1. Negocios

EL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES
MEDIANTE LA INSTITUCIONALIZACIÓN
DE PROCESOS
Eduardo Miranda Resnik
Revisión:
Dra. Norma Coffin Cabrera
Dra. Benita Cedillo Ildefonso
Lic. María de Lourdes Jiménez Rentería
Psicología UNAM
Para citar: Miranda, E. (2014). El Cambio de las Organizaciones Mediante la
Institucionalización de Procesos. UNAM, México.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 4
1.
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................ 6
1.1. México y la Consultoría en Recursos Humanos ......................................... 6
1.2. Enroque Diferencia Profesional: de sus inicios a la actualidad .................. 7
1.3. Misión, Visión y Valores de la Organización .............................................. 7
1.3.1. Misión y Visión ..................................................................................... 7
1.3.2. Valores ................................................................................................ 8
1.4. Servicios principales................................................................................... 9
1.5. Proyectos y actividades principales ......................................................... 10
2. EL PAPEL DEL PSICÓLOGO EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 12
2.1. La relevancia de la Psicología en las organizaciones .............................. 12
2.2. Resistencia al Cambio.............................................................................. 14
2.3. El cambio conductual como necesidad ante la reestructura institucional . 16
3. EL CONTROL DE PROCESOS: UNA ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN DEL
CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES ................................................................. 20
3.1. La Administración por procesos ............................................................... 20
3.2. Metodología para el cambio institucional ................................................. 23
3.3. Estudio Organizacional ............................................................................ 23
3.3.1. Cadena de Valor ................................................................................ 24
3.3.2. Organigrama ...................................................................................... 25
3.3.3. Diseño y aplicación de Herramientas ................................................ 26
3.3.4. Verificación de la Información ............................................................ 27
3.4. Detección de Brechas y Necesidades ...................................................... 27
3.5. Las mesas de trabajo como un recurso para mermar la resistencia al
cambio ............................................................................................................... 33
3.5.1. Principal función de las mesas de trabajo ......................................... 33
3.5.2. Visión de Procesos ............................................................................ 34
3.5.3. Asignación de políticas y responsables ............................................. 35
3.6. El manual de Procedimientos ................................................................... 36
DISCUSIÓN .......................................................................................................... 38
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 42
Anexos .................................................................................................................. 45
INTRODUCCIÓN
La psicología vislumbra diversas aplicaciones mediante la utilización de las teorías
y principios para fines prácticos. Dentro de dicha aplicabilidad, la psicología
organizacional pretende emplear técnicas y hallazgos psicológicos a la resolución
de problemas que surgen en el campo organizacional o económico, a través de la
participación del psicólogo en actividades relativas a la determinación de métodos
de capacitación, asesoramiento o comunicación eficaz en los trabajadores, así
como el diseño de condiciones de trabajo más adecuadas y efectivas (Wolman,
1999).
Asimismo, Ribes (1985) menciona que la psicología, en su constitución
como ciencia del comportamiento, genera un aporte al conocimiento y tecnología
sobre la conducta humana ante situaciones sociales1, mismas que contemplan las
pautas y normas culturales, como la manera de cumplir con criterios de
desempeño social y de comunicación con otros individuos, así como la constante
necesidad social de mejora en sus diversas interacciones.
En relación a lo anterior, México, en los últimos años ha vivido un profundo
cambio que ha afectado a la industria y las organizaciones rezagando la mejora y
el crecimiento en éstas; debido a diversos fenómenos como el proceso de
globalización, la regulación gubernamental o el cambio tecnológico, que a su vez,
ha generado una trasformación en la demanda de producción de las
organizaciones, las ha obligado a la adaptación y pronta respuesta ante dichas
demandas (Álvarez, 2002).
En concordancia López, Sepúlveda y Arenas (2010), señalan que los
cambios en el panorama mundial han llevado a las empresas a la necesidad de
transformar los paradigmas a través de los cuales se relacionan con su entorno,
como es el reto de las empresas de contar con direcciones y gerencias que pasen
de un enfoque operativo a uno más estratégico, un desafío con el que cuentan en
1
Situaciones sociales definidas como todo resultado social que se genere a partir de la interacción
entre los miembros de una sociedad, tales como pueden ser las organizaciones.
5
mayor grado las medianas empresas, ya que las grandes suelen contar con
personal especializado que les permite enfrentar mejor el cambio y las pequeñas
empresas son menos complejas, generando en las primeras la necesidad de
contar con especialistas externos o consultores que permitan gestionar el cambio
en las organizaciones.
Ante esto, la capacidad de una organización de cambiar para conservar su
poder competitivo y lograr tasas de crecimiento depende en gran parte del
aprendizaje que los miembros de ésta puedan tener, señalando al aprendizaje
como un resultado positivo en la ejecución de tareas y la mejora de los procesos
derivados de los cambios y necesidades que dicta el entorno. (Gairín, 2000).
El cambio mediante la estrategia resulta una solución para generar dicho
aprendizaje, por lo que Zaratiegui (1999), expresa que en muchas organizaciones
los procesos fungen como la base de las políticas y la gestión estratégica, a través
de la aplicación de diversas técnicas que el consultor deberá evaluar para adaptar
procesos funcionales a las necesidades cambiantes de la empresa, tales como
métodos sistemáticos de mejora y la reingeniería de procesos.
Es por lo anterior que Enroque Diferencia Profesional S.C. se funda para
crear mediante procesos de consultoría, soluciones adaptadas que lleven al
aprendizaje y mejora de las diferentes organizaciones con necesidades de gestión
del cambio y el talento humano, siendo objetivo del siguiente trabajo a reportar las
actividades realizadas en la actividad profesional relativas a la gestión del cambio
organizacional a través del control y definición de los procesos administrativos y
operativos de una organización.
1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. México y la Consultoría en Recursos Humanos
Álvarez (2007) señala el alcanzar mayores índices de crecimiento económico y de
creación de empleo, como uno de los principales desafíos de México, siendo
mermado principalmente por la incapacidad de la producción mexicana y la
cadena productiva relativa a ésta de alcanzar tasas de crecimiento necesarias
para el desarrollo óptimo del país.
Asimismo, en materia macroeconómica, menciona a la economía mexicana
en una etapa de estancamiento en cuestión de cambios estructurales, ya que cada
año México requiere crear 800mil nuevos empleos. Sin embargo, se ha enfrentado
un rezago en el crecimiento del país, un crecimiento insuficiente para responder a
las necesidades de desarrollo que demanda el país.
En relación a lo señalado anteriormente, Luna (2005) retoma la creación de la
Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC), creada el 19 de abril de
1985 en un decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación, como una
forma de abordar los problemas de crecimiento del país a través de los siguientes
objetivos:
-
Identificar y promover oportunidades de trabajo
-
Propiciar el marco normativo adecuado a su desarrollo
-
Impulsar una cultura empresarial que incremente el capital intelectual,
tecnológico y humano
-
Fomentar la excelencia en los servicios
Es por lo anterior que el consultor fue creado como un experto profesional, que
provee de consejos sobre un área de conocimiento en particular, con el propósito
de actuar como asesor responsable que sus consejos sean de calidad e íntegros
(ídem).
7
1.2. Enroque Diferencia Profesional: de sus inicios a la actualidad
Actualmente, existe una serie de áreas en las que el consultor puede adentrarse y
volverse experto, tales como contabilidad, tecnologías de la información, leyes,
recursos humanos, marketing, finanzas, entre otras. Álvarez (2007).
En el mercado actual, un área de oportunidad ubicada por Enroque
Diferencia Profesional (2011), fue el incursionar a la profesionalización de las
áreas, así como a brindar una visión estratégica y de negocios para las empresas.
Para llevarlo a cabo, un grupo de profesores del Tecnológico de Monterrey,
encargados de la gestión de los programas de Diplomados Ejecutivos relativos a
la Administración de los Recursos Humanos, decide juntarse para discutir sobre
esos problemas empresariales que se veían reflejados en la falta de producción y
profesionalización del país.
En esta idea, se examinó formar de “Enroque”, un laboratorio empresarial
en el que se combine la constante innovación y el desarrollo de la tecnología
aplicada a los recursos humanos, favorecidos a su vez, por la incidencia
académica mediante la coordinación de los programas académicos del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey que los integrantes ya
llevaban a cabo previo a la constitución de la empresa, así como la detección
pronta de necesidades que contempla la amplia experiencia en el sector laboral
cuya condición mostraba en el panorama general una serie de brechas para el
óptimo desarrollo de las instituciones como la latente falta de talento y satisfacción
laboral, entre otros fenómenos que implican la necesidad de facilitar las
condiciones para llevar a cabo un mayor crecimiento tanto para las organizaciones
como para los individuos pertenecientes.
1.3. Misión, Visión y Valores de la Organización
1.3.1. Misión y Visión
Senge (1998), define a la misión como el propósito o razón de ser de una empresa
u organización, por lo que la misión establecida y conocida dentro de las
instituciones representa una dirección, más no un destino. Establece entre el
8
personal que labora el motivo por el cual están ahí. Mientras que la visión es
definida como un conjunto de expectativas de una organización, que funciona
como motor en las actividades relativas a la operación de la misma.
De esta forma, a finales del año 2011, se conforma un equipo de
profesionales para constituir la empresa de consultoría Enroque Diferencia
Profesional con la Misión de: “Innovar y personalizar soluciones a través de la
gestión del talento de las organizaciones” y cuya visión se establece en el 2018, el
crear de Enroque, “…una consultora referente de conocimiento y tecnología
aplicable a modelos de negocio” (Enroque Diferencia Profesional 2012).
1.3.2. Valores
En cuanto a los valores, Tünnermanch (1999, citado en Valbuena, Morillo y Salas,
2006), define a los valores como “las creencias seleccionadas e incorporadas a la
conducta las cuales dan direccionalidad a la vida del hombre”. Son por tanto,
elementos que conforman un sistema conductual que permite tomar diversas
alternativas ante una situación, así como resolver conflictos de determinada
manera.
Es por lo anterior que concluye señalando la importancia de las
organizaciones en la definición de valores que han de determinar la conducta de
sus empleados, de tal manera que su comportamiento esté orientado a lograr una
interrelación exitosa entre sus miembros y poder conseguir los objetivos
planteados por la organización.
En relación a los valores, Enroque Diferencia Profesional (2013) establece tres
valores que pretende determinar un estándar conductual en sus miembros:
-
Profesionalismo: Trabajo bien hecho a la primera
-
Vocación: Interés auténtico por aportar a los beneficios del cliente
-
Criterio: Aplicación lógica del conocimiento
Una vez definidos los valores, Enroque Diferencia Profesional crea los
siguientes objetivos (Enroque Diferencia Profesional 2013)
9
-
Objetivos a corto plazo:
o “Capitalizar a la firma en su segundo año de existencia alcanzando
una facturación anual superior a la del año anterior para el 31 de
diciembre de 2013”.
o “Asegurar la sustentabilidad de la empresa con el cumplimiento del
100% de sus obligaciones fiscales para el 31 de diciembre del 2013”.
o “Consolidar nuestras redes conformando una cartera de
veinte
cuentas empresariales con las que tengamos convenios de
colaboración para el 31 de diciembre del 2013”.
-
Objetivo a mediano plazo:
o “Representar una base sólida de financiamiento para el impulso de
dos proyectos especializados en la gestión del talento para el 1
enero del 2015”.
-
Objetivo a largo plazo:
o “Posicionarse como una firma de un grupo selecto de asesores
especialistas en la alta dirección de empresas con conocimiento en
prácticas globales de vanguardia en la gestión del talento para el 1
de enero de 2022”.
1.4. Servicios principales
De esta forma, se comenzó a formar un equipo, principalmente de psicólogos que
pretendan abordar dichas problemáticas de la sociedad económicamente activa,
con un enfoque de servicios derivado de la necesidad del cambio a partir de
intervenciones hechas en consultoría, inherentes al cambio en las organizaciones,
materializado a través de tres principales líneas de trabajo:
-
Employment Branding: Área encargada de profesionalizar las áreas a través
del reclutamiento y selección de personal, bajo el ideal de integrar a la
persona correcta en el puesto correcto, contemplando que la sinergia y el
buen trabajo no solo depende de cumplir con conocimientos técnicos, sino
que, el éxito de incorporar a un nuevo miembro a una organización, es el
10
nivel de compatibilidad sobre lo que ambos (persona y organización)
buscan para su desarrollo.
-
Formación y Desarrollo: señalado como el área que determinó la creación
de Enroque, contempla generar valor a través del conocimiento brindado
por un equipo de expertos en diversos temas que implica la administración
de los recursos humanos. Dicho conocimiento es impartido a través de los
programas académicos de los cuales Enroque ha sido partícipe desde su
constitución.
-
Consultoría: Definida como un área de planeación estratégica, en ésta
recae la mayoría de los proyectos que implican la gestión del cambio y la
creación de soluciones integrales para la empresas, ésta línea es la que
actualmente lleva la mayor parte de los proyectos tanto aplicados como de
investigación, al contemplarse como un área de trabajo, cuya metodología
estará definida por las particularidades encontradas en cada empresa, por
lo que el trabajo relativo a la investigación resulta primordial para encontrar
aspectos en común en las organizaciones que metodológicamente apoyen
a la realización de próximos proyectos.
1.5. Proyectos y actividades principales
Dentro de los principales proyectos realizados como consultor se encuentran:
-
Diseño
de
procesos
y
procedimientos
logístico
administrativos
y
jurisdiccionales para la operación de los Centros de Justicia Penal Federal
en el Nuevo Sistema Procesal Penal Acusatorio del Poder Judicial de la
Federación
-
Definición de plantillas y procedimientos para los Centros de Justicia Penal
a nivel Federal, asegurando la disposición del personal suficiente que
cumpla con el perfil y competencias requeridas, mediante el análisis de la
vertiente operacional, documental y de procesos del Sistema Procesal
Penal Acusatorio, para propiciar las condiciones de trabajo vinculadas a los
11
niveles de desempeño adecuados en el desarrollo de funciones de las
diversas áreas del Poder Judicial Federal.
-
Coordinación del proyecto relativo a la reingeniería de procesos
administrativos y operativos para la implantación de un sistema informático
de gestión en la red de centros de operación (servicios médicos) de la
Fundación Mexicana para la Planeación Familiar, que contempla la
constitución de nuevas formas de trabajo así como de evaluación para
garantizar tanto la calidad de los procesos como el crecimiento constante
de la organización y sus individuos.
-
Investigación y desarrollo de Tecnología aplicada para el manejo del
cambio en las organizaciones2.
-
Planeación y conducción de sesiones para el diálogo y definición de
aspectos identificados como críticos en la consecución de procesos y
procedimientos administrativos y operativos.
-
Apoyo en la elaboración del Manual de Organización de la Empresa
Productos,
Soluciones
y
Servicio,
documentando
la
estructura
organizacional así como las funciones y objetivos de puestos de acuerdo al
Plan Estratégico 2013 de la Empresa.
-
Apoyo en actividades de investigación y recopilación de información para el
diseño de materiales de capacitación para ejecutivos participantes en el
Diplomado de Administración Estratégica de Recursos Humanos del
Tecnológico de Monterrey.
2
En estos proyectos, se pretende desarrollar metodología innovadora, funcional y replicable a
partir de la investigación de tecnología actual y el estudio de posibles propuestas aplicables para
su utilización como herramientas en las organizaciones.
2. EL PAPEL DEL PSICÓLOGO EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
2.1. La relevancia de la Psicología en las organizaciones
Para entender la importancia que tiene la psicología en las organizaciones, resulta
conveniente conocer la incursión de la misma y la manera en la que poco a poco
fue ganando una credibilidad y espacio en el mundo laboral.
Una etapa clave para la psicología organizacional se da en la Segunda
Guerra Mundial (Enciso y Perilla, 2004), debido a que se introdujeron a más de
2000 psicólogos en una contribución, al igual que en la primera guerra mundial,
relativa a la aplicación de pruebas para seleccionar y clasificar a millones de
reclutas para asignarlos a varias ramas del servicio ya que se requerían
habilidades más especializadas para operar los nuevos y complejos artefactos
bélicos, tales como tanques, aviones, entre otros.
La diferencia entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, en relación a la
introducción de la psicología al campo organizacional es la creación de la
psicología de la ingeniería; derivada de la creciente complejidad en las ramas de
guerra, propiciando una estrecha colaboración con ingenieros, al suministrar
información sobre capacidades y limitaciones humanas para operar equipo bélico,
influyendo en el diseño de los mismos (ídem).
Es por esto que, junto con otras actividades sobresalientes, como el estudio
de las habilidades y el desempeño, así como los efectos del estrés en el
rendimiento, llevaron en 1944 a la APA, a reconocer el carácter científico del área,
abriendo la Division 14 on Industrial and Business Psychology (Koppes, 2001).
Asimismo, De Loach (1990) señala a la organización como un sistema
abierto cuyas actividades abarcan procesos psicológicos, sociales y tecnológicos,
algunos de estos relacionadas con la operación enfocada al cumplimiento de
metas y objetivos. Sin embargo, existen actividades más amplias a los procesos
estrictamente laborales que involucran la interacción entre sus miembros y el
13
establecimiento de actividades idóneas para que haya cierto nivel de agrado entre
los empleados, y de no existir, el trabajo y el rendimiento resulta perjudicado.
A lo anterior, Encillo y Perilla (2004) complementan que el psicólogo a lo
largo de los años ha desarrollado estrategias aplicadas relativas a la motivación, la
selección, inducción y comunicación entre los empleados, con la finalidad de
mitigar aquellas áreas de oportunidad relacionadas con la interacción entre los
miembros de una organización y la organización.
Actualmente, menciona a la psicología organizacional como un área
circunscrita al campo de la gestión de los recursos humanos que retoma cuatro
factores que “estampan una impronta dependencia y delimitación a las
intervenciones científicas y profesionales de la psicología industrial (p. 8)” de los
cuales el psicólogo debe idear la forma de explicitar las influencias del factor
humano en concordancia con la rentabilidad y objetivos organizacionales:
-
Criterios tradicionales de organización basados en una visión mercantilista
-
División jerárquica del trabajo
-
Condiciones adversas en la selección del personal
-
Las particularidades que cada población tiene
Por otro lado, Vallejos, Azcorra, Kuk y Baxin (2010) contemplan al psicólogo
dentro de una organización como relevante para el desarrollo de la empresa,
como eje clave para mantener el equilibrio y desarrollo de la empresa y sus
integrantes, involucrando al psicólogo una serie de funciones como la selección,
evaluación y desempeño del personal, orientación psicológica, formación y
desarrollo, comportamiento del consumidor, condiciones y formas de trabajo,
higiene y seguridad laboral, desarrollo del sistema de recursos humanos,
organización, dirección y control, diagnóstico de necesidades, perfiles y manuales
de puesto, administración del personal, calidad, manejo del cambio, entre otras.
14
2.2. Resistencia al Cambio
Díaz (2002), menciona al cambio como un proceso de innovación continua en las
empresas, a través del cual se pretende mejorar o modificar algunas prácticas que
no resultan benéficas para la organización.
Pariente (2010) complementa la definición de cambio organizacional como
“aquellas situaciones en las cuales las personas que integran una organización
deben aprender y aplicar nuevos conocimientos, habilidades o actitudes para
llevar a cabo las funciones que tienen que realizar “(pp. 248).
Asimismo, señala que un cambio puede llegar a tener varios significados
dependiendo el tipo de integrante de la organización, en las que el cambio puede
ser visto hacia afuera de la organización como una oportunidad de mejora en los
servicios brindados o internamente puede verse para los directivos como una
oportunidad para innovar en la organización y para los empleados como una
modificación en sus funciones.
A estos cambios los clasifica principalmente en dos tipos extremos de
cambio: los cambios “duros” y los cambios “suaves”, refiriéndose al primero de
éstos como un cambio representado por la modificación total de las formas de
trabajo (como podría serlo una reingeniería) y siendo el segundo, relativo al
desarrollo organizacional, pudiendo ubicar diferentes gradualidades en puntos
intermedios (ídem.).
Díaz, (2008) menciona el cambio como un proceso natural de modificación
del entorno, en el cual el ser humano está habilitado para adaptarse a éstos y en
la medida en la que pueda ejercer su creatividad y adaptación al cambio, podrá
satisfacer sus necesidades a pesar de las circunstancias. El cambio en las
organizaciones no es la excepción, ya que la mayoría de ellas han entrado a una
etapa de “cultura del cambio”3 enfocada a la mejora constante e impulsada por
dos elementos principales: la diversidad de elementos existentes (como elementos
3
Cultura del cambio es entendida como una forma de transformación organizacional en la cual
involucra la disposición del personal para realizar cambios en algunas normas o creencias entre los
miembros de una organización para mejorar el rendimiento organizacional
15
referidos a los servicios o productos y su relación con el consumidor) y la
capacidad transformadora del ser humano.
Por otro lado, en aquellas situaciones de cambio en las organizaciones
existe el riesgo de llevar a la resistencia, entendido por Zimmermann (2000) como
un fenómeno natural ligado a todo proceso de cambio. El cambio, provoca una
serie de reacciones conductuales que derivan de elementos relacionados tanto a
la forma de llevar el cambio por la organización, como por la incertidumbre propia
del ser humano, dichas reacciones conductuales pueden irse modificando a través
del proceso de cambio. Las reacciones de resistencia suelen aparecer en primer
lugar como una sensación percibida por el propio sujeto, como la inseguridad y el
temor de tener un futuro incierto, sensación que es producida incluso por los
propios impulsadores del cambio. Es por ello que la resistencia debe ser conocida
como una expresión natural del ser humano.
Asimismo, Piedrahita (2005) señala una serie de elementos que influyen a
la resistencia al cambio por parte del personal en las organizaciones, tales
elementos, principalmente emocionales suelen ser: El temor, referido como el
miedo a lo desconocido; el egoísmo, el cambio en ocasiones puede ser bueno
para la mayor parte de la organización, sin embargo, de no ser directamente
benéfico para un personal específico, este podría tender a rechazar el cambio;
Falta de confianza, temor producido por enfrentarse a condiciones que exijan el
desarrollo de nuevas habilidades o conductas.
Complementando, Díaz (2002) describe cuatro razones principales por las
cuales las personas se resisten al cambio: Deseo de evitar un pérdida, entendido
como el interés individual de las personas por arriba del interés común; falta de
comprensión sobre el cambio y sus implicaciones al creer que el cambio afectará
demasiado y no se percibirán satisfacciones; la creencia que el cambio carece de
sentido para la organización; y por último, la baja tolerancia al cambio, entendida
como el temor a adquirir nuevos repertorios conductuales.
Ante dichas creencias se derivan una serie de conductas observables que
pueden mermar la calidad del cambio o incluso puede impactar en el clima laboral
16
de la organización, manifestándose en diferentes formas: Ante el cambio se opone
un silencio terminante; evasión del cambio ante situaciones que ameriten trabajar
sobre ello; rechazo de las sugerencias antes de explicarse; ridiculización de las
propuestas de cambio; búsqueda de razones que justifiquen la inoperancia del
cambio (ídem.). En ocasiones, se intenta justificar la misma resistencia a través de
aseveraciones relativas al “buen funcionamiento” previo al cambio en la
organización, las inversiones en proyectos anteriores que les impida realizar el
cambio ya sea por contrato o por la pérdida de interés en miembros de eslabones
clave en la cadena de valor de la organización.
Zimmermann (2000), relaciona una serie de causas que llevan a la
resistencia que, además de ser reforzadas por factores emocionales de los
individuos de la organización, se derivan de la relación de ambas, es decir, la
construcción ideológica emanada de interacción entre los diferentes actores de la
organización como un conjunto y la respuesta de esta última ante las decisiones
que determinen el cambio, tales como la información falsa o incompleta sobre lo
que será o representa el cambio para la organización, la concepción de la
importancia del cambio a partir de lo “grande” o complicado del proyecto sin tomar
en cuenta el rumbo que lleva, el aislamiento de sectores o grupos de empleados y
como también pueden afectar, las variables relativas a la interacción entre los
miembros como pueden ser la creación de alianzas cuyo objetivo resida en la
mala información o sabotaje respecto al cambio, el rechazo a la participación o la
desconfianza frente a sus directivos.
2.3. El cambio conductual como necesidad ante la reestructura institucional
Vargas (2007), menciona que en el transcurso de los últimos años, ha existido una
creciente tendencia por implementar o mejorar los procesos enfocados al
aseguramiento de la calidad, por lo que se han desarrollado metodologías para
llegar al alto desempeño en las organizaciones, como la metodología de Gestión
17
de Calidad Total (TQM)4, la cual ha sido sujetas a evaluaciones rigurosas y se ha
concluido que la tasa de éxito en los proceso dirigidos bajo la metodología TQM
varía de manera importante, con una variación entre el 14% y el 65%. Sin
embargo complementa, que la metodología por si misma puede no llegar a tener
grandes resultados, ya que existen elementos que se asocian con el éxito de esta
y otras metodologías enfocadas a la calidad en los procesos, señalando que los
factores asociados con el comportamiento y las personas son claves más allá de
la utilización de herramientas para el control de los procesos. Es por lo anterior
que las personas al interno o incluso externo de la organización, son variables
esenciales para el éxito de metodologías de mejora, cambio o cualquier otra
modificación que incluya el desempeño de las personas.
En relación a lo anterior, Yáber, Malott y Valarino (1998), argumentan que la
resistencia al cambio puede disminuir con programas de intervención a nivel
organizacional
que
consisten
en
el
análisis,
especificación,
diseño,
implementación, evaluación y reciclaje de sistemas de motivación que optimicen el
desempeño y desarrollo a nivel de la organización, por gerencia, departamento e
individual, ayudando además a alcanzar las metas planteadas, así como adoptar
nuevos patrones de pensamiento y comportamiento.
En
este
sistema
mencionado
modificaciones organizacionales
para
(“duras” o
el
cambio
“suaves”),
conductual
se consideran
ante
las
contingencias conductuales5, que operan naturalmente sobre el comportamiento
de los individuos en la organización, como elementos claves que dictan pauta para
la intervención. Este conocimiento permite determinar los elementos que afectan
el comportamiento de los miembros de la organización.
Asimismo, Vargas (2007) complementa que las metodologías empleadas
para lograr el cambio conductual de los miembros de una organización tienen que
estar basadas en el análisis de la conducta, pretendiendo aplicar principios y
4
Gestión de Calidad Total, abreviada TQM por su significado en inglés Total Quality Management
El autor menciona a las contingencias conductuales como una relación de dependencia entre las
condiciones de estimulación, el comportamiento y un resultado o consecuencia, así como las
contingencias sociales que implican al medio social que se encuentra afectando los miembros de
una cultura.
5
18
técnicas que permitan aumentar, mantener y eliminar conductas cuando se aplican
metodologías de manera sistemática. Por lo que ubica cuatro elementos básicos a
considerar:
1. Centrarse en la conducta más que en los “estados internos”6 de los
empleados
2. El objetivo principal es lograr una organización más eficiente, entendiendo a
la eficiencia como lograr más con menos recursos, ya sean humanos,
temporales, materiales o económicos.
3. Se centra en la modificación de los antecedentes y consecuencias del
comportamiento.
4. Utilización de diseños experimentales que apliquen por sujeto y no por
grupo.
Es preciso contemplar que un elemento determinante para cualquier
programa de cambio es la influencia de las consecuencias, entendiendo los
fundamentos y principios derivados del análisis experimental de la conducta,
que determina que aquella ocurrencia conductual que le anteceda a una
consecuencia positiva, tiene mayores posibilidades de repetirse, mientras que
aquellos comportamientos cuya ocurrencia derive a una consecuencia negativa
para el sujeto, tenderá a disminuir su frecuencia.
Para la aplicación de consecuencias es necesario reconocer los cuatro tipos
de secuelas que pueden preceder a la conducta observable:
1. Reforzamiento positivo. Consiste en aplicar un estímulo placentero con
el objetivo de fortalecer la conducta
2. Reforzamiento negativo. Trata de eliminar o retirar un estímulo aversivo
para favorecer a la ocurrencia de la conducta.
3. Castigo positivo. Se aplica cuando se introduce un estímulo aversivo
ante la presentación de una conducta que se pretende eliminar.
4. Castigo negativo. Consiste en eliminar un elemento agradable para
mermar la ocurrencia de determinada conducta.
“Estados internos” se refiere a la serie de sentimientos y emociones que tiene una persona
constantemente.
6
19
Otro elemento procedente del análisis experimental de la conducta que
coadyuva a asegurar un programa de cambio satisfactorio son los estímulos
antecedentes a la conducta, entendidos como un lugar, objeto o situación que
se presenta antes de la conducta y lleva a la ocurrencia de la misma, como
puede ser un manual de políticas, funcionando mayormente a partir que se
identifica una consecuencia determinada ante ciertas situaciones. (ídem).
En relación a lo anterior y para lograr un satisfactorio cambio
organizacional, es preciso poder identificar y definir de manera clara los
criterios de ejecución de la conducta, así como las consecuencias inmediatas a
la aparición de la conducta, para ello es relevante contar con un manual de
procedimientos enfocados al entendimiento sobre los “cómos” y formas de
llevar a cabo una conducta o serie de conductas requeridas en la organización,
así como la definición de políticas que regulen la conducta de los miembros de
una organización, tendiendo claro quién participa en cada eslabón, ya que de
existir ambigüedad en los roles de las personas, se tiende a crear conflictos
entre los distintos roles individuales, expectativas diferentes conforme a los
puestos, incompatibilidad o falta de conocimiento sobre el puesto o la
organización (De Arquer, Daza, Nogareda, 1999).
3. EL CONTROL DE PROCESOS: UNA ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN
DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
3.1. La Administración por procesos
Según Zaratiegui (1999), desde finales de la década de los noventas, los procesos
se consideran como la base operativa de gran parte de las organizaciones, sobre
todo las multinacionales, y gradualmente, varias empresas e instituciones han
incluido la gestión por procesos como la base estructural para su funcionamiento.
Dicha importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en
los modelos de gestión de las organizaciones, ya que no irrumpieron con fuerza
como la solución, sino que fueron considerados poco a poco como una
herramienta de gran utilidad para llevar a cabo transformaciones en las
organizaciones y adaptarse a las exigencias del sector al que van dirigidas (ídem).
Actualmente, la preocupación creciente en México por la inclusión de
procesos a las organizaciones, o por la adecuación de procesos a las exigencias
del medio o del segmento poblacional al que van dirigidas las mismas, han puesto
en manifiesto que una adecuada administración que tome los procesos como su
base organizativa y operativa es imprescindible para diseñar políticas y estrategias
que tengan resultados exitosos en las organizaciones.
Asimismo, señala la importancia de determinar un proceso como el conjunto
de actividades que añaden valor al producto o servicio y están orientadas a la
obtención de un resultado específico y determinado. Estos procesos se
encuentran especificados y detallados mediante procedimientos, los cuales
conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas
secuencialmente en relación con los responsables de su ejecución, mismas
acciones que deben ser realizadas con cumplimiento de políticas y normas
establecidas en la que se señala la duración o flujo de documentos, productos y/o
personas.
21
Dichos procesos deben contar con los siguientes elementos:
1- Entradas o “inputs” (materiales o inmateriales)
2- Determinados requerimientos del servicio o requisitos del cliente
3- Actividades que transformen o agreguen valor al a las entradas
4- Salidas o “outputs” que genera el proceso, siendo ya sea el producto o
servicio final o la entrada para un nuevo proceso
5- Un sistema de evaluación en el que se mide el funcionamiento del proceso,
el desempeño de los recursos humanos designados a su ejecución y la
satisfacción del cliente o del beneficiado por el servicio.
Por otro lado ISO (2001) menciona como elementos importantes para la
administración basada en procesos, a la identificación, entendimiento y gestión de
procesos interrelacionados en un sistema que contribuyan a la eficacia y eficiencia
de una organización en el logro de sus objetivos. Ésta identificación no sólo deben
incluir aquellos en los que se genera el producto o servicio, sino que también
contempla los numerosos procesos de gestión, seguimiento y medición,
comúnmente nombrados como procesos administrativos.
En relación a lo anterior, se señalan diversos requisitos para la identificación y
documentación de procesos:
-
El efecto sobre la calidad
-
El riesgo de insatisfacción del cliente o beneficiario
-
Los que comprenden requisitos legales o reglamentarios
-
El riesgo económico
-
Los que determinan o coadyuvan a la mejora del desempeño del personal
Enroque (2013), en el desarrollo de sus actividades, toma un proyecto el cual
se me asigna, bajo la supervisión del Mtro. Alberto Corona, el cual requiere dar
servicio de consultoría a una organización llamada Mexfam en la que,
actualmente, los esfuerzos en temas de eficiencia operacional se encuentran
22
orientados a la homologación de procesos e incorporación de tecnología, con mira
a mejorar su impacto en el desempeño organizacional.
Mexfam es una organización pionera en los derechos y educación sexual y
reproductiva, su larga experiencia desde su fundación en 1965 la ha llevado a
acumular un grado de conocimiento único en México, así como a la necesidad de
modernizar sus procesos y gestión administrativa que permita enfocarse al logro
de objetivos, siendo eficiente en el uso de recursos materiales, financieros y
humanos.
Mexfam es una organización cuya operación va más allá del ofrecimiento de un
servicio, esta organización posee programas integrales enfocados a los derechos
sexuales, desde la prevención mediante programas comunitarios urbanos y
rurales, en las que la disposición y compromiso de voluntarios internos de las
comunidades a través de todo el país, se correlaciona directamente con el impacto
en el desarrollo sexual de los miembros de pueblos o zonas marginadas que
Mexfam intervenga. Por otro lado, considerando que la educación sexual es
solamente efectiva para prevenir, a través de dichos programas la organización
remite a sus clínicas médicas para ser atendidas con servicios de costos
asequibles, a aquellas personas que padezcan de un problema fisiológico
relacionado a los aparatos reproductores, o las consecuencias derivadas de
prácticas sexuales sin haber considerado medidas de protección.
Es por esta operación tan compleja en la que los indicadores de objetivos no
siempre se encuentran en la línea financiera, aunado a la creciente competitividad
derivadas del aumento de OSC7 que Mexfam solicita a Enroque un proyecto
enfocado a cubrir sus necesidades de modernización, homologación y eficiencia
operacional mediante una Reingeniería de Procesos.
7Según
las disposiciones establecidas en el artículo 5 de Ley Federal de Fomento a las Actividades
Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil, las OSC tienen como objeto de fomento
algunas de las siguientes actividades: I. Asistencia social, V. apoyo para el desarrollo de los
pueblos y comunidades indígenas, VI. promoción de la equidad de género, VIII. Cooperación para
el desarrollo comunitario en el entorno urbano o rural, XI Promoción y aportación de servicios para
la atención de la salud, entre otras.
23
3.2. Metodología para el cambio institucional
Para cubrir con las necesidades planteadas por la organización, se estableció, en
tres fases la siguiente propuesta de intervención:
Fase 1. Estudio Organizacional.
Objetivo: Documentar el estado actual de los procesos sustantivos y su nivel de
desempeño en la organización
Estrategia: Documentación mediante entrevistas con el personal, observación en
campo, análisis de procesos, procedimientos y funciones documentadas; así como
la descripción de procesos y procedimientos a través de un mapeo de diagramas
de flujo e identificación de secuencias.
Fase 2. Mejora Continua
Objetivo: Identificar Brechas de eficiencia operacional y su impacto en el
desempeño de la organización.
Estrategia: Análisis de procesos y procedimientos sustantivos y secundarios,
discriminación de brechas operacionales y su análisis de impacto, identificación de
áreas de mejora.
Fase 3. Propuesta de Reingeniería
Objetivo: Aportar soluciones tecnológicas y metodológicas orientadas a la
sustentabilidad de la organización
Estrategia: Análisis de la implicaciones organizacionales para el cambio,
factibilidad tecnológica, planeación en fases de la implantación de la reingeniería.
3.3. Estudio Organizacional
Anzola, (2002) menciona al estudio organizacional como aquel que se refiere al
análisis y conocimiento de los factores propios de la actividad administrativa y
operativa
de
las
organizaciones
en
diferentes
aspectos:
organización,
procedimientos, aspectos legales, fiscales, laborales, misión, visión, objetivos,
24
estrategias, políticas, valores y todos aquellos elementos cuyo análisis permita
obtener la información pertinente para la determinación de los aspectos
organizacionales, procedimentales, legales, estratégicos, entre otras.
En el caso del proyecto de reingeniería de procesos para Mexfam, en la
etapa de estudio organizacional, no se escatimó para conocer y entender la
gestión de la organización, así como las prácticas actuales que han derivado en
las necesidades previamente mencionadas, haciendo hincapié en los siguientes
aspectos:
3.3.1. Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Porter
(1990), enfocada la realización de un análisis interno de las organizaciones, a
través de la desagregación en sus principales actividades que generan el valor a
la misma.
Es nombrada cadena de valor, ya que considera las principales actividades
de una empresa como eslabones o engrandes de una cadena o sistema de
actividades, formando un macroproceso compuesto por el diseño, producción o
transformación, promoción o mercadotecnia y distribución del producto o servicio,
En cada una de estas actividades o etapas de la producción, se añade valor al
producto o servicio a medida que éste pasa por cada una de estas (ver anexo 1).
El principio de la cadena de valor en Mexfam se identifica con la presencia
de las actividades derivadas de mercadotecnia y ventas que representan la
atracción que puede generar una entrada. Mismo insumo de entrada, a través de
la gerencia de administración se promueve el abastecimiento ya sea material o
humano.
Posteriormente, mediante las gerencias de operaciones, servicios médicos
y las direcciones locales, se refleja el punto operativo de Mexfam tanto en sus
programas sociales como en sus Centros Operativos a través de la gerencia de
servicios médicos.
25
Finalmente las gerencias encargadas de dar salida a los insumos
transformados en operación, se encuentra la gerencia de investigación y
desarrollo como parte de la labor de seguimiento de objetivos y proyectos, así
como la gerencia de relaciones interinstitucionales, encargada de generar impacto
político y social con una lógica de servicio post-venta.
3.3.2. Organigrama
Según Pollo (2008), el organigrama cumple la función de ser la herramienta
utilizada para representar aspectos de la estructura en las organizaciones, misma
que es el producto de las relaciones que se establecen en dichas organizaciones,
como resultado de las interacciones de los individuos que la integran.
El caso de la Estructura de Mexfam (Anexo 2), encontramos, mediante
entrevistas con el personal, 5 gerencias y una unidad dependiente de la dirección
ejecutiva, mismas que dan servicio a los Centros Operativos:
-
Gerencia de Operaciones: Encargada de la gestión de los programas
sociales, organiza, da seguimiento y reporta los indicadores derivados de
las actividades requeridas para la educación y desarrollo sexual
comunitario.
-
Gerencia de Servicios Médicos: Aseguran la calidad médica y el
cumplimiento de las normas de los servicios clínicos brindados en los
Centros Operativos.
-
Gerencia de Finanzas y Administración: Gestiona los recursos tanto
materiales como financieros, aprueban presupuestos y manejan a los
recursos humanos en términos legales y de compensaciones.
-
Gerencia de Evaluación, Investigación y Sistemas: Da seguimiento a los
indicadores en el cumplimiento de objetivos dentro de los proyectos, genera
conocimiento derivado de los resultados en la aplicación de los programas y
brinda asistencia técnica para el equipo de cómputo y redes de la
organización.
-
Unidad de Comunicación y Mercadotecnia: Genera estrategias para que
Mexfam se posicione como experto en los temas de educación y derechos
26
sexuales, siendo reconocido ante la sociedad por su labor educativa y por
las comunidades de menos recursos como una opción clínica y educativa.
3.3.3. Diseño y aplicación de Herramientas
Para conocer a fondo el grado de institucionalización de los procesos en las
diversas áreas y los Centros Operativos, se diseñó una herramienta adaptada a
las particularidades de la organización, en la que, además de conocer la
homologación de actividades dentro de la institución, permite tener un panorama
general sobre lo que se hace y se conoce en los procesos transversales, como
son aquellos referentes a la administración de recursos materiales y financieros o
el seguimiento de indicadores y desempeño, en su caso.
En relación a lo anterior, se plasmaron cinco ejes principales en un
cuestionario (Anexo 3) dirigido a las gerencias y direcciones locales:
1. Plan Anual de Actividades
a. Vinculación con el plan estratégico Mexfam
b. Plan anual de actividades
c. Gestión de la planeación
d. Presupuesto
2. Logística de Entrada (abastecimiento de recursos)
a. Insumos y materia prima
b. Equipamiento
c. Recursos humanos
3. Posicionamiento en su entorno
a. Entendimiento del entorno
b. Comunicación y difusión
c. Relaciones Interinstitucionales
4. Operaciones
a. Servicios Médicos-Vinculación con oficinas de apoyo
b. Servicios Médicos-Atención a pacientes
c. Programas Sociales-Vinculación con oficinas de apoyo
5. Gestión del Desempeño
27
3.3.4. Verificación de la Información
Cada eje señalado en el cuestionario aplicado, corresponde a un área de
conocimiento o aplicación determinada. Es por lo anterior que se encontró la
necesidad de aplicar el cuestionario de forma escala, desde la operación,
comenzando por los Centros Operativos, pasando por los Directores de las
clínicas médicas y finalmente por las áreas administrativas y las Gerencias. Esta
forma de obtención de información brindó dos opciones para corroborar la
información:
-
La posibilidad de que los puestos más altos de la organización verifiquen la
veracidad de la información proporcionada
-
Que dicha información puede ser verificad a través de la solicitud de los
documentos o formatos utilizados en los que se compruebe el conocimiento
y requisitos en un determinado proceso.
3.4. Detección de Brechas y Necesidades
Derivado del análisis organizacional se encontraron las siguientes brechas y
necesidades para la organización:
Brechas:
1. Relación casual con el mercado. La relación con el mercado se establece
de manera casual más que causal, existiendo heterogeneidad de
estrategias en los Centros Operativos o Clínicas (CO) para lograr su
posicionamiento,
sin
identificarse
mecanismos
formales
de
aprovechamiento de las mejores prácticas que vayan más allá de lo
anecdótico, sin necesariamente, documentar evidencia vinculada a
resultados obtenidos por indicadores cuantitativos (número de servicios,
volumen de ventas, número de afiliados, impacto económico, diseño de
estrategias homologadas para poblaciones de bajos ingresos).
2. Subutilización de capacidad instalada en los Centros Operativos. Los
Centros de Operación ocupan su capacidad instalada en un rango del 55 al
28
70%, en parte se atribuye a las dificultades para la atracción y retención del
personal, particularmente en lo que toca al personal médico.
3. Toma de decisiones basada en supuestos y especulaciones. El rezago e
incompatibilidad de medios relativos a los flujos de información, generan
rezagos a la entrega de la misma, lo cual representa dificultades para
obtener “fotografías” en tiempo real de lo que sucede en MEXFAM. Lo
anterior conlleva a la administración a una orientación correctiva, antes que
preventiva y de identificación de riesgos, haciéndola equiparable a la
experiencia de conducir un automóvil, basándose en lo que se ve a través
de un espejo retrovisor, en detrimento de la vista panorámica observable a
través del vidrio frontal. Se carece de prácticas homologadas de planeación
vinculada a presupuesto y por ende a un control efectivo de vigilancia y
fiscalización de los Centros Operativos.
4. Indebida forma de trabajo. Mexfam trabaja de forma fragmentada,
desaprovechando recursos y posponiendo decisiones. La inexistencia de
estándares y criterios de desempeño asociados a indicadores objetivos
refleja una operación basada en excepciones y en evidencia anecdótico
que se antepone, en ocasiones, a la normatividad prescrita para
procedimientos de trabajo (Anexo 4). El reciclaje de prácticas erróneas es
atendido hasta el momento en que sus efectos trascienden a problemas
cuyo impacto es significativo, a la par que reflejan niveles cuestionables de
atención al ciudadano.
5. Ambigüedad en líneas de mando. Evitar la manifestación de jerarquía en las
relaciones sociales privilegia la informalidad a la vez que crea muchas
relaciones ambiguas en dos sentidos: la subordinación y la división del
trabajo. Las manifestaciones de jerarquía se observan en documentos de
carácter normativo sin que se identifiquen mecanismos efectivos para
recompensar o sancionar el cumplimiento y desempeño en los niveles
organizacional, grupal e individual. A lo anterior se suma una prevalencia de
valoración de las personas basada en el puesto y la antigüedad,
29
anteponiéndose a criterios asociados al desempeño y competencias que
puedan asegurar a la persona más competente en el puesto correcto.
Necesidades:
Como resultado del análisis y conocimiento de la organización, se concibe la
necesidad de aprobar un plan de trabajo orientado hacia la transición de un
modelo organizacional basado en resultados, visualizando a la alta dirección y
Gerencia concentrada en funciones sustantiva antes que adjetivas.
1. Institucionalizar un modelo operacional basado en el mercado. Las últimas
tres décadas vieron el surgimiento de millones de Organizaciones de
Sociedad Civil (OSC) alrededor del mundo. A nivel global excluyendo las
congregaciones religiosas, el sector sin fines de lucro ya es equivalente a la
octava economía más grande del mundo (United Nations Environment
Program, UNEP, 2005). Muchas de estas OSC tienen más experiencia que
negocio en entregar productos y servicios a consumidores de bajos
ingresos y pequeños productores. En el proceso de creación de un cambio
social positivo, estas organizaciones y los emprendedores sociales que las
fundaron se han convertido en los principales desarrolladores de
innovaciones que sirven a ciudadanos de bajos ingresos.
Mexfam deberá incursionar en mercados cuyos segmentos son de bajos
ingresos y que por ende desafían la lógica tradicional de negocios aplicada
a los segmentos de medios y altos ingresos: las estrategias de precio
deben apuntar al precio más bajo posible; la infraestructura de entrega y
distribución debe ser capaz de manejar un número significativo de
pequeñas o diminutas transacciones; las estrategias de promoción
requieren una considerable educación del consumidor; y en muchos
sentidos, hasta las necesidades y los valores de los consumidores son
estructuralmente diferentes. Aprender a beneficiar a los pobres a través de
enfoques basados en el mercado ha requerido de una aguda curva de
30
aprendizaje para Mexfam, no obstante, ésta se deberá capitalizar para
tener éxito en la base de la Pirámide (BoP) e inventar una nueva forma de
hacer negocios y lograr un nivel de congruencia socio-empresarial sin
precedentes.
2. Posicionar a mexfam como una marca líder de atención a poblaciones de
bajos ingresos. Al vivir frecuentemente en condiciones exigentes, las
comunidades de bajos ingresos han desarrollado técnicas y recursos
alternativos para poder sobrevivir. Entre las más poderosas existe una red
de relaciones basadas en la confianza y grupos de autoayuda que
constituyen la piedra angular del capital social para las comunidades
populares.
De
acuerdo
con
Granovetter
(2005),
las
estructuras
organizacionales en formas de redes sociales afectan los resultados
económicos por tres principales razones: Las redes sociales afectan la
afluencia de información de calidad. Cuando existe demasiada información
sobre un hecho y es difícil verificarla a detalle, los actores no creen en
fuentes impersonales en lugar de ello adoptan la de fuentes conocidas; Las
redes sociales son un recurso importante de recompensa y castigo; La
confianza de que pueden hacer las cosas correctas, a pesar de que el
balance de incentivos apunte a lo contrario, surgiendo el respaldo de la red
social; Si bien, algunos productos de consumo pueden ser comercializados
masivamente sin requerir de una comprensión profunda de la dinámica del
mercado de bajos ingresos (Por ejemplo marcas globales de gaseosas,
bebidas alcohólicas o pilas), cuando se trata de satisfacer las necesidades
básicas como la electricidad, la vivienda, la salud o aún los servicios de
negocios, es esencial que aquellos que estén comprometidos a diseñar
nuevas ofertas identifiquen las formas de aprovechar el capital humano y
social disponible en las comunidades que pretenden servir. Mientras los
programas internacionales de desarrollo han realizado esto durante años, a
veces con logros mixtos, pocas compañías han intentado aprovechar el
capital social para desarrollar nuevos mercados.
31
Mexfam cuenta con una amplia experiencia en emprendimiento social a
través
de
los
Programas
Comunitarios,
demostrando
que
las
manifestaciones de este capital social pueden convertirse en un recurso
invalorable para facilitar a los consumidores y pequeños productores a
cambiar sus condiciones de vida. Lo anterior sugiere el reposicionamiento
de los Programas Sociales como estrategia efectiva de vinculación a la
prestación
de
servicios
médicos,
actuando
con
una
connotación
mercadológica, en tanto faciliten la difusión y experiencia asistencial en los
Centros Operativos, con la expectativa de que a través del tiempo se
configure un posicionamiento de marca líder en el mercado meta.
3. Recuperar la función institucional de las gerencias. La experiencia de la
función administrativa equiparable a tratar de conducir un automóvil viendo
el espejo retrovisor, reduce su ámbito de efectividad al control correctivo y
supedita el desempeño futuro al desempeño pasado, enfocando su
atención en los errores antes que en las oportunidades. A partir de la
sistematización integral de la información caracterizada por su validez,
credibilidad y oportunidad, toda vez que se refleje en tiempo real, sugiere la
posibilidad de recuperar la función institucional de las gerencias hacia una
perspectiva de supervisión, mejora continua, planeación, retroalimentación
y mejora del desempeño en sus diferentes niveles (organizacional, grupal e
individual).
Lo anterior aventajaría la Transparencia y Rendición de Cuentas a las que
está sujeta Mexfam como Asociación Civil, sin supeditar la función
sustantiva a la adjetiva de las Gerencias.
4. Definir estándares de calidad, criterios e indicadores de desempeño. En un
contexto social y asistencial-sanitario en continuo cambio, la evolución de la
demanda, la oferta de servicios y el avance en el conocimiento dibujan
escenarios complejos que hacen necesario plantear una redefinición y
reorientación de los componentes que conforman la prestación de servicios.
Se hace imprescindible, por tanto, adaptar el entorno asistencial de
32
Mexfam, basándose en las nuevas necesidades para que el ciudadano
continúe beneficiándose y con ello construir un sistema de asistencia
excelente donde la mejora continua permita tener una sanidad más cálida,
más cercana y personalizada. Es a partir de un modelo estratégico de
calidad entendido como una apuesta irrenunciable y firme de un sistema
asistencial y sanitario orientado al ciudadano como eje central de todas sus
actuaciones observables en términos de su satisfacción, necesidades,
demandas y expectativas. El Modelo Estratégico de Calidad implica, de
inicio, una armonización de la operación en los centros operativos de
Mexfam
con
el marco
normativo
aplicable,
sumado
a
manuales
institucionales de organización y procedimientos que Coadyuven al
desarrollo de las actividades operativas y administrativas a través de la
definición de procedimientos y políticas, basándose en el entendimiento de
las mejores prácticas de la organización.
5. Reorganizar a la institución con base en la gestión por resultados. Si bien la
antigüedad en un puesto se considera un factor valioso asociado a la
especialización profesional, dicho criterio se ve desplazado ante la
posibilidad de que diez años de experiencia se conviertan en un año
repetido diez veces. Hasta el momento los componentes identificados como
clave en la gestión de personal, vinculados favorablemente a la
consolidación
organizacional,
madurez
colectiva
y
aprendizaje
organizacional, sugeridos por literatura contemporánea en gestión de
recursos humanos, son:
a) Selectividad en la contratación
b) Capacitación y desarrollo diferenciado y continuo
c) Evaluación del Desempeño
d) Recompensa Estratégica
Se visualiza la necesidad de un nuevo enfoque dirigido a propiciar una
organización horizontal y flexible, con un abordaje integral de los
33
problemas, como dimensión inherente a la calidad de los servicios y en el
que se impulse la cultura de la mejora continua y de la cooperación
profesional.
Mexfam deberá modernizar su organización posicionándola al servicio de
los ciudadanos; de un servicio que se esfuerce en garantizar la mejor
atención posible y que, desde una actitud emprendedora basada en la
innovación, aborde nuevos retos para asegurar la persistencia de un
sistema de asistencia sanitaria solidario, equitativo y sostenible.
3.5. Las mesas de trabajo como un recurso para mermar la resistencia al
cambio
Una mesa o equipo de trabajo es un grupo de personas que trabajan bajo un
objetivo o propuesta en común, compartiendo las dinámicas de las reuniones,
cooperando entre sí, aceptando un compromiso y resolviendo sus desacuerdos en
discusiones abiertas, bajo el entendido que todo lo mencionado se desarrolla a
través de un proceso de construcción que se da poco a poco (Bugueño y Barros,
2008).
Asimismo Rubiano, et al (2010) señalan que para que una organización o
empresa obtengan resultados satisfactorios, es necesario establecer un esfuerzo
en conjunto y coordinado entre más de dos personas.
3.5.1. Principal función de las mesas de trabajo
Rubiano, et al (2019) señalan que un grupo de trabajo satisfactorio se puede medir
en los siguientes componentes:
-
La productividad en relación con los objetivos alcanzados y los recursos
empleados
-
La satisfacción por parte de los participantes relativa a los logros
alcanzados y su participación
-
El crecimiento personal, entendido como el aprendizaje y el desarrollo que
logran los integrantes de las mesas de trabajo.
34
En relación a lo anterior, la experiencia de las mesas de trabajo en el proyecto
de Mexfam tuvieron los siguientes beneficios:
En relación a la productividad, se establecieron las mesas de trabajo como una
forma de validación a los planteamientos y propuestas establecidas para los
procesos y procedimientos derivados del análisis organizacional que determinaban
las brechas operacionales y las necesidades de mejora en la organización. Sin
embargo, se puede llevar la principal función de las mesas de trabajo, más allá de
una validación, ya que representan un foro de discusión abierta, en donde los
expertos en cada materia debaten sobre los cambios planteados, reluciendo
nuevos problemas y discusiones que en ocasiones cambiaban el paradigma o la
intención principal de algunos procesos.
Esta participación activa de los integrantes genera un extra en la calidad de los
procedimientos, así como la satisfacción de participar en el diseño de las formas
de trabajo en la organización, lo cual genera a su vez el último punto mencionado
para un grupo de trabajo satisfactorio: el aprendizaje y desarrollo personal.
3.5.2. Visión de Procesos
Es preciso mencionar que el aprendizaje derivado de las mesas de trabajo no
solo se da mediante el entendimiento de la labor de las otras áreas en la cadena
de valor, sino que el aprendizaje llega a un entendimiento conceptual de su
participación en el proceso y la importancia que tiene la misma para el
cumplimiento de los objetivos personales, gerenciales u organizacionales.
Este entendimiento o manera de ver la organización se le llama visión o lógica
de procesos (Anexo 5), se caracteriza por entender el impacto de las actividades
realizadas en toda la producción o el servicio brindado, despersonaliza los
conflictos sobre asignación de tareas y responsables, además de evitar la
duplicidad en las tareas a realizar. Según Monterroso (2002) y derivado de la
experiencia en Mexfam los resultados en la organización derivados de una visión
de procesos en el personal son los siguientes:
-
Varios formatos se combinan en uno
35
-
Hay un solo responsable de todo el proceso
-
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades
-
Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo
-
Se vuelve propensa una modificación del enfoque de medición del
desempeño de actividades a resultados
3.5.3. Asignación de políticas y responsables
En relación a lo anterior, las mesas de trabajo, como fue mencionado
anteriormente, cumplen un propósito de validación, diagnóstico y diseño, lo que
lleva a un cambio de paradigma en cuestión de actividades, y requiere de una
nueva asignación de responsables según sus funciones dentro de la organización
y el establecimiento de normas y políticas en consonancia con el nuevo quehacer
de la organización.
Para Álvarez (1996), una política es: Una decisión que se aplica a todas las
situaciones similares; la orientación clara hacia donde deben dirigirse la
actividades de un mismo tipo; una forma consistente de comportamiento dentro de
la organización, así como un lineamiento que facilita la toma de decisiones en
actividades rutinarias. Por lo que las políticas deben ser pensadas para darle el
camino requerido a los procedimientos establecidos y estas deberán contribuir a
que las actividades y procesos de la organización logren sus propósitos.
Los resultados en la asignación de políticas y responsables en Mexfam
fueron satisfactorios, ya que ayudaron directamente a mermar la resistencia al
cambio, a través de la participación activa, entendimiento de la importancia y
lógica de los procesos, así como las necesidades que llevaron al establecimiento
de determinadas normas, las cuales están enfocadas al logro de los objetivos y
redactadas en positivo para entenderlas más que como una imposición, como una
guía a seguir en los procedimientos de rutina.
36
3.6. El manual de Procedimientos
Un manual de procedimientos es considerado como un instrumento, derivado de
todo el trabajo antes mencionado, en el que se establecen en su totalidad, los
mecanismos esenciales para el desempeño organizacional de las áreas
administrativas y operativas, en ellos se definen las actividades necesarias que
deben desarrollar las diversas áreas de una organización, así como guiar y
conducir de forma ordenadas los pasos en cada uno de los momentos en los que
se da la operación administrativa o de producción y servicio.
En el manual de procedimientos entregado para Mexfam, se consideró
incluir los siguientes elementos:
-
Portada: Indica el nombre del documento
-
Índice: de los procesos y procedimientos
-
Introducción al manual de procedimientos
-
Propósito del manual
-
Nombre del procedimiento
-
Objetivo del procedimiento
-
Alcance: hacia qué áreas va dirigido
-
Glosario: Definición de términos empleados en el procedimiento
-
Políticas de operación del procedimiento
-
Descripción escrita del procedimiento
-
Diagrama de flujo: representación visual del procedimiento (Anexo 6)
-
Firma de elaboración, validación y aprobación
Para Mexfam, el manual de procedimientos entregado está dividido en 5
procesos sustantivos que a su vez se dividen en 116 procedimientos (Anexo 7):
-
Administración de Recursos Materiales
-
Administración de Recursos Financieros
-
Administración de Servicios Médicos
-
Administración del Personal
-
Administración del Desempeño Institucional
37
El manual de procedimientos finalizado (Anexo 8), no representa la
determinación final del quehacer en la organización, sino el inicio de una
mejora continua mediante la revisión y modificación de los procedimientos,
derivado de la experiencia con las nuevas formas de trabajo y la
incorporación de tecnología que permita la automatización de actividades.
38
DISCUSIÓN
La presente discusión será abordada desde la experiencia particular que he tenido
a partir de mi participación en el proyecto de “Reingeniería de Procesos” como
egresado de la carrera de Psicología de la UNAM.
A medio año de haber concluido el proyecto de Mexfam, los resultados
positivos se van materializando poco a poco. Si bien la implementación de un
nuevo sistema informático, aunado a una modificación total del proceder
institucional puede ser de paso lento, ya que los resultados de eficiencia y
aprovechamiento de recursos se contemplan para los próximos años; es preciso
mencionar que la labor del consultor va más allá de la entrega de un manual de
procedimientos; sino que contempla a un proceso de enseñanza y aprendizaje
cuyo reflejo se comenzó a observar desde las entrevistas realizadas al personal,
en donde la participación de cada trabajador resulta en información valiosa tanto
para el análisis como para el mismo trabajador, quien logra identificar el valor de
su participación en la organización, así como la importancia del proyecto,
mermando la resistencia al cambio debido a las aproximaciones y por ende, el
conocimiento adquirido del proyecto.
Actualmente, la organización continúa en un proceso de cambio, guiado por
la participación de Enroque en dicho momento organizacional, institucionalizando
procesos y procedimientos (Anexo 9) los cuales no solo orientan a una
organización a llevar prácticas de calidad, sino que permite generar aprendizaje y
conocimiento único al consultor, en el que la posibilidad de participar en un
proyecto integral, permite una mayor apreciación de las organizaciones, su
estructura y su comportamiento, materializando el conocimiento en la conducta
humana y la investigación científica en técnicas o diseños metodológicos aptos
para la transformación de las organizaciones. Además, permitió abordar un área
de aplicación de la psicología que comúnmente llevan las ingenierías y los
expertos en administración, concluyendo en la importancia de la preparación de
los psicólogos para laborar en el área organizacional, ya que en la experiencia
39
adquirida de éste proyecto, son claras las habilidades y las competencias
requeridas para el diseño y la preparación del ambiente que facilita la ocurrencia
de determinada conducta, remitiéndome a estudios realizados por Marchand, Luck
y Di Scala (2004) en los que mencionan que algunas respuestas condicionadas no
solo se dan por los estímulos explícitos, sino también por las particularidades del
ambiente o contexto en el que la conducta se desarrolla. Estos estudios sugieren
que procesos en los que se determinan las condiciones ambientales, reglas de
comportamiento, roles para los participantes o incluso las consecuencias
derivadas de su ejecución, ya sea como reforzamiento o como castigo (bonos,
aumentos, compensaciones y actas administrativas, descuentos o suspensiones)
deben ser realizadas por psicólogos interesados en el estudio y modificación de la
conducta con conocimientos en organizaciones y los procesos administrativos
indispensables para el desarrollo de las organizaciones, sobre todo en los últimos
tiempos.
Es por lo anterior, que considero preciso mencionar las ventajas y
desventajas, que como alumno egresado de la carrera de psicología de la UNAM
e interesado en el comportamiento organizacional es conveniente tener presente.
La carrera de Psicología, considero es una de las más apasionantes y no
menos criticables que hay en nuestro país, el aprendizaje que en particular una
universidad como la UNAM brinda en cuestión de investigación y pensamiento
crítico es incomparable; el método científico, los conocimientos estadísticos y la
organización de la información, son competencias fuertes que cualquier persona
profesional debería de tener, sin embargo la UNAM es la más interesada en
proporcionar a sus alumnos esa formación. Fuera de las diversas corrientes
psicológicas y sus respetables sugerencias en cuestión de investigación y
organización de la información, la realidad es que vivimos en un mundo
pragmático que requiere soluciones rápidas y precisas, y que forman parte de los
problemas de la sociedad, aunque sea en un ámbito industrial.
Es por lo anterior, que como estudiante de la UNAM espero tener un
panorama más completo de lo que me espera al momento de egresar, en el que el
40
estudiante, después de todo, también forma parte de los problemas de la sociedad
(mismos que tanto insiste la universidad en abordar), y lo que es una realidad, es
que la UNAM prepara a sus estudiantes para formar parte de la misma academia
(a la cual la mayoría no logra entrar ya sea como docentes o como parte de un
grupo de investigación); nos preparan para debatir un cartel científico pero no a
pedir trabajo, nos preparan para realizar un perfecto protocolo de investigación
pero no una propuesta de intervención en organizaciones, nos insisten en los
criterios que deben cumplir los proyectos de investigación para aprobar una
materia pero no nos indican cuánto vale nuestro trabajo. Si bien mi intención no es
que todo egresado se interese el área laboral, lo que es una realidad en el país, es
que la mayoría de los egresados en psicología, empiezan su carrera profesional
en áreas de reclutamiento y selección, contratados por empresas del área
conurbada del Distrito Federal y con sueldos de entre $4000 y $60008 mensuales
que en algunas ocasiones resulta mayor la compensación que recibe una persona
que solamente cuenta con carrera técnica, y no es de sorprenderse ya que en
universidades como el Tecnológico de Monterrey o la Universidad Ibero, insisten
en enseñar a sus alumnos a saberse vender, a saber cuánto deben ganar y cómo
mantener ese sueldo, algo que forma parte indispensable del desarrollo de los
estudiantes, llenarlos de herramientas para aplicar sus conocimientos cuando
estén fuera del aula o los laboratorios, en ambientes poco controlados y sin un
profesor que los corrija. Es por esto que no me sorprende ver a organizaciones
querer contratar a gente de universidades privadas, quedando el conocimiento y
habilidades de alumnos de la UNAM subutilizado por esas mismas debilidades
que hasta el momento muy pocos profesores se preocupan por cubrir.
Sin embargo, es de reconocer la grata formación que se recibe de una
universidad como la UNAM, siempre preocupada por el desarrollo social del país,
a pesar de las problemáticas mencionadas, la realidad es que muy pocas
8
En mi experiencia como egresado de la UNAM y de la prepa de Tecnológico de Monterrey es
muy evidente esta separación de visiones, por lo que la fuente dado de que la UNAM no tiene una
estadística de seguimiento para alumnos egresados, es de la experiencia propia y de mis
compañeros de clase de la generación 2008 – 2012 de la UNAM.
41
universidades forman integralmente a la persona, como miembro de la sociedad
mexicana y como profesional del área de ciencias de la salud, que desde el
principio de la carrera nos hacen referencia.
De esta forma, concluyo con un altísimo agradecimiento a la Universidad
que me brindó el conocimiento y el método de aplicación, así como a la
Universidad que me enseñó la diversidad de ideas y lo benéfico de los debates, y
no es por otra razón por la cual planteo opiniones que se podrían considerar como
“temerarias” pero es que sin éstas, no habría necesidades o retos que plantear a
una Universidad que si bien es el reflejo de nuestra sociedad estudiantil, también
demuestra los grandes avances que ésta puede llegar a tener, y como siempre la
UNAM ha sido el espacio de creación y recreación que nos ha permitido divisar el
desarrollo social, y por más mínimo que sea, la UNAM siempre estará presente,
siempre que exista gente comprometida y crítica de los actuares universitarios.
42
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45
Anexos
46
Anexo 1: Cadena de Valor
47
Anexo 2: Organigrama
Dirección
Ejecutiva
Gerencia de Relaciones
Interinstitucionales
Gerencia de
Servicios
Médicos
Gerencia de
Evaluación,
Investigación y
Sistemas
Gerencia de
Operaciones
Gerencia de
Finanzas y
Administración
Unidad de
Comunicación y
Mercadotecnia
Centros
Operativos
48
Anexo 3: Segmento de Cuestionario aplicado para Diagnóstico
49
Anexo 4: Porcentaje de estandarización de procesos Mexfam
50
Anexo 5: Lógica de procesos
51
Anexo 6: Ejemplo de Diagrama de flujo
Diagrama de Flujo Adquisiciones
Proveedor Externo
Centro de Operación
Logística
Almacén
Formato
recibido en
Almacén
Central
Requisición de
materiales
¿Está en el SAE?
Si
Requisición al
departamento de
Administración
No
Verificación basada
en máximos y
mínimos
Elaboración de
Presupuesto
Revisión de
existencia de
material
No
Requisición del
Medicamento
Si
Acepta la
Directora Local
Si
PROCESO DE
COMPRAS
No
No
Empaque y creación
de formato para
Centro de
Operación
Procedimiento para las adquisiciones de los Centros Operativos de MEXFAM
Envío de
máximos y
Mínimos
Si
Formato de
requisición
¿Se acepta?
Entrega de formato
firmado por CO
No
No
Entrega de material
y formato (sólo para
entregas internas)
¿Está completo?
Si
Abastecimiento
52
Anexo 7: Ejemplo de Proceso con sus respectivos Procedimientos
Macroproceso de Administración de Recursos Materiales
Insumos
Ingreso
Proceso
Permanencia
4. Inventarios
1. Compras
4.1. Procedimiento para la toma de inventario en almacén central
1.2 Procedimiento de Elaboración de
Orden de Compra


1.3 Procedimiento de Adquisición de
Activo Fijo (equipo e instrumental médico)

1.1 Procedimiento de Requisición de
Materiales
2. Donaciones
2.1 Procedimiento de recepción de
Donaciones de insumos
3.2 Procedimiento para la recepción,
registro y resguardo de acitvo fijo
4.3 Procedimiento para el control de inventarios por medio de
máximos y mínimos



6. Baja y Salida de
Insumos
6.1. Procedimiento de Salida de Almacén Central


4.4. Procedimiento de control de inventarios de insumos en CO

6.2. Procedimiento de Salida de Almacén de CO
4.5. Procedimiento de control de inventarios de Activo Fijo

6.3. Procedimiento de devolución de Insumos de CO
a Almacén Central
6.4. Procedimiento para la Baja de Activo Fijo

3. Recepción, registro
y resguardo
3.1 Procedimiento para la recepción,
registro y resguardo de insumos.
4.2 Procedimiento para la toma de inventarios en almacenes de
CO
Salidas
Egreso


5. Movimientos
5.1 Procedimiento de transferencia de insumos de almacén
central a centro operativo
5.2 Procedimientos para Transferencias de Insumos entre CO
5.3 Procedimiento de transferencia de Activo Fijo



Total de Procedimientos
18

⌫
53
Anexo 8: Ejemplo del Manual de Procedimientos
54
Anexo 9: Gráfica de resultados en la institucionalización de procesos para las
diversas áreas