una clase de mercancías cuyas partidas no se
identifican o no pueden identificarse con un lote en particular
¾ Inventario de productos terminados: Este tipo de inventario es para todas
las mercancías que un fabricante es producido para vender a su cliente.
¾ Inventario en transito: Es utilizada con el fin de sostener las operaciones
para sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las
compañías con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe por
que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas y los
clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.
¾ Inventario de materia prima: En el se representan existencias de los
insumos básicos de los materiales que habrá de incorporarse al proceso de
fabricación de una compañía.
¾ Inventarios en proceso: Son existencias que se tienen a medida que se
añade mano de obra, otros materiales y de mas costos indirectos a la
materia prima bruta, la que se llegara a conformar ya sea un sub.-ensamble
- 101 -
o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso
de fabricación, ha de ser inventarios en procesos.
¾ Inventarios en consignación:
Es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero el titulo de
propiedad lo conserva el vendedor.
¾ Inventario disponible:
Es a aquel que se encuentran disponibles para la producción o venta.
¾ Inventario en línea:
Es aquel que aguarda a ser procesado en la línea de producción.
¾ Inventario agregado:
Se aplica cuando al administrar las exigencias del único artículo representa un
alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del
inventario, los artículos se agrupan ya sea en familia u otros tipos de
clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica.
¾ Inventario de previsión:
Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se
diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen
a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto,
involucra un menor riesgo.
¾ Inventario de seguridad:
Son aquello que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de
incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la
incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo
de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de la mala calidad no
- 102 -
podrán ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones
inciertas de la demanda.
¾ Inventarios de lote o de tamaño de lote:
Estos son en tamaño que se piden en tamaño de lote por que es más
económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la
demanda.
¾ Inventarios estaciónales:
Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más
económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción
para satisface fluctuaciones en la demanda. También estos inventarios son
utilizados para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los
trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
¾ Inventarios permanentes:
Es un método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general
representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier
momento con el valor de los stocks.
c) Técnicas de administración de inventarios
El objetivo de la administración de inventarios, igual que el la administración de
efectivo, tiene dos aspectos que se contraponen .Por una parte, se requiere
minimizar la inversión del inventario, puesto que los recursos que no se destinan a
ese fin se puede invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se
podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con
inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para
que las operaciones de producción y venta funcionen sin obstáculos, como se
ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos.
Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no
poder satisfacer la demanda de obstaculizar las operaciones de la empresa. Si se
- 103 -
tiene grandes cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no
satisfacerla demanda y de interrumpir las operaciones de producción y venta,
pero también se aumenta la inversión.
Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto.
Como sabemos existen tres tipos de éstos, los cuáles son el inventario de materia
prima, de productos en proceso y el de productos terminados.
El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus
compras, el inventario de artículos terminados permite a la organización mayor
flexibilidad en la programación de su producción y en su mercadotecnia.
Los grandes inventarios permiten además, un servicio más eficiente a las
demandas de los clientes. Si un producto se agota, se pueden perder ventas en el
presente y también en el futuro.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo,
ventajas y desventajas, a continuación mencionaremos una ventaja:
y
La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.
Algunas desventajas son:
y
Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento)
y
Peligro de obsolescencia
A continuación se explican diversos métodos de control de los inventarios:
9
El método ABC, en los inventarios
Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de
inversión o categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre los
inventarios, que por su número y monto merecen una vigilancia y atención
permanente.
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El análisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C.
Los grupos deben establecerse con base al número de partidas y su valor.
Generalmente el 80% del valor del inventario está representado por el 20% de los
artículos y el 80% de los artículos representan el 20% de la inversión.
Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión y
el 20% de los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos B, con
un valor medio, abarcan un número menor de inventarios que los artículos C de
este grupo y por último los artículos C, que tienen un valor reducido y serán un
gran número de inventarios.
Este sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para poner
atención al manejo de los artículos A, que significan el 80% de la inversión en
inventarios, para que a través de su estricto control y vigilancia, se mantenga o en
algunos casos se llegue a reducir la inversión en inventarios, mediante una
administración eficiente.
9
Determinación del punto de reorden
Como transcurre algún tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el
director de finanzas debe hacer el pedido antes de que se agote el presente
inventario considerando el número de días necesarios para que el proveedor
reciba y procese la solicitud, así como el tiempo en que los artículos estarán en
transito.
El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que
consiste en la existencia de una señal al departamento encargado de colocar los
pedidos, indicando que las existencias de determinado material o artículo ha
llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
Existen mucha s formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que
puede ser una señal, papel, una requisición colocada en los casilleros de
existencias o en pilas de costales. Mismas que indican, debe hacerse un nuevo
pedido, hasta las forma más sofisticadas como son el llevarlo por programas de
computadora.
- 105 -
Algunas herramientas de este control de inventarios son:
La requisición viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo
administrativo, pues de antemano se fijaron puntos de control y aprobación para
que por este medio se aprueben nuevos pedidos de compras y que no lleguen a
faltar materiales o artículos de los inventarios en las empresas
Existen dos sistemas básicos que se usan la requisición viajera para reponer las
existencias, éstos son:
¾ Órdenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando la
cantidad en existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda
máxima que puede haber durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo
pedido al almacén.
¾ Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en la mayoría de los
casos cuando se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La
idea principal de este sistema es conocer las existencias.
d) Existencias de reserva o seguridad de inventarios
La mayoría de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad
para hacer frente a una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se
crean para amortiguar los choques o situaciones que se crean por cambios
impredecibles en las demandas de los artículos.
Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artículos
semiterminados para balancear los requerimientos de producción de los
diferentes procesos o departamentos de que consta la producción para poder
ajustar las programaciones de la producción y surtir a tiempo.
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones
que pueda tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener
ciertas existencias de reserva si no quieren tener clientes insatisfechos.
- 106 -
La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por
la filosofía de servicio a la clientela que produce un incremento en la participación
del mercado que se atiende.
e) Control de inventarios justo a tiempo
Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se
adquieren los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se
necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables
y un sistema eficiente de manejo de inventarios.
Una compañía puede reducir su producción es proceso mediante una
administración más eficiente, esto se refiere a factores internos. Se pueden
reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor eficiencia interna,
pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo
que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias
primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir que si se reabastecen
con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera
se reduce los inventarios de éste tipo.
f) Análisis integral del costo-beneficio
9
Inversión necesaria o financiamiento
El inventario se considera una inversión en el sentido de que obliga a la empresa
a darle uso racional a su dinero. La inversión promedio en inventarios puede
calcularse el costo de ventas anual y la rotación anual de inventarios.
Inventario promedio = Costo de lo vendido / rotación del inventario
9
Estrategias para reducir inventarios
Justo a tiempo: a través de este sistema los inventarios son reducidos al mínimo
en virtud de que los inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o
producción justo en el momento en que se requieren. Con este método se ahorran
- 107 -
cantidades de almacenaje, seguros. Este sistema rompe con el concepto
convencional de mantener grandes inventarios. Sin embargo para su implantación
se requiere que la administración determine en forma rápida y veraz las
cantidades a solicitar al proveedor y que requerirá para sus ventas o producción.
También requiere de modificar los procedimientos, productos y equipo para
reducir tiempo y costos de ensamble.
g) Plazo medio de producción y consumo de materia prima
La empresa puede obtener financiamiento requerido a partir de sus orígenes:
pasivo a corto plazo – fondos a largo plazo. El inventario es una inversión en el
sentido de que se obliga a la empresa a darle un uso racional a su dinero. La
inversión promedio de cuantas por cobrar podría calcularse mediante el costo de
ventas anuales y la rotación de las cuentas por cobrar. Similar a para la inversión
promedio de inventario sobre el costo de ventas y la rotación de inventarios.
Otro punto que se debe tener muy en cuenta es la forma en que podamos reducir
esos inventarios y se hacen en virtud de que los inventarios son adquiridos e
incorporados al almacén o producción justo en el momento en que se requieren
que la administración determine en forma rápida y veraz las cantidades a solicitar
al proveedor y que requiera para sus ventas o producción. También se requieren
de modificar los procedimientos productos y equipos para reducir tiempo y costos
de ensamble.
A parte del control administrativo el proveedor debe de ser capaz de brindar:
¾ Sistema de distribución o reparto que permita una secuencia de descarga
predeterminado para facilitar ahorro en el tiempo, recepción y costos.
¾ Producir artículos terminados o materia prima sin defectos con la cual se
pueda reducir o eliminar los costos de inspección.
Otras de las cosas que debemos de tomar en consideración en los plazos de
producción y consumo son las programas la cual es una función muy importante
- 108 -
para la fabricación de los inventarios con que las empresas llevará a cabo las
operaciones de compra y venta.
9
Fijación de ciclos de producción
En los problemas de fijación de ciclos de producción, así como los de
reordenación periódica de pedidos debe de considerarse que mientras mas larga
sea la corrida de máquinas para un producto, mayor será el tiempo que se deba
de esperar para volver a fabricar ese producto por lo tanto mayor será la
seguridad que debe de mantenerse como protección. Las corridas mas cortas y
frecuentes dan mayor flexibilidad y menores periodos de espera entre corridas y
por ende necesitaran menor inventario de seguridad.
La influencia de esta función en la administración del capital de trabajo en la
empresa estriba en los efectos financieros que tienen los inventarios de reserva
para tener seguridad en la continuidad de la producción y las ventas así poder
determinar el ciclo de producción optimo.
9
Fijación de niveles de producción
Como es sabio las existencias de reserva para seguridad sólo proporcionan
protección a corto plazo contra la incertidumbre de las ventas. Si las existencias
son respuestas con la producción efectiva basada en los objetivos y la fijación
adecuada de los ciclos de producción señalados anteriormente se tendrá buenos
resultados. También dependerán de la agilidad de resarcirse en los casos de
inventarios que se agoten y de la flexibilidad de producción.
Si la demanda total es muy variable la habilidad de resarcirse de los inventarios
dependerá también de la velocidad de reacción de la producción a los cambios
erráticos. Si se reacciona con rapidez será posible mantener inventarios mas
bajos requiriendo así menos inversión en el capital de trabajo.
La fijación de los niveles apropiados de inventarios y el tiempo de producción lleva
a lo que pueda llamarse estabilización de la producción que evitará brincos y
cambios significativos innecesarios.
- 109 -
Los cambios drásticos estaciónales en muchas industrias el patrón básicos de las
ventas estaciónales pueden ser bastantes predecibles y el volumen global puede
estimarse en forma bastante razonable, razón por la cual la producción y las
compras pueden estimarse con cierta exactitud. Sin embrago los errores y las
diferencias no son muy sustanciales y se circunscriben a unos puntos del
porcentaje del volumen total de las cuales estas serian las posibles soluciones:
¾ Ajustar el presupuesto de ventas para permitir modificar las cantidades
necesarias de reserva de inventarios y evitar los faltantes.
¾ Elaborar un plan de acción para lograr lo presupuestado tratando de
mantener los costos de producción y de existencias de inventarios al
mínimo.
¾ Controlar y ajustar el plan de producción para conservarlo acorde con las
ventas presupuestadas con el objeto de lograr que no haya exceso de
inventarios ni faltantes de existencias.
Cuando la producción ya ha sido planeada ésta conjugadamente con el
presupuesto de ventas, van a dictar de cuanto será el inventario de los cuantos
artículos y conforme avance el tiempo los inventarios reales se irán siendo
mayores o menores a los estimados. Al seguir el orden de estas cosas los planes
de producción se irán ajustando periódicamente para que los inventarios se
mantengan en línea y sean una cifra razonable dentro de la administración
financiera del capital de trabajo.
4.3.4. FUERZA DE TRABAJO
a) Definición
Capacidad del hombre para trabajar, conjunto de fuerzas físicas y espirituales de
que el hombre dispone y que utiliza en el proceso de producción de los bienes
- 110 -
materiales. La fuerza de trabajo es la condición fundamental de la producción en
toda sociedad. En el proceso de producción, el hombre no sólo actúa sobre la
naturaleza que le rodeo, sino que desarrolla, además, su experiencia productiva,
sus hábitos de trabajo. En las sociedades antagónicas de clase, los obreros
carecen de medios de producción y son explotados. Las formas en que la fuerza
de trabajo se explota dependen del tipo de propiedad imperante. Bajo el
capitalismo, la fuerza de trabajo se conviene en una mercancía.
Las condiciones necesarias para que la fuerza de trabajo se convierta en
mercancía son:
1)
la libertad personal del individuo, la posibilidad de disponer de su fuerza de
trabajo
2)
la carencia de medios de producción en lo que respecta al trabajador, la
necesidad de vender la capacidad de trabajo para obtener medios de
subsistencia. Bajo el capitalismo, la fuerza de trabajo, como cualquier otra
mercancía, posee valor y valor de uso.
El valor de la fuerza de trabajo se determina por el valor de los medios de vida
indispensables para mantener la normal capacidad de trabajo de su poseedor y
sostener a los miembros de su familia, y también por los gastos que implica el
aprendizaje del obrero. A medida que la producción progresa, se registra una
tendencia general a que se eleve el nivel de las necesidades del obrero y
aumente el valor de la fuerza de trabajo.
El precio de esta fuerza tiende a situarse por debajo de su valor, lo cual se halla
condicionado por el aumento del paro forzoso. Los capitalistas procuran reducir al
mínimo las necesidades materiales y culturales de los trabajadores disminuyendo
los salarios.
El valor de uso de la mercancía fuerza de trabajo estriba en la facultad que posee
el obrero de crear, en el proceso de trabajo, un valor que supera al de la propia
fuerza de trabajo, es decir, estriba en la facultad de proporcionar plusvalía. En la
facultad que la fuerza de trabajo posee de crear plusvalía reside el principal
- 111 -
interés del capitalista. Únicamente en ello ve el capitalista el sentido de comprar y
consumir fuerza de trabajo.
En la sociedad socialista, la fuerza de trabajo no es una mercancía. Gracias al
dominio de la propiedad social sobre los medios de producción, los trabajadores,
en dicha sociedad, son los dueños de todas las riquezas. Las relaciones entre los
obreros y el Estado socialista, así como con las uniones cooperativas, se
establecen sobre la base de la utilización planificada de los recursos de trabajo en
interés de todos los miembros de la sociedad. Las relaciones socialistas de
producción hacen posible el desarrollo integral de las facultades físicas y
espirituales de los trabajadores, la incesante elevación de su nivel cultural y
técnico y de su bienestar material.
b) El trabajo
Puede definirse como todo esfuerzo humano aplicado a la producción de bienes
económicos (productos)25. Se trata de una actividad del hombre, por lo que
participa de la dignidad propia de éste. El concepto de que, como consecuencia,
el trabajo no puede equipararse a una cosa, a una mercadería, ya no tiene
vigencia.
Esfuerzo humano indica, además, el ejercicio de las facultades propias del
hombre: la inteligencia y la voluntad. La condición de esfuerzo humano se debilita
cuando se trata de una tarea en la que sólo interviene el esfuerzo físico o que
consiste en la mera repetición de movimientos casi mecánicos; y también cuando
es forzado, como en el régimen de esclavitud o en los ‘campamentos de trabajo’
de los Estados totalitarios contemporáneos, o cuando no se da al trabajador
ninguna posibilidad de elección de su tarea (proletariado moderno).
Hay trabajo cuyo esfuerzo no se aplica a la producción de bienes económicos. De
la clasificación tradicional, rescatamos el deporte no profesional. Sí es muy
destacable, en este sentido, la tarea del voluntariado comunitario, por su
25
César Belaunde, Economía política, Ed. Troquel, 23ª. Edición, 1989.
- 112 -
amplísima cobertura dentro del volumen de prestación de servicios, en muchos
países.
9
Historia
A lo largo de la prehistoria hubo una organización social que puso énfasis en la
vida comunitaria.
Los hombres se reunían para cazar animales, dominar un rebaño, construir una
embarcación o una vivienda, o desmontar un terreno. Este tipo de organización es
la que se conoce con el nombre de gens.
Cada gens era dueña del suelo que habitaba y de lo obtenido por el trabajo
comunitario. Al repartir los productos de su trabajo y los botines de guerra ninguna
persona tenía más poder que otra.
Este régimen de propiedad colectiva de la gens, se denomina ‘régimen comunal
primitivo’. Poco a poco el hombre originó profundos cambios en su forma de vida,
tan relevantes como el paso del nomadismo al sedentarismo, el abandono de la
recolección y la adopción de la agricultura, que marcaron el fin del Paleolítico y
dieron comienzo al período Neolítico.
En esta fase evolutiva, comenzaron a intercambiarse productos entre tribus de
acuerdo con sus necesidades. Surgió de esta manera la forma más primitiva de
comercio: el trueque.
También aparece la especialización del trabajo, dando origen a los oficios. Éstos
no eran una característica individual, sino que unían a grupos de personas,
generalmente parientes. Construían sus viviendas en torno a la de un anciano; las
propiedades eran de toda la familia; ya existe una jerarquización basada en las
posesiones, que remplaza a la comunidad primitiva.
Hacia el 3.000 a C, se destaca la civilización de los fenicios, desarrollada en la
Mesopotamia, entre la cordillera del Líbano y el mar Mediterráneo. Este Pueblo se
dedica al comercio; practica la piratería y el intenso tráfico de esclavos. Su mayor
- 113 -
aporte a la civilización es la invención del alfabeto, del que surgieron lenguas
como el griego, el ruso, el castellano y el hebreo.
Entre los años 300 y 1.000, en la costa sur de América florece la cultura nazca,
que impulsa el desarrollo de la orfebrería –oro- y de la cerámica. De ella se
desprende el Imperio Inca.
A partir del siglo X, surge en Europa medieval el régimen social y político llamado
feudalismo. Las tareas desarrolladas por la comunidad se dividieron entre los
señores y los campesinos. Los nobles se ocuparon de las funcionen castrenses –
militares- y los campesinos de la producción.
El Imperio Inca se desarrolló en América, desde el siglo XIII. También llamado ‘de
las cuatro Regiones’, correspondió la del Sur a una parte del virreinato del Río de
la Plata, la de Collasuyo.
El sistema feudal propio del Medioevo, a partir de los siglos XIV/XV, va
decayendo, a causa de la acumulación de capital en las nuevas ciudades,
originada por nuevas técnicas comerciales, por las corporaciones de mercaderes
y por los viajes de los descubridores. La intensificación de las industrias y la
creación de gremios –de artesanos con sus propios talleres- , se produce por la
gran expansión de la economía; todo este grupo social se constituye como
antecedente de la burguesía comercial.
Ricos mercaderes y banqueros se convierten en prestamistas de los reyes y de
los nobles.
Desde fines del siglo XVIII, durante la Edad Contemporánea, el mundo vivió
grandes transformaciones que comenzaron a gestarse en la Revolución Industrial:
la caída de las monarquías absolutas, el nacimiento de las repúblicas
democráticas y la emancipación de las colonias americanas.
Las transformaciones técnicas e industriales produjeron una mayor acumulación
de capital, el surgimiento del salario como retribución del trabajo, el incremento de
las desigualdades en la distribución del ingreso y una mayor expansión del
- 114 -
consumo y del comercio internacional. La Revolución Industrial provocó una
intensa corriente migratoria del campesinado a las ciudades, con el objeto de
obtener salarios fijos pagados por los industriales.
Esta movilidad social causó el hacinamiento urbano y un exceso de mano de
obra, que generó el descenso de los salarios. La situación se agravó cuando las
mujeres y los niños se sumaron a la masa obrera. Los operarios trabajaban
durante casi todo el día y no gozaban de jornadas semanales de descanso.
Se formaron movimientos de protesta y se produjeron huelgas; se organizaron los
partidos políticos y las organizaciones sindicales que defendieron la causa de los
obreros.
En todas las épocas, cuando la situación del pueblo llega a un punto tal que una
gran parte se queja de las injusticias existentes, la clase poseedora responde que
las censuras son infundadas y atribuye el descontento a la influencia de
ambiciosos agitadores. (Adolfo Fischer, acusado y asesinado en el proceso de los
ocho de Chicago, tras la huelga del 1 de mayo de 1886).
c) La administración de recursos humanos
a) Generalidades
A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado su complejidad, las
organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los
campos de avance fue el de la Administración de Recursos Humanos, cuyo
propósito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los organismos
sociales.
La Administración de personal presenta diversas modalidades en cuanto su
denominación, pues no existe unidad de criterio. Esta situación ha producido una
variedad de denominaciones que han acarreado confusiones teóricas y prácticas.
Las más usuales son:
- 115 -
y
Manejo de Personal.
y
Relaciones Industriales.
y
Relaciones Laborales.
y
Relaciones Humanas en el Trabajo.
y
Administración de Personal.
y
Administración de Recursos Humanos.
Para muchos autores tales denominaciones son sinónimos, sin embargo, si son
analizadas se advertirá que muchas de esas denominaciones difieren entre sí no
sólo en forma, sino también en el contenido y alcance que denotan.
No es lo mismo "Relaciones Industriales" que "Relaciones Laborales". La primera
denota todas las relaciones que pueden surgir con motivo del empleo. La segunda
sólo se circunscribe a asuntos totalmente laborales, de orden jurídico.
El término "Relaciones Industriales" sería inadecuado para designar las fases y
acciones de la política de personal público. La denominación "Relaciones
Humanas en el Trabajo" denota la conducta del empleado en sus relaciones
interpersonales.
Los términos "Administración de Personal" o de "Recursos Humanos" representan
las denominaciones más adecuadas, ya que abarcan todas las acciones,
procesos y técnicas propias de la función de personal.
"Es el área de la administración relacionada con todos los aspectos del personal
de
una
organización:
determinando
necesidades
de
personal,
reclutar,
seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como
enlace con los sindicatos y manejar otros asuntos de bienestar". Byars y Rue.
La Administración de Recursos Humanos alcanza sus propósitos mediante la
satisfacción de sus objetivos, para poder alcanzar esta meta, los objetivos de la
Administración de Recursos Humanos debe reconocer los desafíos de la
sociedad, la organización, la función de personal y las personas afectadas.
- 116 -
b) Concepto de Administración de Recursos Humanos
"Es
el
proceso,
esfuerzo
administrativo
aplicado
al
acrecentamiento
y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc. de los miembros de la organización, en beneficio del individuo de
la propia organización y del país en general" Rios Szalay
"Forma equilibrada, planificada, práctica y evaluable de seleccionar, utilizar y
desarrollar las posibilidades de los empleados." Carl Heyel
c) Origen e importancia de la función de administración de personal
De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo había una relación del más fuerte
sobre el más débil. En el esclavismo y feudalismo, todo se hacía por la fuerza. En
el capitalismo surge formalmente la relación obrero-patronal. (Revolución
industrial.)
Se da la relación Medios de producción (a manos de capitalistas) y de la mano de
obra (de la gente)
La relación de lo que tienen los medios de producción y quien tiene la mano de
obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implícita la plusvalía que es la
producción extra.
La importancia se deriva de las funciones laborales o administración de personal
desde los siguientes puntos de vista:
™ Ambiente
™ Armonía en las relaciones laborales
™ Niveles de producción
™ Derechos y obligaciones
™ Concatenar esfuerzos
™ Satisfacer el capital menos el trabajo
™ Competencias
™ Condiciones de vida
™ Servicio.
- 117 -
Recursos Humanos se divide en tres enfoques sistémicos principalmente:
•
ENTRADA: Reclutamiento, selección, contratación e inducción.
•
PROCESO: Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios,
relaciones laborales.
•
SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos,
la competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la empresa
y de la nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.
(Macroenvolvencia.)
9 Reclutamiento
RECLUTAMIENTO: Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer,
convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración.
Éste debe de ser rápido y de respuesta rápida.26
Las herramientas que utiliza son las siguientes:
™ Medios de comunicación masivos
™ Bolsas de trabajo
™ Ferias del empleo
™ Agencias de colocación
™ Internet (websites, e-mail)
™ Instituciones educativas
Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:
™ # Vacante (s)
™ Nombre del puesto
™ Descripción principal del puesto
™ Perfil del candidato
™ Sexo
26
Administración de los Recursos Humanos Sherman Bohlender
- 118 -
™ Edad
™ Sueldo
™ Experiencia
™ Estado civil
™ Estudios universitarios
™ Horario
Así mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:
™ Solicitud de empleo
™ Currículo de vida
™ Diseño del anuncio
™ Descripción del puesto
9 Selección
Buscar la gente competente para buscar la competencia adecuada, es decir,
buscar la gente idónea para el puesto idóneo.
Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currículo,
entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se
hace una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del
área, un examen médico y de las referencias.
•
Herramientas:
- SOLICITUD:
•
Datos personales
•
Documentación
•
Escolaridad
•
Experiencia
•
Referencias personales y laborales
- 119 -
- DATOS ECONÓMICOS
- CURRICULUM
•
Síntesis curricular (En 15 líneas colocar una descripción personal.)
•
Se puede enviar vía red internet o fax
•
No más de 2 páginas.
•
Debe de ser detallado: Datos personales, documentación, escolaridad,
experiencia, empleos, habilidades, visión de vida o en la organización.
•
Contratación
Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos líneas:
•
Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por
obra.) (trabajador - empresa)
•
Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel
que se firma de acuerdo a la rama industrial o económica.) (Empresa - con
un sindicato.)
9 Inducción
Sus instrumentos son:
™ Reglamento interior de trabajo
™ Contrato
™ Descripción de puestos
™ Manuales de organización, procedimientos, etc.
™ Folletos
™ Películas
™ Recorrido por las instalaciones.
- 120 -
•
Desarrollo
Capacidad que tengo de crecer.
•
Instrumentos
™ Planes de vida y carrera
™ Calificación de méritos
™ Evaluación del desempeño
™ Evaluación de 360 grados: (Auto evaluación, el líder evalúa, y 2 o 3
personas más también, compañeros de área, compañeros de otras área.)
9 Capacitación
Como instrumentos se tiene material didáctico:
™ Cursos
™ Manuales
™ Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video,
e imágenes.
™ Programas
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento,
perfil del puesto
Método comparativo
™ Situación idónea
™ Situación real
™ Comparación
™ Toma de decisiones.
™ Instrumentos de evaluación
- 121 -
9 Sueldos y salarios
Remuneración del esfuerzo, trabajo de una persona (capacidad, responsabilidad.)
Instrumentos:
™ Recibos
™ Evaluación del desempeño
™ Nómina
™ Software
™ Incidencias
™ Contrato
9 Relaciones laborales
Interacción del trabajador con los elementos de la organización.
Instrumentos:
™ Código de Trabajo
™ Ley del ISSS
™ Reglamento interior de trabajo
9 Servicios
Valores agregados al salario del trabajador
Instrumentos:
™ Vales de comedor y despensa
™ Seguros
™ Servicios médicos
™ Membresías
™ Guardería
™ Limpieza
™ Uniformes
™ Cajas de ahorro.