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Antología:
Teorías de la Administración
INTRODUCCIÓN
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EJE TEMÁTICO I.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y PRINCIPALES CONCEPTOS
RELACIONADOS CON LA ADMINISTRACIÓN
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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN
LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES
EJE TEMÁTICO II.- ETAPA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (FAYOL)
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (TAYLOR)
EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBER
EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO)
EJE TEMÁTICO III.- ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
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EJE TEMÁTICO IV.- TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CALIDAD TOTAL
LA TÉCNICA DE “JUSTO A TIEMPO” (JAT)
EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN)
EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO)
SISTEMAS ISO 9000
SISTEMA DE LAS 5’S
BENCHMARKING
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL).
REINGENIERÍA
BIBLIOGRAFÍA
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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
En esta unidad se estudiarán de manera breve, los antecedentes históricos y
los principales conceptos vinculados a la teoría de la administración, no sin antes
hacer la anotación acerca de la amplitud de esta temática, misma que no podría
agotarse en una antología como ésta.
No obstante, los conceptos aquí desarrollados, tienen como objetivo
proporcionar una perspectiva global y muy completa acerca del significado y
evolución de la ciencia administrativa, por lo que a continuación se analizarán
algunas definiciones de administración.
Como primer punto es importante enfatizar que la administración constituye
un campo específico de la actividad humana, no existe por sí sola, como proceso
absolutamente independiente, sino que es parte integrante de un sistema mayor, el
cual determina las particularidades específicas de la administración. Es decir, hay
que tener presente que las formas de administración y sus medios técnicos
dependen de cual será el objetivo de la administración y en qué sistema se efectúe
esta última.
Lo anterior, no significa la inexistencia de principios generales y normas que
delimitan el campo de estudio de la administración de manera clara, los cuales son
aplicables a todas sus modalidades.
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Definición Etimológica
La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad y sufijo “ter” que sirve como término de comparación.
A diferencia de "magister" (magistrado), lo cual indica una función de
preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister"
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expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una
función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere
a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. Sumado a lo
anterior, de las definiciones dadas por los principales estudiosos de la administración
podremos deducir más elementos básicos:
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de
la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite
bajo la forma necesaria para la gestión realizando este proceso continuamente”.
Guzmán Valdivia: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de
otras personas para obtener determinados resultados”
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear
y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un
propósito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta
definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los
deberes o funciones específicas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican
y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan),
con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados
en el logro de¡ fin de la empresa".
Henry Fayol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".
F. Morstein Marx: la concibe como: "Toda acción encaminada a convertir un
propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el uso
calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito".
F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía
propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos
comunes".
A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos
llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de
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administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo
(industriales, comerciales o de servicios).
Una definición breve de Administración podría concretarse de la siguiente
manera: " Es la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros",
u "obtener resultados a través de otros". O bien: "Proceso integral para
planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo que se
fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado".
La administración también se puede definir como “el proceso de crear,
diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborando en grupos,
pueden alcanzar con eficiencia, metas previamente seleccionadas”.
De todo lo antes descrito, se concluye:
 La administración se aplica en todo tipo de organización.
 Es aplicable a los administradores en todos los niveles.
 La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
 Durante el proceso de administrar, las personas realizan funciones
administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección
y control.
 La administración tiene como propósito esencial, lograr resultados de la mejor
manera y con el menor esfuerzo.
Asimismo, podemos concretar las siguientes características:
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
SU UNIVERSALIDAD: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de
medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la
empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas
clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
circunstanciales.
SU ESPECIFICIDAD: Aunque la Administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta (v.gr.: en la empresa funciones económicas, contables,
productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser, por ejemplo, un magnífico ingeniero de
producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador.
SU UNIDAD TEMPORAL: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida
de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de
los elementos administrativos. Así, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc.
SU UNIDAD JERÁRQUICA: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
Administración. Así, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo,
desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.
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A las anteriores, podemos añadir las características que a continuación se
enuncian:
 La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es
un objetivo sea éste implícito, o enunciado específicamente.
 Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
administración influye en su medio ambiente.
 Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo
acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más
fácilmente por medio de un grupo y no por una sola persona.
 Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administración
se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las
tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.
 Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es
gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas
como Directores, gerentes de áreas, etc.
 La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un
trabajo asignado.
 La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
 Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir
administrador y propietario no son necesariamente sinónimos.
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
A efecto de tener una comprensión más clara y completa de la administración,
los estudiosos de la misma la han dividido en dos grandes áreas: La administración
privada y la administración pública.
De acuerdo a lo anterior, la división se fundamenta en los siguientes criterios:
1. La naturaleza del órgano que la imparte (la administración)
2. El fin buscado
3. La fuente inmediata.
Con base en estos criterios, la administración será pública, cuando intervenga en
ella una autoridad soberana, precisamente con ese carácter. Administración privada
será, por el contrario, aquella en la que no exista intervención directa de una
autoridad soberana o bien, que tal intervención no se realice bajo ese carácter. Por lo
tanto, ninguno de los que intervienen en esa función ejercen “actos de autoridad
soberanos”, sino más bien “actos de gestión”.
Para ampliar esta explicación, es necesario definir que existen ciertos poderes
sociales que no se hallan sujetos en su esfera a otro poder social superior, por
ejemplo, el supremo poder de un Estado, el cual no está subordinado directamente a
otra autoridad superior en su orden social y dentro de una misma esfera de acción.
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Consecuencia de lo anterior es que, cuando interviene una autoridad soberana
con tal carácter, existe una situación de preeminencia de la mismas sobre los demás
elementos sociales que también intervienen; en cambio en la administración privada
has siempre, al menos en teoría, un carácter de igualdad, aún cuando una de esas
partes sea una autoridad soberana, porque no interviene como tal, sino realizando
actos de gestión.
El criterio referente a “el fin buscado”, es quizá el más antiguo y de mayor
simplicidad. Está ya plenamente delineado en el derecho romano “Jus Publicum est
quod ad statum rei Romanae spectat; privatum autem, quod ad singularem utilitatem
pertinet”: Derecho público es el que mira el bien de la República de Roma,; privado,
en cambio, el que solo atiende la utilidad particular.
La administración será pues pública o privada, según que se dé con el fin de
lograr directamente un beneficio particular, o bien que se refiera inmediatamente a un
bien social.
Por último, el criterio de “la fuente inmediata” mira el medio jurídico del que
emana el acto administrativo. Cuando éste deriva inmediatamente de la ley, sin
necesidad de ninguna aceptación o convenio, sino que aquella se impone
unilateralmente por la autoridad a sus súbditos, es evidente que se tarta de un acto
de administración pública. Cuando por el contrario, la fuente inmediata de la
obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social, es el hecho de
haber celebrado, expresa, o tácitamente, un convenio, contrato, convención,
etcétera, el acto será de orden privado, aunque la fuerza de exigibilidad coactiva de
este contrato o convenio esté garantizada y se funde en una ley, ya sea positiva, o
por lo menos de derecho natural.
Importancia de la Administración
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración de la siguiente
manera:
 La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente será más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
 El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
 Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica.
 Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad
de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea,
obtener una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado,
calificación de mano de obra, etc.
 La elevación de la productividad, preocupación quizás la de mayor importancia
actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la
adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida
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económico -social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por
ellas, tendrá que serlo.
 En especial para los países que están desarrollándose; quizás uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,
para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más
eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser,
por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
Podemos abundar sobre la importancia de la administración, con base en las
siguientes aseveraciones indiscutibles:
 La administración se aplica a todo tipo de empresa.
 El éxito de un organismo depende directamente de su buena
administración.
 Una adecuada administración eleva la productividad.
 La eficiencia técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
Relación de la administración con otras ciencias
Administración y derecho
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo
sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente
asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la
administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es
posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello,
sobre las jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero éste, a su
vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que
la Administración no es de suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se
realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca
estimular la cooperación espontánea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz,
de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la máxima
eficiencia en la coordinación.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible,
pero en el mero cumplimiento forzado de éstos, no existen tampoco de suyo
elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al que
la Administración se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la
eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien común es tomado por el
derecho y elevado a la categoría de ley. Tal sucede con el derecho administrativo.
Pero aun en este último supuesto, en la norma se puede distinguir un doble
aspecto: en cuanto jurídica, tiene por objeto realizar la justicia, y está revestida de la
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fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera
su eficacia en la actuación social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinación elemento esencial en
toda la sociedad, la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de
este siglo; la explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada, ya que
la naturaleza, pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e
instituciones privadas, requerían tan sólo de sentido común para su administración.
Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la administración pública,
donde la magnitud de los problemas, no sólo iguala, sino aun supera las
características de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio, que el
Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la
coacción, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo más fácil
desde luego obtener la primera, descuidó de ordinario la segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las
dependencias de un organismo público, no afectan de suyo su existencia: una
dependencia cuya función sea necesaria, no habrá de desaparecer por el hecho de
que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y,
dentro de ciertos límites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una
empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma está
supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los
de sus competidores, necesita mejorar su administración, como requisito para
subsistir: por eso, al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas,
natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. Lo anterior no significa
que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública, como los
de "la cadena de mando", "la organización staff", etc.; pero todo ello no llegó,
indiscutiblemente, a integrar una auténtica y completa teoría de la Administración.
Administración y Economía
Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima
eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el
mínimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara
aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más
exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal,
usada, aun en campos del arte, v.gr.: los preceptos del clasicismo: máximo de efecto
estético, con mínimo de recurso artístico), en tanto que la economía la aplica a la
producción, distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la
emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que
éste pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un
grupo deportivo, científico, literario, religioso, etcétera.
Aun en el caso de la administración industrial, donde el fin es
indiscutiblemente económico, no debe confundirse al administrador con el
economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los
elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en
cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo más
eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la administración, en ese tipo
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de sociedades está subordinado a un fin económico, como es el de la empresa
industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administración queda
fuertemente teñida de Colorido económico, al grado de parecer que el fenómeno
mismo administrativo se confunde con el económico.
Administración e Ingeniería Industrial
Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría
económica, con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de
la. ingeniería aplicadas en la industria. Han surgido, as¡, una o varias ramas
específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería
industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mis frecuentemente con el
de ingeniería administrativa, la inclusión que se hace o debe hacerse en los
programas de la carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la
administración, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados
en ingeniería, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al
actuar como jefes, necesitan conocer las modernas técnicas de administración, en
mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en que se encuentren.
Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un conjunto
de técnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de
los procedimientos, sistemas, métodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial,
indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de maquinaria,
equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia, ejemplo de esto son los
estudios de movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.
Administración y escuela matemática
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la Administración, como los relacionados
con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la
toma de decisiones, a través de la Investigación de Operaciones, pretende que la
administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemática.
Sin perjuicio de estudiar estas técnicas en el capítulo de la Previsión
adelantamos que una vez más se comete el error de confundir un instrumento,
ciertamente valiosísimo, con la naturaleza misma de la Administración. A reserva de
analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del método matemático,
queremos hacer notar que un sin número de elementos de la administración escapan
todavía, y algunos escaparán perpetuamente, a ella, que jamás podrán los métodos
matemáticos sustituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciación de los
aspectos humanos; y que, en último término, las matemáticas jamás pueden perder
su carácter meramente instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje
con más eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinación es en su esencia, un
problema substancialmente humano, es innegable.
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Administración y psicología
Semejanzas entre ambas Al explicar la sicología la forma como opera la
motivación de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al
menos parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier
organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuación
de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita, por lo mismo,
conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de
influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para su coordinación.
La Administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos
fenómenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. El
administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de
ello depende en gran parte su éxito. La psicología indica, por lo mismo, qué métodos
administrativos son más adecuados, y proporciona bases técnicas para influir en la
manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus
acciones lo más eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la
psicología al administrador:
Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico, pero
que son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar,
por ejemplo la aplicación de baterías psicometrías.
Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya
substancialmente administrativa; por ejemplo el estudio del "efecto-halo" o la
"tendencia central" en la calificación de trabajadores, supervisores o desarrollo de
ejecutivos.
Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas
psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos,
orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperación, como
medio para su coordinación más adecuada.
Administración y moral
La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana
en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y
operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa
operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe someterse
la actividad humana, no ya en relación con un fin próximo, sino en razón del fin último
al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que
todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La relación se encuentra pues
establecida, en que ambas son disciplinas de carácter normativo. Pero mientras que
las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin último,
las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa conducta, y para un fin
particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo social. Subordinación Se
deduce de lo anterior que las normas de la Administración, como las de cualquier
otra disciplina de carácter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta
subordinación no es de carácter positivo, ya que ambas son "autónomas", en el
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sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino
negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que señalan lo que
técnicamente "puede hacerse", podrá darse el caso de que algunos "no deban
ponerse", porque, si bien serían de eficacia inmediata y aparente, contrariarían el fin
último a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni
definitiva. Teóricamente hablando podría decirse que existen normas de eficiencia
administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradicción no es real,
porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y temporal. Las normas
administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la
naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y aun
contraproducentes. normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y
para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de esa
conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un organismo
social.
Administración y empresa
Como ya se ha anotado en líneas anteriores, es evidente que todo grupo
social puede y debe ser administrado, es este hecho el que le otorga el carácter
universal al estudio y práctica de la administración.
No obstante, el término se aplica de manera más consistente cuando nos
referimos a la entidad social denominada empresa, razón por la cual se considera
importante, definir algunos conceptos sobre este tema.
El concepto de empresa es uno de los más usados en la actualidad, y sin
embargo, es a la vez uno de los conceptos más difíciles, cuya exploración aún no
está terminada, por encontrarse en plena evolución.
Definición de empresa:
Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se
coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio
humano en el que la propia empresa actúa.
Elementos de la empresa:
Recursos materiales.- Son los edificios, las instalaciones, la maquinaria y
herramientas que se requieren para realizar la labor productiva.
b) Materias primas.- Son los insumos que se utilizan y habrán de ser
transformados a través de la producción: ejemplo: madera para producir
muebles. Se incluyen en este apartado aquellos recursos que no se
incorporan al producto pero que son necesarios para llevar a cabo el proceso
productivo, por ejemplo, la energía eléctrica que se usa para que funcione la
maquinaria.
c) Capital.- Está constituido por todos los bienes, acciones, valores y efectivo de
la empresa .
a)
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Recursos humanos.- Son el elemento eminentemente activo de la empresa,
el más complejo y en el que se debe centrar especial atención al momento de
administrar.
e) Sistemas.- Son los procedimientos estables y definidos mediante los cuales
se coordinan las diversas actividades de la empresa. Podría decirse que son
bienes inmateriales o abstractos, pero son indiscutiblemente un activo muy
importante.
d)
Objetivos de la empresa
Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que se pretenden
alcanzar, ya sea tratándose de la empresa en su conjunto o de sus funciones,
departamentos o secciones. Los objetivos deben representar esperanzas o deseos,
pero deben ser razonablemente alcanzables y, tomando en consideración que la
mayoría de las empresas tienen metas múltiples, cada una de ellas deberá ser
establecida teniendo presente a las demás. Los objetivos de la empresa, se
clasifican de la siguiente manera:
 Objetivo de servicio: Se orienta a los consumidores y se refiere a la
satisfacción adecuada de las necesidades de éstos, a través de los
productos y/o servicios que ofrece la empresa.
 Objetivo social: Es la responsabilidad que tiene la empresa hacia el
entorno en el que se desarrolla y parte desde el hecho de otorgar un trato
justo a sus colaboradores, involucrarse en las labores altruistas de la
comunidad y cumplir con sus deberes ante el gobierno.
 Objetivo económico: Se refiere a la obtención de una utilidad razonable y
proporcional al riesgo asumido para los inversionistas o dueños de la
empresa.
Clasificación de las empresas
a) Por su giro o actividad
• Industriales
• Comerciales
• De servicio
• Otros (Pesqueras, ganaderas, agrícolas)
b) Por su tamaño
• Pequeñas
• Medianas
• Grandes
c) Por su propósito
• Públicas
• Privadas
• Mixtas
ORIGEN HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN
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Para entender con mayor claridad el concepto de administración es
necesario conocer la perspectiva evolutiva de su desarrollo, los hechos que dieron su
origen y contextualizarlos en la época actual.
La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en
sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución
básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la
administración desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la
humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La
administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos
sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo
económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad
indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y
cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través
del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por
las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la
caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la
creación de las pequeñas comunidades.
Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que,
los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los
ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias
orientales, etc.). También las personas han escrito sobre cómo lograr que las
organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino
"administración" hubiera aparecido y se hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se
caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los
grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente,
éstas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolución
Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes
organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en
plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas
que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. La
empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se
desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas
de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad, la sociedad de la
mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de
organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción,
la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la
garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada
a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército,
organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos
propios para poder ser más eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo
pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años
las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los
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artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes
(médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista
de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el
trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que
comenzó en época reciente.
La Administración en la antigüedad
El punto de partida de esta investigación, cercanamente posterior a la retirada
de los glaciares hacia el norte –la última- edad glacial importante es fechada al
rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidió con la desaparición gradual de las grandes
manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más ágiles y
dispersos. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas culturas
mesolíticas.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus
enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la
defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos hombres
verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos,
restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las
cuevas.
Esta da ha lugar a la necesidad de unir esfuerzos coordinados con un objetivo
prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por
medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que
perdía la vida y podía ser aprovechado para alimento y vestimentas.
Fue así, como la humanidad fue evolucionando y al mismo tiempo poniendo en
práctica diversas formas de organización en las que necesariamente se tuvieron que
incluir principios básicos de administración, pues de lo contrario, hubiera sido
imposible su subsistencia.
No obstante, los vestigios más tangibles de las primeras formas de
organización los encontramos en el legado de las culturas más antiguas, tal y como
veremos a continuación.
CHINA
El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en
China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin
en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer
ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno,
incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una
rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos
más que en principios.
A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de
orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria
sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.
14
Constitucion de Chow
Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que
no se organiza Internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un
estado.
Reglas de Confucio
1. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la mas
adecuada resolución.
2. La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y
sin rebasar las reglas de ética profesional.
3. Se trabaja para un pueblo, por lo cual el gobernante debe tener un amplio
criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
4. La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se
sobrepondrá.
5. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar
de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo.
6. El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus
colegas.
EGIPTO
En Egipto la administración refleja una coordinación con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir
contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta
organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se
obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de
después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante
amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios
de comunicaciones marítimas fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue
necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y
colectiva, a través del gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII
dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos
de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y
para ella la misma como un todo, el más alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de
Filadelfia, puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el
comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal
público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos
tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región.
ROMA
15
La organización de ROMA repercutió significativamente en el éxito del imperio
romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que
se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de
importancia para el estado.
Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la
república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman
el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen
unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles
(administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder
ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a
estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por
ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política
interior y dirige la política exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos
manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus
territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada
uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y
esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada
día mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante
varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y
múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables
monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación.
Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente
desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a
partir del siglo IV de nuestra era.
El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de
manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas
principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el
Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar.
La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a
su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último período el que
puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.
Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que
transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad
del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio
bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre
una provincia, bien como cónsules o como pretores.
Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida
por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano
(284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos
gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes
grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos
pretorianos. Bajo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a
16
ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de
menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas
administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de
la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las
judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad
que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización
jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.
GRECIA
La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus
filósofos, que algunos conceptos prevalecen aún.
SOCRATES. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el
conocimiento técnico de la experiencia.
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
especialización.
ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se
refiere a la selección de personal.
La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto
que sus estados tuvieron, Monarquías, Aristocracias, Tiranía y Democracias. Con la
única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una Aristocracia.
La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo
relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que
el período aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático
si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno
griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual residía la
autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue esa
la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que
la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena
parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas
limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las
políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los
ciudadanos.
Cuadro sinóptico
Periodo
Contribuyente
Principales aportaciones
5000 a.c.
Sumerios
Establecieron registros escritos
comercial y gubernamental.
4000-2000 a. c.
Egipcios
Practicaban inventarios los inventarios. Lleva-
17
para
uso
ban diarios ventas e impuestos; desarrollaron
una elaborada burocracia para la agricultura y la
construcción a gran escala, emplearon de
tiempo completo administradores y usaban
proyecciones y planeación.
4000 a.C.
Hebreos
Aplicaron el principio de excepción y la departa
mentalización, los Diez Mandamientos, la
planeación a largo plazo y el tramo de control.
2000 – 1700 a. C.
Babilónicos
Reforzaron leyes para la conducción de los
negocios, incluyendo estándares, salarios y
obligaciones de los contratistas.
500 a. C.
Chinos
Establecieron la Constitución Chow y Confucio
sentó las primeras bases para un buen gobierno.
500-200 a.C.
Griegos
Desarrollaron la ética del trabajo; la universalidad de la administración (Sócrates); iniciaron el método científico para la solución de los
problemas.
200 a.C. – 400 d.C.
Romanos
Desarrollaron sistemas de fabricación de
armamento, de cerámica y textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de
bodegas; utilizando el trabajo especializado;
formaron los gremios; emplearon una estruc-tura
de organización autoritaria basada en funciones.
300 d.C. – Siglo XX
Iglesia Católica
Estructura jerárquica descentralizada con control estratégico y políticas centralizadas.
1300
Venecianos
Establecieron un marco legal para el comercio y
los negocios.
El periodo medieval
La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político
original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más
que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de
vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía,
recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su
papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos,
que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos
18
últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor
(los ciervos).
La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y
como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el
feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio
Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección.
Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos
como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del
Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió
también la comendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de
parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium,
con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente
a arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia
Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a quien
se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso,
porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos
obedecen a una concepción distinta del patrón clásico.
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se
divide en tres épocas que son: las invasiones, el régimen feudal y por ultimo la
organización social.
Las Invasiones
Aquí se da la primera destrucción del imperio de occidente y su restauración
lograda por Carlomagno.
Régimen Feudal
La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores de esos terreno
entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el señor les
brindaba protección.
La Organización Social
Terminaría con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de
Oriente.
Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración del
la edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y
eficiente de tipo social, política, económica y religiosa se pudo haber salido de los
problemas bélicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de
la Europa medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en le
mediterráneo. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la
administración pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo
oficio) y la larga la industria.
19
Con la caída del imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron
reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. La
necesidad primaria a la que se enfrentó un individuo fue la protección contra el
asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse de esta protección el individuo
frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él, pagando con su
propia servidumbre, incluyendo la pérdida de la libertad individual y el nacimiento de
una relación feudal.
Durante el sistema socioeconómico-político del feudalismo de la Edad Media,
en el cual las ciudades y las villas europeas se aislaron y requirieron gobernarse y
bastarse a sí mismas para su sobrevivencia; como una respuesta al desarrollo de la
economía industrial y mercantil de las ciudades y al florecimiento de las libertades,
aparecieron los gremios o las corporaciones, formadas por personas que ejercían el
mismo oficio, o la misma profesión.
Los gremios surgieron de las antiguas cofradías religiosas; en general su
organización fue mutualista y sus dos principales razones de ser fueron perfeccionar
la industria del oficio o de la profesión a la que pertenecían sus miembros y
protegerse, ayudarse y socorrerse mutuamente en caso de necesidad.
Los gremios tenían las siguientes tres categorías de miembros:
Los aprendices, que trabajaban en los talleres de los maestros, sin derecho a
percibir salario. A cambio de su trabajo recibían entrenamiento, casa, alimento y
vestido.
Los oficiales, que por ser personas que ya habían pasado la etapa de
aprendizaje, recibían un salario por su trabajo; pero los cuales, en un flagrante
atentado en contra de la libertad de trabajo, en ningún caso podían trabajar por
cuenta propia.
Los maestros, auténticos monopolizadores del oficio y de la profesión, eran
los propietarios de los talleres y de los establecimientos, de las herramientas, de la
materia prima y de los productos terminados. Reunidos en el consejo de maestros
fijaban la cantidad a producir, las características del producto, los precios del mismo,
las plazas donde se vendía, a quien le vendía, quien producía y qué salarios se
pagaban.
Numerosos fueron los gremios que se formaron, llegando a abarcar prácticamente todas las actividades lucrativas de esa época. Había gremios de zapateros, de
herreros, de carpinteros, de panaderos, de jueces, de notarios, de médicos, de
boticarios, de mercaderes, de cambistas y en general de cualquier actividad lucrativa,
la cual sólo podía desempeñarse dentro de las estrictas reglamentaciones
establecidas por los consejos de maestros del gremio respectivo.
La rigidez en la que fueron cayendo los gremios terminó por constituir un
obstáculo para el desarrollo económico de las ciudades, tanto por la afiliación
obligatoria, por la prohibición del libre ejercicio de la profesión, porque impusieron
normas muy estrictas para la admisión de nuevos aprendices y para el ascenso
hasta la categoría de maestro y porque se convirtieron en entidades cerradas y
estáticas debido a que los consejos de maestros los consejos de maestros llegaron
a ejercer un enorme poder económico al controlar monopólicamente la producción,
la distribución y la venta de casi todos los productos y servicios que requerían los
ciudadanos.
20
En suma, se concluye que el período medieval sirve como puente entre la
antigüedad y la edad del despertar conocida como el renacimiento. Aunque
organizado en una estructura feudal, el hombre comenzó a dar pasos significativos
en su pensamiento acerca de la organización y la administración.
El siguiente cuadro sinóptico los hechos más sobresalientes en materia
administrativa durante este periodo:
AÑO
APROXIM
ADO
INDIVIDUOS O
GRUPO ÉTNICO
CONTRIBUCIONES IMPORTANTES A LA
ADMINISTRACIÓN
900 N. e.
Alfarabi
Proporciona una lista de las características
de un líder.
1100 N. e.
Ghzali
1340 N. e.
L. Pacioli
(Génova)
Proporciona una lista de las características
de un administrador.
Contabilidad por partida doble.
1410 N. e.
1418 N. e.
Hnos. Soranzo
Barbarigo
Uso del diario y libro mayor.
Formas de organización de los negocios;
trabajos sobre procesos contables usados.
1436 N. e.
Arsenal de Venecia
Contabilidad de costos, facturas y balances
para control; numeración de partes
inventariadas: uso de la administración de
personal, control de inventarios, control de
costos.
1500 N. e.
Tomás Moro
Llamado a la especialización: denuncia de
las faltas por administración y jefaturas
pobres.
1525 N. e.
Nicolás Maquiavelo
Principio de la confianza en el consentimiento de las masas; se reconoce la
necesidad de la cohesividad en la organización; enunciación de las cualidades del
jefe.
Influencia de la organización eclesiástica
A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la
organización pública se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como
era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Católica y
de las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de manera lenta, pero
efectiva, tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos principios funda21
mentales en la organización eclesiástica y en la militar no siempre se encontraban en
la acción política vigente en los Estados, acción generalmente impulsada por
objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.
James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigación sobre la
estructura de la Iglesia Católica, mostrando su organización en el tiempo, su
jerarquía de autoridades, su estado mayor y su coordinación funcional. La iglesia
tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización
mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza
ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata
por una autoridad divina superior.
El concepto de jerarquía vigente en la iglesia es completamente diferente del
concepto adoptado por otras organizaciones y está basado en dos principios de
Mooney denominado "servicio jerárquico obligatorio" e "independencia de la orden
jerárquica".
De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió de
modelo para muchas organizaciones que ávidas de experiencias afortunadas
pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas.
La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa
y a la micro empresa.
 Necesidad geográfica de controles autónomos. División geográficamente de la
administración.
 Capacitación para los ejecutivos de acuerdo a su agenda.
 Libertad de decisión al ejecutivo.
 Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto.
 Habilidad y dedicación al trabajo.
 El incentivo de la ascensión desde el los niveles inferiores.
 Capacidad de decisión de acuerdo al problema.
 Ser hábiles en todas la s negociaciones.
 No al favoritismo parental en altos puestos.
Influencia de los Filósofos
Desde la Antigüedad, la administración ha recibido gran influencia de la
filosofía. Haimann, como también Koontz y O'Donnell se refieren al filósofo griego
Sócrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusión con Nicómaco, expone su punto
de vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del
conocimiento técnico y de la experiencia:
Con respecto, a cualquier cosa que él Pueda presidir, un hombre será, si sabe
lo que necesita y si es capaz de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la
dirección de un coro de una familia, de una ciudad o de un ejercito. ¿No es también
un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicómaco, no
desprecies a los hombres hábiles en administrar sus propios haberes.
Platón (429 a.C.-347 a.C.) filósofo griego, discípulo de Sócrates, se preocupó
profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y
22
cultural de] pueblo griego. En La República expone su punto de vista sobre el estilo
democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos.
Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filósofo griego, discípulo de Platón, del
cual discrepó bastante, dio enorme impulso a la filosofía, así como a la cosmología, a
la gnoseología , a la metafísica, a las ciencias naturales, abriendo las expectativas
del conocimiento humano de su época. Fue creador de la lógica. En su libro Política,
estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública,
a saber:
 Monarquía o gobierno de una persona (que puede redundar en tiranía).
 Aristocracia o gobierno de una élite (que puede degenerar en oligarquía).
 Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía)
No obstante, el mayor exponente de la época fue René Descartes (1596-1650).
Filósofo, matemático y físico francés, considerado el fundador de la filosofía
moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso
muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. En filosofía se hizo
Célebre por su libro El discurso del método, donde describe los principales conceptos
de su método filosófico, hoy denominado método cartesiano, cuyos principios son:
1. Principio de la duda metódica o de la certeza.
2. Principio del análisis por descomposición.
3. Principio de la síntesis por composición.
4. Principia de la enumeración (revisión general) o de la verificación.
Tomas Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del origen contractualista
del Estado, según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje, pasó
lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Más aún, "el hombre es
un lobo para el hombre", o sea, que el hombre primitivo era un ser antisocial por
definición y vivía en guerra permanente con sus vecinos. El Estado vendría a ser, por
tanto, la resultante inevitable de dicha situación, para imponer el orden y la
organización en la vida social, a la manera de un Leviatán. El Estado, a medida que
crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos
los individuos.
Jean-Jaeques Rousseau (1712-1778) desarrolló la teoría del contrato social:
el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia
individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacíficamente, sin
fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y
afable, la vida en sociedad lo corrompe.
Influencia de la organización militar
La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la
administración. La organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la
organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. El
principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado sólo puede tener un
23
superior -fundamental para la función de dirección-, es el núcleo central de todas las
organizaciones militares de aquellas épocas. La escala jerárquica, es decir, la escala
de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad
correspondiente, es un elemento característico de la organización militar, utilizado en
otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliación gradual de la
escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de
autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba,
crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos dentro de
la organización militar. Todavía en la época de Napoleón (1769-1821l), el general, al
dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla.
Sin embargo ante las batallas de mayor alcance incluso de ámbito continental, el
comando de las operaciones de guerra exigió, no nuevos principios de organización,
sino la extensión de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una
planeación y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se
pasó así a la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución.
El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como
la propia guerra, pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el
ejército.-Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, sólo apareció en 1665
con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejército prusiano. La evolución del
principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen en el siglo
XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien,
deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la
estructura de la organización militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue
creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar.
Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban independientemente, en una
separación tajante entre el planeamiento y la ejecución de las operaciones de guerra.
Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a
posiciones de comando (línea) y nuevamente al estado-mayor, lo que les aseguraba
una intensa vivencia y experiencia en las funciones de gabinete, de campo y
nuevamente de gabinete. Otra contribución de la organización militar es el principio
de dirección, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se
espera de él y todo lo que él debe hacer. Resalta Mooney que, aun Napoleón, el
general más autócrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su
objetivo y cerciorarse de que la habían comprendido perfectamente, ya que estaba
convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente de acto
alguno.
Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano,
escribió un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cómo
administrar los ejércitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de muchos
teóricos de la administración quienes posteriormente se basaron en la organización y
estrategia militares para adoptarlas al campo industrial.
Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organización.
Para él, toda organización requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las
decisiones deben ser científicas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se deben
basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lógica. El administrador debe
aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa
incertidumbre.
24
Estas organizaciones son las mas presionadas en cuanto a una buena
administración se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios, uno
de los más importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de
estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquización para la
concentración de personal.
Influencia de la Revolución Industrial
A partir de 1776, con la invención de la máquina a vapor por James Watt
(1736-1819) y, su posterior aplicación a la producción, una nueva concepción
de¡ trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la
época, provocando en el orden económico, político y social cambios tan rápidos y
profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los
ocurridos en el milenio anterior. Es el período llamado de la Revolución Industrial,
iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado.
Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien
diferenciadas:
1780 a 1860 1a. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro.
1860 a 1914 2a. Revolución Industrial o revolución del acero y de la electricidad.
Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolución
Industrial no alcanzó todo su empuje antes del siglo XIX. Surgió como una bola de
nieve en aceleración creciente.
Burns divide la Revolución Industrial en cuatro fases:
1a. fase: la mecanización de la industria y de la agricultura, a finales del siglo
XVIII, con el surgimiento de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves
en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico
(por Cartwright en 1785), de la máquina de extracción de la semilla del algodón (por
Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre,
del animal e incluso de la rueda hidráulica. Eran máquinas grandes y pesadas pero
con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la época.
La máquina de extracción de la semilla de algodón tenía una capacidad para 1000
libras de algodón mientras que, en el mismo tiempo, un esclavo conseguía trabajar
cinco.
2a. Fase: la aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del
vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII quedó sin aplicación hasta 1776,
cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las
máquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirán
en fábricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura.
3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller
patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios,
basados en la división del trabajo. Surgen nuevas industrias en detrimento de la
actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las
proximidades de la fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas.
4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las
comunicaciones. La navegación a vapor surgió con Robert Fulton (1807) en los
Estados Unidos y luego después las ruedas propulsaras fueron substituidas por
25
hélices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la
primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829).
Ese nuevo medio de transporte se propagó vertiginosamente. Otros medios de
comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telégrafo
eléctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa
el teléfono (1876). En esta etapa se vislumbran los primeros síntomas de las
ciudades actuales.
Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control
capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad económica. A partir de 1860, la
Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la 1a.
Revolución Industrial. Es la llamada segunda Revolución Industrial, provocada por
tres acontecimientos importantes:
 Desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856).
 Perfeccionamiento del dínamo (1873).I
 Invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler.
Para Burns las principales características de la segunda Revolución Industrial son
las siguientes:
 La sustitución del hierro por el acero como material industrial básico.
 La sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo
como principales fuentes de energía.
 El desarrollo de la maquinaria automática y un alto grado de especialización
del trabajo; el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia.
Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los
ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen
automóviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford, en
1909, inicia la producción de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos
Dumont hace la primera experiencia con el avión;
El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. Las compañías
de socios solidarios, formas típicas de organización comercial, cuyo capital provenía
de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la
dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero. El capitalismo financiero tiene cuatro características principales:
La dominación de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de
crédito, como fue el caso de la formación de la United States Steel Corporation, en
1901, por la J. P. Morgan & Co.
La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de
monopolios y fusiones de empresas.
La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas.
El desarrollo de las "holding companies".
La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental y hasta el
Extremo Oriente.
26
En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D.
Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la
General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de
dólares en cada una de esas empresas. En 1890, Carnegie forma el monopolio del
acero, sobrepasando la producción de toda Inglaterra, Swift y Armour forman'el
monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del
aluminio.
De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados
en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde
el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra perfecta
delante de los jurados y de los síndicos, máximas autoridades de la corporación,
pas6 el hombre, rápidamente, hacia el régimen de producci6n hecha mediante
máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación adecuada entre las
dos situaciones sociales.
Hubo, eso sí, una súbita modificación de la situación, provocada por dos
aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que
pas6 a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible
una reducción en el costo de la producción.
La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor
potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor
producción y economía.
Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de
adquirir máquinas y sistematizar su producción, fueron obligados, debido a la fuerza
de la competencia, a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria. El
fenómeno de la maquinización de los talleres -rápido e intenso- provocó una serie de
fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales
paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas. Tal crecimiento fue
acelerado gracias a la disminución de los costos de producción, lo cual propici6 la
competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época.
Eso aumentó la demanda de la producción y, al contrario de lo que se suponía, las
máquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores
condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas
tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Con el aumento de los
mercados, a causa de la popularización de los precios, las fábricas necesitaron
grandes contingentes humanos. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y
calidad de los recursos humanos. La mecanización obligó a la división del trabajo y a
la simplificación de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran
sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas
con facilidad por personas sir, ninguna calificaci6n y con enorme simplicidad de
control. La unidad doméstica de producción, o sea el taller, el artesanato en familia,
desapareció con la súbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de
obreros y de máquinas en las fábricas. Con la concentración de industrias y la fusión
de pequeños talleres alimentadas por el fenómeno de la competencia, grandes
contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se
prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e
insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala. El
crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era
27
nueva y desconocida. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de
los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, crecía
aceleradamente el fenómeno de la urbanización sin ninguna planeación u
orientación. Mientras tiene lugar la consolidación del capitalismo, crece el volumen
de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y
aumentan noto-riamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas
siderúrgicas y en las fábricas. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos
problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores
administrativos de la tecnología naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban
mediante un pago mínimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos.
A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fábricas y de los
tremendos riesgos de graves accidentes, el largo período de trabajo en conjunto
permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de
conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a
la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y
económica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los
propietarios de industrias no tardaron en aparecer. Los propios Estados pasaron a
intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas, mediante la
expedici6n de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno inglés expide una ley
protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalizaci6n del
cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los
jueces locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre
el particular.
Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcci6n y
funcionamiento de las máquinas, con la creciente legislación que tiende a proteger y
defender la salud y la integridad física del trabajador y, consecuentemente, de la
colectividad, la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser
preocupación permanente de sus propietarios. La práctica fue lentamente ayudando
a seleccionar ideas y métodos empíricos. En lugar de pequeños grupos de
aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste
ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar
de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con
máquinas de complejidad creciente. La elaboración de los productos se efectuaba
mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros
especializados en tareas específicas, extraños casi siempre a las otras operaciones,
ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa
nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más
intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la
sociedad. El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una
enorme masa humana anónima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales,
más condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos,
al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que
se necesitaba para una rápida y adecuada solución. La principal preocupación de los
empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y
tecnológicos de la producción, con el objetivo de producir cantidades mayores de
productos de mejor calidad y a menor costo. La gestión del personal y la
coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia.
28
Así, la Revolución Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificación
en la estructura empresarial y económica de la época, no llegó a influir directamente
sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban.
Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las
demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización.
Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos
de las organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los siglos
anteriores.
En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da
inicio a una serie de conceptos de carácter político: "El trabajo". Pues es visto como
una leyenda que mantenemos siempre presente.
Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una
serie de problemas de carácter económico, político, en donde la civilidad no esta
consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos.
El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha
arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su
influencia que se ha convertido en algo no creíble que junto con los otros problemas
que acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en crisis.
En el mundo, existe una alta tasa de desocupación que va más allá de nuestra
información ya que estas cifras preocupantes son distorsionadas. Por el contrario, se
nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios, es
decir, terminar como un desempleado.
A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situación,
teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situación
de desempleado; cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en
dicha situación.
La Palabra desempleo aun no es bien definido. Ya no tiene el mismo
significado de la era de la industrialización. En realidad en esta época no se ha
precisado su significado, más bien se oculta su verdadero sentido, pero debemos
suponer que un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna
ocupación con un salario.
Avergonzado de su situación, el individuo es dominado por el sistema. Los que
ostentan el poder, muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese
estado, realizan maniobras y discursos estratégicos para que la persona siga en la
misma situación de desempleo y de vergüenza.
Nuestra vida gira en torno al dinero, mientras mas sea nuestro poder
adquisitivo mejor será nuestra economía, es decir, si el dinero se consigue
trabajando a más trabajo más dinero y por lo tanto mejor calidad de vida.
Resumiendo, el que trabaja y subsistir sin problemas mayores.
Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un
puesto de trabajo en las ventanillas, esperanzados de encontrar alguna ocupación;
sin embargo sólo reciben rechazos, negativas, falsas promesas. Esto se ha
convertido ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace, seguimos en lo
mismo, convirtiendo esta actividad - la de buscar empleo - casi en un ritual.
Por eso es que vemos a empleados aferrados a sus puestos de trabajo,
pasivos, silenciosos, evitando hacer algo que contradiga las políticas impuestas por
su empresa. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que
29
sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto de
trabajo.
Nos encontramos al del siglo XX, y como debería ser, el constante desarrollo de la
ciencia ha traído consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de
los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia.
Desde 1890 una autentica " Revolución Científica " se inició y entre los años
1890 y 1914 las teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del
conocimiento. Desde entonces, la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo
nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. No sólo resolviendo
misterios del Universo y su estructura, sino que también descifrando el origen de la
vida. En el siglo XX, otra "Revolución Científica " se está llevando a cabo. Grandes
avances en los campos de la Física, Química, Biología, Medicina,
Sociología, Psicología y Tecnología se están realizando diariamente. La
ciencia y la tecnología, juegan un papel muy importante en el mundo. La tecnología
moderna, en conjunto con las investigaciones científicas han logrado ofrecernos las
resoluciones de casi todos los problemas de nuestros días. También le han permitido
al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las máquinas creadas
por el hombre para hacer de sus labores sean más sencillas.
Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a
percibir una real amenaza para su futuro. Esto debido a que el mismo hombre esta
utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el resto,
entre los cuales se encuentran los demás seres humanos. Por lo cual, podemos
afirmar que la tecnología puede brindar grandes ventajas, así como grandes
desventajas. Un caso es el desempleo de varios seres humanos pertenecientes al
resto, producto de la utilización de máquinas como reemplazo a la mano del hombre,
hecho denominado Automatización.
ADAM SMITH Fue el iniciador de la producción en serie con su tema "La
división del trabajo".
BABBAGE Este matemático fue predecesor de los análisis de costos y el
pago de trabajadores según rendimiento de los mismos.
Influencia de los economistas liberales
A partir del siglo XVII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas
corrientes filosóficas, una gran cantidad de teorías económicas concentradas en la
explicación de los fenómenos empresariales (mieroecon6micos) y basadas
inicialmente en datos empíricos, o sea, en la simple experiencia y en las tradiciones
del comercio de la época. Al finalizar el siglo XVIII, los economistas clásicos liberales
consiguen una gran aceptación de sus teorías. Esa reacción para el liberalismo
culmina con la Revolución Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural:
el orden natural es el más perfecto. Los bienes naturales, sociales y económicos son
los bienes que poseen carácter eterno. Los derechos económicos humanos son
inalienables y existe una armonía preestablecida en toda la colectividad. Según el
liberalismo, la vida económica debe alejarse de la influencia estatal, ya que el trabajo
sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las mismas leyes
económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional.
Los obreros, sin embargo, están a merced de los patrones, ya que estos son los
30
dueños de los medios de producción. La libre competencia es el postulado principal
del liberalismo económico. Para muchos autores, las ideas básicas de los
economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento
administrativo de nuestros días. El propio creador de la Escuela Clásica de la
Economía, Adam Smith (1723-1790), ya visualizaba el principio de especialización
de los obreros en una fábrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar
la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo
aparecen con referencias interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones
publicado en 1776 y donde expone el estudio de tiempos y de movimientos que más
tarde Taylor y Gilbreth irían a desarrollar como la base de la administración científica
en los Estados Unidos. Adam Smith insistió en la importancia de la planeaci6n y de la
organización dentro de las funciones de la administración. El buen administrador,
según él, debe preservar el orden, la economía y la atención, no debiendo descuidar
los aspectos del control y de remuneración de los trabajadores. James Mill (17731886), otro economista liberal, en su libro "Elementos de Economía Política",
publicado en 1826, sugirió una serie de medidas relacionadas con los estudios de
tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la producción en las
industrias. En 1817, David Ricardo (1772-1823), y en 1820, Thomas Robert
Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de Economía Política.
En 1835, Samuel P. Newman, otro economista clásico, en su libro Elementos de la
Economía Política, escribía que el administrador debe poseer una síntesis de
innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo, a saber:
Capacidad de previsiones y cálculos, para que sus planes estén bien fundamentados; perseverancia y constancia de propósitos al ejecutar sus planes;
discreción y decisión de carácter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los
demás;
Conocimiento, tanto del estado del mundo en general, como de los detalles de
los empleos y empresas particulares, para poder dirigir algunos ramos de la
producción. Newman dice que las funciones de la administración consisten en:
planeamiento, arreglo y conducción de los diferentes procesos de producción.
John Stuart Mill (1806-1873), filósofo utilitarista, hijo de James Mill, publicó
también un libro, Principios de Economía Política, donde propone un concepto de
control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en las
empresas.
El liberalismo económico corresponde al período de máximo desarrollo de la
economía capitalista, la cual, basada en el individualismo y en el juego de las leyes
económicas naturales, pregonaba la oferta libre. Esta a su vez, generó áreas de
intensos conflictos sociales. La acumulación creciente del capital originó profundos
desequilibraos debido a la dificultad de asegurar inmovilizaciones con ingreso
compatible para el buen funcionamiento del sistema.
A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo económico comenzó a
perder influencia, debilitándose a medida que el capitalismo se afianzaba con el
surgimiento de los Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, entre otros. El nuevo
capitalismo se inicia con la producción a grande escala y a partir de las grandes
concentraciones de maquinaria y de mano de obra, generando situaciones
extremadamente problemáticas de organización del trabajo, de ambiente, de
concurrencia económica, de estándar de vida, etcétera.
31
El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva
civilización, obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del máximo
perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su adecuada
remuneración. Así, cuanto mayor era la presión ejercida por las exigencias
proletarias, tanto menos graves se tornaban las injusticias y más acelerado e intenso
el proceso de desarrollo tecnológico. Dentro de esa nueva situación, surgen los
primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantación de
métodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo, cuyo estudio metódico y
exposición teórica coincidirían con el inicio del presente siglo.
Antecedentes de la Administración en México
Época precolombina:
En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los
cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran
importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas existía una
estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas económicos y políticos
perfectamente bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales,
comercio, etc.
Época Colonial:
En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que provenían del
viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del
todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior
tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que
implantaron los españoles
México independiente:
Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a que existían diferentes
corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar, por lo que la
administración se vio terriblemente afectada.
Periodo de reforma:
En esta época, se dieron cambios importantes como la separación de la
iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de
cultos, esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance.
El Porfiriato:
Durante el Porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales,
eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo como consecuencia,
cambios importantes en los aspectos administrativos.
Revolución mexicana:
Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico,
político, social y por un gran desequilibrio y descontento en los aspectos
administrativos.
Regímenes pos-revolucionarios:
En esta época surge la constitución mexicana, la cual en su artículo 123 hace
referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se ven
grandes cambios en los procesos administrativos.
Época moderna:
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México no ha madurado aún social, económica y políticamente, es un país en
vías de desarrollo. Sin embargo, en cuanto al tiempo, México es una de las
comunidades más antiguas de América. Por lo tanto, el tiempo no cuenta por si solo
en el proceso, relativamente pequeño hacia la madurez. Son necesarios muchos
otros factores. Los geográficos y demográficos son quizás los más importantes. El
desarrollo de la administración en un país puede usarse, en cierta medida, como
índice de la madurez nacional. En este contexto, podemos afirmar que la
administración en México, durante esta época moderna, presenta significativos
avances, más no los suficientes para reflejar resultados notoriamente favorables en
el entorno.
Básicamente, los aspectos en los que se debe poner mayor énfasis, son los
siguientes:
 Estructura organizacional (problemas sobre el proceso organización).
 Recursos humanos (problemas sobre participación, motivación, liderazgo,
actitudes, etcétera).
 Toma de decisiones (problemas sobre el sistema de información, cómo se toman
decisiones, estrategias).
 Uso de la tecnología (técnicas modernas, conocimientos más globalizados,
impactos sociológicos, etcétera).
LA ADMINISTRACIÓN Y LOS ADMINISTRADORES
Nueva cultura organizacional: la gerencia de recursos hacia la competitividad
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas
nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las
instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo
relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las
regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden
validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en
el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están
llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse
en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un
33
marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede
ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas
de la empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones
comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica
generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como
el activo fundamental de la organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más
flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover
equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica
generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la
innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que
han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto,
que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el
deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud
impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el
cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de
acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de
gerenciar el trabajo, también se gerencie el cerebro y el corazón. Por su parte, la
segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes
han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado
muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado
lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión
compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la
organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus
líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto
nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.
Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad,
son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor
en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la
organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil,
reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a
quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
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Ciertamente, ninguna organización escapa a esta realidad de cambio, con la
adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos,
Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. No obstante, es
mucho lo que se debe seguir aprendiendo.
Cultura Organizacional
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por
ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus
procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está
relacionado con la cultura.
Al respecto Robbins plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno
bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas
simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a
un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos;
pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y
conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van
más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han
comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función
que la cultura desempeña en los miembros de una organización.
Conceptualización de la Cultura Organizacional
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar
las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado
gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en
un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las
organizaciones fallan y otras no.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de
la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas
actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los
valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara definen la cultura como "el conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del
personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de
la imagen".
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la
organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o
35
proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales
como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como
sistema dinámico.
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente
en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los
recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el
desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y
Kahn cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han
basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera
objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y
se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en
las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del
talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de
acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy ven a la cultura
organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una
serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus
acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de
aprendizaje.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la
cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo sostiene que la capacitación continua al
colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo
programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal,
cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación,
comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se
persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen conductas dirigidas a ser
autocontroladas. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un
entorno específico.
Características de la Cultura
Con respecto a las características de la cultura Davis plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza
que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
36
interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofía y mitos que,
en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos,
la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se
expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe
influencias.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran
correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se
considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de
cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.
Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de
sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje.
Los cuales están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno
de sus miembros.
Al respecto Guiot considera que la cultura organizacional:
• Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo
que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin
las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas
materiales.
• En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a
su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros.
La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la
que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organización.
• Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el
compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones
se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo
que sucede dentro de la organización.
El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a
causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial
sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.
En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el
reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que
evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la
cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas
ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa
sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última
instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las
ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la
organización.
Valores Organizacionales
37
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una
organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una
organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el
éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la
organización. Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el
éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los
empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a
ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas.
Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a
pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las
empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de
las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la
convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la
organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la
cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia.
Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del
personal que integra la organización.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador
de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y
definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la
organización.
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando
una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.
En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la
organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la
organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está
explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores
corporativos.
La internalización de los valores organizacionales, implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al
38
colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como
beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o
seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a
compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en
sus manifestaciones conductuales.
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una
verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una
filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la
organización.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones
básicas que hacen. Al respecto se considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y
antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la
necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la
organización.
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido
observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las
organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las
condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de
reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a
través de la creación del conocimiento y su expresión.
Cultura y cambio organizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo
determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como,
la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las
privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un
ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y
cambiante se resume en competitividad.
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el
tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar
el cambio con una visión proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen
en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que
les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer
el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan,
utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de
productos y/o servicios.
39
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda
gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos
establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la
organización.
Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o
aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es
de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias
gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los
retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación
en un entorno cambiante.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al
menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y
tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con
esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el
cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.
Al respecto, podemos enunciar las siguientes consideraciones indispensables
para una gerencia de recursos hacia la competitividad:
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar
los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta
dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la
alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia
e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean acordes
a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido
no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho
de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de
eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos
comunes. Por lo tanto, no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro
40
deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la
organización se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la
empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que
puede ser perjudicial para la organización.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos
permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado
de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los
empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la
comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de
comunicación efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa
también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una
cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede
asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante
el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un
entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el
equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad
organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de
responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la
posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro
de mejoramiento continuo.
La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la
importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas
para mejorar la red comunicacional en la organización.
41
La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo
del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar
la efectividad y productividad.
Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles
gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia en relación al negocio; es decir,
que éstos se consideren socios del negocio y se logre una visión compartida,
entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y
constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos estratégicos
claramente definidos. Sólo una misión compartida asegura el éxito en el logro de los
objetivos.
Habilidades y aptitudes del administrador
Por mucho tiempo se pensó que una persona nacía ya con ciertas
características propias que lo perfilaban como un dirigente exitoso. No obstante, hoy
en día, las modernas teorías de la administración coinciden en afirmar que con las
técnicas adecuadas se puede llevar a cabo una óptima dirección, esto significa que
cualquier persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus
características personales.
Lo que si es cierto es que algunas personas poseen características de
comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles a dirigir con éxito.
Sin embargo, si la persona se lo propone, puede perfectamente modificar su
conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta.
Antes se pensaba que un hombre fuerte y enérgico debía ser un buen
dirigente, después de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre cálido y
amable tendrá mayores posibilidades de éxito.
Estas dos formas de pensar están directamente relacionadas con dos
escuelas de la administración que son: el Taylorismo, la cual aseguraba que la forma
de aumentar la producción era mejorar técnicas y métodos de trabajo; que los
trabajadores deben ser meros seguidores de lo establecido, instrumentos o
máquinas manipuladas por sus dirigentes. La administración no debía considerar
problemas ni emociones humanas.
Esta forma de administrar nos lleva a imaginar a un tipo de dirigente duro y
poco preocupado por la gente, interesado solamente en las tareas que el trabajador
debía desempeñar.
La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo puntualizaba que
además de contar con buenos métodos tecnológicos, la administración debía de
ocuparse de los problemas humanos. La administración debía tomar en cuenta los
sentimientos y las actitudes humanas y alcanzar las metas a través del
convencimiento y motivación, más que el uso de la fuerza.
El administrador como tomador de decisiones
La vida de todo administrador está llena de incontables decisiones. Algunas
son tan rutinarias y recurrentes que casi no se requiere pensar en ellas de nuevo
para tomarlas. Otras, ponen a prueba el alma del hombre. Estas son las decisiones
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estratégicas, las que atañen a la supervivencia, a nuevas direcciones, a cambios en
la organización, a elección entre individuos que compiten.
Una decisión es una elección que se hace entre dos o más alternativas
disponibles. Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir únicamente
en la planeación, la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en
las demás etapas del proceso administrativo.
Los problemas no solucionados y las posibilidades obligan a los administradores a
tomar decisiones. Esta función debe darse mediante un proceso, este a su vez
puede ser:
- Identificación del problema existente.
La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolución de
problemas que implica eliminar las barreras existentes para el logro de las metas de
la organización. Naturalmente, el primer paso de este proceso de eliminación
consiste en identificar exactamente cuáles son estas barreras o problemas. Solo
después de que las barreras han sido descubiertas y adecuadamente identificadas
podrá la administración tomar los pasos necesarios para eliminarlas.
- Listado de soluciones alternativas para el problema.
Una vez que un problema ha sido identificado, deberán listarse las diversas
soluciones alternativas para él. Muy pocos problemas organizacionales tienen
solamente una solución, y por lo tanto, los administradores no deben tener la actitud
de que un problema puede ser resuelto solo en una forma. En lugar de ello, deben
desarrollar un marco conceptual que los motive a buscar las muchas soluciones
alternativas que existen para la mayoría de los problemas organizacionales.
- Selección de la mejor alternativa.
Los responsables de las decisiones pueden elegir la solución más benéfica
sólo después de que han evaluado cada alternativa muy cuidadosamente. Esta
evaluación debe consistir en tres pasos: primero, los responsables de tomas de
decisiones deben enumerar, en la forma más exacta posible, los efectos potenciales
de cada alternativa tal y como si la alternativa hubiese sido ya elegida e implantada.
Segundo, los responsables de decisiones deben asignar un factor de probabilidad a
cada uno de los efectos potenciales. Esto indicaría qué tan probable sería la
ocurrencia del efecto si la alternativa fuese implantada. Tercero, teniendo presentes
las metas organizacionales, los responsables de tomas de decisiones deben
comparar los efectos esperados de cada alternativa y sus respectivas probabilidades.
La alternativa que parezca más ventajosa para la decisión deberá ser elegida para
ser implantada.
- Implantación de la alternativa elegida.
El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida. Las
decisiones deben estar apoyadas por una acción apropiada si se desea que se
tengan probabilidades de éxito.
- Obtención de retroalimentación relacionada con el problema.
Aún después de que la alternativa elegida ha sido implantada, la tarea de los
responsables de la toma de decisiones no está completa. Estos deben reunir
información de la retroalimentación para determinar el efecto de la alternativa
implantada sobre el problema identificado. Si el problema identificado no está siendo
43
resuelto por la alternativa implantada, los administradores deben continuar buscando
e implantando alguna otra alternativa que reduzca el efecto del problema existente.
Sin embargo, también pueden ser útiles para tomar decisiones los esfuerzos
para obtener hechos críticos, aumentar la gama de opciones y medirlas con criterios
de contribución a los objetivos, a la economía y con respecto a su facilidad de puesta
en práctica.
Con frecuencia los aspectos económicos de muchas decisiones se prestan a
una cuantificación. Como resultado, se han desarrollado una serie de métodos
cuantitativos, como el análisis de punto de equilibrio, la matriz de resultados, el árbol
de decisiones, el análisis de decisiones de inventario, la programación lineal y la
teoría de colas como auxiliares en la elaboración de alternativas de decisión. Con
frecuencia el análisis que se lleva a cabo para preparar la información de estos
métodos cuantitativos ayuda en gran medida a tomar la decisión.
Con respecto a lo que un director de escuela y específicamente a la estructura
de esa organización educativa se deberá implementar un común de decisiones que
sean tomadas por grupos y/o cuerpos técnicos. Los directores tenderán a la
utilización de los grupos cuando consideren que éstos pueden proporcionar
conocimientos adicionales sobre el problema, que pueden planificarlo, cuando es
probable que acepten su propia solución, su aceptación sea crítica y tengan metas
compatibles con los de la organización.
El administrador como comunicador
La comunicación es el proceso de compartir información con otros individuos.
El término información, tal como se usa aquí, representa cualquier pensamiento o
idea que los administradores deseen compartir con otros individuos. Puesto que la
comunicación es una herramienta administrativa de uso común que a menudo se cita
como la habilidad responsable del éxito de un Administrador , es extremadamente
importante que los candidatos a directores estén familiarizados con la forma en que
se comunican los administradores.
Las actividades de comunicación de los administradores generalmente se
efectúan dentro de una organización e implican el compartir información con otros
miembros de la organización. Para ser comunicadores efectivos, por lo tanto, los
administradores no solamente deben entender la comunicación interpersonal, sino la
forma en que ésta ocurre dentro de las organizaciones.
El administrador como líder
Específicamente, se define liderazgo en administración como el proceso
interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus
empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.
Obsérvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de
administración. Se puede contemplar la planeación, la organización y el control como
actividades interpersonales. Un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en
una oficina. Pero la dirección, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en
aislamiento sino en interacción.
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La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo, puesto
que ésta ocurre sólo con respecto a las metas prefijadas.
Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar
que existe, implicado en muchos patrones de la actividad de administración, un
proceso de contactos y de comunicación con subordinados, para influir sobre ellos
con el objeto de que realicen el trabajo.
Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo
efectivo es observando los rasgos de los líderes.
Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por ejemplo:
inteligencia, confianza en sí mismo, etc., de personas que son líderes y de otras que
no los son, para ver si existen diferencias, como la habilidad social, motivación y
desempeño en el trabajo, habilidad mental, personalidad; sin embargo los rasgos no
sugieren un éxito o fracaso.
Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los
subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen
éxito y que no la poseen. Otras habilidades que están relacionadas, aunque menos
claramente, con el éxito en la administración incluyen inteligencia, confianza en sí
mismo y fuerza de voluntad.
El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la
terminación de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones
sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal, disposición a
aceptar las consecuencias de sus decisiones, disposición para mitigar tensiones
interpersonales, disposición para tolerar frustración y retrasos, habilidad para influir
sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social
para lograr el propósito que se tiene a la vista
Estilos de administración
La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos
dimensiones importantes:
La primera de éstas es la medida en que el administrador se concentra en las
personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su relación
mutua. El Administrador que está orientado en esta dirección se centra en la
personas.
La segunda dimensión es la medida en que el administrador se concentra en
las tareas que debe desempeñar, el proceso que se hace y los medios para realizar
el trabajo. El administrador que está orientado en esta dirección se centra en las
tareas.
- El administrador centrado en las personas.
Se describe al administrador centrado en las personas de varias maneras:
democrático, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo de
administración es una sensibilidad hacia los subordinados como personas.
- El administrador centrado en las tareas.
Este puede ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este
45
administrador es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los
trabajadores como personas.
Un estudio realizado recientemente por un grupo de investigadores de la materia,
coinciden en mencionar, las siguientes aptitudes y habilidades como indispensables
para el buen desempeño de un administrador:
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Capacidad de trabajo (sin descuidar el entorno emocional
Un gran sentido común.
Intuitivo
Capacidad de relación con las personas del entorno: Jefes, pares y
subordinados, lo que implica comprensión de sus papeles, haciendo ver que
todos son importantes.
Capacidad de delegación (empowerment), asumiendo riesgos y
responsabilidades.
Sentido ético del trabajo. Uno no trabaja sólo para sí mismo, sino dentro de un
entorno social, comunitario, etc.
Comprensión de los fenómenos evolutivos de la sociedad, globalización,
migraciones, culturas diversas, terrorismo, etc.
El directivo del siglo XXI debe ser un hombre de "campo", es decir, conocer y
palpar la realidad, salir detrás del escritorio e ir a conocer no la "globalización"
sino la "localización", quienes somos, donde estamos y qué palpamos, que se
"siente", desarrollar ese algo que nos haga "intuitivos" frente a una realidad
concreta y no sólo frente a números o estadísticas y papeles fríos.
El directivo moderno ¿en qué debe creer? ¿En quién debe creer?¿bastará el
creer en sí mismo? el directivo moderno es un ser humano que debe aprender
a sentir, a encarar a su entorno como a su familia, proyectar su empresa
desde "su" interior místico, dejar la teoría y aterrizar en la práctica.
Sentido común, lógica y capacidad de análisis.
El requisito de adaptación, es decir que un directivo sea capaz de sortear
(comprender, guiar, articular) con capacidad e integridad todas las exigencias
políticas, económicas, culturales y tecnológicas (oportunidades y amenazas),
que una nueva sociedad, basada en la apertura, la comunicación y el
conocimiento (complejidad), le impone permanentemente a su organización.
El requisito de integridad, es decir mantener un estilo, que como "actor
directivo" le permita controlar y agregar valor al propósito fundamental
(identidad) de su organización, y que en forma cohesionada encauce los
procesos de negocios y articule a su gente, hacia lo pertinente y relevante,
y que ello ocurra con oportunidad y eficiencia.
Un directivo debe conocer y comprender el pulso de la globalidad (y
pensar en la globalización), para saber como encausar su organización local
en coherencia con los retos del entorno.
Capacidad de análisis y síntesis.
Un directivo debe correr siempre riesgos informados, pues en ellos hay más
certezas de salir airoso y agregar valor a su organización. Capacidad
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emprendedora, desde aprender de los sabios en los primeros años, hasta
confiar en su propia intuición (sabiduría), con el paso del tiempo.
Debe hacer carrera, concentrándose en sus primeros años en los resultados
sin importar los costos, pero nunca sacrificar su salud y la familia, para
no enloquecer en el intento. Para luego dedicarse a liderar y definir ideales
organizacionales, con el respeto ganado en los años de una trayectoria de
resultados intachables.
Capacidad de transformación y flexibilidad, desde un gestor a un líder.
Debe preocuparse en todo momento, de mantener el conocimiento de y en su
organización, pues este le ha permitido ser lo que ella es hoy, y será lo
que la mantendrá vigente, en su permanente necesidad de adaptación sin
perder integridad.
Debe ser un gestor del talento y del conocimiento.
Debe ser un administrador hábil de la complejidad, mediante canales y
filtro tecnológicos y convencionales. Desde reuniones en casa con altos
directivos, hasta potentes sistemas de control de gestión, que le entreguen
alertas tempranas en su PALM y NOTEBOOK, y le permita negociar
certeramente al cuidado de indicadores en función de premios y
reconocimientos (recuerde que no sólo de pan vive el hombre).
Debe recordar que el presente Siglo XXI le depara inesperados aumentos de
costos en insumos vitales; apertura de nuevos mercados pero también de
infinitos competidores que viene a mascar su trozo de queso; que las
principales fortunas y éxitos se han conseguido en momentos de crisis; que
siempre hay otros que pueden hacer cosas mejores que usted, menos el
dirigirlos a ellos; y que la felicidad no está en los negocios, sino en la familia.
El decálogo del administrador
EL ADMINISTRADOR DEBE:
1.- Tener presente que por el solo hecho de ingresar a la comunidad profesional, se
compromete a respetar y promover la buena imagen de la Administración,
procurando el desarrollo de la misma para que sea prestigiada, dignificada y
reconocida.
2.- Mantener la más alta calidad profesional y ética en la aplicación de los modelos,
los sistemas, las técnicas y los procedimientos administrativos, independientemente
de las condiciones en que se desempeñe.
3.- Esforzarse por lograr relaciones constructivas y armoniosas que faciliten
satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes que permiten que la
compañía permanezca en el mercado; y las de la personas que integran la empresa,
en un marco de derecho, dignidad, integridad, comprensión y respeto mutuo.
4.-Ser leal a la empresa de la que forma parte, trabajando para lograr la misión y
cumplir sistemáticamente con los requerimientos de los productos, de los servicios,
de los procesos y de los sistemas, mediante la aplicación sistemática de la mejora
contínua, en un marco de productividad, colaboración, disciplina y compañerismo;
sólo limitado por lo que coarte la permanencia de la compañía en el mercado.
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5.- Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia las personas que
integran la empresa, especialmente hacia los de nueva incorporación, ayudándolos a
que adquieran los valores, los conocimientos, las habilidades y las actitudes
necesarias para el desempeño adecuado del trabajo.
6.- Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesión y aún en el ámbito de la vida
privada, su calidad e integridad personal y profesional, siendo honesto, veraz y gentil.
7.-Mantenerse en constante formación personal y profesional para ayudar siempre
en forma adecuada a su familia, a ala empresa de la que forma parte, a las personas
que integran la empresa, a la sociedad y a su país.
8.- Promover y participar en la búsqueda, desarrollo y difusión de nuevos
conocimientos, técnicas, habilidades y actitudes en el campo de la administración.
9.-Adoptar siempre una actitud de respeto y atención hacia los estudios de la
profesión, ayudándolos a que adquieran los principios, los conocimientos, las
habilidades y las actitudes adecuadas para un desempeño profesional competente.
10.- Respetar personal y profesionalmente a su colegas, absteniéndose de
subestimarlos y de emplear su eventual conocimiento de antecedentes personales,
ideológicos, políticos o de otra naturaleza que puedan ocasionar un perjuicio o un
desprestigio personal o profesional.
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TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL)
En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización
como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la
búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos
de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad,
unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se
gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años. Hizo grandes aportes a los diferentes
niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la
Administración. la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración, dividió
las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios
de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de
los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes
tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas
atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de
administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el
acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
1.
2.
3.
4.
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las ordenes dadas.
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Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
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•
•
•
•
Administrativas
Técnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha
de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis
funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de
rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales
principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo
o lugar.
Principios administrativos de Fayol
1.
2.
3.
4.
5.
6.
División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad
personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas
y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa
el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
51
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar autoridad suficiente a sus
subalternos para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama, pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Dar libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
"Los aportes de Fayol fueron los primeros, en tomar el rumbo de la estructura
organizacional, más enfocada así al área administrativa y muestras los primeros
esbozos de la jerarquía institucional. Una teoría mas humanizada que la de Taylor
plantea, un ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las
diferentes áreas de la organización, dejando un poco de lado el aumento de la
producción, busca el buen funcionamiento de organización desde el área técnica
hasta el área administrativa "la teoría clásica y científica, no permiten el crecimiento
del empleado, ni su colaboración y aportes (creatividad) a la organización, son
marcados con una labor y una posición en una jerarquía especifica, donde lo
importante es el bienestar netamente económico de la organización"
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor
A él se debe que la administración se haya empezado a estudiar como materia
separada y así poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorar los resultados en las
organizaciones. Es también conocido como el "Padre de la Administración
Científica". Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia
en el año de 1856 y muere en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes
de acero en la época de depreciación en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y
luego pasando por los demás niveles llegó al puesto más alto. Esto le permitió darse
cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.
52
Sus obras: "Principios de la administración pública", "Fundamentos de
administración científica", "Las correas" y muchos tratados más.
¿En que consiste la administración científica del trabajo?
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en
las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna
TGA.
A esta corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que
hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del
obrero.
Características
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Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios
y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean
cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus
principios.
Racionalización del trabajo
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás,
estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un
análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de
dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos
empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el
nombre de organización racional del trabajo ORT.
53
Principios de la administración científica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades,
descritas en los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados
en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor
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•
•
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar
o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
útiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que
le sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como
otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
54
PERSPECTIVA
Los principios de Taylor
1. Sustituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.
3. Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico.
4. Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción
restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio
beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.
Principio de excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no
en el desempeño medio, sino en la verificación de las excepciones o desvío de los
patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben
ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones
más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando
los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un
sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados,
efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de
los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes
condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos
normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.
Otras aportaciones importantes a la administración científica
Principios de eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),
creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable
realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la
administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y
entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por
Emerson son:
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Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
Establecer el predominio del sentido común.
Mantener orientación y supervisión competentes.
Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
Fijar remuneración proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
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•
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
Establecer instrucciones precisas.
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la
materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución
comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo
gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A
través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le
permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
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Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción
con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida
colocación del producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de
materia prima en transformación.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo
rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de
empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área de
mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente política de precios.
EL MODELO BUROCRÁTICO DE MAX WEBER
Orígenes de la teoría de la burocracia
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función
de los siguientes aspectos:
a. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad
de un enfoque más amplio y completo de la estructura y de los participantes
de la organización.
56
b. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros,
aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.
c. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasaron a exigir
modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala
depende de la organización, de la administración y de las personas con
diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes
sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar
tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría
de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
d. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede
pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La
sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de
allí surge la teoría de la burocracia en la administración.
Orígenes de la Burocracia
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin
de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de
la burocracia se remontan a la antigüedad. La burocracia, como base del sistema
moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después
del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y
capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales
denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de
gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la
burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a
partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el
comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se
apoyaron en los cambios religiosos. Weber consideró la burocracia como un tipo de
poder.
Tipos de Sociedad
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
a. La sociedad tradicional. Predominan características patriarcales y hereditarias
(familia).
b. La sociedad carismática. Predominan características místicas, arbitrarias y
personalistas. (partidos políticos).
c. La sociedad legal, racional o burocrática. Predominan normas impersonales y una
racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines (grandes empresas).
57
Tipos de Autoridad
A cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. "Autoridad significa
la probabilidad de que una orden específica sea obedecida". La autoridad representa
el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer
influencia sobre otras personas. Poder significa la probabilidad de imponer la propia
voluntad dentro de una relación social, aún en contra de cualquier tipo de resistencia
y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de
imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La
autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende
de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el
motivo que explica por qué determinado número de personas obedece las órdenes
de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación, esa justificación del poder, se llama
legitimación. La autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad
proporciona poder, el poder conduce a la dominación. La dominación significa que la
orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la
orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominación es una
relación de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el
dominado considera que su obligación es obedecer sus órdenes. Las creencias que
legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del líder y de los subordinados,
determinando la relativa estabilidad de la dominación, refleja las diferencias básicas
entre los diversos sistemas de dominación. Weber establece una tipología de
autoridad basándose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados.
La dominación requiere un aparato administrativo, cuando la dominación se
ejerce sobre un número de personas y un vasto territorio, necesita personal
administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el
gobernante y los gobernados.
Weber describe 3 tipos de autoridad legítima:
a) Autoridad tradicional
Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son
justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio
patriarcal del padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El
poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador.
Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.
En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la
creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera
tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que comanda, en virtud de su
estatus de heredero o sucesor. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias,
sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos, y sus súbditos obedecen por
respeto a su estatus tradicional.
Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de
aparato administrativo para garantizar su supervivencia:
58
1. Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional
son los servidores del "señor" y dependen económicamente de él.
2. Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía
con relación al "señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados
prestándole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción
independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no
dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia.
b) Autoridad carismática
Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa
de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder
carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere características
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.
El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades
mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su
posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en
el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado
carisma.
La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características
personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a
sus seguidores.
Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores, el
aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales y
devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la
masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal
administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder deposite en
los subordinados. La selección se basa en la devoción, autenticidad y confiabilidad
del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, pasa a ser
sustituido por otro más confiable.
c) Autoridad legal, racional o burocrática
Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como
justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que
consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de
autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la promulgación. La idea
básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas
libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y
ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La
obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente
establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales
racionalmente definidas.
En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la
legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un
procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es
visto como una persona que alcanzó tal posición, por procedimientos legales y en
59
virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las
normas y reglamentos sancionados legalmente.
El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la
burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los
funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas, son
definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarquía del aparato
administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posición, etc. La burocracia
es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes
empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las
organizaciones no estatales. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en
ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.
Factores que favorecen el desarrollo de la moderna Burocracia
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
1. El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza
las transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la remuneración
en especie para los funcionarios, permitiendo al descentralización de la
autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática;
2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del
Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la
complejidad y el tamaño de las tareas;
3. la superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió
como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia.
El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a
acompañarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales
crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando
a las pequeñas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de
obtener control y una mayor previsión respecto a su funcionamiento.
Características de la Burocracia según Weber
La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el
papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término
se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce
ineficiencia en la organización.
El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para
lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles
la manera que deberán hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos
2. Carácter formal de las comunicaciones
3. Carácter racional y división del trabajo
60
4. Impersonalidad en las relaciones
5. Jerarquía de autoridad
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
7. Competencia técnica y meritocrática
8. Especialización de la administración, independientemente de los propietarios
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del funcionamiento.
Carácter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos
establecidos por escrito. Es una organización basada en una especie de legislación
propia que define cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y
reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las áreas de la organización,
prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido,
capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y
reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La
burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque
confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coacción sobre los
subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, están
escritos para asegurar una interpretación sistemática y unívoca. Se economizan
esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la organización.
Carácter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Todas
las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la
documentación adecuadas. La interpretación unívoca de las comunicaciones también
se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones
y para asegurar su cumplimiento.
Carácter racional y división del trabajo
La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división
sistemática del trabajo. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad, está
adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. Existe una
división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las
atribuciones de cada participante, los medios por los cuales se implementan las
normas y las condiciones necesarias. Cada participante pasa a tener a su cargo, sus
funciones y su campo de actuación y de responsabilidad específicos; debe saber
cual es su tarea, cuál es la cantidad de mando sobre los otros, y cuáles son los
límites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura
existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas,
distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.
Mecanicismo y limitaciones de la "teoría de la máquina"
La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (Adm. científica), de Fayol
(teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) – dio atención al carácter de sus
estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más en término de
sistema cerrado que abierto. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a
61
los 3 modelos, ya que la organización, constituida por personas, se considera una
máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los
conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son:
1. Especialización del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la
subdivisión de la operación en sus elementos básicos;
2. Estandarización del desempeño de la función, para seguir el fraccionamiento
de las operaciones y garantizar ausencia de errores;
3. Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones. Las decisiones
deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a
través de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena
jerárquica;
4. Uniformidad de prácticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el
personal son uniformes para cada nivel o estatus;
5. No duplicación de funciones, con el fin de garantizar la centralización.
Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina":
1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia
en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige
constante modificación de la organización;
2. Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente.
Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el
ambiente;
3. Poca atención a los subsistemas de la organización;
4. Negligencia en cuanto a la organización informal, la cual surge dentro de la
organización formal, como reacción a la institucionalización;
5. Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y
órganos.
El modelo Weberiano es mecanicista y tiene más en común con los teóricos
de la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir
del modelo burocrático.
Criticas a la burocracia
Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:
1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la
personalidad madura en las personas;
2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo";
3. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no
son previstos;
4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto;
5. No tiene un adecuado procedimiento jurídico;
6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos
funcionales;
62
7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones
jerárquicas;
8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas
causas;
9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que
ingresan a la organización;
10. Puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que
reflejan al hombre obtuso, oscuro.
Todas las acciones burocráticas son unidades complejas destinadas a
alcanzar objetivos. Para sobrevivir, la organización burocrática debe cumplir tareas
secundarias como: Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la
empresa"; Adaptarse y amoldarse al ambiente externo. La burocracia ha mostrado
ser un proceso conservador y contrario a la innovación: el burócrata se comporta
como un individuo ritualista, apegado a las normas, que pasa por un proceso de
"desarticulación de objetivos". La burocracia se ha mostrado vulnerable a las
condiciones del mundo actual. La burocracia, que se reveló como una solución
creativa a las condiciones nuevas y diferentes, está siendo conducida a su
desaparición por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno
industrializado. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la
burocracia:
1. Transformaciones del ambiente;
2. Aumento de tamaño;
3. Creciente complejidad de la tecnología moderna;
4. Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofía de los negocios,
los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organización.
Kast y Rosenzweig señalan que el camino moderno consiste en utilizar el
modelo burocrático de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus
limitaciones y consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificar en
exceso, el punto de vista que prevalece indica que:
1. La forma burocrática es la más apropiada para las actividades rutinarias y
repetitiva de la organización, actividades en que la eficiencia y la productividad
constituyen el máximo objetivo;
2. La forma burocrática no es adecuada a las organizaciones flexibles que
enfrentan actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovación
sean importantes.
Enfoque de sistema cerrado
Gouldner percibió 2 modelos:
1. Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de
sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y
Weber);
2. los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de
sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema
contiene más variables que las que somos capaces de comprender.
63
"La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables
asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto
alterna su atención entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e
incorpora la incertidumbre. La teoría de la burocracia concibe las organizaciones
como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vacío, como sistemas cerrados.
La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre
ellos, etc., sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la
rodea. La burocracia es libre de cualquier intervención externa.
Enfoque descriptivo y explicativo
Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y
normativas, están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el
administrador debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas
porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque
esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones
y deben funcionar como normas para el administrador.
El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las
organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más
apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc.,
aspectos que varían. La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque
descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situación
y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización.
El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un
conocimiento más profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y
versatilidad en la solución de problemas, sin la preocupación de confinarlo a
prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliación universal.
Otras críticas:
1. Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los
miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un
sentido mecanicista;
2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas;
3. en la organización, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el
conflicto no parece existir;
4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de
problemas.
Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría de las organizaciones
El modelo burocrático constituye el tercer pilar de la teoría tradicional de la
organización.
La teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la organización en
cuanto el énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la
organización, como también en el predominio de la organización industrial,
proponiendo una solución al problema. Ambas teorías presentan ciertas diferencias:
64
1. La teoría clásica se preocupó por detalles como la máxima amplitud de
control, la asignación de autoridad y responsabilidad, número de niveles
jerárquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teoría de Weber se
preocupó más por los grandes esquemas de la organización;
2. En cuanto al método, los clásicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras
que Weber es inductivo;
3. La teoría clásica se refiere a la moderna organización industrial, mientras que
la teoría de Weber es integrante de una teoría general de la organización
social y económica;
4. La teoría clásica presenta una orientación normativa, prescriptiva, mientras
que la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa.
Al verificar las semejanzas entre la teoría de Weber y las de Taylor y Fayol,
pueden compararse así:
1. Taylor buscaba medios científicos, métodos para realizar el trabajo rutinario de
las organizaciones. Su mayor contribución fue para la gerencia;
2. Fayol estudió las funciones de dirección. Su mayor contribución fue para la
dirección;
3. Weber se preocupaba por las características, el sentimiento y las
consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la
organización en conjunto;
Los tres se ocuparon de los componentes estructurales de la organización.
EL ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN (ELTON MAYO Y EL
MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS)
"Relaciones Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia para
designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Cuando la
"administración del personal" estimula la obtención de más y mejor trabajo, tenemos
"buenas" relaciones humanas en la organización. Cuando la moral y la eficiencia se
deterioran, las relaciones humanas son "deficientes". Para crear buenas relaciones
humanas, es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan como lo
hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan.
Los experimentos de Hawthorne
Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de
trabajo fue efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el
tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque
muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca
de Chicago. Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de
iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de
cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric
dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios
deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía
65
constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron
mejoradas las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la
productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no
eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando
empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas, la
producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban
sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la
iluminación del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa además de la
iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue
puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron
los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y
la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como
supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y
opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El
desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no
uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la
participación de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad
de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron
que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los
incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes
había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir
atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de
grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática
supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. Los
investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño
en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los
supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el
nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo
(el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos
de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus
relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el
antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida
laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Por
estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenían a
menudo la máxima influencia en la productividad del personal.
Así pues, para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por
necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el
antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades económicas
personales."
66
Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas
Aportaciones. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de
relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad
casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo
redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés
por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría
dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente
y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue
centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a
las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica
de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron
profundamente en la forma en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue
realizada después la investigación de la administración, presentaban muchas
deficiencias de diseño, análisis e interpretación. La congruencia de las conclusiones
de Mayo y sus colegas con los datos es todavía objeto de numerosos debates y de
mucha confusión.
El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo
unilateral de "hombre económico- racional"; pero tampoco describía totalmente a los
individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron
que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos hechos por
incrementar la producción en la década de 1950, al mejorar las condiciones de
trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la
productividad que se había esperado.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los
factores de interacción que influyen en la productividad. He aquí otros: los niveles de
salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las
relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y
de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo
que se pensó en un principio.
De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamiento
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus
estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenían
una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y
antropología), sirviéndose además de métodos más refinados de investigación. De
ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de "científicos del comportamiento y
no ---teóricos de las relaciones "humanas".
Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de
"hombre social", motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás.
Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow y McGregor,
sostuvieron que el concepto de "hombre” que se autor realiza explicaba de manera
más exacta la motivación del hombre.
67
Según Abraham Maslow, las necesidades que estamos motivados a
satisfacer caen dentro de una jerarquía. En la parte inferior de ésta se hallan las
necesidades físicas y de seguridad. En la parte superior se encuentran las
necesidades del ego (la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealización
(entre las que se cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). En
general, las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes que se
examinen las de nivel superior. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en
el mundo moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por las del
ego y las de autorrealización. El gerente que conoce estas necesidades está en
condiciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos.
Algunos psicólogos pensaron años después que también este modelo es
inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Afirman que no
todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades.
Para algunos, el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de
orden inferior. A otros tan sólo les satisface ver cubiertas sus necesidades de orden
superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal de
alcanzar metas exclusivas. Para estos científicos de la conducta, el modelo más
realista de la motivación humana es el "hombre complejo". El buen gerente sabe que
no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente
atendiendo a sus necesidades individuales.
Por su parte, Hugo Munstenberg como líder que era en los primeros estudios
en psicología industrial que se efectuaron en Harvard, aportó importantes obras a
esta nueva corriente de pensamiento de la administración. En esta época, la
administración no tenía bases firmes, debido a la falta de pretensión intelectual y la
mala aplicación de los presupuestamente expertos. Sin embargo, Munstenberg,
abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración.
Creó el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de laboratorio para
medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de
trabajo, y a través de esto, se abrió una nueva faceta de la administración, el estudio
y la explicación científica de las diferencias individuales.
OTROS EXPONENTES IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN DURANTE EL
PERÍODO CLÁSICO
HENRY RABINSON TOWNE (1844-1924)
Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus
métodos. Fue también un innovador por su propio derecho, especialmente en sus
intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogó por un
intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compañías
bajo la dirección de la ASME presentando así los datos sobre los que podría basarse
una ciencia administrativa.
HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919)
Originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo titulo de ingeniero
conoció a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. Y a partir de esa fecha se convirtió
en su fiel discípulo y colaborador, sin embargo, Gantt prestó más atención en crear
un ambiente que permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al
fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un sistema de
68
remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. Así mismo
desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente,
su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y
controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre.
MARY PARKER FOLLETT
Una discusión de la rama del comportamiento en el pensamiento
administrativo debe incluir las ideas de la trabajadora social Mary Paker Follet.
Virtualmente toda su vida estuvo dedicada al desarrollo de una nueva filosofía
administrativa que incorpora una comprensión de las motivaciones del individuo y del
grupo.
Básicamente, Follet enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por
las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y
que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo –
no forzar y manejar- En su trabajo de investigación, ella reconocía la necesidad de
que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales
ella profetizó, algún día serían la base para todos los enfoques firmes en el orden
nacional e internacional sobre el comportamiento humano en las organizaciones.
FRANK y LILIAN GILBRETH
Cercanamente asociados a Taylor, los esposos Frank y Lilian Gilbreth,
hicieron también contribuciones originales a la escuela de administración tradicional
o científica. Se les conoce mejor por el desarrollo de sus reglas de la economía de
movimientos, particularmente los movimientos de las manos que ellos llamaron
“therbligs”. Utilizando esa herramienta analítica, las secuencias de los movimientos
estándares podrían ser prescritas.
Los Gilbreth, como Taylor, estaban orientados hacia el taller –esto es-,
estaban interesados en aumentos de la productividad. Además se interesaban en el
desarrollo de una ciencia del trabajo .
OLIVER SHELDON
Los conceptos de Sheldon establecieron un conjunto de funciones y principios
administrativos que lo podrían definitivamente situar dentro de la corriente de la
administración por procesos, sin embargo, su gran énfasis en la responsabilidad
administrativa; su visión de la industria, no como una masa de máquinas, sino como
un grupo de hombres, un complejo humano, y sus esfuerzos por sintetizar la
administración científica, con la ética social, lo podrían situar dentro de la corriente de
la escuela del comportamiento. Él, al igual que Follet, promovió el concepto de “el
hombre es primero”.
JAMES D. MOONEY
En 1962, James D. Mooney, concibió la idea de que la organización empleada
por todos los grandes administradores era la misma y procedió a probarlo. Su obra
dio énfasis y estatura a la corriente del proceso administrativo. Lo que obtuvo fue un
concepto de organización basado en procesos escalafonados, definiciones
funcionales de puestos y coordinación fundamental. Sin mencionar el elemento
humano, el de Mooney era un estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador
de lograr que se hiciera el trabajo a través de otros. En la actualidad se considera
ésta como la más completa descripción del análisis de la organización clásica.
69
ETAPA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Contenido
Administración por Objetivos (APO)
Teoría General de Sistemas (TGS)
Desarrollo Organizacional
(DO)
70
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con
el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el
cual la caracterizó por primera vez.
La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención
keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió
sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a
creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los
empresarios.
El empresario de la década de 1950 estaba conociente de la pérdida de sus
márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más
en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de
la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la
presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía
la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las
empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo
vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue
entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto
evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control
sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente
constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.
Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa
trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y
de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La
respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de
descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio
e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir
el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de
objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados.
Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de
los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la
posición de autoridad de cada jefe operativo.
71
Definición
Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de
sistemas, se orienta al logro de resultados; en donde cada puesto define sus
objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean
coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento
permanente, a través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la
delegación; de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal,
apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia
para la administración de los recursos humanos.
La APO es el proceso administrativo por el cual el personal, en
colaboración con sus superiores establece objetivos susceptibles de ser
medidos para ser alcanzados en un período específico.
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto
de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. Esta participación, no obstante, varía mucho
según el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el
trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo.
La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las
reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta
de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos
por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los
resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia,
los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos
predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La
mayoría de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición
específica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos.
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades
o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra objetivos comerciales
con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de
niveles superiores e inferiores.
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su
superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuación, los planes tácticos se
descomponen y detallan mejor en planes operacionales, como veremos más
adelante.
En todos esos planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y
el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden
conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al
alcanzarlo no se podrá evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que
72
causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede
medir el resultado es mejor olvidar el asunto.
Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de
la APO involucran más al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior
establece los objetivos, los “vende”, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una
administración por objetivos.
La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente
entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable
en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede
ser efectuado por el staff.
Características
 Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que
pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
 Es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran
objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado
de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la
organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de
lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del
negocio.
 El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo
de conformidad con las mismas.
 Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir
a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas”. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una
organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas
principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los
resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para
mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de
sus miembros.
 Es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada
73
posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a
conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser
evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con
los resultados esperados.
Beneficios
Para el subordinado:
• Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera él.
• Le permite mayor libertad de acción.
• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
• Le permite "demostrar" objetivamente porqué no se pudo lograr algo.
• Le permite concentrarse en arreas concretas.
• Todo jefe tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al
trabajo ya ante la empresa
• Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las
promociones o ascensos
• Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se
pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la
presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío".
• Sabe siempre lo que se espera de él.
• Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
• Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en
que se han de lograr mejoras.
Para el jefe que la aplica:
• Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
• La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible.
• Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales.
• Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización.
• El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a él no se le
habrían ocurrido.
• Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad
no se delega, se comparte".
• Le exige mayor comunicación con sus subordinados
• Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados
logran resultados.
Para la eficiencia de la empresa:
Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a
metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.
•
Facilita una mayor delegación
74
•
•
•
•
Fija responsabilidades personales
Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos
reduciendo las discusiones.
Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
Es una base para el desarrollo de funcionarios
Limitaciones
• Coerción sobre los subordinados.
• Aprobación de objetos incompatibles.
• Exceso de papelería.
• Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los
resultados mas importantes.
• Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados.
• Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban los jefes.
Determinación de objetivos
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del
cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas
generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un
“objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo
determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
números. En la medida en que sea posible, números. Casi la totalidad de los
objetivos se cuantifica. Son números que orientan el desempeño de los gerentes
hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás
resultados”.
Así, en la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
a)La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. La empresa es algo
inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de
una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella
ejercen el liderazgo;
b)Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de
la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o
pueden tener bases más amplias y representar los intereses de los accionistas, del
equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público en general;
c)Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas
personales, que pueden ser declarados u ocultos;
d)Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y
metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafío de la gerencia
moderna es conseguir hacerlos compatibles.
75
Por otra parte, la evaluación de los objetivos se efectuará con base en las
siguientes consideraciones:
a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia
una finalidad común;
b) Propician el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias
egocéntricas de grupos existentes en la organización;
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan
a evitar errores debidos a omisiones;
d) Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir
su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar; y
e) Muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. Los objetivos
ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio.
Es importante anotar que prácticamente, todos los sistemas de la APO tienen
alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en
cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente.
Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes
etapas:
a) A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se
establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre
el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior;
b) El ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le
permita alcanzar los objetivos fijados por departamento;
e) El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes
operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento;
d) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
continuamente con los objetivos fijados;
e) En función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los
planes, o a modificar los objetivos establecidos;
f) En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo
año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los
resultados del primer año; y
g) Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.
Criterios para la selección de objetivos.
Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo
con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la
empresa. Algunos criterios son:
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;
76
b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto,
cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y
bastante claros;
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
d) detallar cada objetivo en metas derivadas;
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los
propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad
para escoger los métodos. debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;
h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al
punto de ser imposible;
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa;
j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.
Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a
maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área
generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub
objetivación. Cada sub objetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un
sistema centrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan,
tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no
simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicación: el sinergisnzo9. El
sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que
los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los
suma, simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales
previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos
convergen en una misma dirección. Es lo que destaca Lodi: “Cuando los resultados
chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación choca
con el aspecto operacional actual, y así sucesivamente), ningún objetivo trabaja en
unión con otro. a trabajo de la administración es entonces hacer compatibles los
objetivos que están conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos
que coexisten en una situación de equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se
procura otra”.
Jerarquización de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el
problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los
objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la
organización como una totalidad. Cada organización tiene, implícita o explícitamente,
su jerarquía de objetivos.
Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son
generalmente los siguientes:
77
a) Posición competitiva en el mercado;
b) Innovación y creatividad en los productos;
c) Productividad e índices de eficiencia;
d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;
e) Tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro);
f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos; y
g) Responsabilidad pública y social de la empresa.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos
objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de
Otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinérgico. Para
que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario
tomar las siguientes precauciones:
a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía
deben ser compatibles Con tales aspiraciones;
b) Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan
con una parte del esfuerzo general;
c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así
como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas:
d)Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las
metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la
empresa;
e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también
debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de los fines
previstos por la organización.
Críticas a la APO
La APO no es una formula mágica, sino un medio de desarrollar un trabajo
ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado futuro
de las decisiones. También incluye un proceso político (definición política de los
propósitos que animan la organización), un proceso de planteamiento
(organizacional, estratégico y táctico) y un proceso de dirección (supervisión y
ejecución) es común que uno o más de esos tres no funcionen bien y empiezan los
problemas con la APO. Según Humble, existen diez maneras de fracasar con la
APO:
•
•
•
•
•
No obtener participación de la alta gerencia.
Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos los
problemas.
Adoptar la APO dentro de un programa acelerado.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
78
•
•
•
•
•
Aplicar la APO en áreas aisladas - no hacer participar globalmente la
empresa.
Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas del grupo.
Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo: nunca
verificar como esta andando.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los
objetivos personales.
Crítica de Levinson
Destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces mas profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente.
• La descripción de funciones es esencialmente estática.
• El preestablecimiento de metas y de tareas permite poco énfasis a las partes
que quedan a criterio del funcionario.
• La descripción de funciones se limita a aquello que el propio funcionario
ejecuta en su trabajo, no considerando la interdependencia con los otros
cargos.
• La evaluación del desempeño pretenden orientar al subordinado, y debería de
considerar las condiciones generales en que están trabajando el superior y el
subordinado.
• La fijación y evaluación de objetivos es hecho durante un periodo demasiado
corto para que haya interacciones adecuadas entre los diferentes niveles de
organización.
Crítica de Lodi
Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los
objetivos. A pesar de que la APO sea un método probado capaz de obtener
resultados por encima de aquellos que en general son alcanzados por empresas que
no formulan sus propias metas, ni buscan motivar a sus gerentes y directores, Lodi
recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno, las personas deben ser
preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio.
•
•
•
•
•
•
•
Irritación, hostilidad y perdida del cliente, pues un gerente presionado y tenso
transfiere al cliente la presión que recibe de la organización para producir mas.
Crisis personales.
Oportunismo y desprecio por los medios.
Individualismo y falta de colaboración.
Generalmente, la APO implica una centralización de las metas y una
descentralización de la ejecución.
El continuo desempeño hacia los resultados a corto plazo produce
oportunismo y desprecio por los medios de trabajo.
La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en los
resultados a corto plazo que lo lleven a su promoción, dejando del lado los
resultados de largo plazo, pues estos traerán recompensas sólo a su sucesor.
79
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)
Antecedentes
La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado
cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las
ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional.
Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a
descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como
base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de
muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias
físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la
teoría organizacional moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von
Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento
de problemas científicos.
La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre
las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las
ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre
varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e
integrable a las respectivas disciplinas.
Las TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero
sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de
sistemas son:
a) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias no
sociales.
b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
c) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos nofísicos del conocimiento científico, especialmente en las ciencias.
d) Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que san
verticalmente los universos particulares delas diversas ciencias involucradas
nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
e) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas
no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos
separados. La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se
estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias
de sus subsistemas.
La TGS Se fundamentan en tres premisas básicas:
A)Los sistemas existen dentro de otros sistemas.
Las moléculas existen dentro de células las células dentro de tejidos, los
tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos, los organismos
80
dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de
conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente.
B ) Los sistemas son abiertos.
Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son
caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde
sus fuentes de energía.
C) Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los
tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una
estructura celular que permite contracciones.
No es propiamente las TES, Sino las características y parámetros que
establece para todos los sistemas, lo que se constituyen el área de interés en este
caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de TES., se hablará de la teoría de
sistemas.
El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y principalmente, la
administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema
es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el
sistema digestivo.
La sociología habla de sistema social, la economía de sistemas monetarios, la
física de sistemas atómicos, y así sucesivamente.
El enfoque sistemático, hoy en día en la administración, es tan común que casi
siempre se está utilizando, a veces inconscientemente.
Conceptos de sistemas
La palabra "sistema" tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos
interdependientes e ínteractuantes; un grupo de unidades combinadas que forman
un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las
unidades podrían tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por
ejemplo, es un sistema que consta de un número de órganos y miembros, y
solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz.
Similarmente, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de un
número de partes interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una
sección dedicada a la producción, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a
las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es más que las otras, en sí. Pero cuando
la firma tiene todas esas secciones y son adecuadamente coordinadas, se puede
esperar que funcionen eficazmente y logren las utilidades".
Sistema
81
Es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes, que forman un todo complejo o unitario"
Elementos semánticos
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de
nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a
formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas.
De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya
que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia
y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás.
La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende
introducir una semántica científica de utilización universal.
Sistema: Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se
refieren al campo físico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas
o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos
enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Entradas (inputs): Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser
recursos materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la
fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio está relacionado en forma directa.
- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido
estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un
sistema.
- retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí
mismo.
Clasificación extraída de apunte de cátedra.
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser
una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea
realizada por un miembro de la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se
efectúa esa dicha transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado
por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No
obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el
proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta
transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su
combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes
situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja
negra".
Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no
sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que
82
a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir,
presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto
sentido.
Salidas (outputs): Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de
procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de
productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento
del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará
para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o
subsistemas que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en :
- Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir
funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es
cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o
mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si.
- Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que
resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema.
Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el
término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas
la acción cooperativa de subsistemas semi independientes, tomados en forma
conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de
una manera independiente.
- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones
superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de
que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones
tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas
puede funcionar.
Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u
observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos
definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal
como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya
presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del
término que describe la unidad.
Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o
sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a
éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el
contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un
concepto que es común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para
estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se
fije. Ese foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés.
Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado:
a) La determinación del contexto de interés.
b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema.
83
a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera
del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es
posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de
interés relacional.
Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis,
puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen
infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al
análisis, o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de
predicción científica.
Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar
en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una
jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un
indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel
8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni métodos
análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma
alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y
su nivel de rango.
Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada
sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en
función de un método lógico de detección.
El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre
sí y su nivel de relación con el sistema mayor.
Subsistemas: En la misma definición de sistema, se hace referencia a los
subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por
partes o cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían
subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y
estos serían de un rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para
los primeros se denomina macrosistema.
Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla
sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben
necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a
cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las
variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el
proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro
del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.
Parámetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de
parámetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia
84
específica, no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo
permanece inactiva o estática frente a una situación determinada.
Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que
activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se
ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las
restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. Cabe
aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los
operadores, sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas
tienen también influencia sobre los operadores.
Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema
o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al
sistema como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome
medidas de corrección en base a la información retroalimentada.
Feed-forward o alimentación delantera: Es una forma de control de los sistemas,
donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo
no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el
sistema, las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso
mismos que componen al sistema.
Homeostasis y entropía: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define
su nivel de respuesta y de adaptación al contexto.
Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la
supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren
transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre
transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.
La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el
transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente
entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso
sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de
revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del
tiempo.
En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en
los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor
aun transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más
completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en
los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se
toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un
estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia
estados de orden y de organización creciente.
Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe
del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será
mas o menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan
son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los
llamados sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan
sistemas cerrados.
85
Integración e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su
nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus
subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema
mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no
afecta a otros sistemas.
Centralización y descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando tiene
un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del
primero, ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de
comando y decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema
no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan
de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que
debería actuar en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los
descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos
en su adaptación al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen
una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad
de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos.
Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un
proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el
contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita
responder a los cambios internos y externos a través del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con
el medio en el que se desarrolla.
Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse
constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento
que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total
se mantiene en equilibrio con su medio.
Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a
través del flujo continuo de materiales, energía e información.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener
su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Armonía: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su
medio o contexto.
Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su
estructura, proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es
estático cuando el medio también lo es.
Optimización y sub-optimización: Optimización modificar el sistema para lograr el
alcance de los objetivos. Suboptimización en cambio es el proceso inverso, se
presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio
o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho
caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor
importancia si estos son excluyentes con otros más importantes.
Éxito: El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus
objetivos.
86
La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los
objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de
forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.
Jerarquía de los sistemas
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding
proporciona una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes
niveles jerárquicos:
1. Primer nivel, estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de
referencia.
2. Segundo nivel, sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y
predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se
autorregula para mantener su equilibrio.
4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a
diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula.
5. Quinto nivel, genético-social. Está caracterizado por las plantas.
6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad,
comportamiento teleológico y su autoconciencia.
7. Séptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como
un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.
8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el
siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y
dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros
históricos, sutiles simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de
emociones humanas.
9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación:
estos son los últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también
presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones
Características de los sistemas
Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción
o Interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser
considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el
comportamiento del todo sea el foco de atención. Un conjunto de partes que se
atraen mutuamente (como el sistema solar), o un grupo de personas en una
organización, una red industrial, un circuito eléctrico, un computador o un ser vivo
pueden ser visualizados como sistemas. Realmente, es difícil decir dónde comienza
y dónde termina determinado sistema. Los límites (fronteras) entre el sistema y su
ambiente admiten cierta arbitrariedad. El propio universo parece estar formado de
múltiples sistema que se compenetran. Es posible pasar de un sistema a otro que lo
abarca, como también pasar a una versión menor contenida en él.
De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de
unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propósito(u
87
objetivo) y el de globalizo(o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos características
básicas en un sistema. Las demás características dadas a continuación son derivan
de estos dos conceptos.
a) Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos.
Las unidades o elementos u Objetos, como también las relaciones, definen una
distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
b) Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual
una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha
probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste. En otros
términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las
demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos
cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. El sistema
siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o
unidad. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema.
Así, el Sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y
de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el
de la homeostasis.
c)Entropía: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegración,
para el relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. A
medida que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen en estados más
simples. La segunda ley de la termodinámica explica que la entropía en los sistemas
aumenta con el correr del tiempo, como ya se vio en el capítulo sobre cibernética.
A medida que aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es
la base de la configuración y del orden. Si por falta de comunicación o por ignorancia,
los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc. de una organización
formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropía aumenta y la
organización se va reduciendo a formas gradualmente más simples y rudimentarias
de individuos y de grupos. De ahí el concepto de negentropía o sea, la información
como medio o instrumento de ordenación del sistema.
e) Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los
cambios externos del medio ambiente.
La definición de un sistema depende del interés de la persona que pretenda
analizarlo. Una organización, por ejemplo, podrá ser entendida como un sistema o
subsistema, o más aun un supersistema, dependiendo del análisis que se quiera
hacer o de que el sistema tenga un grado de autonomía mayor que el subsistema y
menor que el supersistema.
Por lo tanto, es una cuestión de enfoque. Así, un departamento puede ser
visualizado como un sistema, compuesto de vario subsistemas(secciones o sectores)
e integrado en un supersistema(la empresa), como también puede ser visualizado
como un subsistema compuesto por otros subsistemas(secciones o sectores),
perteneciendo a un sistema. La empresa, que está integrado en un supersistema (el
mercado o la comunidad. Todo depende de la forma como se enfoque.
El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones
necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones.
El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos
88
los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema
son las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites (fronteras)
del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar.
El término sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total.
Los componentes necesarios para la operación de un sistema total son llamados
subsistemas, los que, a su vez, están formados por la reunión de nuevo subsistemas
más detallados. Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los
subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total.
Los sistemas pueden operar simultáneamente en serie o en paralelo. No hay
sistemas fuera de un medio específico (ambiente). Los sistemas existen en un medio
y son condicionados por él.
Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un límite
específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del Sistema.
Los límites (fronteras) son la condición ambiental dentro de la cual el sistema debe
operar.
Tipos de sistemas
Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.
En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
Sistemas físicos o concretos, cuando están compuestos por equipos, por
maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos
cuantitativos de desempeño.
b) Sistemas abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Aquí los símbolos representan atributos y objetos, que
muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. En realidad,
en ciertos casos, el sistema físico (hardware)opera en consonancia con el
sistema abstracto(software). Es el ejemplo de una escuela con sus salones de
clases, pupitres, tableros, iluminación, etcétera, (sistema físico) para
desarrollar un programa de educación (sistema abstracto); o un centro de
procesamiento de datos, en el que el equipo y los circuitos procesan
programas de instrucciones al computador.
c) En cuanto a su naturaleza. los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. Los
Sistemas cerrados son los sistemas que no presentan intercambio con el
medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia
ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del
ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No reciben ningún
recurso externo y nada producen la acepción exacta del término. Los autores
han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es totalmente determinístico y programado y que operan con
muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente. El
término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados,
donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y
rígida produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas
mecánicos, como las máquinas.
a)
89
Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el
ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia
y energía regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativo, esto
es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su
estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso
de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados-esto
es, los sistemas que están aislados de su medio ambiente, cumplen el segundo
principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad, llamada entropía,
tiende a aumentar a un máximo”.
La conclusión es que existe una "tendencia general de los eventos en la
naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden". Sin embargo, un
sistema abierto "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un
mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida
en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado
firme llamado homeostasis". Los sistemas abiertos, por lo tanto, "evitan el aumento
de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y
organización" (entropía negativa).
A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia
energía y reparan perdidas en su propia organización".
El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de
enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel
de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos
más amplios, va de la célula al universo.
Los sistemas en la organización
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que
es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en
pos de ciertos valores comunes.
Subsistemas que forman la Empresa
a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción.
Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las
relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo
de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
90
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece
los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
Metodología de aplicación de la TGS, para el análisis y diseño de sistemas
Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes
etapas:
a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del
sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.
1. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido
ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas.
2. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio
a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que
necesitará, el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se
conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la
metodología.
3. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en
estudio, como así también toda la información que hace al límite de interés.
4. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio.
Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema
logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz
pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema
no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el
analista sólo podrá optimizarlo.
5. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema, de acuerdo al siguiente esquema:
a) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema,
hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser
presentado para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente
paso.
b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los
procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de
organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.
6. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la
práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.
a) Global.
b) En fases.
c) En paralelo.
7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema
implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para
ajustar el problema.
El modelo de organización bajo enfoque cibernético
El propósito de la cibernética es desarrollar un lenguaje y técnicas que nos
permitan atacar los problemas de control y comunicación en general.
91
Lo que estabiliza y coordina el funcionamiento de los sistemas complejos
como los seres vivos o las sociedades y les permite hacer frente a las variaciones del
ambiente y presentar un comportamiento más o menos complejo es el control, que le
permite al sistema seleccionar los ingresos (inputs) para obtener ciertos egresos
(outputs) predefinidos. La regulación esta constituida por la cibernética es una
disciplina íntimamente vinculada con la teoría general de sistemas, al grado en que
muchos la consideran inseparable de esta, y se ocupa del estudio de: el mando, el
control, las regulaciones y el gobierno de los sistemas mecanismos que permiten al
sistema mantener su equilibrio dinámico y alcanzar o mantener un estado.
Para entender la estructura y la función de un sistema no debemos manejarlo
por separado, siempre tendremos que ver a la Teoría General de Sistemas y a la
Cibernética como una sola disciplina de estudio.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Antecedentes
El modelo administrativo de Desarrollo organizacional se inició y se ha
mantenido primordialmente como una forma de entrenamiento para la alta dirección y
para la gerencia media.
Según French y Bell, se originó en 1957, con los trabajos efectuados por
Douglas Mc. Gregor y Jhon paul Jones en Union Carbide y según Warren Venís se
inció en 1958 con los trabajos de Robert Blake, Herbert Shepard y Jane Montan en la
Standard Oil Company, (ESSO, actualmente EXXON) en cuyas aplicaciones se
usaron por primera vez las técnicas de sensibilización, la dinámica de grupos, los
ejercicios vivénciales y los grupos de entrenamiento o grupos T, con la finalidad de
favorecer y de desarrollar un adecuado comportamiento de los grupos de las
organizaciones.
Sin embargo, los intentos de los numerosos ejecutivos participantes en el
entrenamiento de desarrollo organizacional, por aplicar en su organización y con el
personal bajo sus ordenes, lo aprendido en los cursos, han desarrollado un conjunto
de técnicas y de sistemas administrativos, que han ido conformando el modelo de
Desarrollo organizacional, en el cual culmina la reacción en contra del soslayo
Tayloriano del aspecto humano de las personas que integran la empresa.
Por ello es que los principios y las técnicas del desarrollo organizacional se
enfocan principalmente a la mejora del proceso del comportamiento de los grupos en
el trabajo y tienden a soslayar los demás procesos que intervienen en el trabajo,
especialmente el proceso de la producción y el de la prestación de un servicio.
El D.O define a la organización como un sistema formal, es decir, un ente
creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo
primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la
conforman. La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y
que se entrelazan.
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de
un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden
ser abiertos y cerrados.(Organizaciones).
92
El D.O sostiene que la organización como ente autónomo e independiente
esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales
encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?
Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como
llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la
empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how
organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de
la realidad que corresponde al principio de la organización.
Objetivo general del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional acepta la premisa de que el principal objetivo de
la administración es incrementar el valor de la inversión de los accionistas y que la
forma usual de medirlo es mediante las utilidades presentadas a la junta del consejo
de administración o del dueño.
El Desarrollo Organizacional alerta sobre el hecho de que en los actuales
macrosistemas están ocurriendo transformaciones, las más de las veces
vertiginosas, a las que las organizaciones se tienen que adaptar para poder
sobrevivir y sugiere la planeación de una estructura y de una secuencia que faciliten
y sistematicen el devenir dinámico del cambio a fin de que tal adaptación no suceda
en forma desordenada y caótica.
De acuerdo con venís, el objetivo general del Desarrollo organizacional es
cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones;
de modo que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos
mercados, a los nuevos desafíos y al aturdidor ritmo de los propios cambios y de ser
posible, adelantarse a los bruscos cambios de los ciclos económicos actuales que
está sufriendo la sociedad y que exigen un cambio radical en la manera de operar,
de pensar y de vivir.
Para ser benéfico, el proceso del cambio debe ser planeado, secuencial,
paulatino, evolutivo, acordado, y aceptado.
En este contexto, el Desarrollo Organizacional sostiene que un deber esencial
de la organización es aprender como sistema, para que pueda tener un sello
distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO
propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y
responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung cuando
plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad
para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las
organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos
roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y
capacitación".
93
Punto de partida del desarrollo organizacional
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus
procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos;
una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un
proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el
tiempo.
El aprendizaje organizacional es el testimonio del cambio organizacional,
puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y
renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de
conocimientos, cultura y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que
integran la organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al
mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se
adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en
la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia
para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la
organización como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
1. Saber mas de sí, de los otros y del mundo.
2. Poder hacer algo que antes no podíamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y
reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que
es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con
una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer
lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la
gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un
aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual
permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar
entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario:
1. Tomar distancia
2. Filtrar detalles
3. Destacar grande componentes
4. Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un
analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad
contemporánea.
Desarrollo Organizacional y cambio
94
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es
algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras
todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa
como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No
bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia
necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr
un fin, vive esta realidad.
 El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter
relativamente estable.
 Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura
organizacional.
 El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar de la
siguiente manera:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad,
se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y
mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la
adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su
grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia
del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer
las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una
contrapresión del grupo.
6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este
puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos
para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos,
sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis
costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá
estar precedido por suficiente información para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés
que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede
dañar la salud física y sicológica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el
cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para
racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración
muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles
acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.
95
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios,
los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores
y su actitud hacia dicho cambio.
D.O y clima organizacional
El Clima organizacional está constituido por las condiciones, las situaciones y
la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o
para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la
institución.
El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos
organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una
organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el
comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de
percepciones de un cierto de grupo de características de la organización".
El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona
(empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz
de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y
sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la
realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de
ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución,
hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y
desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y
fin ultimo de las instituciones.
Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas
en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.
El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente
ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico,
espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el
individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es
subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le
vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte
significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario
donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus
expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)
ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *
Nombre en la Escala
1. Desvinculación
2. Obstaculización
3. Esprit
Descripción
Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que
"no está vinculado" con la tarea que realiza.
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos
que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros
96
4. Intimidad
5. Alejamiento
6. Énfasis en la
producción
7. Empuje
8. Consideración
9. Estructura
10. Responsabilidad
11. Recompensa
12. Riesgo
13. Cordialidad
14. Apoyo
15. Normas
sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo
y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la
tarea cumplida.
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades
sociales, no necesariamente asociada a la realización de la
tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como formal e impersonal. Describe una distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha. La administración es altamente
directiva, insensible a la retroalimentación.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
para ellos en términos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera
abierta e informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas
de paga y promoción.
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la
organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere
cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo.
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y
97
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo;
el estímulo que representan las metas personales y de
grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
16. Conflicto
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
17. Identidad
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espíritu.
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de
18. Conflicto e
ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se
inconsecuencia
aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas
19. Formalización
de prácticas normales y las responsabilidades de cada
posición.
20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para
planeación
lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la
en capacidad y
capacidad y el desempeño, más bien que en política,
desempeño
personalidad, o grados académicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de
22. Tolerancia a los
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma
errores
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.
D.O y cultura organizacional
Como ya se ha dicho en temas anteriores, la cultura es la forma acostumbrada
o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por
los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que
aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que
comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las
cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se
transmite las generaciones futuras.
La cultura también se define como el sistema de creencias que tiene el
hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de
6 puntos:
La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre
ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de
estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.
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La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en
cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible
leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.
La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina
costumbres.
Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en
términos conductuales y comportamentales.
Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una
cultura de su mundo.
Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las
cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en
las esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura organizacional puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y
héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos
arquitectura, señales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
A. Supuestos compartidos – como pensamos aquí
B. Valores compartidos – En que creemos aquí
C. Significados compartidos – como interpretamos las cosas
D. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí
E. Imagen corporativa compartida - como nos ven
En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura
organizacional y sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una
supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de
los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar
conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que
responde a:
• Un modelo científico
• Cultura de la medición
• Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del
tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para
conducir a otra teoría mejor.
El modelo de Desarrollo Organizacional, promueve de manera intensa la
consolidación de una cultura, actuante dentro de la organización que le permita estar
siempre acorde con los cambios y necesidades de las circunstancias presentes.
Las Técnicas del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional utiliza técnicas de investigación, a las cuales
denomina estrategias, para detectar y resolver ciertas deficiencias organizacionales.
Entre estas estrategias se encuentran el análisis de funciones, la
departamentalización básica, los análisis de puestos, las auditorias de proceso de
grupos, el diseño de organigramas, los manuales de organización, los estudios de
99
costos, los inventarios de habilidades, la composición de la mano de obra, los
inventarios de personal, las evaluaciones de eficiencia, los sistemas integrados de
información de personal, las auditorias de recursos humanos, las comparaciones
entre el personal y las ventas, las tablas de reemplazo, los planes de retiro y los
perfiles psicológicos de los puestos.
Para el Desarrollo Organizacional, la productividad se logra principalmente a
través de la mejora tecnológica, de la mejora de los métodos de trabajo y sobre todo,
de la aplicación de las técnicas de desarrollo de los procesos de los grupos de
trabajo, como la dinámica de grupos, los ejercicios vivénciales y los grupos de
entrenamiento, entre ellos, los ejercicios de sensibilización, la dramatización, las
formas de resolución de conflictos, las juntas de confrontación, los ejercicios de toma
de decisiones, la simulación, los juegos de negocios, los métodos de casos;
mediante la aplicación de las cuales se facilita el desarrollo de las personas en
cuanto a sus estilos, sus valores y sus capacidades, para favorecer el desarrollo de
las tecnologías a fin de lograr una mayor simplicidad o una mayor complejidad; para
facilitar el desarrollo de los procesos de los grupos en cuanto a sus relaciones y para
favorecer el desarrollo de las estructuras organizacionales y mejorar la manera
formal de abordar los problemas.
En otras palabras, el Desarrollo Organizacional se vale principalmente de
técnicas psicológicas y sociológicas, sin que ello indique que excluya las técnicas
administrativas, para lograr los cambios conductuales y actitudinales necesarios para
enfocar la energía humana hacia las principales contingencias, a fin de lograra los
objetivos específicos de la empresa.
El gerente de desarrollo organizacional
Vivimos tiempos de cambios rápidos y adaptación imperativa, tenemos
organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser
competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinará, si la
organización realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el
curso del tiempo.
La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en
su lista Fortune 500 en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido
absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado. ¿Por qué cada día
empresas que han tenido grandes éxitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro
y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué empresas que se pensaba saldrían
airosas de la tempestad hoy día yacen en las profundidades del océano, naufragas
sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoee) en
condiciones extremas de dificultades? ¿Por qué algunas empresas a duras penas
alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero ¿por
qué otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar,
cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun
así consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas?
Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo
organizacional. En el cual se propende por una organización que aprenda como
sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir
de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo,
100
efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A
partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del
cuadro directivo de la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo
organizacional.
El gerente de DO es un profesional que conoce la filosofía de la empresa,
tiene visión de futuro, pasión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now
how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una
gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de
integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia
continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser
competitivos.
La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo
Organizacional que señale el derrotero, desde el mundo interno de la organización,
coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la
empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e
implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa.
El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos
orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organización.
El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa,
debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de
la organización que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la
organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje, generación de procesos
propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor
agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y
compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y
que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y continuo
mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta
adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo
organizacional.
El Desarrollo Organizacional en México
El D.O ha funcionado en México más como un conjunto de técnicas de
capacitación para la alta dirección y para la gerencia media, que como un modelo
administrativo completo.
Sus principios y técnicas han tenido gran difusión a través de sus diversas
universidades y de algunos despachos de consultoría.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones que han optado por este
modelo administrativo han preferido la capacitación de sus ejecutivos y la
implementación de sólo algunas de sus técnicas.
En la práctica, los directores y los gerentes mexicanos fácilmente mezclan las
diferentes técnicas administrativas, sin analizar si éstas se complementan, se
contraponen o se anulan.
Como ejemplo de lo anterior está el hecho, nada raro en las empresas
mexicanas, de intentar establecer un ambiente de colaboración entre los grupos y
entre las personas que laboran en la empresa y al mismo tiempo implementar
sistemas de aumentos saláriales basados en el desempeño individual o en el mejor
101
de los casos, en el desempeño departamental, técnica que fomenta la competencia
interna que se desea eliminar.
La evolución que algunas técnicas del desarrollo organizacional han tenido en
la práctica a través del tiempo, no siempre ha sido positiva.
La dirección por objetivos, incluyendo la planeación estratégica, ha terminado
por suplantar al objetivo general de las organizaciones, fomentando la competencia
entre las personas que laboran en las empresas y estimulando el trabajar para las
metas individuales y departamentales y para el jefe, en vez de hacerlo para el
objetivo general, para cumplir sistemáticamente con los requerimientos y reducir los
errores en la organización.
El principal suplantador del cliente externo en México y a la vez el principal
cliente de todas y cada una de las personas que laboran en una organizaciones el
jefe; pues de él dependen el trabajo, los aumentos saláriales, los ascensos, los
permisos.
El ejecutivo, el empleado y el trabajador en México han aprendido que es más
retributivo y menos problemático tratar de tener contento al jefe, que tratar de
satisfacer al cliente externo.
Finalmente y como conclusión, podemos afirmar, no obstante lo anterior, que
el DO bien aplicado, sirve de gran apoyo al buen funcionamiento del engranaje de la
institución y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vérselas con
escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles; el DO crea procesos desde
la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene.
Por último, el DO es quien pone en contacto el pasado de la organización con el
futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano
con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea
la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible
para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa
hacia el crecimiento y competitividad.
102
TENDENCIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Calidad total
La técnica de “justo a tiempo” (JAT)
El Oursourcing (externalización)
Empowement (facultamiento)
Sistemas ISO 9000
Sistema de 5’s
Benchmarking
Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral)
Reingeniería
CALIDAD TOTAL
Antecedentes
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura
mejorarlo.
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al
nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas
estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un
constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios
también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el
103
objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la
mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin
embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es
una especie de religión que todos quieren practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad
de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica
se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la
porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas
que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el
trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta
demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función
de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que
no se ajustaban a los estándares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el
objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se
separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la
organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara
a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas
procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en
forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante los
últimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados
Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos
naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas
que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se
dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo
comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus
competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería
haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando
por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del
producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las
que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio
posterior.
La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección(Siglo
XIX que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la
falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década
de los 30’s) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos
104
estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección; la del
aseguramiento de la calidad (década de los 50’s) que es cuando surge la necesidad
de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y
ejecución de políticas de calidad, y la era de la administración estratégica de la
calidad total década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las
necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como
una oportunidad de competitividad, reingeniería de procesos (década de los 90s)
donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento
radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización, rearquitectura de la
empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI),
donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios actuales. A
continuación se presenta una breve semblanza de cada una de ellas.
Primer etapa.- el control de calidad mediante la inspección
Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha
importancia la producción de artículos en serie, ante esta situación era necesario ver
si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba
destinado. Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un
departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo
organismo se le denominó control de calidad.
Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y
principios de siglo XX, toca a la administración definir la tarea de los operarios y
especificarles el procedimiento y la relación que se debe darse entre tiempos y
movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. Fayol (1949)
fue el primero en identificar a la administración como un área del cononociemiento
que debe ser analizada y estudiada científicamente, sugirió la adopción de tres
principios: a) unidad de comando, b)unidad de dirección, c) Centralización.
G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que
la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo
para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido
identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo
importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el
comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad, que
es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.
La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con
ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como
ayuda para llevar a cabo el control de calidad, más no fundamenta sus métodos en la
estadística, habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección.
Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores
se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que
exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir
ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos.
Segunda etapa.- el control estadístico de la calidad
Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por
Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina
control estadístico de la calidad.
105
A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart,
Harold Dodge, Harry Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes
con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.
En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of
Manufactured Product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la
calidad, fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación
en el proceso.
Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la
estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas
especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en
la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en
que se encuentra el equipo. Más aún se da variación en las piezas producidas por un
mismo operador y con la misma maquinaria.
La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente
con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta
prácticamente imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se
originen problemas, El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control
estadístico de Shewhart. Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al
control del proceso, otros investigadores de la misma compañía, principalmente
Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del
muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso.
Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el
control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en
todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima
utilidad del producto por parte del usuario".
Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva
es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos
de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos
entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es
aceptable o no.
La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la
necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se
aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de
la calidad.
En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos
forma un comité par establecer estándares de calidad, dicho departamento se
enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las
armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se
presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas
en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema
de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado
por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942
el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en
el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la
Compañía Bell Telephone Laboratories.
Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el
concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por
106
ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor
pudiera ser considerada satisfactoria.
La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes
al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados
Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se
introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos
comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se
originó la American Society for Quality Control y otras más.
A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la
enseñanza académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto
de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la
práctica al departamento de manufactura y producción.
Tercera etapa.- el aseguramiento de calidad
Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la
toma de conciencia por parte de la administración, del papel que le corresponde en el
aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad
en Japón.
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el
control estadístico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas
adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad
de los estadísticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la
calidad logrado, lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados
al problema del aseguramiento de la calidad, que más aún había que involucrar a
todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por
parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de
este género?.
Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a
tener programas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha
erogación? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incidía en
los costos de producción, pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar
la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto
defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de
esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.
Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming,
Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B.
Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene
en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad.
Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la
compañía, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el
promotor del movimiento denominado cero defectos.
Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado
hacia el proceso de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de
soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los
años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de
calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene
107
dar calidad a los productos. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad
son de dos tipos: los evitables y los inevitables.
Cuarta etapa.- la calidad como estrategia competitiva
En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la
actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al
impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses
en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el
papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en
épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía,
ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar
competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe prescindir
las actividades de la alta gerencia.
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen
métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de
que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de
nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de
competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida
para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los
productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en
tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y
que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los
administradores, en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las
empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación
de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran
medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por consiguiente, a
comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia
competitiva por excelencia.
Quinta etapa.- la reingeniería de procesos
Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación
así como la globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería
de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de
una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos, de producción así
como de comercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad.
Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como
Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental
y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez
de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de
nuevo".
Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar
radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización, esto involucra el
cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de
108
liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con
los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.
Sexta etapa.- rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del
mercado
El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el
capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de los
administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas
formas para llegar con el cliente.
Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al
paradigma de la Revolución del Conocimiento, cambia la concepción de riqueza
(Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento.
La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el
concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La información
completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para
conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar
ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto
básico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace
una reingeniería de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras
del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.
La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es
esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la
nueva economía.
Aunque ya cuenta con un considerable auge, podría afirmarse que la calidad
es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas
bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un
producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una
depende del área en que se esté trabajando. Anteriormente se creía que la calidad
era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa.
Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las
empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad,
pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos
a continuación.
Principales exponentes de la calidad
Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.
Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de
la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien
recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad. En sus
trabajos es donde están los orígenes estadísticos de la calidad
total.
A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease
Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951 publicó
109
su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de Control de
calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia
asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de
producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedica a estudiar las
herramientas de la calidad.
La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son
muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias
que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallas durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad, afirma Juran,
es adecuarse al uso.
Trilogía de Jurán
1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la
calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos
que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas
operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben
hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
Pasos para la Planificación de la Calidad
En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la
calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo. Juran no hace énfasis en los
problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de
una empresa y así solucionarlos.
Edward Deming
En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que quedó muy
dañada luego de la Segunda Guerra Mundial, por lo tanto estaban
abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando
Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad
y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del
110
tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su
producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por
grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio
Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City,
Iowa. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. A la edad
de 17, ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería, carrera que el
mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale
donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el
Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart,
un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se
convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e
ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales
de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la
guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de
1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming
dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses. Todo mundo
conoce la historia, Japón se levantó de sus cenizas y se convirtió en un país con
gran poder económico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no
funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas
estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para
poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho
proceso.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a
la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar
la productividad sin proporcionar métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.
111
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Los Siete Pecados Mortales
Carencia de constancia en los propósitos
Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
Movilidad de la administración principal
Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
Costos médicos excesivos
Costos excesivos de garantía.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado
establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto
bajan los costos y los ahorros se le pueden transferir al consumidor. Cuando los
clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y
al lograr esto la economía crece.
Philip B. Crosby
Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años
muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la
inspección, se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos
requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice
transacciones con una empresa. En 1979 se crea la Fundación Philip
Associates II Inc. a la cual se le considera una firma líder en
consultarías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la
calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados
empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un
Mercado cada vez más globalizado.
Crosby hizo famosa la frase de que la calidad es gratis. Satisfacer a plenitud
los requerimientos de un cliente exige un programa de Cero Defectos. En las
empresas donde no se contempla la calidad, los desperdicios y esfuerzos de más
son del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce
pasos, los cuales son:
1. Compromiso de la dirección
2. Equipo para la mejora de la calidad
3. Medición del nivel de calidad
4. Evaluación del costo de la calidad
5. Conciencia de la calidad
6. Sistema de acciones correctivas
7. Establecer el comité del Programa Cero Defectos
8. Entrenamiento en supervisión
9. Establecer el día "Cero defectos"
10. Fijar metas
11. Remover causas de errores
12. Dar reconocimiento
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir todo de nuevo
112
Kaoru Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos
estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a
nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena
recolección de datos y elaborar una presentación clara y
comprensible, también utilizó los diagramas de Pareto para
priorizar las mejorías de calidad, que son conocidos también
como diagramas de Ishikawa, diagramas de pescado o diagramas
de Causa y Efecto.
Establece a los diagramas de causa y efecto como
herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a
mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es
fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para
encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este
enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida
personal. Los resultados de este enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.
La filosofía de Ishikawa se resume en:
o La calidad empieza y termina con educación.
o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
o El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es
necesaria.
o Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
o El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
o No se deben confundir los medios con los objetivos.
o Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros
vendrán como consecuencia.
o La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
113
o
o
o
La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los
hechos son presentados por sus subordinados.
El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las
7 herramientas para el control de la calidad.
Los datos sin dispersión son falsos.
Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.
Armand V. Feigenbaum.
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del
producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
 La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia
la falla.
 Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.
 Compromiso de la organización.
 Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad.
 Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares,
corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
 Integración de actividades. Las mejoras de la calidad más importantes
provienen de ideas del personal.
 Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadísticas.
 La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las
actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad
total.
 Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio
proceso y ser completamente responsable de calidad.
Genichi Taguchi
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
Productos atractivos al cliente
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser
mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos.
114
Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al
valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta
íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
Optimización del diseño del producto.
Optimización del diseño del proceso
Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad
que divide en línea y fuera de línea.
Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el
área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de
productos y procesos.
Conclusiones
Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad:
• Philip Crosby. Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde
el sistema es la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el
precio del incumplimiento.
• Joseph Juran. Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos
de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y
éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento,
de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.
• Kaoro Ishikawa. Calidad Total es cuando se logra un producto que es
económico, útil y satisfactorio para el consumidor
México y la calidad total
En México aproximadamente el 50 % de la población es menor de 19 años. Es
un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y por lo tanto con
muchas oportunidades.
El proceso de industrialización empezó en México a finales del siglo XIX con la
producción de textiles, alimentos, cerveza y tabaco. Sin embargo, no fue sino hasta
1940 que comenzó un fuerte movimiento de industrialización basado en la política de
sustitución de importaciones.
La política de industrialización adoptada por México desde 1940 ha generado
entre otros, los siguientes problemas:
115
 El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja
calidad, poco competitivos en precio y calidad en los mercados
internacionales.
 La sustitución de la capacidad instalada en las organizaciones principalmente
industriales, sobre todo en lo que corresponde a la pequeña y mediana
industria, que siempre se encuentra en una posición débil para afrontar
problemas económicos como los ocurridos en 1976, 1986 y 1994.
 La actividad económica se concentra principalmente en 3 regiones: Ciudad de
México, Guadalajara y Monterrey que acumulan el 70 % del valor agregado.
 México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología, y depende
constantemente de la importada con la consecuente baja competitividad.
 El desorden con el que la economía ha crecido propició el incremento de los
niveles de contaminación observados en algunas de las ciudades más
importantes.
 No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las instalaciones
productivas y crear o mantener la infraestructura económica.
 Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias
fáciles y rápidas al poder operar protegidas de la competencia internacional, lo
cual aunado al control de precios ejercido en los años setenta, reforzó su
desinterés y apatía por invertir en nuevas tecnologías e infraestructura. Por
otro lado, conforme la economía fue progresando, la demanda de bienes
intermedios y de capital se incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha
por los proveedores nacionales. Debido a la estrategia adoptada por México y
a sus consecuencias relacionadas, el país no pudo compensar con
exportaciones el incremento en importaciones, lo cual trajo como
consecuencia un desbalance cada vez peor en relación con el comercio de
bienes manufacturados.
 Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas de liberalización
comercial con el objeto de estimular las exportaciones. A partir de entonces, la
economía mexicana ha experimentado una significativa transformación en
respuesta a la amplia gama de reformas de la política comercial y de la
búsqueda de niveles de competitividad internacional.
Sin embargo, es importante reconocer que los cambios hacia una economía
abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto, ya que necesitan de un plazo
mayor para traer los beneficios esperados en términos de bienestar, debido a que
otras variables no económicas como turbulencias políticas asociadas a la
consolidación de la democracia, el mejoramiento en la calidad de la educación y los
cambios en valores culturales (honestidad, puntualidad, disposición al trabajo y al
ahorro, etc.) requieren quizá de 20 o 30 años para madurar. Lo importante es que
este proceso se ha iniciado.
El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de América y Canadá
ha sentado las bases para mayores cambios estructurales en la economía en
general; pretende estimular nuevas inversiones y promover una mayor competitividad
con las empresas. Aquellas organizaciones que estén involucradas en programas de
calidad total y por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al promedio,
116
podrán reconocer y estimular la mejora continua con mejores salarios y
compensaciones que las que actualmente se otorgan en las empresas mexicanas.
Una característica de la economía mexicana es el alto grado de concentración,
ya que las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados. La micro y
pequeña empresa, que representan el 95% del total de empresas en México, son
administradas en forma muy deficiente, operan por lo general con tecnología
obsoleta y difícilmente pueden competir en el ámbito internacional.
El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial
menos proteccionista con una mayor competencia para los productores nacionales,
los cuales fueron obligados a incrementar su eficiencia, productividad y calidad hacia
niveles internacionales para poder permanecer en el mercado.
Las organizaciones internacionales de comercio a las que México se ha
adherido son: el GATT (OMC) en 1986, la OECD en 1993, un Acuerdo de
Cooperación de la Unión Europea en 1991, el TLC en 1993, la APEC en 1993, y
otros acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos países de Latinoamérica. En los
últimos diez años, nuestro país se ha convertido en una nación estratégica para el
resto del mundo, al ser el único que cuenta con tratados comerciales con los
principales bloques económicos.
TLC de América del Norte
TLC México Chile
TLC México Costa Rica
TLC México Nicaragua
TLC del Grupo de los Tres (Colombia, Venezuela y México)
TLC México Unión Europea
TLC México Bolivia
TLC México Israel
Negociaciones con Uruguay, Perú, Argentina y Brasil
La Administración Estratégica de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en
inglés), es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos que
pueden ser fácilmente instalados en una organización, como un programa
computacional.
Según E. Deming. (1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y
permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad
que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia.
Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han
sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de
competencia a la que se enfrentan sus organizaciones. Una vez que la economía se
abrió el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se
vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La
percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia
paulatinamente. El día de hoy muchas de las corporaciones más importantes en el
ámbito mundial incluyendo American Express, Ford Motor Company, Chrysler y
General Motors, reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y
confiabiliad no encontrado en otros países.
Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su
desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Aeroméxico ha
logrado resultados tangibles a través de sus esfuerzos por incrementar la calidad de
117
su servicio. Esta aerolínea reportó una puntualidad del 98.6 % en sus salidas,
comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados Unidos.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se
instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan
logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en
el trabajo. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en
forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que
participan en la misma categoría. Algunas de las empresas merecedoras al Premio
Nacional de Calidad son, por ejemplo, General Motores planta Toluca, Crysel, Xerox
México, o American Express México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de
respuesta de facturación.
Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad
mejores que el promedio mundial, además de que tienen niveles de productividad
cercanos al promedio internacional, a pesar de la desventaja de contar con
volúmenes de producción bajos. Un estudio de 1991 presentado por la Universidad
de San Diego sobre Administración de Recursos Humanos, encontró que debido a
las similitudes culturales entre México y Japón las maquiladoras japonesas habían
podido implantar más fácilmente sus sistemas de calidad y así incrementar su
productividad.
Para tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su
atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y
servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los
sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este
cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente
en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores
beneficios.
LA TÉCNICA DE "JUSTO A TIEMPO" (JAT)
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para
todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente orientada al
mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción
del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los
inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del
producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la
implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
118
mejoramiento continuo, así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.
Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en
diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a
Tiempo" de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce
Brocka y M. Suzanne Brocka.
Antecedentes
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la
empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los
años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses, específicamente los
dirigentes de negocios, comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de
los procesos fabriles, a causa del descenso que empezaba a sufrir la curva de
crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25
años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del
petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad
descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó
a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. Se considera que el
"JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de
principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos
japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban
teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7
de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7
más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de
desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más
apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales
componen lo que llamamos "justo a tiempo"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente
con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos
en los que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,
Concepto
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo
que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio". El desperdicio se
concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de
materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
• Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tiempo de producción en exceso.
119
•
•
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte, agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos
del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que
generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover,
almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que
no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a
tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de
producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor
forma.
• Genera mayores costos de almacenaje.
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al
almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no
es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que
ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.
Elementos de la filosofía JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el
último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con
la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí misma
b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de
grupo)
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de jalar o kanban.
g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este
como el punto medular de todo el fenómeno JAT. Los seis elementos restantes son
técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual
importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de
importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
120
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la
manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro
elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los
elementos antes mencionados: la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas,
de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza,
de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para
que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que
un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las
operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así
obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma
en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El
"gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de
los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de
producción
Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que
sea viable.
k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha
aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo" a nivel interno y externo de la empresa
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
1. Producción o procesos de producción.
a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se
pueda pasar de la producción de un componente a otro.
121
3.
4.
6.
7.
8.
9.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de
componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos
de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un
costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo
la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo,
esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.
2. Niveles de inventario reducidos. Utilizar un sistema para hacer que los
materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo,
conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de
almacenado.
Mejoramiento del control de calidad.
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la
calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis
en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y
en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de
ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje.
b. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los
clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.
5.
Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso
permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las
demandas del consumidor para diferentes artículos.
Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control
de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una
distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilización de los activos. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios
y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los
procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones
actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.
Utilización del personal. Promover la capacitación cruzada del personal para
trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el
proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de
propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimización de los costos a través de:
• Reducir el inventario.
• Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de
obra debido a la reducción de defectos.
• Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes
por primas.
122
•
•
Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento
preventivo.
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
Resultados
En este subtema se pueden observar las respuestas que da en una entrevista
un funcionario de la empresa Intel, con el fin de determinar si están utilizando la
herramienta de "Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado. El
cuestionario fue aplicado por un estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica.
Empresa: Componentes Intel Costa Rica
Entrevistado: Leopoldo Martínez C.
Puesto: DT (Dedicated Trainer), Dedicado a entrenamientos
¿A qué se dedica la empresa?
La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores.
¿En que fecha inicio operaciones en Costa Rica?
La empresa inicio operaciones en 1998.
¿En cuales otros países se encuentra ubicada?
Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona, Oregón, Virginia,
California, Nuevo México, entre otros), Malasia, Filipinas, Holanda, Puerto Rico,
Israel, Francia, entre otros.
¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de la materia prima?
Excelente y garantizada, porque se ajusta a lo que la empresa necesita y
además se hace exclusivamente para Intel.
¿Qué acciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en
la materia prima?
Cuando vienen productos defectuosos en la materia prima, ésta es depositada
en un lugar donde se almacena para realizarle una investigación y así determinar si
el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso
productivo. Si se determina que el lote no debe continuar, se devuelve toda la
materia prima al proveedor, al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione
su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor.
La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un
seguimiento mucho más detallado o minucioso.
Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo
se realizan pruebas cada cierto tiempo, pero en espacios más cortos, con el fin de
evaluar que ésta se encuentre dentro de los parámetros de calidad establecidos.
¿Conoce alguna política para la contratación de proveedores?
Desconozco con precisión las políticas, pero entiendo que estas son muy
estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y
división.
123
¿Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia
prima?
La empresa cuenta con una bodega, que es bastante grande. La materia
prima no dura más de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo,
además se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma
tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la
última materia prima salga de inventario
¿Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado?
La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso, ni
el producto terminado, aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del
proceso productivo.
¿Cómo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo?
Existen tres tipos de basureros en las líneas de producción, los cuales están
clasificados de la siguiente forma:
• Color Verde: En este basurero se colocan desperdicios generales como papel,
plástico ect.
• Color Naranja: En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura
que esta contaminada con sustancias químicas.
• Color Negro: En este recipiente se colocan soluciones químicas, como Epoxy,
Flux ect.
¿En su empresa cada persona revisa la función o tarea que realiza, antes de
que está continué en el proceso productivo?
Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento
de las máquinas que conforman su módulo de producción, lo que implica que el
producto sea producido dentro de los estándares de calidad especificado,
posteriormente el producto pasa a dos módulos para ser inspeccionados, estos son
el módulo de ensamble y el de testeo.
El piso de producción de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo. Al
finalizar la parte de ensamble, existe un módulo de inspección (donde se realiza una
inspección física del producto), antes de que ingrese a la segunda parte del proceso
productivo que es el testeo. En el testeo del producto semi terminado se prueba la
estructura del producto, osea se realiza una prueba de fondo, para luego ser
empacado y enviado al cliente.
¿Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado?
No, Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI (New product
introduction), se les realiza una inspección visual al finalizar ciertos módulos
estratégicos a los cuales se les considera de alto riesgo. Esta inspección visual es
realizada por los MS (Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en
el piso de producción.
¿En su organización buscan continuamente mejorar la distribución de planta,
con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo?
No, ya que la distribución del proceso productivo ha sido definida y cuando se
detecta la necesidad de introducir nuevos módulos de producción para un
124
determinado producto ya se tiene el espacio disponible, dentro de la distribución de
planta existente.
¿La empresa utiliza máquinas en las que se pueden realizar varías funciones?
La empresa si utiliza máquinas en las que se pueden realizar varias funciones,
ya que éstas están en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o
ensambla Intel y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes.
¿El proceso productivo tiene forma de U?
El proceso productivo no posee forma de U, posee una forma horizontal.
¿Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total, que empiece con
los artículos suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la
línea de producción y en la calidad del servicio que presta el empleado?
La calidad es uno de los valores de Intel, e inculca a cada empleado la
Orientación a resultados, Calidad de los productos, Orientación al cliente, entre otros.
Debido a estos valores, Intel cuenta con la absoluta colaboración de cada empleado
para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de
la mejor calidad.
¿La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes
le solicitan formalmente?
La mayoría de los productos que fabrica es contra pedido.
¿Cómo definiría en dos palabras la calidad de los productos terminados?
Buenos y garantizados, porque garantiza el buen funcionamiento de estos
durante un tiempo de vida a altas condiciones para un período mínimo de tres años.
¿Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente?
(X) si ( ) no
¿El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla
los diferentes productos, es decir capacitación cruzada ?
El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar
para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos
introducidos por Intel.
Mencione los temas de las capacitaciones
• ESD (Descarga de energía electrostática).
•
Control de energías peligrosas.
•
Capacitación a la hora de procesar nuevos productos los cuales
implican nuevos parámetros para maquinas específicas.
•
Cursos de ergonomía.
•
Stock Options (Esta capacitación se refiere a la forma de hacer uso de
las acciones que la empresa provee a sus empleados).
•
Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios.
•
En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o
modulo de producción.
¿Cuál considera usted que es el objetivo común de las capacitaciones?
Creo que el objetivo común de todas las capacitaciones consiste en que los
empleados estén en capacidad de asimilar de forma fácil los cambios debidos a
nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial.
125
¿Si entendemos por motivación es "el motivo para actuar". Cómo motivan a los
colaboradores?
A través de:
• Stock Options : Ej. Después de cada aumento anual, al empleado se le hace
entrega de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en
cualquier momento.
• Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el
desempeño individual de cada empleado.
• Team Building: Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada
cuatro meses. ( Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos turísticos,
etc.).
• Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las
ganancias mundiales de Intel.
¿Cómo considera, la iluminación, ventilación, limpieza, ruido y espacio para
realizar sus tareas ?
( X ) Muy Bueno ( ) Bueno( ) Regular( ) Malo
¿Está satisfecho con las funciones que realiza en su puesto?
( X ) Sí ( ) No
¿La empresa paga muchas horas extras ?
Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese
momento presente la empresa. Actualmente Intel esta en un proceso, que se le
conoce como vida efectiva, en donde el fin primordial es que sus empleados gocen
de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal.
En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por día para el
personal de producción. Este horario implica el trabajar tres o cuatro días a la
semana, por ejemplo en la semana No. 1, trabaja el día miércoles, jueves, viernes y
sábado. En la semana No. 2, no trabajaría el miércoles, porque este día se trabaja de
semana de por medio.
Cabe señalar, que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8
horas, de 8 am. a 5 pm. de lunes a viernes.
¿Qué aspectos fomentan las políticas de la empresa?
( ) Trabajo en equipo ( ) Mayor calidad ( ) Mejor desempeño
( ) Mejoramiento continuo
( ) Calidad en cada función realizada ( X ) Todas las anteriores y otras: Seguridad,
libertad de diversidad.
¿Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ?
( ) Preventivo ( ) correctivo ( X) Ambos
¿Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con su
personal y con las demás fábricas alrededor del mundo?
Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan pizarras de
anuncios, anuncios por televisión (este es un sistema que se instalo en la cafetería,
en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de
las ultimas noticias de la empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo
hace a través de los supervisores inmediatos del personal de producción.
Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial, utilizan video
conferencias, RTC (Real Time colaboration), esta herramienta es muy parecida a una
126
video conferencia, la diferencia radica en que el RTC es un sistema móvil y mas
eficiente.
¿Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo?
Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa "ahorro de costos,
ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)", ya que Intel Costa Rica se mide o
compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas
de ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es más
cara que en otras fábricas como es el caso de Filipinas, Penang.
Actualmente en Costa Rica, una unidad terminada tiene un costo de alrededor
de $2.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1.44, lo
cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma
unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual (Penang, Filipinas,
etc.).
¿Ha escuchado la frase "Justo a tiempo" en su empresa?
No.
¿Qué significa para usted la frase "justo a tiempo?
La frase justo a tiempo creo que significa: "Realizar una tarea en el tiempo
previsto, para la satisfacción de nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de
producción sin disminuir la calidad de nuestros productos"
¿Qué significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para Intel ?
La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina, tiempo y
mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no
puede ser puntual con sus clientes, lo cual representa una baja en sus ventas y por
ende una menor rentabilidad).
La responsabilidad de Intel para con sus clientes, representa seriedad,
liderazgo en el mercado de nuevas tecnologías, disciplina.
Conclusiones
Intel es una empresa con una fuerte orientación a la filosofía de "Justo a
Tiempo".
Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este
producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al
proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto
terminado, ya que realiza la fabricación de los mismos contra pedido, de acuerdo a lo
que el cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofía de cero
inventarios.
Posee estrictas políticas para la contratación de los proveedores, pues
considera que la calidad empieza en la fuente, por lo que la materia prima no se
revisa cuando llega, sino que pasa directamente a su transformación o ensamble en
el piso de producción.
Si la materia prima de algún proveedor presenta defectos, ésta se almacena
para realizarle la investigación correspondiente; en ésta investigación se determina si
se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. De no aceptarse se devuelve el
lote de producción al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su
problema y se continúa con otro proveedor, mientras se ajusta a los requerimientos
de calidad de la materia prima.
127
Las máquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto,
por lo que utilizan máquinas para múltiples propósitos. De ahí que se hace un mejor
uso o un mayor aprovechamiento de la tecnología que posee.
Intel utiliza diversos instrumentos para motivar a su personal. Uno de ellos
consiste en la satisfacción en cuanto al contexto (ruido, ventilación, espacio físico,
limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos dos aspectos
fueron planteados por Herzberg, en su teoría sobre los dos factores de la motivación.
La organización brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de
carácter general en las que puede participar todo el personal, pero la mayoría son de
carácter específico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ahí que
Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la información necesaria
para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la información
necesaria al comunicarla a través de capacitaciones y así garantizarse que exista
una buena comunicación, que se deriva de la comprensión del mensaje.
Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en
comparación con otras empresas, ya que además de brindar prestigio, por ser una
empresa que va a la cabeza de la tecnología de punta, facilita incrementos salariales
anuales, dependiendo del desempeño individual, posee horarios comprimidos, los
cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia
motivación y así desarrollar su vida doméstica, otorga acciones y bonos cada año,
etc.
La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en
cuanto a vestimenta, pensamiento, creencias. Parece que está cultura fomenta un
contexto en el cual se extienda su vida doméstica.
EL OUTSOURCING (EXTERNALIZACIÓN)
Definición
Outsourcing es una estrategia empresarial mediante la cual algunas tareas
tienen que ser puestas en manos de proveedores especialistas, permitiendo
concentrar todos los recursos disponibles de la empresa en lo que su organización
hace mejor y para lo cual fue creada, capitalizando las inversiones que proveedores
externos han hecho en sus distintas áreas de especialidad. Generalmente, esto lleva
a la creación de una estructura operativa nueva y diferente a la anterior. El
outosourcing implica cambios organizacionales, la posible transferencia de activos
intelectuales y físicos, sustitución de personal y una relación a largo plazo con un
asociado externo, de allí que sea necesario estudiar detenidamente la situación
antes de tomar la decisión.
Cuatro pasos fundamentales que deben tenerse en cuenta para llegar al outsourcing:
•
Análisis de la situación: Determinar cuáles son los beneficios fundamentales
que los asociados aportarían. Clarificar los objetivos que tendría la relación y
definir los alcances de la misma
128
•
•
•
Identificación
selección del proveedor: Establecer una comparación
objetiva entre todas las compañías prestadoras del servicio. Es necesario
definir lo que se requiere, así como las capacidades y las experticias que se
recibirán vía outsourcing. Además, es recomendable que el socio posea
compatibilidad cultural con la organización.
Traspaso operativo: Mientras la nueva relación va madurando, hay que
mantener una comunicación constante tanto con el nuevo socio como con los
recursos humanos de la propia organización. Es necesario informar sobre la
decisión del outsourcing, sus implicaciones y sus propósitos.
Manejo de la relación: Se debe dedicar tanto tiempo como sea posible a
planificar y decidir como se manejará la relación. Evaluar el rendimiento de los
servicios a través de una estructura de identificación de problemas será una
tarea que adquirirá la organización que vaya al outsourcing.
Los continuos procesos de cambio que se están produciendo en el ámbito
internacional en los agentes del mercado, tienen como consecuencia una gran
dificultad en adecuar la evolución de los sistemas de información a los continuos
cambios estratégicos en el negocio. Ante esta situación, la externalización de los
sistemas de información se plantea como una solución para poder acceder a
economías de escala y conseguir así una adecuación permanente a las últimas
tecnologías, trasladando al proveedor del servicio la capacidad de gestión y
operación de dichos Sistemas de Información.
Las razones fundamentales por las que las empresas deciden externalizar
parte o todas las tareas de TI se pueden encontrar en: Acceder a las capacidades
tanto tecnológicas como de procedimientos de los proveedores.
Redireccionar la inversión hacia el Core del negocio. Disponer de recursos
para propósitos más orientados al negocio. Reducir los costes de operación. Mitigar
riesgos. Mejorar el nivel y la calidad del servicio. Alinear los recursos de TI con los
cambios de la empresa.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la
empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de
servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. En este tema
desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptar el
Outsourcing así como también las razones estratégicas más importantes. Se hizo un
estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros de equipos de oficina,
muebles y enseres. Destacándose las ventajas obtenidas, beneficios adquiridos.
Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se
hace una serie de preguntas directas sobre los beneficios, alcances, servicios y
beneficios que ve al utilizar el Outsourcing, sin dejar por un lado los riegos que ello
conlleva. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede
reducir dramáticamente los costos directos de una empresa.
Outsourcing
129
Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de
recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su
negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
Cinco razones para adoptar outsourcing
• Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un
90 %.
• Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de
tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al
razón de ser de la compañía.
• Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta
clase de problema.
Las cinco razones estratégicas más importantes
• Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos
empresariales más ampliamente. Tener acceso a las capacidades de clase
mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores
ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las
necesidades de sus clientes.
• Acelerar los beneficios de reingeniería.
• Compartir riesgos.
• Destinar recursos para otros propósitos.
El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
Sistemas outsourcing de suministros de equipos de oficina, muebles y
enseres.
Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie
de situaciones como las siguientes.
El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.
1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de órdenes
de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el
comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o
tiempos de entrega de los productos, selección de proveedores.
130
2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área,
separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas
de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras
tanto a nivel urbano como nacional.
3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal
que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo
para almacenar y despachar la mercancía.
4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el Departamento de
Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas
para cada uno de los proveedores.
5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
Ventajas:
• R
 ebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
• U
 na mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía
antes.
• Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero
objeto de su negocio.
• Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento
de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.
• Suministrar al sitio que el cliente le indique.
• Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de
costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación
del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.
• Alianzas estratégicas.
• Reducción de espacio.
Beneficios adquiridos:
• Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que
mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias
para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más
preferidas en el mercado.
• Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de
comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo
de distribución, de contabilización y pagos, así como el costo financiero.
Preguntas y respuestas
¿QUE ES OUTSOURCING? Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros
para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores
esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
¿QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING? Un servicio de estos busca
resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina
infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un
contrato definido a largo plazo.
131
¿COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING? La
subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo. Los convenios de
outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración
de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan
solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y
repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el
riego y utilidades.
¿QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING? La
compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud
de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.
¿CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING?
• Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
• Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
¿CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING?
• Infraestructura computacional.
• Operación de telecomunicaciones.
• Diseño.
• Implantación y administración de redes.
• Administración y atención de contingencias de centros de cómputo.
• Administración de datos y bases de datos.
• Recursos humanos.
• Aplicaciones.
• Consultoría.
¿PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING INFORMATICO?
• Actualización tecnológica: La empresa prestataria del servicio asumirá los
costos y continuos cambios tecnológicos.
• Soporte: La empresa prestataria del servicio se encargará de contar con
personal especialista y calificado en el área de sistemas.
• La empresa usuaria del servicio: Se dedicará a especializar sus actividades de
negocio.
¿QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING?
• La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing
se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto,
implantación, administración y operación de la infraestructura.
• Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la
organización para manejarla.
• Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
• A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios
con idéntica funcionalidad y disminución de costos.
• Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
132
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
¿QUE RIESGOS PRESENTA EL OUTSOURCING?
• N
 o negociar el contrato adecuado.
• Elección del contratista.
• Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
Conclusión
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos más
buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por
un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. También podemos concluir
que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos,
las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y
necesidades.
EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO)
Antecedentes
Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido
líderes. Los primeros líderes sin duda eran los que organizaban cacerías y otras
expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las páginas de la
historia: Moisés, Jesús, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y
George Washington, son algunos de los más conocidos y los que se han encargado
de darle forma a la historia.
Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los líderes es de
apenas 100 a 150 años atrás. Anteriormente el liderazgo sólo se relacionaba con
contextos políticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolución Industrial que el
liderazgo se relacionó con el ámbito industrial. Pero ahora en la cúspide del siglo XXI
el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada época trae
diferentes enfoques económicos, políticos y geopolíticos, el que está ocurriendo
ahora es único. Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo
industrial y las empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. Estas
cinco fuerzas son:
1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha
bajado a niveles más bajos de la corporación. El sistema jerárquico que
anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el
que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene
de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente.
2. Reestructuración de la corporación. Aunque rara vez las organizaciones tienen
que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel
de la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la
133
cultura de la empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las
personas involucradas en la organización.
3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de
información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las
comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado,
puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las
organizaciones.
4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las corporaciones tendrán que
actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de
mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace
pasarán a ser parte de la historia.
5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que
confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras
tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las
nuevas iniciativas.
Hoy más que nunca, necesitan las técnicas de persuasión y enseñanza para
adaptarse a los cambios tan rápidos que exige el mundo actual. Como resultado de
estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI será reconocida por una marca
diferente de liderazgo. En esta nueva era el liderazgo está cambiando. Para que los
líderes sean exitosos tendrán que ser menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo
que está sucediendo en el "Shop Floor", más abiertos a los empleados y más
orientados a la acción que en el pasado.
El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones y
enfocarse a guiarlo... y la visión debe de venir de la gente. La tarea más difícil de los
líderes con Empowerment, es la creación de equipos abiertos. La unidad básica de
una organización con Empowerment no es el individuo que logra resultados, sino un
grupo de gente coordinada. El nuevo líder debe de aprender a dar un paso atrás y
crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer,
desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.
La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias
del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos
costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas
implicadas en estas. Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en
el que las habilidades de las compañías deben responder de manera rápida y
decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia de las mismas en
el contexto actual.
Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número de técnicas,
herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño organizacional,
como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management
Requirement Production), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total
Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman
parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de
moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo
de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe
134
conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en
todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración: EMPOWERMENT.
Definición de empowerment
Pero ¿qué es empowerment? Empowerment es todo un concepto, una
filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos,
capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su
gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los
objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario
profundizar más sobre este concepto para comprender en qué consiste y cuáles son
sus alcances. A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment
que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto:
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la
información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la
organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán
la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la
información y llevar a cabo el negocio de la organización."
No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta
utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos
para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se
considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento;
lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta
estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se
convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se
reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, en donde la información se
comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar
lo mejor de sí.
Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado
de Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un
programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en
que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y
personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y
compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano.
De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección
de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los
cuales actúan como guías para llevar a cabo la toma de decisiones. Además es
necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de
los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una
retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre
otras.
Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de
posesión y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto.
135
Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos
deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la
empresa: planes, fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la
empresa, es más probable que respalde las acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y
autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido
intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de
reconocimiento, tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos
sentimientos. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en
concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente,
estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento
del desempeño del trabajo y sus logros específicos.
Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de
trabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio).
Evidentemente, algunas personas estarán más interesadas que otras en tener
Empowerment. Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas
en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los
beneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos.
Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella
tiene un ambiente de Empowerment. También son importantes que se consideren los
siguientes puntos:
•
•
•
Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, políticas de
reembolsos por viajes, procedimientos para planificación de sucesión,
disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrícula, círculos
de calidad, buzón de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir
en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen
ningún poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente.
Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Líderes tienen un gran
impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es
consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa
que fomentan, y la retroalimentación y refuerzo que proporcionan. Los líderes
que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente, sino que también
desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus
colaboradores a sentirse dueñosde sus ideas, los líderes aseguran la
dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo. El aumento de las
habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y
los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El
entrenamiento de los líderes es fundamental. No se debe esperar que las
gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar
sus habilidades.
Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se
encargan de tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas.
Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no sólo de su
propio trabajo, sino de todo lo que impacta a su equipo. El entrenamiento
técnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades.
136
•
•
•
•
Nada energetiza más al personal que proporcionarles las habilidades de
entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en
habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea
individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente con sus
compañeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la
gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas
necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.
Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los
colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.
Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido
a que su personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente.
Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el
personal de servicio de primera línea necesita para satisfacer y superar las
expectativas de sus clientes.
Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de
apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de
considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad,
capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a desarrollar un
sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo
entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos
papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de
entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la
confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment
toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos
de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de
individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores.
Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la
formación de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos
de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de
productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo autodirigido, organiza a
las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o
área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas
anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con
autodirección, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos
puestos actuales tienen un alcance limitado.
Las organizaciones hoy en día
Hoy en día las organizaciones luchan por implementar en su negocio un
proceso de reingeniería, administración estratégica y otro tipo de filosofías. La
implementación exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la
resistencia al cambio de la misma. Todavía, de alguna manera, se utiliza el
tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que sólo formarían
137
parte de un currículo y no del desempeño diario de la organización. Es necesario que
las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se
puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo
posible.
a) Típicos Intentos de Cambio
Probablemente han atendido seminarios, diplomados así como otros cursos, y
leído muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son
maravillosas. Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la
organización. Estos vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su
trabajo y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del
mercado e hicieron todo lo posible por enseñarlos en la organización. Algunas veces
es imposible para un consultor cambiar los hábitos administrativos de una
organización por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El
cambio no se dio, el cambio no fue implementado. El modelo clásico de cambio en
una organización es el siguiente: inicia en un estado estático para moverse a un
estado caótico, posteriormente regresa a un estado estático. El problema con este
paradigma es que para cuando la organización se convence de dar un paso hacia el
cambio la oportunidad de acceder a ese cambio pasa. Aún más, los ciclos de cambio
son ahora tan frecuentes que el modelo deseado no puede ser implementado por
completo, hay que adaptarlo. A continuación presentamos una gráfica de factores
que sufren un efecto claro por la intervención del cambio:
¡Puntos de alarma en la detección de ineficiencias!
Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos
en donde ésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja
dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan,
hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una
empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes:
• Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
• Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
• A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus
pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo!
• La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo
menos posible.
• Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de
irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
• Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
• Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
• Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
• A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
• Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los
desmoraliza y las cosas empeoran.
138
• Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duración.
Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos
métodos, como los que citaremos:
• Pláticas Motivacionales
• Círculos de Calidad
• Sueldos más Altos
• Calidad de Vida en el Trabajo
• Organización Aplanada
• Equipos de Trabajo
• Sistemas de Sugerencias
• Más Entrenamiento
• Mejores Comunicaciones
• Relaciones más Cercanas
• Seguridad en el Trabajo
• y Muchos Otros Programas.
Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de
corta duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En
éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el
trabajo que desempeñan:
• El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona.
• Uno está haciendo sólo lo que se le pide.
• El trabajo no importa realmente.
• Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.
• Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.
• El trabajo es algo diferente de lo que uno es.
• Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.
Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía
para la acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son
responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar
su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo.
Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga
confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus
ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando
los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se
les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios
para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia
abajo.
Los tres primeros pasos del Zapp, son:
• 1. Mantener la Autoestima
• 2. Escuchar y Responder con Empatía
139
• 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas
El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados.
El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la
responsabilidad. La persona que delega autoridad, todavía tiene que saber qué es lo
que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar
las decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer guía, valorar el desempeño,
asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente.
Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las
áreas de resultados clave, es decir, la dirección que queremos tomar; cómo vamos
hacer la medición, que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la
dirección correcta, y por último, fijar cuál es nuestra meta, que es un indicador de que
ya llegamos. Es necesario contar con retroalimentación constante acerca del
desempeño relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser
posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentación, y deben
cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se
hayan logrado las anteriores.
Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente
no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben
ser. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los
siguientes puntos:
• Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar
• Proceso que será utilizado
• Mostrarle cómo se hace
• Observar mientras la persona practica el proceso
• Dar retroalimentación inmediata y específica
• Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito
• Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento
Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente, en orden de
importancia son:
A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo)
B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores,
servicios, soporte).
C. Administración superior
D. La organización y sus sistemas.
La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le
reporta directamente la persona.
Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero
evidentemente es preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr
desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente
hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no
140
espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se
espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces
hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. Esto significa,
además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a
gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por
ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:
•
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda
con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas,
para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
•
El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa
relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este
sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un
sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente; la definición de roles, es determinar
perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado.
•
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en
todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto
incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con
nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el
trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula y
entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.
Bases de la implantación del Empowerment
Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a
trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro
"Empowerment: Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas
para crear un equipo de trabajo.
a) Creación del Equipo de Trabajo
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidad por
ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. Sin
embargo esto no lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo
que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o
fuera de lo común.
Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan
las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.
141
El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas
que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se
dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros días. Los gerentes es muy importante que
consideren la energía que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por
el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que existen, física, mental, emocional
y de espíritu, es ésta última en la que más se deben enfocar, porque es la que
permite que las personas se animen recíprocamente. Sin embargo esto no significa
que se deben de descuidar las otras.
El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de
individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como
agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y
empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos. Una
investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributos normalmente presentes
en equipos con alta eficiencia:
• 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
• 2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia de la unidad de trabajo.
• 3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto
al porqué de la existencia del equipo y su función.
• 4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta
y franca.
• 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento
• 6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los
resultados
• 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio
del trabajo
• 8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las
oportunidades.
El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y
en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:
• Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a
centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
• Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
• Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no
sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.
142
No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren
en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian
ciertas características de cada fase.
El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos
que están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo
impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros,
que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo
funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que
sucede. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no
dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.
Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados
y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del
crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan
bóxervan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir, dar directivas
específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los resultados tanto
positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su
tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de él para que
influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado. El papel
del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, más libertad,
pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la
información de los resultados fluya en dos sentidos.
Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin
embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa,
lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un
colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan
informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma
de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.
El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa
independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de
repensar la forma tradicional de dirigir.
Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo
participativo es el que mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una
gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso. Los líderes eficaces
tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a
la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del
equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar
implica la utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas
como de resolución de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse
en el rol de contribuir al crecimiento de los demás.
Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a
otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y
compartir la convicción de que son recíprocamente responsables. Una de las formas
más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar
información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la
responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de
fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de
la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.
143
Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas
primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen también otros roles.
Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se
benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un
requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros
compartan el mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente
elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo,
contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido
de realización.
El propósito tiene cuatro funciones principales:
• 1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia
estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica.
• 2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación
con un criterio exterior.
• 3. Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida
• 4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.
Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde
estímulo, y el adversario, centrado en ganar, usa su energía positiva para invertir el
juego.
La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente
es la comunicación de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean
eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y la comunicación.
La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El mayor
problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la
comunicación se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como
confusión, tensión, reducción de la productividad, resentimiento, frustración e
incapacidad de los empleados para realizar el trabajo.
Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de más
energía en un equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para
mejorar la eficiencia, no significa que los miembros de su sección lo acompañen.
Para manejar una situación de atascamiento, se necesita comprender como
aprenden los grupos a comportarse.
Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar
negativamente la disposición de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo
de energía productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer
para poder frenarla, describir al grupo la situación, y crear un desafío.
En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los
hábitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se
espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada acción,
y dan una sensación de seguridad. Por otro lado, también representan desventajas:
son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia máxima, y
pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. Los grupos necesitan reuniones y
frecuentemente son consideradas una pérdida de tiempo. La forma de comportarse
144
al reunirse constituye un factor importante en la creación de un equipo súper
eficiente.
La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro, participan
todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran más de lo
necesario, pero desgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad
imperante sostiene que la reunión es del líder. Para mantener la mira en las tareas,
es importante que también los miembros del equipo se sientan responsables de lo
que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr asegurándose que el equipo
conozca el propósito de la reunión, que sepa como se alcanzará dicho hecho y que
significado tiene para el equipo. Además es necesario:
• Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.
• Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus
tareas.
• Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del
equipo.
• Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los
equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea
y a esto se le llama fijación funcional y una buena manera de salir de ella es
pensar en lo que no puedes hacer.
La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas
conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy
importante para tener éxito, es decir, los equipos de alta eficiencia son oportunistas.
Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas
existentes, sino también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de
descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:
• 1. Enunciar el resultado deseado
• 2. Buscar los datos
• 3. Identificar características
• 4. "Comparar" características
• 5. Evaluar la eficiencia actual
• 6. Graficar las oportunidades
• 7. Crear un plan de acción.
En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su
liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito,
la excelente comunicación, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos
creativos y por supuesto su respuesta rápida ante las oportunidades.
Conclusión
A lo largo de esta investigación nos hemos dado cuenta de la cantidad de
información que hay acerca de este tema, así mismo hemos visto la gran necesidad
de cambio y adaptación de las organizaciones y empresas de hoy para afrontar las
exigencias actuales.
145
Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola
será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho
más que el estudio de la información presentada; involucra un gran esfuerzo por
parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducirá en una
nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo trae
esfuerzos y sacrificio, sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor
eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la
organización.
SISTEMAS ISO 9000
ISO-9000
Las Normas ISO-9000 son un sistema para aseguramiento de la calidad. Las
normas de aseguramiento de la calidad más modernas tienen su origen en las
relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos sectores en
los que se requería la mayor fiabilidad: construcción de centrales nucleares y
defensa principalmente. El suministrador garantizaba mediante contrato el proceso
de producción de sus productos. El cliente compraba los productos con el
compromiso de la calidad del proceso estaba asegurada. La fabricación no se dejaría
al azar ni al estado de ánimo de los operarios y directivos.
1. PROCEDIMIENTOS
Una empresa que trabaje bajo las normas ISO-9000 dispone de un sistema
de fabricación que garantiza la calidad de sus productos y puede garantizar
que sus productos se han fabricado siguiendo los procedimientos descritos.
Dichos procedimientos recogen la forma que utiliza la empresa para fabricar,
inspeccionar, diseñar, etc. sus productos
2. TRAZABILIDAD. EL CONTROL DE LOS MATERIALES
Como hemos indicado, las normas ISO-9000 son un sistema para garantizar la
calidad. Uno de los aspectos más relevantes de la garantía de la calidad de los
materiales es la TRAZABILIDAD. La trazabilidad es una técnica de registro que
mantiene el histórico de los lotes de fabricación y permite identificar los materiales en
todo el proceso de fabricación. Una correcta trazabilidad debe identificar el lote de
compra de las materias primas a partir del número de lote de fabricación y viceversa:
conocer los lotes de fabricación en los que intervino un lote de materia prima. Este
control no se puede llevar a mano (es casi imposible, muy costoso y poco fiable) ni
de forma independiente a todo el proceso (duplicidad, inconsistencias, costes
operativos), debe estar integrado en la gestión informatizada de la producción.
La calidad como estilo de producción
"La calidad se diseña, no se controla". Todos hemos visto en numerosas
fábricas este tipo de carteles. Con si el usuario lo desea, se cumple esta afirmación.
El programa incorpora en todos los procedimientos, sus propios mecanismos de auto
control (tomar las medidas necesarias para que no ocurran los fallos y si ocurren,
146
identificar el problema y tomar las medidas para que no vuelvan a ocurrir): La
empresa "TecnoCia" es una productora de alta tecnología que emplea a 150
personas. Cinco años atrás un director ejecutivo (ahora Director General) quería
mayor ‘disciplina’ en las funciones de ingeniería. La calidad total fue elegida como el
medio para lograrlo. El gerente de control de calidad quería introducir mejoras
continuas pero necesitaba un punto de partida y sintió que la ISO 9000 le
proporcionaría las bases. La organización tiene tres departamentos principales:
producción, ingeniería y ventas. El departamento de ingeniería tenía un patrón de
constante movimiento de personal y daba la sensación de que "la rueda se estaba
reinventando constantemente". La organización no retenía "cómo se hizo la última
vez"". Otro factor influyente fue que los grandes clientes empezaban a reclamar la
necesidad de establecer un sistema de control de calidad.
Se asesoraron con un consultor. Encontraron que sus consejos eran
‘dogmáticos’. También hallaron que los desviaba de su objetivo, el consultor les dijo
que la rastreabilidad era un requisito de la Norma. Deliberaron sobre este tema
durante seis meses. Eventualmente, releyendo la Norma, descubrieron que la
rastreabilidad sólo era importante si el cliente lo solicitaba; los suyos no lo hacían.
Pronto aprendieron a trabajar con su propia interpretación de la Norma y a no
depender del consultor. Sabían, al momento de ponerla en práctica, que querían
evitar demasiada burocracia.
Instrumentación
El área de producción encontró que la implementación era sencilla. El
personal de producción estaba acostumbrado a trabajar de una manera
estructurada; usaban fichas de trabajo, planillas de horarios y tenían un sistema
estructurado de información general (MRP). El énfasis en el área de producción era
anotar lo que hacían. Mientras esto ocurría el gerente de control de calidad tuvo que
frenar al personal de producción de hacer las cosas aún mejor a medida que
documentaban sus procesos las personas encontraban cosas obvias para cambiar.
El estaba interesado en que las personas anotaran lo que hacían (en principio sin
una modificación inmediata). Teniendo así un panorama más completo, luego
incentivaba para la revisión y las mejoras que se tomaban con entusiasmo.
En el área de ingeniería la implementación se hizo más difícil. El principal
objetivo de implementar la ISO 9000 dentro de esa área era establecer un proceso
de diseño unificador en todos los grupos. Previo a esto no había habido ningún
método definido. Es más, el personal de estos grupos había trabajado en ambientes
relativamente mal definidos. Hasta cierto punto esto significaba comenzar la
implementación de cero. Hubo, por ejemplo, un cambio en el proceso de ingeniería y
la implementación de la ISO 9000 obligó a una revisión. Las personas aprendieron
porqué el cambio en el proceso de ingeniería era tan necesario había muchas
consecuencias que derivaban de los cambios en ingeniería. Con esfuerzo, la
implementación produjo notables cambios en la ingeniería, mayormente como
consecuencia de la incorporación de normas que minimizaría el "reinventar la rueda".
Deseando minimizar la burocracia, el equipo de implementación descartó los
manuales de procedimientos en favor de diagramas de flujo. Mantenían los procesos
en foco de una manera simple y significativa.
147
Resultados
El esfuerzo duró dos años y medio. "TecnoCia" obtuvo reducciones en tiempo,
reducción de errores y reducción de desperdicios. Su visión actual, luego de cinco
años, es que la ISO 9000 es la base para que otras cosas sucedan. Sienten que sin
ella, no hubiesen podido obtener una conciencia general en la compañía en
esmerarse por la calidad. Fue por el empeño de dos gerentes que ese progreso fue
alcanzado. Los dos tuvieron que hacer que "sucediera". Sintieron que implico mucho
de "llegar a la gente”; el interés del Director General decaía por veces (especialmente
al cierre de cada trimestre y de cada año). Al final de nuestra discusión, el gerente de
control de calidad expresó la visión de que el proceso completo había tenido un
conductor esencial la necesidad de mejorar la eficiencia en un medio de recesión
económica y de reducción de personal.
¿Ha contribuido la Norma ISO 9000 al desempeño?
Al principio, los esfuerzos de las dos personas que se comportaron como
"emprendedores " dentro de la organización, superando barreras de la organización
para hacer que las cosas sucedieran deberían ser reconocidos. Requiere
compromiso y esfuerzo hacer cambios en nuestras organizaciones, generalmente
porque uno está luchando contra la cultura existente y el "modus operandi". Los
gerentes sostuvieron que la certificación ISO 9000 produjo beneficios. Los procesos
estaban más claramente definidos y eso resultaba en menos desperdicio y más
eficiencia. Habían reconocido y buscaban evitar la burocracia innecesaria, y hasta
fueron un paso más allá deshaciéndose de las normas usando diagramas de flujo
para proveer claridad de enfoque.
Sin duda, este es un caso en el que mucho del daño frecuente causado por la
implementación de la ISO 9000 fue evitado (por ejemplo excesiva burocratización y
el control por normas y procedimientos). ¿Esto debería conducirnos a declarar que
fue un éxito ? La ISO 9000, si es que va a contribuir, debe mejorar el desempeño
económico, tanto internamente en cómo trabaja la compañía, como externamente
con respecto a la posición competitiva de la compañía. El alcance de lo que la ISO
9000 puede o va a mejorar el desempeño económico va a depender de aspectos de
la Norma (o su interpretación) y aspectos de la mentalidad de la compañía. Para
esto, será útil considerar primero el impacto de la mentalidad actual sobre el
desempeño. Esta mentalidad tiene varios componentes, algunos que hemos
aprendido directamente del estudio del caso y otros que podemos adivinar de ciertas
claves que nos son dadas. Observemos dos de ellos:
Administración por atención al resultado
El hecho de que la Dirección General aleje su atención de la calidad hacia el
final de los períodos de cierre financiero es un signo evidente de que la compañía
está basada en los resultados de producción. Controlará que los departamentos
tengan presupuestos, objetivos, cuadros comparativos (este mes versus el pasado,
etc.) y se dedicará tiempo a discutir, a defender, a promover y a sobrevivir a los
148
"temas de presupuestos". La Dirección trabaja en esta forma cuando no entiende
nada del concepto de variación. Enormes cantidades de tiempo son dedicadas a
tareas irrelevantes y agotadoras. La compañía no se beneficia, pierde. Los gerentes
que dirigieron la implementación tenían al mejoramiento continuo como su objetivo a
largo plazo. El mejoramiento continuo comienza con la comprensión de la variación
(no es una serie interminable de pequeños "arreglos") y no aparece ninguna
medición de variación en este sistema.
Métodos de trabajo
El área de producción pudo adaptarse a la ISO 9000 rápidamente porque los
métodos eran similares a los métodos ya utilizados; es normal en producción tener
instrucciones de trabajo, planillas de trabajo, etc. En contraste, ¿qué es lo normal en
sistemas de alto desempeño o Clase Mundial? Los cuatro principios más citados son:
flujo de pieza única, tire no empuje (pull not push), control en manos de los
operadores (incluyendo el derecho de parar la línea de producción) y paradas
automáticas de la línea (si se detecta automáticamente un defecto). Mientras que
esta compañía había hecho recortes en el tiempo de los procesos internos, el total
del tiempo entre la orden de compra y la ejecución completa no había variado y
parecía ineficiente cuando el ‘tiempo de actividad’ se comparaba con el ‘tiempo total’.
La base inicial del pensamiento World Class es comprender qué le interesa al cliente.
Esta compañía no tenía ningún registro de esto. La ISO 9000 se concentra en la
"revisión del contrato"("¿podemos hacer lo que el cliente quiere?"), los clientes no
ellos juzgan a las organizaciones desde la suma total de operaciones que tienen.
Esta compañía no tenía ni idea de lo que era importante aparte de la opinión interna
y esto siempre resulta poco confiable.
Otro principio fundamental del pensamiento World Class es la administración
de procesos. En "TecnoCia" los métodos de trabajo son funcionalmente diseñados y
controlados y, por consecuencia, no existe una real administración de procesos.
¿Ha ayudado la Norma ISO 9000?
Los defensores de la ISO 9000 dirían que si y en este caso hasta nos podrían
haber persuadido de que era así. Después de todo, han ganado en claridad, han
mejorado la eficiencia (un poco) y han evitado caer en algunas trampas que ocurren
normalmente. El evitar caer en las trampas no es mérito de la ISO 9000 sino de los
dos gerentes que la implementaron. Ganar en claridad y mejorar la eficiencia no son
mas que el tipo de logros buscados por los fundadores de este movimiento en la
Segunda Guerra Mundial (ver Anexo A). El resultado, entonces como ahora, es el
control de la producción. Pero la calidad total no esta interesada en el control de la
producción, esta interesada en el mejoramiento de los productos. Lo que preocupa
es que los administradores en este sistema pueden decirle que han "hecho calidad
total", después de todo siguieron los pasos indicados y lograron inscribirse. ¿Como
respondería esta comunidad si se les dijera que aún hay un montón por hacer y
requiere un cambio fundamental en el enfoque de lo que se asume en las
operaciones actuales? Este es un sistema que desconoce qué es importante para el
cliente, por lo tanto es incapaz de convertir tal información en medidas útiles y
149
demuestra no tener ninguna comprensión de la importancia y dimensión de las
variables. Este no es un sistema de calidad total, es un sistema de "comandar y
controlar".
Esta confinado a ser suboptimizado. Las posibilidades son que racionalicen
acerca de la posición actual – después de todo ya tienen la ISO 9000 – y por lo tanto
cualquier oportunidad real para mejorar el rendimiento se perdería. Y esa es, talvez,
una tragedia asociada con la ISO 9000, la gente cree que ha "hecho calidad total" y
ni ha comenzado. Los métodos de calidad son diametralmente opuestos a los
métodos utilizados en sistemas funcionales de ‘comando y control’.
Esta es una compañía que ha evitado lo peor de la ISO 9000, y sin embargo
no ha podido evitar que la certificación ISO 9000 haya llevado a la comunidad
dirigente a un lugar desde el cual le será muy difícil tener influencia para mas
cambios fundamentales. La ISO 9000 ha reforzado algunos aspectos de "hacer
negocios como siempre", no ha sido el comienzo de un viaje hacia la calidad total.
Aún más perturbador es que este proceso demoró dos años. Una compañía de sólo
150 personas podría hacer un cambio para mejorar su desempeño económico en
meses, no años. La ISO 9000 ha disminuido la probabilidad de que el cambio será
posible en este caso. Si éste parecía un buen caso de certificación ISO 9000, sólo
nos resta la esperanza de que sus competidores sean igual de complacientes.
Los principios de la gestión de la calidad según ISO 9000
A continuación se presentan los ocho principios de la gestión de la calidad en
los que se sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. Estos
principios se prestan para su uso por parte de la alta dirección como una estructura
destinada a llevar a sus organizaciones hacia la mejora de su funcionamiento. Dichos
principios son el resultado de la experiencia colectiva y los conocimientos de los
expertos internacionales que forman parte del comité técnico 176 de ISO, Gestión y
aseguramiento de la calidad, en quienes recae la responsabilidad relativa a la
elaboración y evolución de las normas ISO 9000. Los ocho principios de la gestión de
la calidad se definen en la norma ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad
Conceptos y vocabulario, así como en la norma ISO 9004:2000, Sistemas de gestión
de la calidad Recomendaciones para la mejora del desempeño. En este documento
se ofrecen las descripciones normalizadas de estos principios tal como aparecen en
ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000*. Asimismo, se ofrecen ejemplos de los beneficios
derivados de su aplicación y de las acciones que los directivos ponen en marcha de
forma característica a fin de aplicar estos principios en la mejora del funcionamiento
de sus respectivas organizaciones.
* Nota de FC: en este documento traducido del inglés, las descripciones no proceden de las
versiones oficiales en castellano de las normas citadas, sino del documento original de ISO
en inglés. Por ello, pueden existir mínimas diferencias en cuanto al texto normalizado de las
versiones oficiales en lengua castellana.
•
•
•
•
Principio 1 - Enfoque en el cliente
Principio 2 - Liderazgo
Principio 3 - Participación del personal
Principio 4 - Enfoque en los procesos
150
•
•
•
•
Principio 5 - Gestión basada en los sistemas
Principio 6 - Mejora continua
Principio 7 - Toma de decisiones basada en hechos
Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores
Principio 1 - Enfoque en el cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y,
por lo tanto, deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los
clientes.
Beneficios clave:
•
El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio
de una capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el
mercado.
•
El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la
organización para satisfacer a los clientes.
•
La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas
transacciones con éste.
De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el cliente
conlleva:
• El estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente.
•
El hecho de garantizar que los objetivos de la organización
queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente.
•
La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a
toda la organización.
•
La medida de la satisfacción del cliente y las acciones
emprendidas en función de los resultados obtenidos.
•
La gestión sistemática de las relaciones con los clientes.
•
El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre
la satisfacción de los clientes y las demás partes interesadas (tales como
propietarios, empleados proveedores, agentes financieros, comunidades locales
y el conjunto de la sociedad).
Principio 2 – Liderazgo. Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a
los fines y el rumbo de la organización. Es conveniente que éstos desarrollen y
mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de
forma plena en la consecución de los objetivos de la organización.
Beneficios clave:
•
Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas
de la organización y se sentirán más motivados.
•
La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se
efectuarán de manera unificada.
151
•
Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la
organización se reducirán al mínimo.
De forma característica, la aplicación de principio del liderazgo supone:
•
La consideración de las demandas planteadas por todas las
partes interesadas incluyendo a los clientes, propietarios, emplea-dos,
proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el conjunto de la
sociedad.
•
El establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la
organización.
•
La fijación de objetivos y metas que supongan un reto.
•
La creación y el mantenimiento de valores compartidos, conceptos
justos y modelos de funcionamiento éticos en todos los niveles de la
organización.
•
La instauración de la confianza y la supresión del miedo.
•
La prestación a las personas de los recursos, la formación y la
libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo
sus propias responsabilidades.
•
La inspiración, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones
hechas por las personas.
Principio 3 - Participación del personal. Las personas que intervienen en todos los
niveles de la organización constituyen la esencia de ésta y su plena participación es lo
que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización.
Beneficios clave:
•
Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la
organización.
•
La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos
de la organización.
•
El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa
a su propio funcionamiento.
•
El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a
la mejora continua.
• De forma característica, la aplicación del principio de la participación del
personal conlleva:
•
Que las personas entiendan la importancia que tienen sus
aportaciones y el papel que desempeñan en la organización.
•
La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su
desempeño.
•
La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como
de la responsabilidad relativa a su resolución.
•
La evaluación por parte de las personas de su propio
funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales.
152
•
La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades
para mejorar su competencia, conocimientos y experiencia.
•
El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos
y experiencia.
•
El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.
Principio 4 - Enfoque en el proceso. El resultado esperado se consigue de forma
más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.
Beneficios clave:
•
Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al
aprovechamiento más eficaz de los recursos.
•
Unos resultados mejorados, constantes y previsibles.
•
El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las
oportunidades de mejora.
De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el proceso
conlleva:
•
La definición sistemática de las actividades necesarias para
obtener los resultados previstos.
•
La fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto
a la gestión de las actividades clave.
•
El análisis y la medición de las capacidades propias de las
actividades clave.
•
La identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen
las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas
funciones de la organización.
•
El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los
métodos y los materiales que consigan mejorar las actividades clave de la
organización.
•
La evaluación de los riesgos, las consecuencias y las
repercusiones de las actividades en los clientes, los suministradores y otras
partes interesadas.
Principio 5 - Gestión basada en los sistemas. La identificación, comprensión y
gestión a modo de sistema de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia
y la eficiencia de la organización a la hora de conseguir sus objetivos.
Beneficios clave:
•
La integración y la armonización de los procesos más idóneos
para conseguir los resultados esperados.
•
La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave.
153
•
La confianza que inspira la organización a las partes interesadas
en cuanto a su constancia, eficacia y eficiencia.
De forma característica, la aplicación del principio de gestión basada en los
sistemas supone:
•
La estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de
la organización de la manera más eficaz y eficiente.
•
La comprensión de las interdependencias entre los procesos del
sistema.
•
Un método estructurado que lleva a la integración y armonización
de los procesos.
•
La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones
y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y,
por consiguiente, la reducción de las trabas entre distintas funciones cruzadas.
•
El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación
de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una acción
dada.
•
La implantación como objetivo y la definición de la manera en que
deberían funcionar unas actividades específicas en el marco del sistema.
•
La mejora continua del sistema por medio de su medición y
evaluación.
Principio 6 - Mejora continua. La mejora continua del funcionamiento global de la
organización debería constituir un objetivo permanente de ésta.
Beneficios clave:
•
Ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades
organizativas.
•
La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con
las intenciones estratégicas de la organización.
•
Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante
nuevas oportunidades.
De forma característica, la aplicación del principio de mejora continua conlleva:
•
El uso de un método coherente en toda la organización para la
mejora continua de su funcionamiento.
•
El hecho de proporcionar formación a las personas en materia
de los métodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.
•
La transformación de la mejora continua de los productos,
procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la
organización.
•
La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua,
así como de medidas para el seguimiento de ésta.
•
El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas.
154
Principio 7 - Toma de decisiones basada en hechos. Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
Beneficios clave:
•
Toma de decisiones con conocimiento de causa.
•
Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de
decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados.
•
Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar
tanto opiniones como decisiones.
De forma característica, la aplicación del principio de la toma de decisiones
basada en hechos conlleva:
•
La constatación con garantías de que la información y los datos
son suficientemente exactos y fiables.
•
El hecho de que aquellos que así lo precisen dispongan de acceso
a los datos. El análisis de los datos y la información con métodos válidos.
•
La toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones
fundamentadas en el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la
intuición.
Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores. Una
organización y sus suministradores mantienen interdependencias y una relación
mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la
hora de aportar un valor añadido.
Beneficios clave:
•
El aumento de la capacidad de generar valor añadido para
ambas partes.
•
La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los
cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes.
•
La optimización de costes y recursos.
De forma característica, la aplicación de los principios de la relación
mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva:
•
La creación de relaciones en las que exista un equilibrio entre
ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.
•
El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre
socios.
•
La identificación y la selección de los suministradores clave.
•
Vías de comunicación abiertas y claras.
•
El hecho de compartir la información y los planes de futuro. La
puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
•
El fomento, el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los
logros aportados por los suministradores.
155
SISTEMA DE LAS 5´S
Su significado
El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que
constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras
principian con la letra "S" que son:
1. Seiri. Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de
trabajo y descartar los innecesarios. Por ejemplo en:
•
•
•
•
•
El trabajo en proceso
Las herramientas innecesarias
La maquinaria no ocupada
Los productos defectuosos
Los papeles y documentos
Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que
en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo
se necesita un número pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán
nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano. Un método práctico consiste en
retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.
Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, que
no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las
cosas que no se vayan a necesitar en los próximos treinta días pero que se pudieran
utilizar en algún momento se deberán de llevar a su correspondiente lugar y el
trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la bodega o
regresarse al proceso responsable de producir el excedente.
Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas, clasificando los
artículos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo únicamente en un cajón, cierta
cantidad de lápices, bolígrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una
cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y a lo mejor en otro cajón todos los
artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de dulces,
aspirinas, monedas, fósforos, etc.
2. Seiton. Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios.
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y
un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), Por ejemplo en el área
de producción debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para
ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo permitido debe detenerse la
producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo
que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle
opción a producir más de la cantidad asignada.
156
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles
de recoger y regresar a su sitio. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda
que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti.
Solo después de que sé unió a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los
trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de "Seiton".
3. Seiso. Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando
un operador limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos
defectos de funcionamiento y problemas de operación y cuando reconocemos estos
problemas pueden solucionarse con facilidad, se ha comprobado que la mayoría de
las veces las fallas o averías en la máquinas comienzan con vibraciones debidas a
tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como polvo o
rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
4. Seiketsu. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de
trabajo ecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un
hábito, principiando con la propia persona. Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una
vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin esfuerzo por continuar tales
actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Para realizar
esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad.
5. Shitsuke. Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s
mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller
o lugar de trabajo.
Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir
autodisciplina. Las 5´s pueden considerarse como una filosofía, como una forma de
vida en nuestro trabajo diario. En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi
indispensable para cualquier empresa que participa en el área de manufactura. Estos
5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser
reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase mundial.
Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en serio por los clientes
potenciales.
Beneficios al adoptar las 5´s
 Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina .
 Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo .
 Señala productos con defecto y excedentes de inventarios.
 Reduce movimiento innecesario.
157
 Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas
relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías
en las maquinas y demoras en las entregas.
 Hace visibles los problemas de calidad.
 Reduce los accidentes de trabajo.
 Mejora la eficiencia en el trabajo.
 Reduce los costos de operación .
 Aumenta el piso de trabajo disponible.
BENCHMARKING
Su significado
Desde tomar un producto de la competencia y desarmarlo para ver cómo está
hecho hasta averiguar, como un detective, cuáles son los tiempos de entrega y
cobranza de un competidor, todo está permitido en las técnicas gerenciales de
comparación. El Benchmarking o la "best practice" pueden ayudar a mejorar el
servicio al cliente sin tener que pasar por un costoso proceso de prueba y error.
Y todo esto para ganar tiempo. La rapidez y la velocidad se han convertido en
la característica de los '90. Es algo así como una toma de conciencia de que el
tiempo es tal vez el elemento más perecedero, el cual además debe ser tiempo de
buena calidad. Si bien esto es aplicable a diferentes ámbitos de vida, el impacto en
dinero y mercado realmente está en los negocios.
El que no utilice inteligentemente el tiempo, perderá, pues quedará en
desventaja (habrá otro que mientras tanto sí lo estará haciendo): uno ya no se puede
dar el lujo de invertir tiempo reinventando la rueda; si ya está inventada y se puede
ver cómo se hace, y si además se puede utilizar, entonces posiblemente se pueden
sacar ventajas al hacerla a más bajo costo, de mejor calidad, para más usos que los
conocidos, y hasta ser más exitoso que quien la inventó. Suena bien, y hasta
impecablemente eficiente... Aunque de esta manera nunca se hubiera inventado la
rueda.
Pero está bien, hay que ganar tiempo, y para eso contamos con técnicas
gerenciales basadas en la comparación, como una vía para identificar productos,
servicios, procesos y prácticas de negocio superiores, las cuales puedan ser
adaptadas/adoptadas por una empresa; todo esto con la finalidad de reducir costos,
acelerar ciclos de vida, cortar inventarios y aumentar la satisfacción de los clientes
internos y externos.
El propósito de la comparación es hacer un estudio de la empresa objetivo
para aprender y llevar a la práctica. Para eso hay que estar en condiciones de
seguirles el tren a empresas de la categoría suficiente como para ser copiadas, en
las cuales la inversión que está detrás de cada proceso, cada producto y cada
servicio suele ser importante.
En este orden de ideas, la comparación no debería hacerse contra "el mejor
del mundo"; es más razonable hacerlo con alguien más alcanzable y posible; no hay
que olvidar que detrás de los procesos hay gente, hay infraestructura de servicios
públicos y bienestar social, así como aproximaciones a la ética diferentes de la
158
nuestra; cosas que en la mayoría de los casos no se pueden "copiar" y son
justamente las que logran que una empresa haga lo que hace como lo hace.
Benchmarking, un camino válido
Definitivamente Benchmarking es un camino válido. Si gente como IBM,
Xerox, Citibank, American Express, General Motors y Hewlett-Packard lo han hecho,
no debe tener nada de vergonzoso que una empresa no tan world class lo haga. Y
más aun si puede aprender algo. Lo que hay que tener en cuenta es que la
adaptación a países como el nuestro será fuerte. Si se va a hacer, entonces debe
considerarse como un proyecto, y ser conceptualmente parte de un esfuerzo de
mejoramiento continuo; esto significa sostenido, riguroso, sistemático, confiable y
orientado a resultados concretos.
Otra manera de comparar es vía la "best practice", lo cual causa un efecto
similar al Benchmarking, aunque sin el estudio previo. Esto consiste en ajustar el
tamaño, las proporciones, los procesos y la tecnología de una empresa a la de la
mejor empresa de su tipo y dimensión (en el mundo o en el área que se defina). Si el
estándar de la "best practice" dice que en el departamento de contabilidad debe
haber 30 personas, y hay 60, entonces, ejecutivamente se eliminan 30.
Pero, una vez más, la gente y el entorno de la "best practice" resultarán
diferentes de la realidad de nuestro país. Y el resultado no se hará esperar: al poco
tiempo, la inercia anterior vencerá a las nuevas formas, pero ahora sin los recursos
que antes había; o sea que no fue posible hacerlo con 30, y habrá que volver a 60,
más cinco para ayudar a poner al día el atraso que se generó.
Sin duda, son maneras rápidas de llegar a soluciones, pero el mensaje
importante es que nada debe ser tomado a ultranza ni dogmáticamente, pues cada
empresa presenta características propias que la alejan en un área o en otra del
promedio, y por supuesto de la best practice o del resultado del Benchmarking.
He estado expuesto, como examinador de Premios a la Calidad, a empresas
que lograron ahorros sustanciales vía la reducción de personal, para adecuarse a la
nueva forma de hacer las cosas. Y esto parecía funcionar, pero porque aún estaba
en ambiente de prueba y con toda la atención de la gerencia. Cuando todo volvió a la
normalidad y los especialistas bajaron la presión, entonces comenzó un problema
peor que el que había antes del proyecto.
Si tuviéramos en el país o la región Latinoamericana un banco de información
como para aplicar estas técnicas en forma más focalizada, los resultados sin duda
tendrían mejores posibilidades para el éxito, tal como lo han tenido las experiencias
en otras partes del mundo.
Por otra parte, y para iniciar el camino de la comparación, hay que estar muy
seguro de uno mismo, de los valores y orientaciones estratégicas de nuestra
empresa, de su cultura, de su imagen y de su objetivo de mercado. Si no es así, se
corre el riesgo de que el copiado lo absorba de tal modo que se llegue a perder la
diferenciación competitiva o que se presente un ambiente de confusión que coloque
a la empresa en situación de vulnerabilidad.
No debe olvidarse que los problemas más frecuentes que afectan la relación
con los clientes, y por consiguiente su satisfacción, no son de procesos ni de
tecnología, sino que son de trato (una vez más, la tecnología blanda como la causa
159
de los problemas duros), y para esto la comparación comienza por casa. Creo que
en nuestro ambiente de negocios lograríamos grandes avances competitivos
simplemente adoptando una actitud de servicio, tanto hacia los clientes externos (el
mercado) como hacia los clientes internos. Uno debe mirarse en el espejo de otros
no para parecerse, sino para aprender cómo diferenciarse positivamente.
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la
misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de producción unitarios. Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características
del producto. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se
empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así
como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas,
servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un
estudio de benchmarking. Existen varios autores que han estudiado el tema, y de
igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuación se presentan algunas definiciones.
¿Cómo se define benchmarking?
La primera definición de esta herramienta se derivó de la experiencia y los
éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de
fabricación: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Definición del Webster´s
Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca
del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como
punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Definición de trabajo
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el
proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es:
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen
a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
160
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es
Benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que
concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la
mayoría de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo
que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Otro de los
puntos importantes es el hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina,
sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede
aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar
ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras
operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas
reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro
de la industria.
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de
las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de
Benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en los
estudios de Benchmarking, tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo.
Categorías de Benchamarking
BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades
de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar
estas operaciones internas.
BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son
contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de
estudio es contra los que se compara la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en industrias disímiles.
BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son
las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es
que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria
propia del investigador.
Procedimientos para aplicar Benchmarking
Procedimiento de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de
planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la
madurez.
161
Procedimiento por Spendolini.
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
5.- Actuar.
Procedimiento Data Envelopment Analysis (DEA).
DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking
muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de
productores estudiados y comparados. DEA es un método matemático que compara
cada uno de los productores únicamente con el mejor productor.
Proedimuiento John Deere.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina.
Las partes que lo forman son las siguientes:
Parte I. Planear.
Parte II. Colección (Socios del estudio).
Parte III. Analizar.
Parte IV. Implementación.
Dentro de los procesos mencionados anteriormente, uno de los puntos más
importantes es el referente a los factores críticos del éxito. De la simple pregunta que
nos hacemos ¿a que le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos
del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el Benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una
escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es
definir los FCE tan claros como sea posible.
Dentro de todos los procesos de Benchmarking, otro punto o paso importante
es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las
que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de Benchmarking. La empresa
interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales
realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. En conclusión, al
realizar un estudio de este tipo los investigadores deberán tener mucho cuidado en
que tipo de estudio se realiza, que factores van a ser comparados o considerados
como críticos y con que empresas se realizará el estudio. Lo anterior es importante
ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan sólo a alcanzar la paridad con
nuestros competidores, sino que debe permitirnos el superarlos.
Metodología
En general, un proceso de Benchmarking se puede describir con cuatro
premisas básicas:
1. Entender lo qué realmente es importante para el éxito de la organización;
(separar el grano de la paja)
162
2. Entender los propios procesos de la organización ( describir los factores
culturales de la organización, entre ellos el liderazgo)
3. Descubrir y aprender de otras organizaciones porqué hacen esos procesos
mejor que la propia organización ( no dejarse llevar por las ideas y
diagnósticos fáciles, tras un desempeño excelente hay más factores de los
que aparecen a simple vista, entre ellos los intangibles)
4. Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la organización
( no solo el desempeño de los procesos operativos sino de los procesos de
soporte que hacen que procesos como la comunicación interna o externa
contribuyan radicalmente a alcanzar ese desempeño superior).
Etapas del proceso
Para la realización de un Benchmarking pueden seguirse los siguientes pasos:
1. Definir el área a analizar: determine en qué área o proceso hacer benchmarking
(corresponde a entender lo qué realmente es importante para el éxito de la
organización).
• Para determinar qué analizar hay que priorizar y buscar respuestas a
cuestiones tales como dónde tenemos problemas; dónde podremos eliminar
costes; en qué y en dónde podemos, y debemos, mejorar. Y todo ello
llevándolo a cabo de un modo ambicioso, que nos permita conseguir el
máximo progreso posible para la empresa.
• ¿qué es realmente importante para la compañía? y le preocupa a la alta
dirección, puede ser una vía de inicio del proceso que contará con el soporte y
los recursos adecuados. Si se plantean objetivos desalineados con la
estrategia de la empresa la alta dirección puede considerar el proyecto como
un "experimento de técnicos" con lo que perderá su apoyo.
Una forma de convencer a la alta dirección sobre los procesos a tratar es
seleccionar aquellos de los que podemos obtener datos " groseros" respecto a
nuestros competidores y hacerlo llegar a la gerencia como "detonante" del proyecto.
2. Crear un Equipo de trabajo: determine que factores claves medir, como medirlos
y desarrollar un indicador que permita compararse con otros.
El equipo de trabajo ha de estar formado por :
• personas válidas en diferentes áreas, capaces de comprender lo que vamos a
estudiar
• con gran capacidad para recoger información fuera de la empresa y
sintetizarla
• capaces de convertir la información en decisiones mediante la generación de
planes
• que cuenten con la confianza de la alta dirección ante la aparición de nuevas
ideas
• El equipo será responsable de elaborar
objetivos
163
calendario
presupuesto
sistema de medición comparativo
3. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar: identifique las
empresas con las prácticas más avanzadas (puede elegirlas de su sector o de otros
sectores sobre los que Ud. ha oído que "... la empresa X es la mejor haciendo.... ".)
• De esta elección dependerá el éxito o fracaso del Benchmarking. Determinar
quiénes nos pueden enseñar lo que necesitamos aprender resulta
fundamental y, para ello, lo más acertado sería recurrir a las denominadas
Redes Formales de Benchmarking, compuestas por grupos de empresas que
crean sistemas de información entre ellas.
• Otra fuente tradicional de búsqueda de empresas a comparar viene de nuestro
contacto con los proveedores de métodos, sistemas, equipos, etc. A través de
las revistas técnicas de dichos proveedores se puede saber que empresas
están implantando métodos o equipos avanzados así como los cambios que
han representado en cuanto a mejora de resultados.
4. Desarrollar un método de recolección de datos.
• Es una fase que debe cuidarse en el proceso. Puede realizarse a clientes
propios y/o ajenos - proveedores propios/ajenos, etc... mediante diversos
métodos:
• Encuestas por escrito, normalmente el índice de respuestas es de 5% al 10%
en el mejor de los casos, la calidad de la información puede inducir a errores
de interpretación por ser contestada por alguien que "sobrecomprende las
preguntas".
• Encuestas telefónicas: presentan los mismos problemas y además se añade la
dificultad del contacto.
• Entrevistas personales: es la forma más empleada para recopilar información,
preparando un buen cuestionario - distinto del de encuestas- y contactando
con la persona adecuada.
• Como todo estudio "de mercado" se aplican los principios generales de esta
materia en cuanto a confidencialidad, seguridad, etc.
Para no descorazonar a la alta dirección en el inicio del proceso es una buena
idea obtener información de proveedores y clientes de la competencia u otros
sectores para pasar posteriormente a otros colectivos que pueden ser más
estratégicos.
5. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking.
Se deben determinar :
• los factores de éxito para la compañía y, a su vez,
• jerarquizar y priorizar esos factores, de acuerdo con su importancia y
desempeño, para así identificar los factores críticos de éxito
164
• los indicadores de medición de los niveles de satisfacción de dichos factores.
Estos factores de éxito no son más que todas aquellas razones necesarias y
suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organización y satisfacer las
necesidades de todos los clientes, empleados y accionistas. (determinar los procesos
claves que tienen el mayor impacto para alcanzar el éxito de la empresa y que son
aquellos sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos de mejora y los procesos
de benchmarking)
Características que pueden cumplir los factores críticos de éxito :
• Críticos para alcanzar la satisfacción de los colectivos clave: clientes (clientes,
no-clientes y ex-clientes) ,empleados, accionistas, líderes de opinión del
mercado, etc..
• Número razonable: de 4 a 8. ( puede emplearse análisis factorial para reducir
el nº de factores, no olvidemos la posibilidad de caer en la "parálisis por el
análisis")
• Verdaderos indicadores de la capacidad de la organización para sobrevivir y
desarrollarse. ( presentan correlación con los factores clave de satisfacción de
cada uno de los colectivos estratégicos de la empresa: satisfacción, fidelidad,
recomendación, intención de recompra, etc. de clientes, accionistas ..)
• Cuantificables y la información esté disponible. (recomendable escalar todos
los factores en función de su posición con respecto a nuestros valores - x%
más rápido, x% más barato, x% de recursos para el proceso, etc...)
• Comparables con indicadores usados en otras organizaciones. (
6. Establecer las diferencias ente nuestra organización y las investigadas:
• comparar y medir "la brecha" existente entre su empresa y la empresa
benchmark
• explicar las razones de las diferencias tangibles
• explicar las razones de las diferencias intangibles
• explicar los costes/ventajas asociados a dichas diferencias
7. Actuar aplicando lo aprendido.
• Desarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga el compromiso de
la alta gerencia y de los empleados.
• Ponga en práctica el plan y supervise los resultados.
• Evalúe posteriormente si la empresa "benchmark" se ha movido en su
desempeño y si han aparecido empresas con aún mejores desempeños, si
ese es el caso reinicie el ciclo desde el punto
Notas:
* Recuerde que la empresa benchmark puede no es una única empresa, sino la
empresa "ideal que presenta todas las mejores prácticas. En la realidad esa empresa no
existe lo que le da una oportunidad a Ud. de crearla.
165
**Los factores críticos del éxito son: Conocerse a si mismo (fortalezas y debilidades),
Identificar las organizaciones líderes en excelencia, utilizar los mejores procesos existentes,
construir sobre estos procesos para innovar creando otros todavia mejores, ejecutar los
resultados para que no queden en "..un estudio más" es decir orientar el proyecto a la
acción.
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
Antecedentes
Muchas empresas están actualmente adoptando el Balanced Scorecard para
potenciar sus estrategias de medición y gerenciamiento. El Gartner Group estima
que "por lo menos 40% de las "US Fortune 1000 Companies" implementarán una
nueva filosofía de management. el Balanced Scorecard. para el año 2000" Bain
Consulting, en su encuesta a CEO´s (Chief executive officers) acerca de prácticas
gerenciales, estimó la penetración del BSC en un 60 % en las compañías estudiadas
en Estados Unidos y en un 50 % en Europa. Las organizaciones sin fines de lucro y
gubernamentales, en todo el mundo, también están adaptando y adoptando el BSC
para sus necesidades estratégicas.
Ha surgido una mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de
BSC y las más grandes empresas de software, como SAP, Oracle, Peoplesoft,
Gentia, Lawson y SAS Institute, todas están ofreciendo capacidades de BSC, tanto
en su software existente como en nuevos productos. Claramente, el concepto de
BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas, en muchas regiones en el
mundo, de una nueva herramienta gerencial.
¿Cómo se explica el éxito de esta nueva perspectiva?
Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron
en cada una de las principales aplicaciones exitosas:
• Cambio.
• Crecimiento.
• Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo.
Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban
satisfechas con su desempeño previo. O se trataba de una empresa claramente no
rentable, con pérdidas operativas sustanciales, o la empresa era rentable sólo en
forma marginal, y sin generar un retorno adecuado del Capital empleado.
En muchos casos industriales, el desafío del ingreso de nuevos competidores
en sectores desregulados y el ingreso de nuevas tecnologías (comercialización
basada en Internet, por ejemplo), demandaron una nueva estrategia para el futuro,
incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente.
Incluso, en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la dirección de la
organización, una tarea particularmente desafiante para organizaciones con muchos
em-pleados y décadas de experiencia (e inercia), operando con la estrategia del
negocio previa.
166
En segundo lugar, los CEO´s no se contentaban con incrementar las
ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables.
Deseaban mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las
ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas
empresas hayan encontrado el BSC útil para facilitar una estrategia de crecimiento.
Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean
recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la
productividad, puede que no encuentren tan útil el Tablero de Comando. Las
mediciones financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción
de costos y mejorar la productividad. Las mediciones financieras también proveen
buena información de cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se
mejoró la productividad. Las mediciones financieras por sí mismas, sin embargo,
pueden no ser adecuadas para comunicar cómo se van a incrementar las ganancias.
El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de
una estrategia de crecimiento:
•
•
•
Los clientes mediante los cuales se iba a generar el crecimiento rentable.
Propuestas de valor que seducían a los clientes a comprar más, con mayores
márgenes para la empresa.
Innovaciones en productos, servicios, procesos y inversiones requeridas en
gente y sistemas para generar un crecimiento sostenido.
El tercer tema, "hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo", pone en
evidencia que en CEO y el equipo directivo no podían implementar la nueva
estrategia ellos solos. Necesitaban la participación activa de todos los integrantes de
la organización. A este tema, nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia
desde los 10 (equipo directivo) a los 10.000 (todos los integrantes de la
organización).
Los CEO´s, en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando, dieron
gran importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y se
condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al éxito de
dicha estrategia. No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia
abajo). Se trata de una comunicación top-down, dejando a los individuos la tarea de
encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con
los objetivos estratégicos de la organización.
En síntesis, estos tres temas (cambio, crecimiento y hacer la estrategia el
trabajo de cada individuo), fueron las motivaciones principales para el desarrollo y
despliegue del Tablero de Comando en las empresas que lo adoptaron.
Definición
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una
empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Pone énfasis en la
consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura
para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en acción. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las
167
hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a
futuro, como el negocio creará valor para los clientes.
Ejemplo del análisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y
motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de
elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si
diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si
mis clientes están mas que satisfechos entonces comprarán y es probable que
vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran
una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará
aumentando(perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta
entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los
accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en
programas de capacitación y motivando de su personal. (Modelo causa y efecto del
Balanced Scorecard).
Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura que
ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral, entonces es
posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo están es posible que mejoren
su productividad y que aumente la retención del personal a mi cargo, lo cual me
permitirá lograr los resultados estratégicos a mi cargo.
Si yo acuerdo con este diagrama causal, entonces estableceré indicadores
que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers)
midiendo los índices de productividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad y de
retención del personal. y por supuesto indicadores de resultado (outcome measures).
¿Parece simple, verdad? Y lo es, solo que para implementarlo se necesita tener claro
el procedimiento, contar con la tecnología (disponible hoy en el mercado argentino) y
por sobre todo, tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la
rentabilidad de su empresa al aumentar su productividad.
De las medidas de desempeño a la implementación de la estrategia
Nosotros, en primer lugar, propusimos el Tablero de Comando como un
sistema de medición que podría ayudar a las empresas para un mejor
gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo. En lugar de apoyarse
solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y
anual, el Tablero de Comando podría evidenciar los inductores (no financieros) de la
performance financiera a largo plazo:
• Grandes proposiciones de valor.
• Relaciones estratégicas con proveedores, clientes clave y segmentos de
mercado.
• Innovación en nuevos productos y servicios.
• Mejoramiento en la calidad, responsabilidad y eficiencia de los procesos
internos críticos.
• Mejora en las capacidades, competencias y en la motivación de la fuerza de
trabajo y.
168
•
Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal, los
procesos y los clientes.
Sin embargo, nosotros ni esperábamos ni anticipamos, al tiempo que
proponíamos el Tablero, un plazo de tiempo específico en el cual el "largo plazo" iba
a llegar. Muchas empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron
desempeños sensacionales (tanto en términos absolutos como relativos a las
industrias líderes de referencia), en el plazo de dos años, y fueron capaces de
sostener ese nivel de desempeño en los años sucesivos.
Incluso el aparente conflicto que muchos observadores han señalado acerca
del uso del Tablero de Comando (entre la performance (desempeño) financiera del
corto plazo y las inversiones requeridas para generar una performance económica
sostenida a largo plazo) nunca se materializó en estas empresas. Los adaptadores
tempranos tuvieron ganancias substanciales y rápidas gracias a la mejora en las
relaciones con sus clientes, mejoras en sus procesos, y un mejor conocimiento y
motivación de sus empleados. Estos resultados son aún más impactantes cuando se
contrastan con la dificultad que tienen la mayoría de las organizaciones para
implementar sus cambios estratégicos.
Un columnista de Fortune reportó, muchos años atrás, en un artículo llamado
el "renacimiento" de la estrategia, que "menos del 10 % de las estrategias, aunque
eficientemente formuladas, son deficientemente ejecutadas"
Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas
dificultades para implementar las estrategias, particularmente estrategias que
requieren conocimiento y capacidades de todo el personal integrante de la
organización. En estudios realizados en empresas realizados ya hace varios años,
aprendimos que:
• Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entiende, o son
reconocidos como entendidos en la estrategia.
• Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de
objetivos estratégicos.
• Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia.
• Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes
discutiendo la estrategia.
Estos datos revelan que los sistemas de comunicación y gerenciamiento de la
gran mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del
corto plazo, el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales. Estas
compañías ponen el acento en las tácticas y en la performance operativa. Pocas
vinculan sus procesos de comunicación y gerenciamiento crítico a la estrategia de la
organización a largo plazo.
Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando, claramente han vencido
a los que apostaban contra la implementación estratégica. No sólo han
implementado eficientemente sus nuevas estrategias, sino que además han obtenido
beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de dos años a partir
del lanzamiento de sus programas.
169
La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que
su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio, ni a grandes y
nuevas inversiones de capital, ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales
intangibles o "intelectuales". Estas empresas estaban desarrollando nuevos
productos y servicios, y estaban invirtiendo en capital "duro", tangible, como también
en capital "blando", intangible. Pero no se podrían haber beneficiado mucho en dos
años de tales nuevos activos.
Estas empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos, recursos
y capacidades que deben haber existido de antemano en sus organizaciones. Las
nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas
rápidamente (mediante el Tablero de Comando), destrabaron estos activos y
capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización. Una de
tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal, ya
existente en la organización. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los
clientes de su target.
La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la
transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes, lo cual generó
retención de estos clientes, y expansión del negocio con los mismos. Las empresas
fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios, a pesar de que muchas de
ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de costos.
Procesos extensivos de reingeniería y downsizing
Los ahorros en los costos se cristalizaron, sin embargo, sin comprometer las
ganancias y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora
en las relaciones con los clientes. Los gerentes senior, cuando hablan acerca de
cómo lograron sus excelentes resultados, repiten en forma constante dos palabras:
"alineamiento" y "focus". El Tablero de Comando posibilitó a estas compañías el
alineamiento de los siguientes recursos con la estrategia de la organización:
•
•
•
•
•
El equipo de ejecutivos senior (el equipo directivo)
Las unidades de negocios y los servicios compartidos.
Las inversiones en Information Technology.
Los recursos financieros (presupuestos, gastos, inversiones de capital.
Recursos humanos (búsqueda de personal, entrenamiento, educación,
capacitación, sistema de recompensas y reconocimiento).
Un ejecutivo informó:
"La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra estrategia y a
mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la realidad". En otra
comunicación, el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener la organización
concentrada en la nueva visión y estrategia:
Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa
que nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. Es
un gran ajuste cultural. Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar
continuamente golpeando el clavo"
170
Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la
difusa luz producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz
incandescente o fluorescente en comparación con el brillante punto de luz producido
por la pequeña batería de un puntero láser manual. A pesar de sus recursos
limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña), el puntero láser produce
una luz enceguecedora y brillante, producto de una coherente y sincrónica emisión
de ondas de energía y fotones.
En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear y
dar coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir
resultados altamente efectivos. Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en
común a todas las compañías que adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa
y que crearon efectivos cambios en la estrategia.
Estas empresas emplearon los siguientes pasos:
1. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice
y alinee la organización.
2. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas
altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos
individuales e incentivos.
3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.
4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la
empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de
redes de conocimiento
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el
aprendizaje.
En efecto, el Tablero de Comando proveyó a la empresa de una "receta" que
permitió que los ingredientes ya existentes en la organización fuesen combinados
para la creación de valor a largo plazo. Piense en cómo realizar una comida requiere
una combinación de ingredientes crudos, activos físicos (elementos de cocina, un
horno, una cocina), y capital (intangible) humano (el chef).
Pero un gran plato requiere, además de todos estos activos tangibles e
intangibles, de una receta, el activo critico base. La receta transforma los
ingredientes iniciales crudos, activos físicos y activos intangibles (cada uno con
pequeño valor individual) en una comida, con valor considerable. En las empresas,
la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor únicas para el target y los
segmentos de mercado. Para las empresas, el éxito con el tablero de comando se
genera al comprometer a todos los empleados de la organización, no sólo al CEO,
para implementar y mejorar la receta.
Dres. Robert S. Kaplan y David P. Norton
"Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio"
El escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy los
intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se deben
reveer los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio de las
compañías.
171
Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10)
estrategias aprobadas por la Dirección de una empresa nunca llegan a
implementarse operativamente.
¿Por qué?
1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen
que aplicar.
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la
empresa.
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de
gestión).
5) Porque no se definen los factores claves del éxito.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la
ejecución del plan.
Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente
a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla.
Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la
mayoría encuentran la mayor dificultad.
Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX, el control financiero de
las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a través del rendimiento del
capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor añadido económico) y el Cash - flow.
Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se encontraba en cumplir
con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores
financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas
operativas.
Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen
utilizando y priorizando estos indicadores. Los indicadores financieros están anclados
en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para
sociedades que valoraban los activos físicos, no los intangibles.
Perspectivas del
Balanced Scorecard
El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University
conjuntamente con su socio David Norton, revolucionaron al mundo del management
con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visión a la acción, a
través del Tablero de Comando organizando los temas estratégicos a partir de cuatro
perspectivas:
A) La perspectiva financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con
la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores
de todas las demás perspectivas.
B) La perspectiva cliente. Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se
va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y
mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad,
adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus
172
preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y
son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística,
productos y servicios.
C) La perspectiva procesos. Define la cadena de valor de los procesos necesarios
para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación,
servicio pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de
estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento. e obtienen los inductores necesarios
para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo
refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se
miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del
personal.
Clave para lograr la implementación de una estrategia
Sin duda alguna, una de las claves más importantes consiste en lograr
involucrar a los recursos humanos. Desde el Presidente hasta el último empleado,
tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendrá que
dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr
la implementación deseada. Lo vital es transmitir a todos la visión, los valores y la
estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para
qué está ocupando su puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte
para el logro de la estrategia, de este modo actuarán en forma proactiva y no
reactiva.
Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la
estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores
de resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar
decisiones en tiempo real.
El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo, y
permitirá que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos
en el corto y en el largo plazo. Seguramente cuando lo implemente, su empresa será
una de las que estará disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un
clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidiéndole de esta
forma alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr.
La solución esta en sus manos, se llama Balanced Scorecard, El Tablero de
Comando para los Gerentes del año 2.000.
173
Perspectiva desde un soft tablero de comando
REINGENIERÍA
Antecedentes
Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la
eficiencia de los negocios de hoy en día. Una de éstas, es la reingeniería, que se
basa en el "rediseño radical de los procesos para efectuar mejoras espectaculares en
medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez". En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de las
oficinas y fábricas de muchos países.
No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios,
inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como
174
se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy
día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su
establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los demás negocios pertenecientes a
su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. Los administradores
de hoy día deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta
cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales que
afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que
estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento,
provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional
dentro de la empresa.
Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así
atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio.
Bases Históricas de la Reingeniería
Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de
reingeniería, y fundador del correspondiente movimiento. Escribió un trascendental
estudio que apareció en Harvard Business Review con el título "Reengineering Work:
Don´t Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer and Company, firma de
educación administrativa y consultoría. Fue nombrado por Business Week como uno
de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90; actúa como
conferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compañías
mundiales, y en sus seminarios de reingeniería asisten millares de personas
anualmente. En fin, es considerado el pionero del movimiento que conocemos como
reingeniería.
Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and
Company, una firma de consultoría en administración situada en Chicago y
especializada en posicionamiento empresarial y reingeniería, y autores del libro:
"Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios", ubicados en la vanguardia
del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese concepto, llevan más de
20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias.
Según ellos: "Hoy es el momento de la reingeniería. En la actualidad es uno de los
temas más debatidos en el ambiente de oficinas y fabricas en muchos países"
(Daniel Morris y Joe Brandon, 1994). Sus actividades de consultoría han incluido
reingeniería operacional, planeación estratégica y táctica, evaluación operacional,
administración de proyectos y elaboración de políticas gubernamentales.
Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de
negocios y han escrito numerosos artículos de gran trascendencia sobre el tema de
reingeniería. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos de
entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el Information
Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en
donde presentan un método para relacionar el apoyo de la tecnología de la
información con la operación de negocios.
175
Definición
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos
en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son
críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar
los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total
de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un
entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se
puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el
reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su
ambiente.
Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s:
Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo
tanto hay que pensar como él desea ser atendido.
Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así
poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su
segmento de mercado.
Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia =
efectividad.
La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de
cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función, y no
en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es
reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través
de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniería. A decir verdad, la reingeniería debe cambiar el flujo
horizontal de trabajo a través de la organización modificando muchas veces el
organigrama y los sistemas de información.
La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en
lo que debería ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata
de dar saltos cuánticos en su ejecución. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con
algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está
mejorando la calidad del producto de ese proceso.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería
para que llegue a feliz término:
a. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia.
b. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se ven afectadas.
c. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
continua.
d. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
e. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
f. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.
176
Las 3 R´s de la Reingeniería
Rediseño: para tener una visión interfuncional.
Retool: (proveer herramientas) factores de infraestructura (equipo de computadoras,
redes, procedimientos, etc).
Reorquestar: factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la
reingeniería.
¿Quién hace Reingeniería?
La reingeniería, la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de
una organización, es hoy en día una de las principales tendencias de la moda en el
ámbito de administración, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente
para muchas organizaciones hoy en día. Esas organizaciones no necesitan
mejorarse a sí mismas sino reinventarse:
a. Empresas en grandes problemas.
b. Empresas que tienen visión de ver venir el problema, y
c. Empresas que están bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.
¿Qué se necesita?
a. Autoridad delegada.
b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
d. Confianza.
Reingeniería vs. Mejora Continua.
La reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente.
Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organización se
reinventa así misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas
invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que
realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros
de la organización han llegado, el producto de su experiencia y su interpretación del
pasado.
Para reinventarse así misma una organización debe descubrir su contexto
escondido. Ya que solamente cuando una organización confronta su pasado
entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para
visualizar su futuro.
Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor,
o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los
lideres quienes aceptan el reto.
¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la
reingeniería?
Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos
ineficientes existentes en nombre de la reingeniería. Cuando los resultados
esperados nunca llegan, el equipo gerencial injustamente va a rechazar la
reingeniería como una moda pasajera de administración que no funciona.
177
Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar
aumentos extraordinarios en los resultados, pero sólo cuando todo el proceso es
considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y
con la mente abierta.
¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la
reingeniería?
Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos,
las compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy
ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus
operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales.
Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la
competitividad en la manufactura. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer
las cosas bien hechas.
Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación,
que resulte en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo
productivo, en calidad, costos, y satisfacción del cliente.
¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando?
a.
La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la
compañía.
b.
La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la
compañía en la condición inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los
resultados que se esperan en la compañía en su condición final.
c.
La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.
Rediseñar la empresa en siete pasos
Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el potencial
que desplieguen las personas que trabajan en ellas, la habilidad de los gerentes y/o
líderes es el poder explorar continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del
ejercicio mental, de arte de pensar que se generan permanentemente tanto formal
como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia
de los trabajadores, canalizarlas en propuestas viables, alineándose a la misión y
visión definida. Pasos:
1.-Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad
obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa.
2.-Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la
misión, visión, objetivos, factores críticos de éxito, cliente, productos, valores y
paradigmas. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a
donde pensamos deberá ir.
3.-Construcción del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio,
los procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a
los procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que deberán
asumir las responsabilidades, se valoran bajo un sistema de compensación de
salarios y estrategias de desarrollo de las personas, se evaluará la situación actual
de las personas y se definirán estrategias para cerrar la brecha. También en esta
178
fase se modela la infraestructura tecnológica y física que se necesitan para que los
procesos sean operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad.
Con lo anterior definimos el mañana.
4.-Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnología e
infraestructura. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo, negativo, lo
que afecta o influye del entorno, también se mide la satisfacción de los clientes,
internos y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy.
5.-Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada
vez más al horizonte, y/o al sueño ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las
estrategias teniendo en cuenta la misión, visión, objetivos y factores críticos de éxito,
mediante un DOFA estratégico permite concretar las estrategias apuntando a los
siguientes aspectos:
a.
Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen
valor al nuevo diseño.
b.
Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo.
c.
Garantizar el compromiso, aceptación e involucramiento de la
gente en el desarrollo del nuevo modelo.
d.
Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.
e.
Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.
f.
Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.
6.-Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo
en cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y
es fundamental lograr al máximo la aceptación, participación e involucramiento de
talento humano en todas las actividades mediante procesos participativos, trabajo en
equipo y sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte
de una u otra manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo
progresivo.
7.-Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control,
que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe
garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los
proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto
grado.
Factores claves para un rediseño exitoso
a. Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la
dependencia para asegurar suficiente ánimo.
b. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el
proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en
un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. Por ejemplo
agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.
c. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las
características económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo:
entrevistas con usuarios, análisis de competitividad y revisión de mejores
esquemas funcionales en otras entidades similares.
d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de
implantación.
179
e. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto.
f. Esta prueba debe probar el impacto general del diseño, así como proceso de
implantación.
Las cuatro formas de fracasar
a.
Asignar al proyecto gente de nivel medio.Por la concepción errónea de
que si se asigna persona "indispensables" se verán seriamente afectadas las
actividades operativas de la dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la
calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los resultados.
b.
Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. Se
debe verificar aspectos de resultados específicos y desempeño de los
empleados.
c.
Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la
mayoría de las dependencias tienen problemas para ir mas allá de su nivel de
habilidades. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las políticas
establecidas.
d.
Pasar por alto la comunicación. Las dependencias por lo general de
desestiman el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de
implantación. Se tiende a usar un solo método para esto como: memorándums u
oficios. Dejando de utilizar aquellos que "consume más tiempo" pero que
permiten la retroalimentación de los empleados.
Ejemplos de compañías que aplicaron Reingeniería con éxito:
a.
Chrysler Company.
d.
First
Fidelity
b.
Departamento de terapia
Bancorporation (FFB).
física.
e.
Citicorp.
c.
June Wesbury.
f.
Banco Regional Francés.
Beneficios
La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano
presenta los siguientes beneficios:
1. Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.
2. Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionalidad mediante la
verificación sistemática de la normatividad aplicable a los tramites.
3. Establece un banco único de información.
4. Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
5. Cubre al 100% las necesidades.
6. Establece congruencia entre procesos y normatividad.
7. Proceso auditable.
8. Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento
de personal y documentos.
9. Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los
organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.
180
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente
esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la
empresa en cuestión. Esto significa que las empresas hoy día dependen de estos
cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta, ni mucho
menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos
como la reingeniería para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida útil de un
negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.
La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para
rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe
comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de
negocios.
La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de
cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo con
la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir
del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. En el
futuro, continuará moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando
se utiliza, la reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos.
Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta
que de uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará en todas
partes; pero los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar
la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mínimo
retraso. Serán los negocios que se preparen a sí mismos para cambiar.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE SUGERIDAS
EJE TEMÁTICO I
1.Realizar una investigación más amplia acerca de los antecedentes históricos de la
administración en sus diferentes etapas, y posteriormente, en clases, mediante lluvia de
ideas analizar los trabajos.
2.Solicitar a los alumnos la visita a 1 empresa de su elección para efectuar una entrevista
a el o los directivos para investigar sus conocimientos sobre administración. Esto con el
propósito de verificar el grado de aplicación de la ciencia administrativa en la actualidad.
3.Realizar una investigación más amplia respecto a la clasificación de las empresas e
identificar ejemplos de éstas.
EJE TEMÁTICO II
1.Redactar un cuestionario y aplicarlo en una empresa de su localidad, para ver hasta
que punto se siguen practicando los postulados o principios de los autores clásicos de las
ciencias administrativas.
EJE TEMÁTICO III
1.Realizar una investigación de campo en las empresas de la localidad para verificar si
alguna de éstas aplica las teorías administrativas estudiadas en esta unidad y en caso
de encontrar alguna, aplicarle una entrevista para conocer resultados.
EJE TEMÁTICO IV
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1.Se formarán equipos en el grupo, los cuales investigarán si en su ciudad existen empresas
que instrumenten cualquiera de las herramientas que se citan esta unidad. De ser así,
elaborarán y aplicarán un cuestionario para conocer los resultados que ha tenido en la
empresa.
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