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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
CARRERA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional.
DISEÑO DE UN PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS PARA FOMENTAR LA
CULTURA CORPORATIVA Y MEJORAR EL CLIMA LABORAL EN
INSTITUCIONES FINANCIERAS CASO: BANCO SOLIDARIO S.A.
Autora: Sofía Alejandra Torres Arteaga
Director: Juan Carlos Fernández-Catalán
Quito - Ecuador
Quito, D.M., Julio de 2014
HOJA DE RESPONSABILIDAD
“Del contenido del presente trabajo se responsabiliza su autora”
SOFÍA ALEJANDRA TORRES ARTEAGA
C.I. 172178631-5
i
DEDICATORIA
La siguiente tesis la dedico con todo mi amor y cariño a:
Mis padres quienes siempre han estado junto a mí, en todo momento de mi
vida, por su interminable apoyo y amor, por la riqueza de sus consejos y
enseñanzas y encaminarme en el camino correcto, sin duda alguna este
trabajo no sería posible sin ustedes. Dedicado a ustedes papá y mamá por que
hoy puedo terminar una etapa más de mi vida gracias a su esfuerzo,
dedicación y amor. Este trabajo representa mi eterno agradecimiento a ustedes
por todo lo que hacen día a día por mí, el tiempo ha pasado y el gran sueño
hoy se realizó, hoy se ve plasmado en este trabajo, sé que están felices por su
hija y más aún que podamos compartir juntos esta felicidad.
A mis queridos hermanos Fer y Annie, quienes son mis amigos incondicionales,
los seres que llenan de luz y alegría mi vida, por ser mi fuente de inspiración y
fortaleza, sé que este logro les enorgullece y les llena de alegría.
A mí querida Damaris, por su cariño, por su alegría, por su presencia en
nuestras vidas, a mi familia y amigos, por su apoyo en el trayecto de este
proceso.
Finalmente y no siendo menos importante a todo tu apoyo incondicional, al
tiempo que dedicaste para que pueda cumplir con mi sueño, por tu inmenso
amor y apoyo ilimitado a lo largo de tu presencia en mi vida, aunque la
distancia nos separe sé que este logro te llena de orgullo y enorme felicidad,
por ser todo lo que jamás espere; gracias por el viento que mueve mis alas y
enseñarme a volar, por ser el cielo que cuida de mí, no hay mejores palabras
para expresar lo agradecida que estoy contigo.
ii
AGRADECIMIENTO
Quisiera expresar mi agradecimiento a Dios, a la Virgen de Guadalupe y
Dolorosa, por bendecirme en cada instante de mi vida, por ser los seres que no
puedo ver pero que permitieron que este sueño se haga realidad.
Mi más sincero agradecimiento al decano de mi facultad Master Nelson
Reinoso Villavicencio, gracias a él logré culminar este trabajo, a mi director de
tesis Juan Carlos, a mis calificadoras María José y Jenny quienes
contribuyeron, ayudaron y propusieron los mejores consejos e ideas en cuanto
a sus conocimientos los cuales permitieron que mi trabajo sea cada vez mejor.
Agradezco a Banco Solidario S.A. por permitirme realizar mi trabajo de grado
en tan prestigiosa institución.
A mi familia, por todo su apoyo, mil gracias a mis papas, las palabras de
agradecimiento quedan realmente pequeñas para todo lo que han hecho por
mí.
A mi jefe, por motivarme a culminar con el presente trabajo, a mis amigos y
amigas por su apoyo y cariño.
Gracias a todas las personas que forman parte de mi vida, por acompañarme
en este acontecimiento, que es muy importante para mí.
iii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
HOJA DE RESPONSABILIDAD _____________________________________ i
DEDICATORIA __________________________________________________ ii
AGRADECIMIENTO _____________________________________________ iii
ÍNDICE DE CONTENIDOS _______________________________________ iv
ÍNDICE DE TABLAS ____________________________________________ xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS _________________________________________ xiii
ÍNDICE DE ANEXOS ___________________________________________ xiv
PROTOCOLO DE TESIS _________________________________________ xv
INTRODUCCIÓN _______________________________________________ xv
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA _______________________________ xv
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ____________________________ xviii
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN E IMPORTANCIA ___________ xviii
OBJETIVO GENERAL __________________________________________ xix
OBJETIVOS ESPECÍFICOS _____________________________________ xix
IDEA A DEFENDER _____________________________________________ xx
VARIABLES ___________________________________________________ xx
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ________________________________ xx
CAPÍTULO I ___________________________________________________ 1
1.
SECTOR FINANCIERO ______________________________________ 1
1.1.
ANTECEDENTES DEL SECTOR BANCARIO ___________________ 1
1.2.
IMPORTANCIA DEL SISTEMA FINANCIERO ___________________ 6
1.3.
VENTAJAS DEL SISTEMA FINANCIERO_______________________ 7
iv
1.4.
DESVENTAJAS DEL SISTEMA FINANCIERO ___________________ 8
1.5.
PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECEN LOS
BANCOS _____________________________________________________ 9
1.5.1.
Productos _____________________________________________ 9
1.5.2.
Servicios ______________________________________________ 9
1.6.
INSTITUCIONES FINANCIERAS EN EL ECUADOR _____________ 10
1.6.1.
Bancos grandes________________________________________ 10
1.6.2.
Bancos medianos ______________________________________ 10
1.6.3.
Cooperativas de ahorro y crédito grandes ____________________ 11
1.6.4.
Cooperativas de ahorro y crédito medianas __________________ 11
1.6.5.
Sociedades financieras __________________________________ 12
1.6.6.
Mutualistas ___________________________________________ 13
1.6.7.
Otras Instituciones ______________________________________ 13
1.6.8.
Bancos del Estado ______________________________________ 13
1.7.
QUIÉNES CONFORMAN EL SISTEMA FINANCIERO ____________ 14
1.8.
MERCADO FINANCIERO __________________________________ 14
1.8.1.
Instituciones Financieras _________________________________ 14
1.8.2.
Instituciones de servicios financieros _______________________ 14
1.8.3.
Instituciones de servicios auxiliares _________________________ 15
1.9.
LUGAR QUE OCUPA EL SISTEMA FINANCIERO EN EL MUNDO __ 15
1.10. ENTIDADES QUE REGULAN LOS BANCOS EN EL ECUADOR ____ 15
1.10.1.
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador ___________ 15
v
1.10.2.
Junta Bancaria del Ecuador_______________________________ 16
1.10.3.
Banco Central del Ecuador _______________________________ 16
1.11. MARCO LEGAL __________________________________________ 16
1.11.1.
Constitución de la República del Ecuador ____________________ 16
1.11.2.
Ley General de Instituciones del Sistema Financiero ___________ 17
1.12. MARCO TEMPORAL ESPACIAL ____________________________ 18
1.12.1.
Delimitación de la Investigación ___________________________ 18
1.12.2.
Antecedentes de la investigación __________________________ 18
1.13. MARCO INSTITUCIONAL __________________________________ 19
1.13.1.
Reseña Histórica _______________________________________ 19
1.13.2.
Fusión Bancaria________________________________________ 20
1.13.3.
Información básica de Banco Solidario S.A. __________________ 21
1.13.4.
Cultura Institucional _____________________________________ 22
1.13.5.
Estructura Organizacional ________________________________ 23
1.13.6.
Organigrama __________________________________________ 23
1.13.7.
Núcleo Ideológico ______________________________________ 24
1.13.8.
Público _______________________________________________ 33
1.13.9.
Comunicación del Banco _________________________________ 34
1.13.10. Competencia __________________________________________ 35
1.14. ASUNTOS CORPORATIVOS _______________________________ 35
CAPÍTULO II _________________________________________________ 36
vi
2.
MARCO
TEÓRICO:
LA
IMPORTANCIA
DE
LAS
RELACIONES
PÚBLICAS EN EL SECTOR FINANCIERO ______________________ 36
2.1.
RELACIONES PÚBLICAS __________________________________ 36
2.2.
RELACIONES PÚBLICAS CON LOS CLIENTES INTERNOS ______ 37
2.2.1.
2.3.
Considerar las necesidades del personal ____________________ 37
RELACIONES PÚBLICAS CON LOS CLIENTES EXTERNOS ______ 38
2.3.1.
Tener en cuenta los puntos de vista de los clientes ____________ 39
2.3.2.
Ser veraz en la comunicación con los clientes ________________ 39
2.3.3.
Atender invariablemente con esmero a los clientes ____________ 39
2.4.
PLANEACIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS _______________ 40
2.4.1.
Área de los Clientes Internos______________________________ 41
2.4.2.
Área de Clientes Externos ________________________________ 41
2.5.
CLIMA ORGANIZACIONAL _________________________________ 42
2.5.1.
Dimensiones del Clima Organizacional ______________________ 44
2.5.2.
Factores que Conforman el Clima Organizacional _____________ 47
2.6.
CÓMO AFECTA EL CLIMA ORGANIZACIONAL ________________ 49
2.7.
VARIABLES QUE DEFINEN EL CLIMA ORGANIZACIONAL _______ 50
2.8.
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ___________ 51
2.9.
SATISFACCIÓN Y MOTIVACIÓN LABORAL ___________________ 52
2.9.1.
Satisfacción Laboral ____________________________________ 52
2.9.2.
Determinantes de la Satisfacción Laboral ____________________ 52
2.9.3.
Manifestación de insatisfacción de los empleados _____________ 54
vii
2.9.4.
Recursos para enfrentar la insatisfacción ____________________ 55
2.9.5.
Motivación Laboral _____________________________________ 56
2.9.6.
Herramientas de motivación laboral ________________________ 56
2.9.7.
Procesos que influyen en la motivación laboral ________________ 59
2.9.8.
La motivación y el comportamiento organizacional _____________ 60
2.10. CULTURA CORPORATIVA _________________________________ 62
2.10.1.
Identidad Corporativa ___________________________________ 63
2.10.2.
Relevancia de la identidad corporativa ______________________ 64
2.10.3.
Clases de identidad corporativa ___________________________ 65
2.11. IMAGEN CORPORATIVA ___________________________________ 67
2.11.1.
Niveles de Imagen ______________________________________ 68
2.11.2.
Importancia de la imagen corporativa _______________________ 69
2.12. COMUNICACIÓN CORPORATIVA ___________________________ 69
2.13. RESPONSABILIDADES
CENTRALES
DE
LA
COMUNICACIÓN
CORPORATIVA _______________________________________________ 70
2.14. PERSONALIDAD CORPORATIVA ___________________________ 70
2.15. COMUNICACIÓN INTERNA ________________________________ 71
2.15.1.
Funciones administrativas de la comunicación interna __________ 72
2.15.2.
Tipos de Comunicación Interna ____________________________ 73
2.15.3.
Formas de gestionar la comunicación interna _________________ 73
2.16. COMUNICACIÓN EXTERNA _______________________________ 74
2.16.1.
Funciones de la comunicación externa ______________________ 75
viii
2.16.2.
Importancia de la comunicación externa _____________________ 75
2.17. COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA _____________________ 76
CAPÍTULO III _________________________________________________ 77
3.
MARCO METODOLÓGICO __________________________________ 77
3.1.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ____________________________ 77
3.2.
OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN _________________ 77
3.3.
PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN ________________________ 77
3.4.
TIPO DE INVESTIGACIÓN _________________________________ 78
3.5.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ____________________________ 79
3.6.
POBLACIÓN Y MUESTRA _________________________________ 81
3.7.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ___ 86
3.7.1.
Acción de las variables __________________________________ 86
3.7.2.
Encuesta / Entrevista ____________________________________ 89
3.8.
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS _______________________ 89
3.9.
MODELO DE ENCUESTA __________________________________ 89
3.10. MODELO DE LA ENTREVISTA _____________________________ 93
3.11. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA _________ 95
3.12. MATRIZ DE RESULTADOS POR PREGUNTAS _______________ 107
3.13. MATRIZ DE RESULTADOS POR DIMENSIÓN ________________ 108
3.14. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS ___________ 111
3.15. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CUALITATIVA _________ 112
3.16. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS CUALITATIVOS ____________ 128
ix
CAPÍTULO IV ________________________________________________ 131
4.
PROPUESTA ____________________________________________ 131
4.1.
TÍTULO _______________________________________________ 131
4.2.
FUNDAMENTOS ________________________________________ 131
4.3.
DIAGNÓSTICO FODA ____________________________________ 134
4.3.1.
Fortalezas ___________________________________________ 134
4.3.2.
Debilidades __________________________________________ 134
4.3.3.
Oportunidades ________________________________________ 135
4.3.4.
Amenazas ___________________________________________ 135
4.4.
MATRIZ CAUSA – EFECTO _______________________________ 135
4.5.
JUSTIFICACIÓN ________________________________________ 138
4.6.
OBJETIVOS____________________________________________ 138
4.6.1. Objetivo General ________________________________________ 138
4.6.2. Objetivos Específicos_____________________________________ 138
4.7.
POBLACIÓN OBJETO____________________________________ 139
4.8.
PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS _________________________ 141
4.9.
PLAN DE ACCIÓN ______________________________________ 171
4.10. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ___________________________ 188
4.11. PRESUPUESTO ________________________________________ 205
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ________________________ 207
5.1. CONCLUSIONES _________________________________________ 207
5.2. RECOMENDACIONES _____________________________________ 210
x
BIBLIOGRAFÍA ______________________________________________ 211
6.1. Páginas web _____________________________________________ 214
GLOSARIO DE TÉRMINOS _____________________________________ 219
ANEXOS ___________________________________________________ 222
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Descripción de los cuatro tipos de clima organizativo ___________ 46
Tabla 2: Clasificación de la identidad corporativa _____________________ 67
Tabla 3: La comunicación interna y externa __________________________ 76
Tabla 4: Población a encuestar ___________________________________ 84
Tabla 5: Simbología de parámetros para analizar muestra ______________ 85
Tabla 6: Porcentaje de participación por unidades de trabajo ____________ 85
Tabla 7: Pregunta 1 ____________________________________________ 95
Tabla 8: Pregunta 2 ____________________________________________ 96
Tabla 9: Pregunta 3 ____________________________________________ 97
Tabla 10: Pregunta 4 ___________________________________________ 98
Tabla 11: Pregunta 5 ___________________________________________ 99
Tabla 12: Pregunta 6 __________________________________________ 100
Tabla 13: Pregunta 7 __________________________________________ 101
Tabla 14: Pregunta 8 __________________________________________ 102
Tabla 15: Pregunta 9 __________________________________________ 103
Tabla 16: Pregunta 10 _________________________________________ 104
Tabla 17: Pregunta 11 _________________________________________ 105
Tabla 18: Pregunta 12 _________________________________________ 106
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Organigrama _________________________________________ 23
Gráfico 2 Competencias _________________________________________ 27
Gráfico 3: Dimensiones _________________________________________ 46
Gráfico 4: Insatisfacción laboral ___________________________________ 55
Gráfico 5: Pirámide de Maslow____________________________________ 61
Gráfico 6: Pregunta 1 ___________________________________________ 95
Gráfico 7: Pregunta 2 ___________________________________________ 96
Gráfico 8: Pregunta 3 ___________________________________________ 97
Gráfico 9: Pregunta 4 ___________________________________________ 98
Gráfico 10: Pregunta 5 __________________________________________ 99
Gráfico 11: Pregunta 6 _________________________________________ 100
Gráfico 12: Pregunta 7 _________________________________________ 101
Gráfico 13: Pregunta 8 _________________________________________ 102
Gráfico 14: Pregunta 9 _________________________________________ 103
Gráfico 15: Pregunta 10 ________________________________________ 104
Gráfico 16: Pregunta 11 ________________________________________ 105
Gráfico 17: Pregunta 12 ________________________________________ 106
Gráfico 18: Diagrama de ISHIKAWA ______________________________ 137
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO No. 1: FOTOGRAFÍAS REFERENTES A LAS ENTREVISTAS ___ 222
ANEXO No. 2: CAPACITACIONES EN LÍNEA: ______________________ 225
ANEXO No. 3: CAMPAÑA: “YO PREDICO CON MI EJEMPLO” _________ 226
ANEXO No. 4: MATERIAL PUBLICITARIO _________________________ 227
ANEXO No. 5: Mi MURO SOLIDARIO _____________________________ 228
ANEXO No. 6: CAMPAÑA: “VIVO MIS VALORES” ___________________ 229
ANEXO No. 7: KIT CORPORATIVO ______________________________ 230
ANEXO No. 8: CÓDIGO DE CONDUCTA ÉTICA ____________________ 232
ANEXO No. 9: ÁNFORA DE IDEAS _______________________________ 233
ANEXO No. 10: MATRIZ DE APOYO POR TALLERES _______________ 234
ANEXO No. 11: FERIA LABORAL ________________________________ 235
ANEXO No. 12: DESCUENTOS PARA GIMNASIO ___________________ 236
ANEXO No. 13: ACTA DEL COMITÉ DE EMPLEADOS _______________ 237
ANEXO No. 14: COMUNCACIÓN DE NUEVOS CANALES ____________ 238
ANEXO No. 15: ESPACIO EN EL PORTAL PARA LOS EMPLEADOS ____ 239
ANEXO No. 16: COTIZACIONES TEAM BUILDING __________________ 240
xiv
PROTOCOLO DE TESIS
INTRODUCCIÓN
La teoría organizacional, centrada en los fenómenos de la cultura
corporativa y el clima laboral, tiene dos perspectivas: una dirigida al interior de
las organizaciones, con un carácter introvertido, que contempla los aspectos
estructurales y procesales de esos fenómenos; y otra orientada al exterior de
las organizaciones, de carácter extrovertido y proyectada a la vinculación de
aquellos aspectos con las situaciones del entorno organizacional.
La cultura corporativa y el clima laboral están directamente relacionados
con el desempeño, los sentidos de pertenencia y el bienestar del personal de la
organización, por tanto las técnicas de planificación del trabajo y las relaciones
públicas deben procurar la acción conjunta.
En el interior de la organización, el trabajador es el elemento
fundamental del engranaje productivo, mismo que actúa de conformidad con
las disposiciones de un modelo cultural, que regula el comportamiento
individual y determina las interrelaciones del personal.
Este trabajo, busca confirmar que la comunicación es un elemento
fundamental para la estructura de una organización y el desempeño
coordinado, tanto en el ámbito interno como externo con influencia directa en la
cultura corporativa y el clima laboral.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dentro del sistema financiero ecuatoriano se encuentran instituciones
financieras públicas, privadas e instituciones de servicios financieros; entre
ellas encontramos: bancos, sociedades financieras, cooperativas y mutualistas.
xv
El sistema financiero está regulado por un conjunto de principios y
normas jurídicas cuyo organismo rector es la Superintendencia de Bancos y
Seguros del Ecuador.
La Constitución de la República del Ecuador del 2008 reconoce que el
trabajo es un derecho y un deber social. Como derecho económico, es
considerado fuente de la realización personal y base de la economía. El
trabajo, en definitiva, condensa múltiples dimensiones materiales y simbólicas,
y está en el centro de una serie de relaciones complejas de producción, que
tienen implicación política, económica, laboral, social, cultural y ambiental.
Las organizaciones bancarias, impulsan programas e iniciativas que
favorecen la incorporación de la gente a las actividades productivas y laborales
en relación prioritaria con las demandas y necesidades locales; por tanto
resulta de vital importancia analizar la estructura organizacional de las mismas
y el impacto del clima laboral en dependencia a su cultura corporativa.
El clima laboral y la cultura corporativa son indicadores básicos para la
interrelación, la convivencia del personal, la proyección y percepción del
público tanto en el ámbito interno como externo. Estos elementos propician el
desarrollo consciente y apropiado de las capacidades y comportamientos que
caracterizan a un grupo humano. Se trata, por lo tanto, de un desarrollo
asociado y de un progreso individual, que en la práctica efectiva sustentan las
actividades del trabajo.
El trabajo se concreta en las dimensiones del espacio público, donde
tiene lugar el encuentro del personal del Banco con los usuarios o clientes. Es
aquí donde se da la colisión de las capacidades y comportamientos laborales
del personal con la curiosidad, la indagación, las necesidades y solicitudes de
xvi
los usuarios, a lo largo del cual se dejan ver las categorías de la credibilidad, la
confianza, la transparencia de los actos, la eficiencia, la eficacia, entre otros.
Las relaciones públicas son el principal instrumento para este encuentro
facilitándolo, fortaleciéndolo e incentivándolo hacia una efectiva inserción de la
institución a través de sus servicios con el entorno; dicho en términos
organizacionales, el banco pasa a ser gestionado a través de las relaciones
públicas, en las que se involucren la ciudadanía y, específicamente a los
usuarios.
Frente a las implicaciones culturales y ambientales que han sido
expuestas, el problema se formula en los siguientes términos:

¿Las relaciones públicas que son habituales en Banco Solidario S.A. se
ajustan a los contenidos de las implicaciones expuestas, o se mantienen
regidas por la costumbre o la tradición?

¿Banco Solidario S.A. ha diseñado una cultura corporativa y un clima
laboral que, a más de procurar el bienestar del personal al interior de la
organización, lo preparan para alcanzar la vinculación de la misma con
las culturas locales de su entorno y prestar un mejor servicio a los
usuarios?

¿El personal del Banco ha modelado el desempeño, el comportamiento
individual y las relaciones interpersonales de conformidad con la cultura
corporativa y el clima laboral de la organización?

¿Le hace falta al personal un compromiso más acentuado con la cultura
corporativa del Banco Solidario S.A., para promoverlo en los espacios
públicos y prestar servicios realmente eficientes, eficaces y efectivos?
xvii

Por consiguiente, ¿Banco Solidario S.A., debería fomentar la cultura
corporativa y mejorar el clima laboral, para que el personal, de forma
habitual, modele el desempeño, el comportamiento individual y las
relaciones interpersonales, con un sentido de objetividad, acorde a las
expectativas y necesidades de la realidad actual?
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
A lo largo de los años el sector financiero ecuatoriano se ha visto
afectado por hechos trascendentales dentro de los diferentes gobiernos
adquiriendo una imagen negativa, lo que se puede ver reflejado en el clima
laboral y la cultura corporativa. Por lo tanto es importante implementar un plan
de relaciones públicas para fomentar la cultura corporativa y mejorar el clima
laboral en el sector.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN E IMPORTANCIA
Se justifica la investigación por su importancia, oportunidad, factibilidad y
trascendencia.
La investigación es importante por cuanto permite acceder al
conocimiento de las dos implicaciones básicas: la cultura organizacional y el
clima laboral mediante observación material y simbólica en el desempeño del
trabajo del personal de Banco Solidario S.A., influenciando al desarrollo de las
capacidades y comportamiento laboral.
Es oportuno, ya que se realiza en un contexto social donde prima la
innovación; se pretende descartar la influencia tradicional en la aplicación de
los contenidos de la cultura organizacional mejorando los roles del personal,
incrementando el sentido de pertenencia de los empleados y fortaleciendo el
desarrollo del Banco.
xviii
Es factible, ya que cuenta con la disposición de la entidad investigada de
proveer los recursos necesarios para la realización de la investigación; misma
que será reforzada mediante el uso de fuentes bibliográficas especializadas, el
compromiso del personal a participar y la asesoría de los docentes de la
Universidad.
Por último, es trascendente, ya que concierne a la actividad laboral, que
es una de las más nobles del ser humano. Como beneficiarios directos están el
Banco Solidario S.A. junto con sus usuarios externos e internos, la autora de la
presente tesis quien pondrá en práctica los conocimientos adquiridos durante la
carrera,
y
la
Universidad,
quien
fomenta
la
investigación
científica
convirtiéndose la presente tesis en fuente bibliográfica para estudiantes de la
carrera de Relaciones Publicas y Comunicación Organizacional; así como
carreras afines.
OBJETIVO GENERAL
Diseño de un plan de relaciones públicas, mediante el fomento de la
cultura corporativa y el mejoramiento del clima laboral, para optimizar el
desempeño, el comportamiento individual y las relaciones interpersonales del
personal en instituciones financieras.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar el estado situacional en el que se desarrolla el sector
financiero.

Elaborar la fundamentación contextual y teórica de la investigación sobre
las relaciones públicas y la influencia del clima laboral en la cultura
corporativa.
xix

Obtener información, mediante una investigación de campo, que permita
conocer, desde la óptica del personal, la cultura corporativa y el clima
laboral del banco.

Proponer un plan de relaciones públicas, innovador y acorde con las
necesidades del banco y las aspiraciones del personal.
IDEA A DEFENDER
Con el diseño de un plan de relaciones públicas se fomentará la cultura
corporativa y se mejorará el clima laboral de Banco Solidario S.A. (antes Banco
Universal S.A. UniBanco).
VARIABLES
Variable Independiente:
Plan de relaciones públicas.
Variable Dependiente:
Fortalecimiento de la cultura corporativa y del clima laboral
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Qué es un plan?

¿Qué es la implementación de un plan?

¿Qué son las Relaciones Públicas?

¿Qué es un Plan de Relaciones Públicas?

¿Cómo se ha de implementar un Plan de Relaciones Públicas?

¿Qué es la cultura corporativa?

¿Qué es el clima laboral?

¿Se puede implementar un Plan de Relaciones Públicas para fomentar la
cultura corporativa y mejorar el clima laboral?
xx
CAPÍTULO I
1. SECTOR FINANCIERO
1.1.
ANTECEDENTES DEL SECTOR BANCARIO
En el año 1831 nace la posibilidad para la creación de bancos privados
en el Ecuador, mediante decreto promulgado por el presidente General Juan
José Flores dispuso que los Bancos en el siglo “XIX” declara: “El crédito
considerado como dinero sonante o efectivo, se amortizará en un banco que se
establecerá con este objetivo” (Universidad Politecnica Salesiana, 2013)
De acuerdo a este artículo fue un paso importante que impulsó la
creación de las instituciones financieras, por lo que el decreto autorizaba la
constitución de bancos para que se constituyan con el objetivo de cuidar y
amortizar el dinero de los clientes, con el fin de que todas las personas puedan
realizar transacciones.
Luego del decreto de 1831 existieron algunas complicaciones para la
creación de las instituciones financieras, una de las razones fue el nacimiento
de la República. Este evento retrasó la aparición de las instituciones bancarias,
por lo que en ese momento era complejo acumular capitales para la
conformación de dichas instituciones. Adicional a esto se añaden los factores
culturales y psicológicos que eran una influencia importante en este tiempo, en
consecuencia la idea de crear un banco fue desistida en esa época.
Con el fin de estimular este proceso y conformar las instituciones
financieras en el Ecuador, en abril de 1839 se autorizó la colocación de una
Institución Bancaria. Los fondos serían conformados con capitales nacionales y
extranjeros. Así en 1860 se funda el Banco Luzurraga y Particular que es la
primera institución bancaria en el Ecuador, este banco nace con la emisión de
1
billetes de 5 y 10 pesos. La Gobernación del Guayas estuvo a cargo del control
del banco debido a que no existía un organismo de control en ese momento.
Con el incremento del precio del cacao se favoreció la creación de la banca
privada.
El 17 de noviembre de 1865 el Congreso dictó una Ley en la que se
autorizaba retirar la moneda de circulación, ya que los billetes eran
inconvertibles, lo que provocó la creación de una institución que se encargue
de proveer todos los recursos monetarios indispensables. En 1867 se crea el
Banco Central del Ecuador, que tenía como función el de proveer los recursos
monetarios, así como principal misión y objetivo el saneamiento de la moneda
que circulaba en el país. En el año de 1871 se creó el Banco Nacional en la
Costa y Sierra; entre los más importantes bancos que se desarrollaron se
encontraron el Banco Pichincha en el año 1906; Banco la Previsora y Banco de
Descuento en el año 1920.
El progreso de los bancos como de la moneda en el Ecuador, fue
decayendo en un proceso donde primaba el poder económico y político según
los beneficios de las operaciones de la banca privada, “Los Bancos se
desarrollaron en el más completo albedrío, determinaban libremente la
cotización de la moneda nacional y sobre todo emitían el papel moneda en una
proporción mucho mayor que sus reservas de oro y plata” (Campaña, 1987).
Esta situación no ayudo a los bancos que tenían libre potestad sobre sus
actividades; en este escenario que duró casi setenta años, el cual se fue
contrayendo como consecuencia de que el Banco Comercial y Agrícola era el
depositario de las cuentas públicas, además de estar conformado por altos
funcionarios del estado quienes controlaban la política económica del país.
2
El sistema financiero durante 1999 se enfrentó a una recesión
económica, como fueron el cierre de líneas de crédito del exterior, fuga de
capitales, altas tasas de interés, morosidad del Estado en el pago de deuda
externa, reestructuración de la deuda interna, fuerte depreciación de la moneda
que desgastó la solvencia de deudores privados y de la banca, inestabilidad
política y desconfianza generalizada, lo cual afectó a la banca privada en el
Ecuador (Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2013).
El resultado del ambiente externo en que se desenvolvía el sistema
financiero, fue que las instituciones se incorporen al control de la Agencia de
Garantía de Depósitos (AGD). En el mes de enero de 1999 los bancos
Financorp, Finagro y Azuay pasaron a saneamiento y liquidación. En el mes de
febrero y marzo de 1899 las financieras América, Finannova y el Banco del
Occidente fueron sometidos a saneamiento y liquidación por parte de la AGD
(Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2013).
La iliquidez del sistema financiero se agravó, debido a la restricción y
carestía de las líneas de crédito internacionales que se mantuvo; durante los
primeros meses del año se observó una reducción neta de USD 350 millones;
situación que afectó a la banca, ya que alrededor del 20% de su fondeo
proviene de moneda extranjera (Superintendencia de Bancos y Seguros del
Ecuador, 2013).
En marzo de 1999, se incrementó la desconfianza en la banca con las
consecuentes corridas de depósitos y presiones cambiarias; esta situación
desembocó en la decisión de las autoridades de decretar un feriado bancario
forzoso, en el que se dispuso la reprogramación de los depósitos y captaciones
del sistema financiero nacional; el Banco del Progreso decidió unilateralmente
3
cerrar sus puertas, aduciendo la dificultad de seguir cumpliendo con sus
depositantes debido a la crisis económica y al supuesto trato discriminatorio y
regionalista del gobierno. Sin embargo, era claro que los problemas de la
entidad y su debilitamiento patrimonial respondían fundamentalmente a una
mala administración, dada la alta acumulación de créditos y la vinculación por
presunción con empresas relacionadas, mismos que registraban un nivel de
riesgo muy elevado. Ante esta situación, las autoridades sometieron a este
banco a un proceso de reestructuración y recapitalización, que no pudo ser
circunscrito por los accionistas, dada la magnitud de la insolvencia de la
entidad. A fines de marzo de 1999 esta entidad financiera entraría a
saneamiento cerrado (Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador,
2013).
Durante el mes de mayo de 1999, el gobierno ecuatoriano, con el afán
de sanear el sistema bancario contrató auditorías internacionales para
establecer la viabilidad de cada una de las instituciones financieras. Los
resultados se presentaron al país a fines de julio, precisando que diecinueve
bancos del total examinados tenían un patrimonio técnico mayor al 9%; cuatro
bancos, Pacífico, Popular, Previsora y Cofiec, tenían un patrimonio inferior al
9% y por lo tanto debían capitalizarse en el plazo de un año, a la vez que
seguirían operando a través de un crédito otorgado por Filanbanco; y,
finalmente dos bancos, Unión y Crédito, tenían un patrimonio negativo por lo
que fueron considerados como inviables (Superintendencia de Bancos y
Seguros del Ecuador, 2013).
La difusión de los resultados de las auditorías a principios del segundo
semestre del año 1999, que fue anunciado por el Superintendente de Bancos
4
correspondiente a no cerrar otros bancos, generó cierta preocupación en la
confianza del público en el sistema financiero; no obstante los problemas de los
bancos Popular, Previsora y Pacífico recrudecieron. Así, en el mes de
septiembre de 1999, el banco Popular fue sometido a saneamiento abierto y La
Previsora fue fusionado al Filanbanco. La caída de estos bancos cuestionó los
resultados de las auditorías, pues, éstas exhortaron únicamente un proceso de
fortalecimiento para dichas instituciones.
A fines de junio de 1999, se estableció una nueva crisis de confianza,
situación que se agravó aún más ante el anuncio del gobierno del no pago
parcial de las obligaciones de los Bonos Brady y Euro bonos, que afectó
definitivamente el acceso del sistema a las líneas de crédito internacionales y la
reestructuración de la deuda interna convenida a fines de octubre de 1999, lo
que a su vez ahondó en el nivel de iliquidez del sistema financiero. Estos
sucesos aceleraron el alza del tipo de cambio y el colapso en los mercados
financieros.
Durante el cuarto trimestre del año 1999, las autoridades monetarias
optaron por elevar las tasas de interés, como alternativa para enfrentar la
interacción de diferentes factores: desconfianza, emisión de dinero y
devaluación. Sin embargo, en un ambiente de desconfianza, el tipo de cambio
continuó el alza, lo que debilitó aún más la situación financiera de la banca
dado el alto posicionamiento de activos en dólares y el deterioro de la solvencia
de los deudores, cuyas obligaciones estaban principalmente en dólares
mientras sus ingresos se liquidaban en sucres.
Son varios los factores estructurales que han provocado la crisis
financiera del Ecuador, incluidos: el rezago de la supervisión y la regulación
5
prudencial frente al rápido proceso de liberalización financiera, muy débil
supervisión
bancaria,
constante
violación
del
marco
legal,
falta
de
transparencia de la información particularmente de las actividades offshore
(actividad económica que se realiza fuera del propio país), ineficiencia
financiera, administración inadecuada de los riesgos (crédito, liquidez, tasas de
interés, entre otros), mal manejo bancario relacionado especialmente con
operaciones fraudulentas como préstamos vinculados, excesivo número de
instituciones financieras frente al reducido tamaño del mercado y, el deterioro
del entorno macroeconómico (Superintendencia de Bancos y Seguros del
Ecuador, 2013).
De esta forma se describe la evolución de la banca en el Ecuador,
resaltando el hecho de que su nacimiento estuvo marcado por las tendencias
políticas, económicas, sociales y el difícil comienzo en el que se originó debido
a que cada institución fue creando sus reglas, finalizando en el cierre de las
mismas.
Esta historia se orientó en que las instituciones brinden soluciones y
servicios a los clientes, debido a que los bancos han tenido muchos cambios
concernientes a sus funciones, pero al mismo tiempo son de gran importancia y
protagonismo en la economía del Ecuador.
1.2.
IMPORTANCIA DEL SISTEMA FINANCIERO
Una situación de estabilidad financiera, podría definirse como aquella en
que el sistema financiero opera de manera eficiente y constante; en una
economía desarrollada las entidades financieras se encargan de distribuir los
fondos que reciben de los ahorradores entre las personas necesitadas de
créditos. De esta manera se tiene una economía saludable, pero sobre todas
6
las cosas se genera un clima de confianza entre la población para seguir
forjando riqueza (Superintendencia Bancos y Seguros del Ecuador, 2013).
El sistema financiero, en la actualidad es de vital importancia en la
economía de cada país, ya que permite canalizar los recursos desde las
personas que poseen hasta las que lo necesitan. Cabe manifestar que cuando
el sistema financiero es bien manejado, con un fin que permita el desarrollo de
la organización, como el de sus clientes, el crecimiento es mutuo. La banca
ecuatoriana ha fijado todos sus objetivos en la inclusión ciudadana.
Actualmente la banca privada, se ha visto desprestigiada por las
promulgaciones políticas por parte del Estado, lo que permite interpretar que
están en contra del sistema financiero, por lo cual los bancos día a día buscan
la forma de alcanzar sus objetivos.
1.3.
VENTAJAS DEL SISTEMA FINANCIERO
Las ventajas que puede tener la banca, que caracterizan al sistema
financiero siendo un sujeto que maneja mucho capital, al tener como una de las
funciones el canalizar los recursos desde los empleados que tienen la
capacidad de financiación hacia los clientes que tienen necesidad de préstamo
son: (Educacion Financiera en la Red, 2013).

Estimular la eficiencia y competitividad por la vía de la reducción
de costos. No solo a nivel de operaciones, sino también de
mercadeo, informática, infraestructura y recursos humanos.

Poner a disposición del usuario, en una sola institución una
amplia gama de productos y servicios.

Facilitar el desarrollo económico, al canalizar una mayor cantidad
de recursos al financiamiento a largo plazo y permitir el diseño de
7
instrumentos de crédito con características y necesidades de
financiamiento de cada actividad económica.

Brindar flexibilidad a la institución para adaptarse a cambios en el
entorno macroeconómico y financiero, dados los últimos plazos
en los que puede operar en los distintos sectores que puede
atender (mayor diversificación de riesgos).

Reducir el riesgo de liquidez ocasionado por la insuficiencia de
captaciones a largo plazo para financiar operaciones a largo
plazo.
Otras ventajas se las puede identificar de acuerdo al siguiente detalle
(Educacion Financiera en la Red, 2013).

Servicios en línea.

Atención personalizada.

Comodidad y seguridad de una tarjeta de débito para realizar
compras.

Cajeros automáticos las 24 horas los 7 días de la semana para
acceder al dinero.
1.4.

Acceso inmediato a sus cuentas.

Mayor oportunidad de ahorrar dinero.

Menos posibilidad de perder todo por ser víctima de robo.

Ganancia de intereses.

Garantías al cliente.
DESVENTAJAS DEL SISTEMA FINANCIERO
Dentro de las desventajas que podemos identificar en el sector
financiero son:
8
1.5.

Incomodidad.

No sentirse bienvenido en el banco.

Malas experiencias del pasado con Bancos.

Clonación de tarjetas de crédito y débito.

Cargos no reconocidos.

Intereses muy altos.

Comisiones por uso de servicios.
PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECEN LOS
BANCOS
1.5.1. Productos

Créditos.

Tarjeta de Crédito y Débito.

Inversiones.

Cuenta de ahorro y corriente.

Afiliación a establecimientos.
1.5.2. Servicios

Recaudación de servicios básicos.

Atención VIP.

Pago de impuestos SRI.

Cash Management.

Banca Electrónica.

Comercio Exterior.

Transferencias.

Pago de Jubilaciones.

Servicios con tarifa cero y otros con valor.
9
1.6.
INSTITUCIONES FINANCIERAS EN EL ECUADOR
La revista Ekos, con el fin de clasificar el sistema financiero ecuatoriano,
mediante la metodología de CAMEL, misma que consiste en medir y analizar
cinco parámetros fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo,
ingresos y Liquidez, información que es reportada a la Superintendencia de
Bancos y Seguros, y mediante la asignación de una calificación comprendida
entre 1 y 5, para cada uno de los índices propuestos, identifica la clasificación
del ranking financiero de la siguiente manera (Ekos, 2013):
1.6.1. Bancos grandes
Bancos Grandes cuyos activos son superiores a USD 750.000.000 millones

Pacífico.

Produbanco.

Internacional.

Bolivariano.

Austro.

Guayaquil.

Pichincha.
1.6.2. Bancos medianos
Bancos Medianos cuyos activos se encuentran debajo de los USD
750.000.000 millones

Citi.

Loja.

Solidario.

Promerica.

General Rumiñahui.
10

Coopnacional.

Machala.

Procredit.

Amazonas.

Capital.
1.6.3. Cooperativas de ahorro y crédito grandes
Son aquellas que poseen más de 200 socios o 500.000 de capital.

San Francisco.

Cacpeco.

Riobamba.

Oscus.

Jardín Azuayo.

Juventud Ecuatoriana Progresista.

Mego.

29 de Octubre.

Progreso.

Andalucía.

Mushuc Runa.
1.6.4. Cooperativas de ahorro y crédito medianas
Son las que no superan los 200 socios y/o los 500.000 de capital.

Alianza del Valle.

CacpeBiblian.

Tulcán.

El Sagrario.

San José.
11

Cacpe Pastaza.

Cámara de Comercio de Ambato.

Pablo Muños Vega.

Atuntaqui.

23 de Julio.

Santa Rosa.

15 de Abril.

Codesarrollo.
1.6.5. Sociedades financieras
Son
entidades
que
poseen
como
característica
principal
la
intermediación en el mercado financiero. Buscan captar recursos del público
para obtener fondos, con el objetivo de utilizarlos en operaciones de crédito.

Diners Club.

Unifinsa.

Vazcorp.

LeasingCorp.

Global.

Proinco.

Fidasa.

Consulcrédito.
Como alcance a la clasificación anteriormente detallada se puede
agregar, que según el documento del Listado de Entidades Reguladas por la
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, recuperado el 22 de
noviembre de 2013 en (Superintendencia Bancos y Seguros del Ecuador,
2013):
12
1.6.6. Mutualistas
Son instituciones que poseen como actividad principal la captación de
recursos del público, con el fin exclusivo de destinarlos al financiamiento de la
vivienda, construcción y al bienestar familiar de sus asociados.

Ambato.

Azuay.

Imbabura.

Pichincha.
1.6.7. Otras Instituciones
Son las emisoras de tarjetas de crédito. Tienen como característica
principal la dedicación exclusiva a la realización de su objeto social, es decir
emisión o administración de tarjetas de crédito, no captan recursos del público.

Pacificard.

Titularización Hipotecaria.

Interdin S.A.

IECE.
1.6.8. Bancos del Estado
Son parte de la banca pública. Esta banca tiene como objetivo el
desarrollo enfocado en la cobertura de sectores estratégicos como el
productivo, infraestructura, pequeños y microempresarios.

Banco del Estado.

Banco Nacional de Fomento.

Corporación Financiera Nacional.
13
1.7.
QUIÉNES CONFORMAN EL SISTEMA FINANCIERO
El sistema financiero ecuatoriano se encuentra conformado por bancos,
sociedades financieras y mutualistas principalmente. Esta actividad según la
constitución de la República es de orden público sin perjuicio que sea ejercida
por bancos privados; siendo su actividad principal es la intermediación
financiera.
1.8.
MERCADO FINANCIERO
1.8.1. Instituciones Financieras

Bancos.

Sociedades Financieras.

Corporaciones de Inversión y Desarrollo.

Las Mutualistas de Ahorro y Crédito para la vivienda.

Las Cooperativas de Ahorro y Crédito que realizan intermediación
financiera con el público. Regularizadas por la Superintendencia
de Bancos y Seguros.
1.8.2. Instituciones de servicios financieros

Los almacenes generales de depósito.

Las compañías de arrendamiento mercantil.

Las administradoras de tarjeta de crédito.

Las casas de cambio, las corporaciones de garantía y
retrogarantía.

Las corporaciones de desarrollo del mercado secundario de
hipotecas.
Estas instituciones no pueden captar recursos monetarios de los
clientes, solo realizan actividades de su razón social.
14
1.8.3. Instituciones de servicios auxiliares

Los servicios de cobranzas.

Cajeros automáticos.

Servicios contables, servicios de computación.

Fomento a las exportaciones.

Inmobiliarias propietarias de bienes destinados a uso de oficinas de
una sociedad controladora o institución financiera.
1.9.
LUGAR QUE OCUPA EL SISTEMA FINANCIERO EN EL MUNDO
El Sistema Financiero, ocupa el tercer lugar de las 11 empresas que
prestan servicios financieros de las Mejores Marcas del Mundo, experimentaron
un aumento en el valor de marca, en la cual American Express lidera la
categoría en el puesto 23. (Inversor Global, 2013).
Hoy en día los bancos buscan fidelizar las relaciones con sus clientes,
mediante mensajes que permitan recuperar la confianza en ellos y la depositen
en los bancos.
El Ecuador, a nivel macro estatal se podría decir que se encuentra en el
puesto 102 de 175, esto ocasionó que se pasará a la lista gris del Gafi (Grupo
de Acción Financiera Internacional), ya que no se ha logrado combatir el lavado
de activos (Control de Capitl Net, 2013).
1.10. ENTIDADES QUE REGULAN LOS BANCOS EN EL ECUADOR
La supervisión y fiscalización de los bancos es realizada por la
Superintendencia de Bancos, Junta Bancaria, Banco Central del Ecuador:
1.10.1.
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador
La función básica de la Superintendencia de Bancos y Seguros del
Ecuador, es la de supervisar las operaciones bancarias contribuyendo a la
15
estabilidad y transparencia de los sectores controlados (instituciones
financieras),
promoviendo
y
cuidando
los
derechos
de
los
clientes
(Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2013).
Hoy en día la Superintendencia de Bancos y Seguros, cumple un papel
fundamental en el diario vivir de los bancos ya que la relación entre las partes
está ligada hacia el mejoramiento continuo.
1.10.2.
Junta Bancaria del Ecuador
La Junta Bancaria del Ecuador, es el órgano rector del sistema
financiero, se encarga de dictar normas para la actividad de las instituciones
financieras. Las funciones y competencias de la Junta Bancaria son: controlar y
dar las políticas de la actividad del sistema financiero nacional a la cual deben
ajustarse dichas instituciones, la Junta Bancaria es un ente superior a la
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador.
1.10.3.
Banco Central del Ecuador
El Banco Central del Ecuador, se encarga de fijar las tasas de interés
que deben ser acatadas por todas las instituciones financieras; teniendo como
misión principal la de garantizar el funcionamiento del régimen monetario,
controlar la inflación e impulsar el crecimiento económico del país (Banco
Central del Ecuador, 2013).
1.11. MARCO LEGAL
El Marco Legal en el cual se desarrollará este trabajo es el siguiente:
1.11.1. Constitución de la República del Ecuador
“El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico,
fuente de realización personal y base de la economía. El Estado garantizará a
las personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa,
16
remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un trabajado
saludable y libremente escogido o aceptado” (Honorable Congreso Nacional,
2008)
Dispone de igual forma, en su artículo 393, que: “El Estado garantizará
la seguridad humana a través de políticas y acciones integradas, para asegurar
la convivencia pacífica de las personas, promover una cultura de paz y prevenir
las formas de violencia y discriminación y la comisión de infracciones y delitos.
La planificación y aplicación de estas políticas se encargará a órganos
especializados en los diferentes niveles de gobierno” (Honorable Congreso
Nacional, 2008)
De las normas citadas, se desprende que el Estado considera el trabajo
como un derecho fundamental, disponiendo la implementación de políticas
públicas encaminadas a garantizar su acceso y desarrollo en condiciones
equitativas.
1.11.2. Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
La Superintendencia de Bancos y Seguros, autorizará la constitución de
las instituciones del sistema financiero privado; mismas que se constituirán bajo
la forma de una compañía anónima, salvo las asociaciones mutualistas de
ahorro y crédito para la vivienda, y las cooperativas de ahorro y crédito que
realizan intermediación financiera con el público (Superintendencia de Bancos
y Seguros del Ecuador, 2001).
La Ley del Sistema Financiero, regula la creación, organización,
actividades, funcionamiento y extinción de las instituciones del sistema
financiero privado, así como la organización y funciones de la Superintendencia
de Bancos y Seguros; sometiendo a esta Ley lo relacionado a la aplicación de
17
normas de solvencia, prudencia financiera, control y vigilancia, así como
también regula:

Los requisitos para la constitución de bancos, sociedades financieras,
mutualistas, entre otras instituciones financieras, niveles de patrimonio,
patrimonio técnico, horarios de funcionamiento y servicios a prestar.

La organización y funciones de la Superintendencia de Bancos y
Seguros, en la órbita de su competencia, entidad encargada de la
supervisión y control del sistema financiero, en todo lo que se tiene
presente la protección de los intereses del público.
Bajo esta ley todo el sector financiero, tiene claro las funciones que debe
cumplir así como las responsabilidades y procedimientos a los cuales se
atienen cada uno de ellos.
Las instituciones financieras públicas, las compañías de seguros y de
reaseguros se rigen por sus propias leyes en lo relativo a su creación,
actividades, funcionamiento y organización.
1.12. MARCO TEMPORAL ESPACIAL
1.12.1.
1.12.2.
Delimitación de la Investigación

Área: Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional.

Temas: Cultura Corporativa y Clima Laboral.

Organización: Banco Solidario S.A.

Universo: Personal de la matriz de Banco Solidario S.A.

Período: 2015 – 2016.
Antecedentes de la investigación
Consultado el archivo de la Facultad de Ciencias Sociales y
Comunicación de la Universidad Tecnológica Equinoccial, referente a lo que
18
concierne a los registros de plan de tesis de Titulación, para la obtención de la
Licenciatura en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional, se ha
informado que no existe un estudio sobre el tema: “Diseño de un Plan de
Relaciones Públicas para implementar la cultura corporativa y mejorar el clima
laboral en instituciones financieras caso: Banco Solidario S.A.”, al respecto se
puede desarrollar la presente investigación.
De igual manera, consultado el registro de Recursos Humanos de Banco
Solidario S.A., en relación a la existencia, o no de algún estudio actual
referente al mencionado tema, no se encuentran registros.
En consecuencia, la presente investigación es viable en cuanto a su
originalidad, ya que no existen registros de la existencia de un tema similar
realizado en el Banco Solidario S.A., ni en la Universidad.
1.13. MARCO INSTITUCIONAL
1.13.1. Reseña Histórica
UniBanco, se fundó en 1964, como Banco de Cooperativas del Ecuador
S.A. en 1994, cambió su nombre a Banco Universal S.A. UniBanco. Desde
entonces, definió una nueva orientación y aplicó un modelo incluyente para
otorgar
acceso
a
crédito
a
grandes
segmentos
de
la
población,
tradicionalmente excluidos del sistema financiero por su nivel de ingresos y la
falta de garantías e historial crediticio (UniBanco, 2013).
Este modelo pionero por su especialización, colocación masiva de
crédito, incorporación de canal de fuerza de ventas y de cobranza formal,
permitió demostrar que la inclusión financiera responsable se puede hacer de
manera sostenida y rentable, mejorando la calidad de vida de los clientes.
Además de manejar pequeños créditos, las personas construyen un historial
19
crediticio, aprenden el manejo de herramientas financieras y acceden a los
servicios que otorga la formalidad.
UniBanco se convirtió en la puerta de entrada al sistema financiero
nacional para más de un millón de ecuatorianos no atendidos por la banca
tradicional, con productos que ayudan a resolver y organizar sus necesidades
cotidianas, como alimentación, vestimenta, gastos del hogar, educación, salud,
entre otros, brindando créditos flexibles y a largo plazo, alineados con el
objetivo del buen vivir.
Banco Solidario S.A. nace en 1996, como el primer banco con misión
social en Ecuador, con productos de microcrédito destinados a un segmento
que estaba desatendido por la banca tradicional, en el año 2006 se produce un
cambio de accionistas y de administración, dando inicio a un convenio de
asociación con UniBanco.
En Latinoamérica, fue el primer banco especializado en microcrédito y
pionero en Ecuador, con exclusividad en este tipo de operación financiera,
convirtiéndose en un innovador en las microfinanzas, prácticas de evaluación y
herramientas de gestión de riesgo.
1.13.2. Fusión Bancaria
Banco Universal S.A. UNIBANCO y Banco Solidario S.A., con el fin de
concluir con el proceso de integración y fortalecimiento financiero entre las dos
instituciones, en virtud al convenio de asociación suscrito el 7 de septiembre
del 2006, autorizado por la Superintendencia de Bancos y Seguros mediante
Resolución No. SBS-2006-563 de 29 de septiembre del 2006, solicitaron al
Organismo de Control, apruebe la fusión ordinaria por absorción de Banco
Universal S.A. UNIBANCO por parte de Banco Solidario S.A., de conformidad
20
con lo resuelto por las Juntas Generales de Accionistas, de las dos
instituciones financieras, lo cual se llevó a cabo el 04 de diciembre de 2012.
Mediante Resolución SBS-2013-040 de fecha 21 de enero de 2013, el
señor Superintendente de Bancos y Seguros, Abogado Pedro Solines Chacón,
aprobó la fusión ordinaria por absorción de Banco Universal S.A. UNIBANCO
por parte de Banco Solidario S.A., conforme con las bases de fusión contenidas
en la escritura pública otorgada el 05 de diciembre de 2012, ante el Notario
Trigésimo Séptimo del cantón Quito (Banco Solidario S.A., 2013).
La referida resolución aprobatoria de fusión, fue reformada y aclarada
mediante Resoluciones SBS-2013-068 y SBS-2013-111 de 31 de enero y 19 de
febrero del 2013, respectivamente. La escritura pública que contiene este acto
societario fue inscrita en el Registro Mercantil del Cantón Quito el 19 de abril de
2013 (Banco Solidario S.A., 2013).
Uno de los principales motivos para la fusión entre el Banco Solidario y
UniBanco, fue fortalecer la misión de inclusión financiera y apoyo a las
microfinanzas, ofreciendo una gran variedad de productos para los clientes,
otro de los objetivos de la fusión fue optimizar la administración y soporte de
funciones, para mejorar la productividad y eficacia en los procesos que se
realizan (Banco Solidario S.A., 2013).
1.13.3.
Información básica de Banco Solidario S.A.
La organización en estudio, cuenta con una variedad de documentos
elaborados por el Departamento de Recursos Humanos, que han permitido
regular el trabajo y comportamiento del personal. Esos documentos, con una
temporalidad que forma parte de la historia del Banco, desde sus inicios, son
los que proporcionan la información básica para sustentar la investigación.
21
Por ser concernientes a las relaciones públicas, la cultura corporativa, el
clima laboral y el servicio al cliente, es oportuno citar, como elementos
documentales del Marco Temporal Espacial, los siguientes:

Reglamento Interno de Trabajo.

Guía de Conducta Ética Banco Solidario.

Plan de Beneficios a Empleados.

Reglamento de Higiene y Seguridad del Banco.

Evaluación de Desempeño.

Código de Gobierno Corporativo.

Plan de Sucesión Solidario (en proceso).

Perfil de cargos y descripción de funciones por competencias.

Diccionario de Competencias (Gestión del Recurso Humano,
perfiles mínimos para un cargo).

Manual de Políticas y Procedimientos – Servicio al Cliente.

Glosario de Calidad de Servicio al Cliente.
1.13.4. Cultura Institucional
En los registros del banco, podemos encontrar el relato histórico de la
institución desde la fecha en que nació. (Banco Solidario S.A., 2013).
En el Ecuador existen 14 millones de habitantes, debido a la exclusión
financiera que se genera, la familia cae en prácticas de financiamiento informal,
lo cual se refleja en un costo social y lleva al endeudamiento personal.
Con la nueva imagen institucional que maneja “Solidario Conmigo”, se
refleja el interés de apoyar al crecimiento de los clientes internos y externos,
proyectando una imagen fresca y juvenil.
22
1.13.5.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional de Banco Solidario S.A., está conformada
por la Junta General de Accionistas que es el órgano supremo del banco,
mismo que se encuentra administrado por el Directorio, Gerente General Representante Legal y el Vicepresidente. Estos dos funcionarios ostentan
individual e indistintamente la representación administrativa, legal, judicial y
extrajudicial del banco. Adicionalmente la estructura organizacional está
compuesta por Vicepresidentes, Directores y Gerentes, quienes son los
responsables de la dirección de cada una de las unidades de Banco Solidario.
1.13.6. Organigrama
Actualmente el organigrama de Banco Solidario, se encuentra
conformado por una estructura que responde a un enfoque diferente del
negocio, que sea dirigido al cliente en entenderlo para definir y desarrollar las
propuestas de productos y servicios (Banco Solidario S.A., 2013).
Gráfico 1: Organigrama
Fuente: (Banco Solidario S.A., 2013)
23
1.13.7. Núcleo Ideológico
Filosofía
Somos una organización para todos, diferente, social y pionera en
ayudar a nuestros clientes y sus familias a realizar su misión de vida.
Creemos en el país y en su gente. Apoyamos al progreso de grandes
segmentos de la población.
Formamos
un
equipo
humano
especializado,
creativo,
íntegro,
comprometido, cercano y entusiasta.
Misión
Contribuir al progreso y a la mejora de la calidad de vida de los
microempresarios y trabajadores de los grandes segmentos de la población
ecuatoriana, con productos y servicios financieros adecuados a sus
necesidades, a través de un equipo humano que hace de esta misión parte de
su vida.
Visión
Liderar la inclusión financiera y social de grandes segmentos de la
población, construyendo una red de relaciones de mutuo beneficio.
Valores

Ética: actuamos con integridad, honradez, prudencia y respeto.

Entusiasmo: disfrutamos de nuestro trabajo porque amamos y
creemos en lo que hacemos.

Solidaridad: respetamos y valoramos a los demás con sus
necesidades, intereses y responsabilidades, para alcanzar juntos
crecimiento y desarrollo sostenible.
24

Responsabilidad: hacemos las cosas bien desde el principio, con
eficiencia y perseverancia, en beneficio de nuestros clientes y de
la sociedad.
Principios

Creemos en la gente por lo que es, más que por lo que tiene.

Valoramos el esfuerzo de la gente para juntos crecer.

Cuando los pequeños crecen, un futuro grande se levanta.

Hacer de la misión del banco parte de nuestra misión de vida.

Estar en el corazón de nuestros clientes.
Código de Conducta Ética
El Código de Conducta Ética, aprobado por Directorio de Banco
Solidario, se refiere a la cultura organizacional que engloba el modo de vida
dentro de Banco Solidario y es fruto de la interacción diaria, tanto con clientes,
proveedores, y entre colaboradores. En este sentido, la cultura corporativa es
el conjunto de valores y creencias que, con el paso del tiempo, forma la manera
de ser de la empresa, sobre la base de su historia, misión, visión, principios,
objetivos, filosofía y normativa (Banco Solidario S.A., 2013).
La cultura es la personalidad del Banco, aquello que permite
diferenciarlo del resto de instituciones financieras. Interiorizarla es importante
para que todos los colaboradores comprendan cuáles son las conductas
apropiadas y esperadas dentro de la organización.
El Banco creará un entorno en el que todos los colaboradores puedan
trabajar en equipo, con respeto, apertura y confianza.
Por lo tanto para el Banco Solidario el Código de Conducta Ética es la
vida diaria plasmada en esta guía, el cual es creado en base a las conductas,
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normas, responsabilidades, vivencias que debe tener el empleado en su labor
diaria.
Gobierno Corporativo
Gobierno Corporativo son principios, normas y políticas que buscan
regular el diseño integración y funcionamiento de los órganos de gobierno y
administración de una empresa, este no es un ente o una institución o cuerpo
colegiado como el Directorio.
En cumplimiento de la normativa legal vigente, en especial a lo previsto
en la Resolución JB-2011-2073, en aplicación de las recomendaciones
realizadas por el Comité de Basilea, de acuerdo a la facultad prevista en el
Estatuto Social del Banco y como muestra de la firme voluntad y compromiso
de la Institución Banco en la adopción y mejoramiento de buenas prácticas de
Gobierno Corporativo, Banco Solidario, cuenta con un Código de Gobierno
Corporativo que incluye: La Política de Gobierno Corporativo y el Reglamento
de Directorio y de sus comités de Gestión, el cual busca transparentar aún más
el proceso que gobierna la toma de decisiones, con el único fin de proteger los
intereses de los grupos de interés (accionistas, empleados, sociedad, entre
otros) y mitigar riesgos inherentes al giro del negocio.
Su objetivo es establecer claros lineamientos para las relaciones de
propiedad, de dirección y administración del Banco. Esto se complementa con
el Código de Conducta Ética. Todos son de cumplimiento obligatorio.
El compromiso del directorio y de la alta gerencia con los objetivos
sociales del Banco se refuerza a través de:
Manual de Gestión por Competencias
De acuerdo al Manual de Gestión de Competencias, se debe
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entender por competencias a todas aquellas cualidades, comportamientos y
actitudes que permitan al colaborador tener un desempeño superior (sobre
la media) en cualquier puesto de trabajo (Banco Solidario S.A., 2013).
Son los factores del éxito en la conducta que distinguen un
desempeño excelente en nuestro ambiente laboral y son sus conductas
observables y medibles. Se las define como un comportamiento o conducta
observable relacionada con un desempeño excelente en cualquier cargo
dentro de una Institución.
Más a detalle, los conocimientos son lo que se puede aprender a
través de la educación formal o informal, las habilidades hacen referencia a
la manera individual como se usa el conocimiento adquirido y la destreza
para realizar una determinada tarea. Finalmente, las actitudes reflejan la
forma como se desarrollan las tareas y nuestra predisposición a la misma.
Por lo tanto, la actitud es la clave para demostrar las competencias.
Gráfico 2 Competencias
Fuente: (Banco Solidario S.A., 2013)
La gestión por competencias permite que la Institución se beneficie
en gran medida en las prácticas de los procesos de Recurso Humanos tales
como: Selección, Contratación, Desarrollo, Dirección de Personal, entre
otros, pues constituyen una herramienta excelente para se comuniquen los
estándares y la necesidad de contar con colaboradores destacados, tanto
en la actualidad como en el futuro.
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 Las competencias y el Desempeño:
Con la evaluación de competencias, la Institución tendrá la posibilidad
de establecer niveles precisos de aptitud, habilidad, conocimiento, de
reducir las brechas entre el desempeño actual y el desempeño ideal y, por
ello, mejorar la calidad y la eficacia de la preparación de los colaboradores.
Evaluar al personal con base a sus competencias significa ayudar y
dirigir a estos colaboradores en una dirección determinada y hacia un nivel
más eficaz y competitivo, es así como la evaluación por competencias debe
tener como principal objetivo el desarrollo de los empleados añadiendo valor
al empleado y a través de ellos, a la misma empresa.
La evaluación a través de un sistema de competencias:

Hace posible la definición del perfil profesional que favorece a la
productividad, porque se orienta a los resultados.

Desarrolla los equipos humanos con las competencias necesarias
para cada área específica de trabajo.

Identifica los puntos débiles, tanto a nivel de la institución como
individual, permitiendo futuros planes de mejora para garantizar
los resultados.
La evaluación de desempeño se realiza sobre la base de objetivos
medibles y cuantificables con posibilidad de observación directa.
Concienciación de los equipos a que asuman la corresponsabilidad
de su propio desarrollo. La responsabilidad de la formación es de los
trabajadores; tornándose un proceso de ganar-ganar tanto para la empresa
como para el trabajador desde el momento en que las expectativas de todos
están atendidas.
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La gestión por competencias permite atraer, desarrollar y mantener el
talento mediante la alineación de los diferentes procesos de Recursos
Humanos, con base a las capacidades y resultados requeridos para un
desempeño competente generando un lenguaje común, competencias
genéricas y funcionales que deben estar estrechamente ligadas a la Misión,
Visión, Valores y Objetivos Institucionales.

Clasificación de las competencias
 Competencias Institucionales: Son aquellas competencias que
deben tener todos los colaboradores de la Institución y que han sido
definidas basándose en la misión, visión y valores del Banco.
o Integridad.
o Trabajo en equipo.
o Orientación al cliente.
o Orientación al logro.
 Competencias del cargo: Son aquellas competencias propias del
cargo y que están relacionadas con las funciones del mismo. La
Institución espera que los comportamientos descritos sean aplicados
por sus colaboradores en la medida que su función así lo requiera, a
fin de alcanzar resultados superiores en el Banco.
El Diccionario de Competencias
Se basa en una reconocida metodología de Gestión del Talento
Humano, constituyéndose en la guía para el desarrollo de todos los
colaboradores en cada una de las competencias necesarias para el cargo
que ocupan. Las cuales son:
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
Competencias de la Gestión Personal
 La autoconfianza, que a nivel del comportamiento implica: la
seguridad del individuo en sí mismo, la confianza en sus capacidades,
actuar con independencia, buscar retos o desafíos, escoger los retos
con un alto riesgo.
 La integridad y coherencia, que se caracteriza por la apertura y
honestidad en las situaciones laborales, lo que conduce al individuo a
tener un comportamiento recto, transparente y responsable, aunque
esto le suponga complicaciones personales, emocionales y hasta
profesionales.
 Identificación con la institución, que se observa en el respeto a las
normas, políticas y procedimientos institucionales; la lealtad y el
compromiso con la organización; el apoyo a las decisiones que
benefician a toda la entidad aunque esto signifique dejar de lado los
intereses personales.
 Autocontrol, competencia que está ligada a la autoconfianza, y que
conduce al individuo a no dejarse llevar por los impulsos emocionales,
mantener la serenidad y la calma y cualquier situación anómala y
controlar el estrés, que es la afección emocional más difundida entre
los miembros de un conjunto laboral.
 Trabajo en equipo y cooperación, que determina la participación
consciente del individuo en el grupo de trabajo, regirse por sus
expectativas y aspiraciones, fomentar la cooperación entre las
diferentes áreas y desarrollar, con sentido positivo, el espíritu de
cuerpo.
30

Competencias del Logro
 Orientación al logro, que implica realizar bien el trabajo, fijar los
propios estándares, mejorar el rendimiento, establecer retos o
desafíos y alcanzarlos, efectuar el análisis costo-beneficio y asumir
riesgos institucionales calculados con el fin de alcanzar mejores
resultados.
 Iniciativa, que es decisiva en las situaciones imprevistas y aborda los
problemas presentes, que no están en evidencia para otros
observadores.
 Preocupación por el orden y la calidad, que implica comprobar la
veracidad o autenticidad de la información, realizar un seguimiento del
propio trabajo y del que efectúan los demás, así como el curso de los
datos o el progreso de los planes y proyectos establecidos.

Competencias de Influencia
 Orientación al cliente, que conduce a mantener una comunicación
fluida con los clientes, satisfacer sus inquietudes, resolver sus
problemas y abordar las necesidades de fondo.
 Comprensión interpersonal, que permite el entendimiento de lo que
piensan y sienten los demás, el porqué de sus actitudes y las razones
de fondo que las determinan.
 Comprensión de la organización, la cultura corporativa, el clima
laboral, y las razones que motivan los problemas y comportamientos
organizacionales.
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 Impacto e Influencia, que permite causar una impresión positiva en los
demás y establecer y profundizar las relaciones personales e
institucionales.
 Desarrollo de interrelaciones, que comprende los contactos por
razones de trabajo; las relaciones informales con un amplio círculo de
amigos y conocidos, asociados, clientes y diversas organizaciones;
los medios de contratación en los que se incluyen las prácticas
deportivas, los eventos culturales, el intercambio de experiencias.

Competencias de Pensamiento
 Pensamiento Analítico, que permite la segmentación de los problemas
e identificar en cada segmento y en el conjunto problemático
identificar las relaciones básicas (causa-efecto), las relaciones
múltiples, la solución a los problemas y los planes que se requieren.
 Pensamiento conceptual, que utiliza reglas básicas, a veces de
sentido común, para reconocer tendencias, pautas o lagunas en la
información que se adquiere; manejar conceptos técnicos, analíticos e
interpretativos; clasificar datos o situaciones complejas y descubrir los
nuevos conceptos que requieren las situaciones actuales.
 Búsqueda de la información, que es de carácter técnico, para indagar,
averiguar o preguntar todo lo que concierne al aclaramiento de una
situación determinada y, de este modo, dar apertura a la investigación
y profundizar el conocimiento de esa situación. Esta competencia
adquiere valor agregado cuando el individuo desarrolló su propio
sistema de información.
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
Competencias Gerenciales
 Desarrollo de personas, que actúan bajo el concepto de que personas
quieren y pueden aprender para mejorar su rendimiento, razón por la
cual se las debe proveer de aprendizaje.
 Dirección de personas, que otorga a las personas las directrices e
instrucciones adecuadas para cumplir el trabajo asignado, con
establecimiento
de
límites,
exigencias
de
alto
rendimiento,
seguimiento del mismo y evaluación de los resultados.
 Liderazgo, que sirva para asegurar el bienestar de los equipos de
trabajo y de cada uno de sus integrantes, el empleo de estrategias
para promover la eficacia del equipo, la fluidez de la información y una
visión de futuro, genuino y creíble.
1.13.8. Público
Banco Solidario S.A., tiene una misión social orientada a grupos de la
población que generalmente se han encontrado marginados del sistema
financiero, a través de las microfinanzas. Lo que busca el Banco es mejorar la
calidad de vida de la gente mediante los productos que ofrece.
El Banco Solidario, dirige su comunicación y recibe retroalimentación del
público en general manejando dos tipos de medios: uno interno y otro externo,
el primero se refiere a la comunicación oportuna de las decisiones de la
administración a los empleados y accionistas, los asuntos y temas de interés
que deben ser conocidos por cada uno de ellos para que se mantengan
constantemente informados previniendo la incertidumbre y el rumor. El
segundo está dirigido a los clientes actuales y potenciales del banco, haciendo
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uso de los distintos medios de comunicación que buscan integrar a los clientes
en los proyectos del banco.
El banco busca construir relaciones sólidas con proveedores, socios
comerciales, medios de comunicación, autoridades, líderes de opinión, la
comunidad, entre otros; basadas en comunicación clara, productos y servicios
de calidad, y programas de mutuo beneficio (Banco Solidario S.A., 2013).
La mejor carta de presentación es el negocio y su impacto en la
comunidad, ofreciendo productos y servicios de calidad; con información clara
sobre sus características, precios y mejor uso; con asesoramiento y educación
financiera; todo bajo altos estándares de desempeño social.
1.13.9. Comunicación del Banco
Las herramientas comunicacionales que se utilizan para los empleados
son: portal de Solidario, memorias internas, comunicaciones vía correo
electrónico y programa de comunicación institucional denominado PPGS;
mientras que el medio de comunicación con los directores es el sitio web que
cuenta con acceso a información privada, mediante el uso de un usuario y
password.
Para la comunicación externa se han diseñado campañas de publicidad
y comunicación, dependiendo del público objetivo del negocio del Banco; así
como publicaciones en diferentes diarios del país. La comunicación con
órganos de control es formal, esta no obedece a una estrategia o plan sino más
bien a requerimientos puntuales o normativos. Adicional hay acceso a las redes
sociales y chat en línea, con el objetivo de difundir comunicaciones y recibir
sugerencias.
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1.13.10. Competencia
Para Banco Solidario, la competencia representa todas las Instituciones
Financieras que se dedican a la concesión de créditos enfocados a
microfinanzas, así como las instituciones que presenten los productos y
servicios que Solidario posee actualmente.
1.14. ASUNTOS CORPORATIVOS
Referente al departamento de Asuntos Corporativos, se puede definir
como función principal la elaboración del programa de educación financiera, el
cual está orientado al buen uso del dinero, coordinando todas las menciones en
diferentes medios de comunicación, enfocándose en: la oferta de productos y
servicios del banco, el impulso a los microempresarios y discursos ante
órganos de control. Otra de las actividades es incentivar el reciclaje con el fin
de promover conciencia y diseminar la importancia de reducir el uso de
recursos.
35
CAPÍTULO II
2. MARCO
TEÓRICO:
LA
IMPORTANCIA
DE
LAS
RELACIONES
PÚBLICAS EN EL SECTOR FINANCIERO
2.1.
RELACIONES PÚBLICAS
A lo largo de los años, se han formulado varias definiciones del concepto
de relaciones públicas; la publicación de la editorial en la revista PR News las
describe como “una función directiva que evalúa actitudes públicas, identifica
políticas y procedimientos de un individuo o una organización en el interés del
público, y planifica y ejecuta un programa de acción para lograr la comprensión
y aceptación del público” (Wilcox, Dennis , Philips , & Warren , 2005).
En la práctica moderna, se establece que las relaciones públicas
representan "una función directiva de comunicación a través de la cual las
organizaciones se adaptan, alteran, o mantiene un entorno con el objetivo de
lograr sus fines como organización” (Wilcox, Dennis , Philips , & Warren ,
2005).
La presente investigación pretende tomar en cuenta estas definiciones
como punto de partida para desarrollar una política de relaciones públicas
mediante un análisis cuidadoso de la conducta personal y corporativa, a la luz
del cambio social en general. Si se desconocen las tendencias básicas
económicas, culturales, políticas, sociales y tecnológicas de nuestra época, no
podemos asegurar, ni mucho menos pronosticar las implicaciones públicas de
las acciones corporativas.
Esto significa que cada uno de los elementos que intervienen en la
gestión de relaciones públicas debe ser analizado a la luz de las nuevas
tendencias, considerando que los públicos internos y externos tienen una
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amplia influencia en busca de la satisfacción de sus expectativas, misma que
con el tiempo formará parte de la opinión pública.
2.2.
RELACIONES PÚBLICAS CON LOS CLIENTES INTERNOS
Son las que se establecen con el personal de la organización, en los
acápites a continuación.
2.2.1. Considerar las necesidades del personal
Es responsabilidad de la organización satisfacer las necesidades
materiales, económicas, culturales y psicológicas de los trabajadores
considerando la importancia de motivar al talento humano (Ríos, 2006).
Las necesidades psicológicas se clasifican del siguiente modo:

Necesidad de pertenecer a algo: El ser humano requiere pertenecer a
algo que sea más fuerte que él; por ejemplo una empresa.

Necesidad de dignidad: El empleado adquiere un sentimiento de
dignidad; dentro del cual busca importancia, merecimiento y estimación
social.

Necesidad de seguridad: Necesidad de tener estabilidad laboral,
trabajo permanente, una remuneración justa, la posibilidad de adquirir
conocimientos útiles y beneficios de seguridad social.

Necesidad de perfeccionamiento o de mejoramiento personal: Le
corresponde a la organización establecer programas de desarrollo
personal que incluyan cursos de capacitación y promociones.

Necesidad de poder crear: Tener la oportunidad de sugerir y
desarrollar cosas nuevas. El empleado debe ser creativo e innovador.
37

Mostrar interés por los asuntos y problemas del personal. Este
interés tiene dos expresiones:
 Emprender una acción inmediata para la solución de los asuntos y
problemas del personal; y
 Establecer una comunicación recíproca, sincera y libre entre los
recursos humanos de la empresa.
Gran parte de los problemas de relaciones con el personal provienen de
la falta de comunicación; para identificar estos problemas, hay organizaciones
que implementan proyectos de investigación o una serie periódica de
encuestas, otras utilizan sistemas de información enfocados en fomentar el
interés del personal, involucrándolo con los objetivos corporativos. (Ríos,
2006).
Los sistemas de información cuentan con:

Información general sobre lo que es la organización: Objetivos, planes,
políticas generales, productos o servicios que ofrece, contribución al
desarrollo y bienestar de la comunidad, labores de investigación que
realizan, entre otros.

Reglamentos y normas de la organización: Reglamento interno, código
de ética y políticas específicas de Recursos Humanos.

Presentaciones y servicios sociales en general que se otorgan al
personal: Servicios de salud, asesorías, beneficios individuales y
colectivos, entre otros.
2.3.
RELACIONES PÚBLICAS CON LOS CLIENTES EXTERNOS
Son las que se establecen con los clientes actuales y potenciales,
mismos que son receptores y transmisores de la imagen de la organización con
38
capacidad de emitir una opinión favorable o desfavorable a partir de la
satisfacción o insatisfacción que experimentan al recibir el producto o servicio.
Se rige por los siguientes preceptos básicos:
2.3.1. Tener en cuenta los puntos de vista de los clientes
Los clientes expresan una opinión favorable o desfavorable sobre los
productos o servicios que reciben; estos criterios pueden estar relacionados a
la calidad, precios o presentación de los productos; así como a las acciones y
actitudes de la empresa en general. Una organización no puede pasar por alto
estos puntos de vista, puesto que es importante la percepción de los clientes
para la toma de decisiones.
2.3.2. Ser veraz en la comunicación con los clientes
Por razones éticas, la organización deberá ser siempre sincera y veraz;
este precepto deberá ser tomado muy en cuenta en las promociones y
campañas publicitarias ya que los mensajes publicitarios exagerados y
engañosos pueden originar en los clientes externos un estado de desconfianza
en la organización.
2.3.3. Atender invariablemente con esmero a los clientes
Lo que comúnmente se conoce como buen servicio o buena atención es
uno de los factores que más influye en la imagen que se forman los clientes
actuales y potenciales de la organización. "Para un cliente su apreciación de
buen servicio o atención puede basarse en cuestiones tales como que sea
atendido amigablemente y con esmero aunque su presunta compra sea de bajo
importe, o a pesar de que esta no sea segura; que los productos o servicios
tengan garantía; que se les permita escoger con toda libertad y sin presiones;
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que la empresa sea puntual en sus entregas; que sea bien atendido al solicitar
crédito o al comprar por medio del mismo" (Ríos, 2006).
Si bien las promociones y la publicidad son medios para interesar a los
clientes respecto a los productos o servicios; la buena atención sirve para
configurar la imagen positiva de la organización; por tanto es necesario
proporcionar información dentro de los siguientes aspectos:
a) Información respecto a lo que es la organización: Su estructura, sus
logros, sus ventajas frente a los competidores, y demás.
b) Información referente a la contribución de la organización para el
desarrollo y bienestar de la comunidad.
c) Información sobre mejoras de la organización: Adquisición de nuevos
equipos, expansión jurisdiccional, nuevas contrataciones de personal,
entre otras.
Todos aquellos que tienen relación con los clientes externos, deben ser
portadores de esta clase de información.
2.4.
PLANEACIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
La necesidad de planificar es uno de los aspectos más relevantes en la
administración de una organización. Al igual que la mayoría de los procesos
administrativos, las relaciones públicas que se gestionan y planifican dentro de
una organización están dirigidas a conseguir resultados.
“La planificación sienta las bases de una metodología administrativa que
de forma ordenada y sistemática permite a la organización empresarial elaborar
planes y programas orientados a la obtención de resultados claros y sobre todo
específicos. Así, cuando se habla de planificación, es inevitable referirse a la
administración por objetivos" (Arboleda, 2004).
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Como las actividades de una empresa no son aisladas sino que están
vinculadas entre sí, los resultados no se producen como fruto de una sola
actividad. Por esta razón se estructuran las áreas de resultados, con la
consiguiente selección de las que tienen importancia para el proceso; en el
caso del presenté estudio, esas áreas conciernen a los clientes internos y a los
clientes externos.
2.4.1. Área de los Clientes Internos
El objetivo es el de movilizar a todo el personal hacia la decisión que ha
tomado la empresa, bajo el siguiente esquema:
a) Cultura Corporativa.

Comunicar el plan.

Comunicar el plan del fomento de la cultura corporativa y
mejorar el clima laboral.
b) Opinión Pública Interna.

Coordinar el análisis el clima laboral.

Investigar la opinión.
c) Integración Laboral.

Diseñar líneas internas de comunicación.

Implementar el sistema de sugerencias.
d) Eventos Internos Corporativos.

Organizar reuniones y conferencias.
2.4.2. Área de Clientes Externos
La comunicación externa es el vehículo para posicionar la imagen y la
identidad corporativa. Su esquema es el siguiente:
a) Imagen Corporativa.
41

Gestionar una política de comunicación.
b) Satisfacción de los Clientes Externos.

Promover la investigación.

Analizar información y evaluar resultados.

Fomentar la buena atención al cliente.
c) Relación con los Medios de Comunicación.

Actualizar base de datos de los medios de comunicación.

Elaborar material promocional.
d) Gestión Comercial y de Negocios.

Líneas de acción publicitarias.

Presencia institucional en eventos públicos.

Lanzamiento de nuevos servicios.
e) Área de Responsabilidad Social.
2.5.

Gestionar acciones de carácter social.

Patrocinar eventos culturales o deportivos.
CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional comprende la cultura corporativa, clima laboral,
comunicación interna, identidad corporativa y la imagen empresarial. Estos
fundamentos encierran la esencia de las funciones de una empresa. Una de las
principales características del clima organizacional es la de influir en el
comportamiento de todos los miembros de la organización y en sus variables
ambientales físicas, tecnológicas, económicas y sociales.
El ambiente donde las personas desempeñan su trabajo diario, el
entorno en que se desarrollan, el trato que reciben de los directivos, las
relaciones con los compañeros de trabajo, proveedores y clientes externos, las
42
posibilidades de superación personal, son algunos de los aspectos que forman
parte del clima organizacional.
Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen formulaciones
sistemáticas en las organizaciones para proporcionar a su personal las
herramientas para un desempeño eficiente, eficaz y efectivo, totalmente distinto
al de la colaboración pasiva y repetitiva que, con frecuencia, se observa en
algunas empresas.
Según sea la calidad de la vida laboral, las consecuencias pueden ser
positivas o negativas.

Positivas: logro, afiliación, poder, baja rotación, satisfacción laboral,
adaptación, innovación, entre otros.

Negativas: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación,
baja productividad.
La calidad de vida laboral de una organización tiene influencia sobre:
a) Sus miembros.
b) El comportamiento individual.
c) Características del entorno.
El clima organizacional es un proceso dialógico en el que el individuo
toma en consideración cómo lo perciben otros. Es el contexto donde se
mantiene y desarrolla la identidad; donde se conforma la imagen misma que
está representada e interpretada con base en los preceptos culturales y valores
que tiene la organización y los públicos que la rodean (Rosales, Montilla, &
Moreno, 2009).
Para lograr el éxito es esencial que exista un clima organizacional
democrático, armónico, próspero y placido, donde prime el respeto entre la alta
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gerencia y el personal, considerando la motivación y el reconocimiento laboral
del personal. La confirmación facilita el entendimiento entre la alta gerencia y
los empleados, articulando los diversos intereses, expectativas y necesidades
conducentes tanto para el desarrollo del talento humano como para
optimización de la producción.
Así, la alta gerencia, puede hacer uso de las estrategias que brinda la
comunicación corporativa, la cual proporciona la base informativa requerida
para la toma de decisiones y el avance de planes para la convivencia humana y
el entorno organizacional; por tanto, el clima organizacional es el resultado de
todas las acciones comunicativas que presenta una empresa (Riel, 2008)
2.5.1. Dimensiones del Clima Organizacional
Existen nueve dimensiones que explicarían la calidad del clima que
posee una organización (Relaciones Publicas y Algo Mas, 2013):

Estructura.- Representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. Por ejemplo la medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis en un
ambiente de trabajo libre, informal y con poca estructura.

Responsabilidad.- Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo, es decir, el sentimiento de ser su propio
superior y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa.- Corresponde a la percepción de los miembros sobre
la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
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Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo.

Desafío.- Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La
medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones.- Es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre compañeros como entre jefes
y subordinados.

Cooperación.- Es el sentimiento de los miembros de la empresa
sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos
y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.

Estándares.- Es la percepción de los miembros acerca del énfasis
que pone la organización sobre las normas de rendimiento.

Conflictos.- Es el sentimiento de los miembros de la organización,
quienes aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad.- Es el sentimiento de pertenencia a la organización, es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
Todas estas dimensiones son las características que influyen en el
comportamiento de los colaboradores de una empresa, estos también
intervienen con respecto a la percepción y la forma en como solucionan los
problemas.
45
Tabla 1: Descripción de los cuatro tipos de clima organizativo
NOMBRE
1. Clima de apoyo
2. Clima Innovador
CARACTERÍSTICAS
- Orientada a las personas
- Orientada al valor
- Cambio, adaptación,
iniciativa individual,
variedad, competencia
PRINCIPALES GRUPOS DE INTERÉS
Cooperación, tolerancia, apoyo,
maximización de la participación
humana.
Crecimiento y riesgo, estimulación
de iniciativa, responsabilidad
individual, óptimo uso de los
recursos huanos, conocimiento de
los últimos avances científicos
3. Respeto a las reglas
- Seguridad continuidad,
uniformidas, confirmación
de lo existente
Flujo de información
Productividad, eficencia, carga de
-Planificación, política clara,
trabajo, desarrollo de pautas
eficiencia
lógicas, organización
Estructura, formalización,
centralización y standarizado
Fuente: (Riel, 2008)
El gráfico a continuación demuestra que los tipos de clima organizativo
están orientados a un clima óptimo en la organización, aportando aspectos
importantes para el bien de la misma y sus involucrados.
Gráfico 3: Dimensiones
Fuente: (Riel, 2008)
46
El clima organizacional tiene que ver con las percepciones de los
individuos hacia la organización y como estos sentimientos pueden generar un
impacto en la motivación y desempeño del individuo en la propia organización
(Chaparro & Vega, 2007).
Se puede medir, analizar y explicar el clima organizacional a través de
ciertas dimensiones. Cada una de estas dimensiones da respuesta a
elementos que se relacionan con propiedades de la organización como son:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la organización.
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.
3. Actitudes hacia el contenido del puesto.
4. Actitudes hacia la supervisión.
5. Actitudes hacia las recompensas financieras.
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo.
2.5.2. Factores que Conforman el Clima Organizacional
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los
factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la organización. De ahí que el clima organizacional refleja la interacción
entre las características personales y organizacionales (Emprende Pyme,
2013).
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El clima se refiere entonces a las características del medio ambiente de
la organización en que se desempeñan los miembros de la misma. Estas
características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
trabajan en este medio ambiente. Cada miembro tiene una percepción distinta
del medio en que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones; por ejemplo: cuando aumenta
la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay
ganas de trabajar, y, cuando ella disminuye, también se reduce el clima laboral,
ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
El ambiente afecta a la estructura de las organizaciones, por la
incertidumbre que causa en la organización. Algunas empresas resisten
medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a medios que son más
dinámicos. Los ambientes estáticos crean en las empresas más incertidumbre
que los dinámicos y son una amenaza para la eficacia de la organización; el
administrador tratará de reducir este factor, mediante ajustes a la estructura de
la organización.
Los factores que influyen directamente en la calidad del clima laboral,
son los siguientes:

Liderazgo: Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre
jefes y subordinados, estableciendo su impacto en el ambiente laboral y
la productividad de la empresa. Dentro de los muchos enfoques que la
teoría administrativa ha desarrollado al respecto, se sabe que lo mejor
es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el líder deja
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tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a
veces deberá ser fuerte y a veces comprensivo.

Relaciones interpersonales. Las relaciones que se crean entre el
personal deben ser sanas y fluidas, en procura del óptimo desempeño
de la empresa en general. Es necesario vigilar las relaciones y estar
atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicación. Se refiere al grado de compromiso que sienten los
empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones está
determinado por la percepción del compromiso que la organización tiene
con sus empleados. El personal muestra mayor compromiso en las
empresas que tienen la mejor calidad, incremento en ventas y
productividad.

Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la
empresa; por ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos y los
manuales de operación. En el caso de las pequeñas y medianas
empresas, muchas veces su estructura esta poco definida y el
propietario desempeña un sinnúmero de actividades desde las
operativas hasta las directivas.
2.6.
CÓMO AFECTA EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Los estudios del comportamiento del individuo hacen relevancia a los
aspectos positivos de la vida humana, ciertos puntos de atención se
manifiestan en el ciclo de vida normal. Muchos acontecimientos pueden ser
predecibles y otros no previstos (Fernández, 2008).
El clima organizacional constituye un sistema en el que cada área de
trabajo está armonizada en sí misma y con las demás; la participación de los
49
dirigentes refuerza la calidad de las relaciones laborales legitimando los
intereses de las organizaciones. La contribución de los trabajadores es cada
vez más relevante; la conciencia entre los mensajes y la imagen empresarial
interna, incluye elementos sensibles que limitan el registro de la realidad
interna por lo que, durante el tiempo de trabajo, el empleado debe orientarse
según su unidad de producción. El mundo es conducido a través del filtro de la
industria cultural, en el que el clima organizacional reproduce fielmente el
mundo perceptivo de la vida cotidiana, y se ha convertido en el hilo conductor
del éxito empresarial. El resultado de un extenso y detallado trabajo en la
identidad y cultura corporativa, permite que el clima organizacional establezca
permanentemente nuevos efectos que vinculen el ambiente universal con los
propósitos de la organización.
2.7.
VARIABLES QUE DEFINEN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Variables del ambiente físico.

Variables estructurales.

Variables del ambiente social.

Variables personales.

Variables propias del comportamiento organizacional.
Otros aspectos utilizados para analizar y describir el clima organizacional
son:

Falta de compromiso.

Bloqueos, entorpecimiento, molestias e interrupciones en el trabajo.

Espíritu de cuerpo.

Amistad y proximidad.

Distanciamiento.
50

Énfasis en la producción y los resultados.

Confianza.

Consideración y respeto (Chaparro & Vega, 2007).
2.8.
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Existe una serie de características del clima organizacional que son
importantes para determinar un diagnóstico fidedigno (Riel, 2008).
Siendo así que el clima organizacional se caracteriza por:

Ser de carácter permanente; tiene estabilidad pero sufre de ciertos
cambios graduales.

Ejercer influencia en el compromiso e identificación de los trabajadores.

Modificar los comportamientos de los trabajadores por el clima
organizacional de una empresa.

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también
afectan sus propios comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales de la empresa que afectan el clima de
la misma.

Los problemas de la organización, como la rotación y el ausentismo,
pueden ser una alarma de que existe mal clima laboral.
Los estudios del clima organizacional definen las siguientes variables de
evaluación y medición:

Motivación.

Recompensas.

Propósito.

Comunicación.

Conflicto.
51

Estructura.

Liderazgo.

Capacitación.

Objetivos.

Cultura.
El clima organizacional permite evaluar, medir, analizar y mejorar los
comportamientos de los recursos humanos dentro de las empresas.
Es importante satisfacer las necesidades que tienen los empleados; esto
transmite un sentimiento de aprecio, fidelidad y compromiso hacia la empresa.
2.9.
SATISFACCIÓN Y MOTIVACIÓN LABORAL
2.9.1. Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo; influenciado por factores
concretos tales como: empresa, jefe, compañeros de trabajo, salarios,
ascensos, condiciones de trabajo y la vida laboral en general del individuo. Un
empleado que está satisfecho con su empleo tiene actitudes positivas
generales hacia su trabajo; por otra parte, quien está insatisfecho muestra
actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores
casi siempre se refiere a la satisfacción laboral (Revista de psicologia, 2013).
2.9.2. Determinantes de la Satisfacción Laboral
Según el artículo mencionado anteriormente, las variables en el trabajo
determinan la satisfacción laboral. Las evidencias indican que los principales
factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas,
condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores.
52
Los
trabajadores
tienden
a
preferir
puestos
que
les
brinden
oportunidades de aplicar sus habilidades, capacidades y ofrezcan una variedad
de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo;
características que hacen que el trabajo brinde estímulos intelectuales. Los
puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos
causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los
empleados experimentarán placer y satisfacción.
Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que
les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el
salario les parece equitativo, dotado en las exigencias del puesto, las
habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable
que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las
decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden
a sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que
respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades
para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios
y con el mínimo de distracciones. Lo que da como resultado que la gente
obtenga algo más que sólo dinero o logros tangibles: para la mayoría, también
satisface necesidades de trato personal (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la personalidad del trabajo y del contexto o situación
en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción
personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible
mejorar la satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores
situacionales son importantes pero también hay otros de gran trascendencia
53
como son las características personales. En la satisfacción influye el sexo, la
edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son
factores que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado
relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de
trabajadores (Shultz, 1990).
2.9.3. Manifestación de insatisfacción de los empleados
Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras; los
empleados podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o
evadir parte de sus responsabilidades.
De acuerdo al siguiente gráfico se presenta cuatro respuestas que
difieren en dos dimensiones: afán constructivo/destructivo y actividad/
pasividad, que se definen así:

Abandono: La insatisfacción expresada mediante la conducta orientada
a irse, incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia.

Expresión:
La
insatisfacción
expresada
por
intentos
activos
y
constructivos por mejorar la situación. Implica sugerir mejoras, analizar
los problemas con supervisores.

Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la
situación mejore. Incluye defender a la organización ante críticas
externas y confiar en que la administración hará lo más conveniente.

Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situación
empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, pérdida de esfuerzos,
y aumento de errores.
54
Gráfico 4: Insatisfacción laboral
Fuente: (Rusbult & Lowery, 2008)
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables
rendimiento: productividad, ausentismo y rotación. Sin embargo, este modelo
amplía la respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad; conductas
constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o
revivir una situación laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones
como las que se presentan en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la
escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación. Con frecuencia, tales
trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o negociaciones
contractuales formales. Estos mecanismos de expresión permiten a los
trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que están
actuando para mejorar la situación (Robbins, 1993).
2.9.4. Recursos para enfrentar la insatisfacción
Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede
utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de
ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisión, la
compensación o el diseño del puesto, dependiendo del factor del empleo
responsable de la insatisfacción del empleado.
55
Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para
obtener una mayor armonía entre las características del trabajador y las del
puesto. Puede también, reasignarse al personal para formar grupos de trabajo
más compatibles.
Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepción o
expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando éstos
tienen malas interpretaciones basadas en información incorrecta. Por ejemplo,
si los empleados están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de
personal, puede asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es
probable que los empleados den crédito a estas afirmaciones a menos que
confíen en la alta dirección (Wilcox, Dennis , Philips , & Warren , 2005).
2.9.5. Motivación Laboral
Se puede entender que la motivación laboral se refiere al incentivo que
la empresa brinda a sus empleados para que ellos rindan al máximo dentro de
las organizaciones. La personalidad del empleado se puede asistir al sistema
de creencias de esta, que es el conjunto de ideas basadas en situaciones
vividas y experimentadas por el empleado por medio de la cual este comparará
con algo que el ya haya experimentado y de esta manera el decidirá acorde a
su creencia personal si es bueno o no para él.
El elemento fundamental de las empresas son sus trabajadores, y por
tanto la motivación de éstos es una parte imprescindible para el buen
funcionamiento de la empresa (Jobandtalent, 2013).
2.9.6. Herramientas de motivación laboral
Se puede detallar las siguientes herramientas, que se deben tomar en
cuenta en las organizaciones (Workmeter, 2013):
56

Adecuación del trabajador: Se debe tomar en cuenta si la persona se
siente cómoda en su puesto de trabajo desde el momento de la
contratación, tomando en cuenta la capacidad de conocimiento para el
puesto que va a desempeñar; ya que una ubicación inadecuada puede
provocar que se desmotive, ya sea por aburrimiento si sus capacidades
son mayores, o por estrés si son inferiores.

Integración y acogida de nuevos empleados: Es muy importante que
todos los empleados se sientan parte del equipo de la empresa; pero
más importante aún es que se sientan así los recién llegados. La
integración del personal en el equipo es primordial para que la
comunicación fluya y el buen ambiente se contagie de unos a otros,
generando optimismo y ganas de trabajar, sabiendo que todos forman
parte de un equipo.

Marcar metas y objetivos: Tanto la empresa como el trabajador
individual, deben tener metas y objetivos que alcanzar en cada periodo
de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se ponen un
objetivo de facturación cada año, y que intentan cumplir, cada trabajador
debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse
y colaborar por el bien común.

Buena valoración salarial o económica: Es la forma más directa de
valorar a un trabajador. Hay que evitar crear agravios comparativos
entre trabajadores del mismo puesto y valorarlos por lo que aportan.
Quizá una bonificación en forma de variable también hará que los
empleados se apliquen, dado que quien más aporta, más se beneficia, y
con ello la empresa tendrá un mayor beneficio.
57

Incentivos y premios: Así como cobra importancia el marcar objetivos y
metas, es importante el premio y el incentivo; al empleado le gusta
recibir beneficios adicionales o premios por el trabajo bien hecho. Se
llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, días libres, un
regalo, un premio en forma de viaje, entre otros. Hay muchas maneras
de motivar y cada trabajador tiene diferentes necesidades.

Mejora de las condiciones de trabajo: Es desmotivante no tener las
herramientas adecuadas para trabajar. Estas pueden ser directas, como
son los materiales que se necesitan para desempeñar el trabajo, por
ejemplo un teléfono para comunicarse con los clientes y las funciones e
indirectas para despejar la mente como un lugar para tomar un café.
Una oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas de trabajo
lo hacen todo mucho más sencillo.

Formación y desarrollo profesional: Todos los trabajadores suelen
tener como objetivo ascender y mejorar su posición en la empresa, tanto
por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que tienen
formación, que les ayuda a hacer las cosas mejor, eficientemente y con
calidad, les motiva. Y al hacerlo, comprenden que también pueden
ascender si llegan a un nivel de conocimiento y práctica adecuada.

Evaluación del rendimiento: En la mayoría de casos, ni el propio
trabajador es consciente de si trabaja realmente bien; se puede tener la
sensación de que se es productivo, pero que la realidad sea diferente.
Para saberlo hay diferentes técnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por
ventas, o por medición de productividad en función de tareas realizadas
en un periodo de tiempo.
58
2.9.7. Procesos que influyen en la motivación laboral
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen,
como (Los Recursos Humanos, 2013):

Capacitación.

Remuneraciones.

Condiciones de trabajo.

Motivación.

Clima organizacional.

Relaciones humanas.

Políticas de contratación.

Seguridad.

Liderazgo.

Sistemas de recompensa.
La motivación del personal se constituye en un medio importante para
apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y por ende, mejorar la
productividad en la empresa.
Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a
nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los
administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que
produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad, innovación,
satisfacción y compromiso.
Para mantener el compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los
59
objetivos y las metas de la organización, al mismo tiempo que se logre
satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas
conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación
como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o
cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.
2.9.8. La motivación y el comportamiento organizacional
Cada persona constituye una realidad diferente de los demás, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la
realización en la vida, no son siempre satisfechas de igual modo en todos los
individuos; esto se debe a que cada persona tiene una carga emocional y unas
vivencias diferentes que están presentes en todo ser humano.
Las necesidades básicas que el hombre debe de satisfacer son cinco:
1. Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y
otras necesidades corporales.
2. Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño
físico y emocional.
3. Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
4. Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como
respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores
de estima como estatus, reconocimiento y atención.
5. Necesidad de autorrealización: Está representada por el impulso de
llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del
propio potencial y la autorrealización.
60
Gráfico 5: Pirámide de Maslow
Fuente: (Chiavenato, 2009)
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social,
el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación
de las características personales y el ambiente que lo rodea; parte de ese
ambiente es la cultura social.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o
no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, es importante la
identificación de los objetivos empresariales con las necesidades individuales
de los empleados.
En una organización, uno puede comprar el tiempo del empleado, su
presencia material en un lugar determinado y cierto número de movimientos
musculares por hora; pero su entusiasmo, lealtad y la devolución de su corazón
no se pueden comprar; estas cosas hay que ganárselas.
La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más
importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento humano que
61
considere sus necesidades, interés y vivencias únicas, las cuales deben ser
tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de
los objetivos.
Una organización requiere el compromiso de los empleados; para lo cual
es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar
todas las relaciones, normas y patrones de comportamiento que forman la
cultura de la organización para que esta sea productiva y eficiente.
2.10. CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa es el conjunto de valores materiales y espirituales,
así como de los procedimientos para crearlos, aplicarlos y transmitirlos,
obtenidos por una organización en el origen de su práctica empresarial. Estos
valores son, al mismo tiempo, elementos de integración interna y de
construcción social de la identidad corporativa; también son un factor clave
para la adaptación a las realidades existentes fuera de la organización.
"Suele hablarse de cultura material en relación a la técnica, la
experiencia de producción, la administración departamental, las adquisiciones
tecnológicas, entre otros; y de cultura espiritual en referencia a los resultados
humanos relativos a la toma de conciencia, el compromiso laboral, la calidad
del servicio, el sentido de pertenencia a la organización, y demás" (Farmer &
Richman, 1977).
"También suele hablarse de las complejidades de la cultura corporativa,
porque de un lado contempla los fenómenos puramente administrativos y
productivos, y de otro, todos aquellos que corresponden a la naturaleza
humana" (Farmer & Richman, 1977).
62
Aunque independiente, en lo decisivo, de las condiciones a la cultura
nacional, los lineamientos universales de la cultura empresarial, recepta sus
influencias. Por este fenómeno, se afirma que la cultura corporativa es creada,
pero que también crea en consonancia con el medio ambiente interno y
externo; y que la cultura corporativa se transmite, de conformidad con las
disposiciones internas y las influencias externas.
2.10.1. Identidad Corporativa
La identidad corporativa encuentra su sustento en la cultura corporativa,
sin ésta la primera queda sin fundamento (Ramos, 2007).
En un ejemplo microsociológico, podemos advertir que toda persona
posee un sistema de valores y creencias, que se expresan en sus formas de
presentarse según los diferentes roles sociales que deba cumplir. Así, se
vestirá de acuerdo a la ocasión, se ajustará su lenguaje según con la persona
con que esté interlocutando y hará uso de convencionalismos culturales
acordes a la situación; la comunicación (lenguaje), el comportamiento (cultura)
y su manera de vestir (apariencia) son expresiones que permiten al resto,
diferenciar a un sujeto de otro. Lo mismo sucede con una organización pues
necesita autopresentarse y lograr así, que los públicos la identifiquen bien entre
otras que se ofertan.
La identidad corporativa de una empresa o marca, se define como un
conjunto de atributos y valores que toda empresa o cualquier individuo posee,
expresando su personalidad, razón de ser y espíritu o alma. La imagen que
refleje la empresa a través de la personalidad, la hará identificarse de las
demás y colocarse en mayor o menor escala. La propia empresa se dará a
conocer a través de sus propias normas y comportamientos (Fotonostra, 2013).
63
Esta identidad está ligada a la historia de la empresa, proyectos y cultura
corporativa, esto quiere decir que abarca:

Tarjetas de presentación.

Hoja membretada.

Sobres membretados.

Carpetas corporativas.

Souvenirs.

Publicidad.

Uniformes.

Logotipo.
La identidad corporativa refleja todo lo que es la empresa, como se
presenta ante sus públicos y como ellos lo perciben; es importante que las
empresas cuiden de esta identidad dándole un uso adecuado que refuerce su
presencia y liderazgo en el mercado competitivo en el que se desarrollan.
Manejar la identidad de una manera óptima, genera una opinión positiva
por parte de sus clientes internos y externos, lo que incrementa el sentimiento
de fidelidad hacia la organización.
2.10.2.
Relevancia de la identidad corporativa
Una empresa con identidad corporativa fuerte y convincente puede
lograr mucho más con los distintos públicos objetivos (Riel, 2008).
Una fuerte identidad corporativa es efectiva en las siguientes formas:

Aumentar la motivación entre sus empleados: Permite que los
empleados tengan un sentimiento y se identifiquen con la empresa,
aumentando el compromiso de su comportamiento.
64

Inspirar confianza entre los públicos objetivos externos de la
empresa: Cuando las empresas presentan una poderosa identidad
corporativa, los públicos externos pueden tener una imagen positiva de
la empresa. Debe ser lo más clara posible para mantener siempre la
credibilidad.

Tener conciencia del importante papel de los clientes: Manejar una
adecuada identidad corporativa transmitirá confianza en el cliente, lo que
establece una relación continua.

Tener conciencia del papel vital de los públicos objetivo financiero:
La mayoría de las empresas consideran a los proveedores como sus
segundos públicos objetivos; entre ellos están los proveedores con
objetivo financiero quienes corren mayor riesgo al poner a disposición de
la empresa importantes sumas de dinero.
2.10.3. Clases de identidad corporativa
Además del nombre de la empresa y el logotipo, los nombres
comerciales son importantes para distinguirse de sus competidores y definir
una identidad corporativa que las diferencie del resto (Riel, 2008).
Las clases de identidad corporativa son:

Identidad monolítica: Toda la empresa usa un solo estilo visual y
símbolos
que
la
identifiquen,
permitiendo
que
se
reconozca
inmediatamente a la empresa. Por ejemplo: Shell, Philips, BMW.

Identidad respaldada: Son las empresas anexas que tienen su propio
estilo, pero se reconoce a la empresa matriz. Por ejemplo: General
Motors, L’Oréal
65

Identidad de marca: las empresas anexas tienen su propio estilo y la
empresa matriz no es reconocida por los iniciados, las marcas no
parecen tener relación con ellas. Por ejemplo: Unilever
Las estructuras se relacionan con las metas de la empresa matriz,
refiriendo cuatro tipos de estrategia de identidad, que se denominan tipos de
acción:

Orientación financiera: Las empresas anexas son las participantes
financieras, la empresa matriz no interviene en su funcionamiento.

Identidad corporativa de orientación organizativa: La empresa
matriz se hace cargo de las agencias. Su influencia es interna lo cual
no es visible ante los demás.

Identidad corporativa orientada a la comunicación: Lo importante
es mantener la relación entre las empresas anexas y la matriz.

Identidad corporativa propia: Todas las acciones, mensajes y
símbolos llegan como unidad consistente.
66
Tabla 2: Clasificación de la identidad corporativa
Organización matriz
Identidad corporativa
única
Identidad corporativa diversificada
Solo Participación
financiera
La subsidiaria tiene
identidad propia
Identidad
corporativa de
orientación
financiera
Participación en la gestión
Matriz no identificable
en el mercado
Matriz identificable en
el mercado
La subsidiaria tiene
identidad propia
Identidad de la
subsidiaria en la matriz
Identidad
corporativa de
orientación
organizativa
Identidad
corporativa
orientada a la
comunicación
Subsidiario como parte
de la identificación de la
matriz
Tipos más
diferenciados,
política de marcas
Fuente: (Kammerer, 1988)
2.11. IMAGEN CORPORATIVA
Dentro de un plan de comunicación, la imagen se trabaja directamente
con la identidad. Para establecer estrategias relacionadas a la imagen en
primer lugar se debe establecer qué imagen tiene el público objetivo (Capriotti,
2004).
Dentro de una empresa, esto se logra conociendo el grado de la
notoriedad de la misma (cuán conocida o desconocida es) a través de
instrumentos de investigación como encuestas, entrevistas, grupos focales,
entre otros. Luego es necesario planificar, para establecer cuál es la imagen
que se desea obtener, teniendo en cuenta la imagen actual y el modo para
llevarlo a cabo.
67
La imagen corporativa como “la estructura mental de la organización que
se forman los públicos, como resultado del procesamiento de toda la
información relativa a la organización” (Capriotti, 2004).
La imagen corporativa se refiere a la forma cómo se percibe a la
organización, por lo general se realizan campañas publicitarias, páginas web,
medios impresos, para crear una imagen dentro de los públicos objetivos.
Los beneficios principales que aporta una imagen bien definida son:

Recordación.

Creencias.

Calidad.

Identificación.

Diferenciación.

Referencialidad.

Preferencia.
2.11.1. Niveles de Imagen
La imagen se clasifica en 7 niveles según Knecht (Riel, 2008):
1. Imagen de la categoría del producto.
2. Imagen de la marca.
3. Imagen de la empresa.
4. Imagen del sector.
5. Imagen del punto de venta.
6. Imagen del país.
7. Imagen del usuario.
68
2.11.2. Importancia de la imagen corporativa
Una imagen corporativa positiva es una condición indispensable para la
continuidad y el éxito estratégico (Riel, 2008).
Una imagen corporativa sólida es un aliciente para la venta de productos
y servicios; ayuda a la empresa a contratar a los mejores empleados, es
transcendental para los agentes financieros y los inversores, creando confianza
entre los públicos objetivos internos y externos. Una imagen corporativa firme
provee autoridad a una empresa, y forma la base para su éxito y continuidad.
Una imagen corporativa solida crea un valor emocional como un
complemento para una empresa, ubicándola un paso por delante de sus
competidores. Una imagen corporativa firme es competitiva, distintiva y creíble
(Ramos, 2007).
2.12. COMUNICACIÓN CORPORATIVA
La comunicación corporativa es “el enfoque integrado de toda
comunicación producida por una organización, dirigida a todos los públicos
objeto relevante” (Riel, 2008).
La comunicación corporativa crea una base positiva para las relaciones
con los públicos de la empresa; convirtiéndose en un herramienta de gestión
por medio de la cual la comunicación interna y externa concuerdan efectiva y
eficazmente (Riel, 2008).
Este tipo de comunicación busca cumplir los objetivos que la empresa se
ha propuesto, es la manifestación de todas las actividades que ha realizado
para alcanzar los objetivos planteados, esto permite que se mejore la imagen
de las instituciones frente a las demás.
69
2.13. RESPONSABILIDADES
CENTRALES
DE
LA
COMUNICACIÓN
CORPORATIVA
Las responsabilidades centrales de la comunicación corporativa se
resumen de la siguiente manera (Riel, 2008):
a) Desarrollar iniciativas para minimizar las discrepancias no funcionales
entre la identidad deseada y la imagen deseada, teniendo en cuenta la
interacción estrategia, imagen e identidad.
b) Desarrollar el perfil de la empresa tras la marca.
c) Indicar quién debe hacer qué tarea en el campo de la comunicación para
formular y ejecutar los procedimientos efectivos, que faciliten la toma de
decisión sobre asuntos relacionados con la comunicación.
La comunicación corporativa debe entenderse como una nueva visión
del rol de la comunicación, tanto dentro de la organización como en las
interrelaciones entre la organización y su entorno.
2.14. PERSONALIDAD CORPORATIVA
La personalidad corporativa es el centro psíquico de una organización
integrada por su misión, visión, creencias, valores corporativos, actitudes y
objetivos; además se puede definir como el núcleo ideológico (Ramos, 2007).
El núcleo ideológico o centro psíquico, tiene la capacidad de dirigir a la
organización en la consecución de su visión, es decir, dejar en claro cuáles son
las aspiraciones de una organización en su afán de hacer mejor a la sociedad
con sus productos o servicios, y con el mismo empeño, siendo fiel a sus
políticas, estrategias, actividades tácticas (misión) al actuar siempre dentro de
un marco ético de valores.
70
Toda organización posee una personalidad corporativa; sin embargo,
algunas son incapaces de apegarse a lo que ésta proclama, ya sea porque su
estructura organizacional es totalitarista y su modo de accionar se da sobre la
base en el maltrato psicológico hacia los empleados; o a lo mejor porque su
estructura es demasiado burocrática y centralizada. Las empresas empíricas
discrecionales, en su mayoría de tipo familiar, tienen una gestión basada en la
experiencia de sus fundadores, de modo que la personalidad corporativa es
producto de la pura casualidad.
2.15. COMUNICACIÓN INTERNA
Todo proceso de comunicación implica que algunos sujetos intervengan.
La comunicación tradicional propone un modelo lineal, en el que todo lo que
tenga un significado e interpretación es considerado como comunicación. Todo
acto de comunicación puede describirse como los diferentes signos producidos
por un emisor que llegan a un canal específico y son interpretados luego por un
receptor.
Las ideas subjetivas sobre la formación de los contenidos, y su
categorización por niveles de importancia, dentro de la comunicación, pueden
generar crisis, debido a los problemas de percepción y la forma en que las
apreciaciones se organizan en forma de conocimiento; por lo que la
comunicación es un proceso de asociación del pensamiento en una
interpretación anticipada, y la percepción, que se determina por su estructura
globalizante, la presencia de los signos a través de la rotulación de las cosas
con nombres, permite elegir un objeto determinado, separándolo de la situación
percibida, formando así nuevos centros ordenados y dinámicos (Riel, 2008).
71
La comunicación interna, está definida por la relación que se desarrolla
entre el personal de la institución. El clima organizacional de una empresa se
puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus
miembros, lo cual influye en su comportamiento. Ese entorno puede ser medido
en términos de valores, basado en el conjunto de características o atributos
que se plantean y encauzado con la aplicación planificada de motivaciones
(mensajes) (Riel, 2008).
Según la administración y gestión comunicacional se puede notar dos
tendencias marcadas dentro de la comunicación interna que son: la visión de la
organización como forma particular de agruparse, de entrar en acuerdos,
interactuar y generar espacios de encuentro, y la misión de la organización
como
una
unidad
estructurada
y
planificada
en
torno
a
objetivos
interconectados, con un eje cohesionador que va más allá de una relación
cooperativa.
2.15.1. Funciones administrativas de la comunicación interna
La función de administrar la comunicación consiste en generar
condiciones para que se desarrolle la integración social de los trabajadores,
siendo las claves de esta función administrativa los siguientes puntos:

Liberar ataduras y restricciones para que la información fluya en todas
las direcciones posibles.

Abrir el diálogo entre los estamentos de la institución para influir en sus
proyectos.

Enfrentar y administrar los conflictos y discrepancias.

Promover el razonamiento en conjunto.
72

Ampliar, mediante instrumentos diversos y novedosos, la posibilidad de
asociación y participación.
2.15.2. Tipos de Comunicación Interna
La interrelación personal puede ser catalogada, de acuerdo a su
tipología, en (Ramos, 2007):

Flujo de comunicación ascendente: La comunicación es propiciada
por los subalternos hacia los mandos intermedios y altos, pero
reglamentada por la alta directiva, haciendo que este flujo se encuentre
bajo el mando de una jerarquía vertical en la organización.

Flujo descendente: Es el más común dentro de las organizaciones; su
finalidad es crear instrucciones para que los trabajadores sepan qué y
cómo realizar las actividades; este flujo es el fiel reflejo de la sociedad en
la que vivimos, por lo tanto sus contenidos son autoritarios; el empleado
tiene cierta predisposición a recibir comunicación de este flujo porque
casi siempre son llamadas de atención, castigos o amenazas.

Flujo de comunicación horizontal: Es la más informal y menos
improvisada de los tres flujos de comunicación interna; su principio se
basa en la comunicación entre públicos internos de la misma jerarquía,
es por eso que es menos reglamentado.

Rumores: Son las noticias falsas o sin confirmar que circulan entre la
gente; corresponde a los flujos de comunicación informal que recorren
las instituciones sin respetar canales y a la velocidad de la luz.
2.15.3. Formas de gestionar la comunicación interna
La forma de gestionar se puede clasificar de la siguiente forma
(Martínez, 2012).
73

Cuando se decide el tipo de información que se va a dar a un superior
(cantidad y calidad de esa información) o a un subordinado o colega se
está gestionando comunicación.

Cuando se escribe una nota, un informe o cualquier otro soporte de
comunicación escrita, también se está gestionando comunicación.

Cuando se participa en una reunión, también se está gestionando
comunicación.

En todas las situaciones normales de relación humana en la empresa se
gestiona de una u otra forma comunicación.
2.16. COMUNICACIÓN EXTERNA
La comunicación externa de una empresa se puede determinar como el
conjunto de actividades generadoras de mensajes encaminados a crear,
mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos, así como a
proyectar una imagen favorable de la compañía o promover actividades,
productos y servicios (Rosales, Montilla, & Moreno, 2009).
La comunicación externa es la trasmisión y recepción de datos, pautas,
imágenes, referidas a la organización y a su contexto. Para la organización que
tiene su atención centrada en sus clientes, es fundamental mantener un doble
flujo de comunicación: recibir información sobre las variaciones en la dinámica
del contexto sociopolítico y económico en que desarrolla su labor, para poder
definir sus estrategias y políticas; y proyectar sobre el ámbito social una imagen
de empresa fundada en información sobre su dinámica interna y su acción
objetiva sobre el medio social. Los interlocutores privilegiados de esa
comunicación son los clientes, los proveedores, la opinión pública y el
gobierno.
74
2.16.1.
Funciones de la comunicación externa
La comunicación exterior con los clientes, proveedores, competencia,
medios de comunicación, gobierno y público en general es de vital importancia
para la organización como lo es la comunicación interna (Rosales, Montilla, &
Moreno, 2009).
Se puede enumerar como funciones a:

Ofrecer a sus públicos información clara y oportuna.

Divulgar una imagen apropiada.

Brindar valor y confianza.

Expresar la imagen de la empresa.

Reflejar prestigio.
2.16.2. Importancia de la comunicación externa
La
comunicación
es
un
elemento
necesario
para
todas
las
organizaciones; la comunicación externa marca un aspecto de vital importancia
ya que es el intercambio de mensajes que entregan los integrantes de la
organización a todos sus públicos.
La información que se difunde debe ser lo más clara y eficaz posible ya
que de eso dependen las buenas relaciones que se mantengan.
75
2.17. COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA
Tabla 3: La comunicación interna y externa
COMUNICACIÓN
INTERNA
EMPRESAS
COMUNICACIÓN
EXTERNA
ENTORNO SOCIAL
- Circulares
- Boletín digital
- Revista mensual
- Publicaciones internas
- Memorias anuales
- Notas de prensa
-Artículos
- Ruedas de prensa
- Campañas publicitarias
- Páginas web
- Difusión de estadísticas
- Apoyo a iniciativas sociales
Fuente: (Slideshare, 2013)
76
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Con sujeción a las disposiciones técnicas del proceso de investigación
científica, este diseño comprende: El objeto de conocimiento, el apoyo
metodológico y el soporte administrativo.
Los elementos del objeto de conocimiento, son los siguientes: el tipo de
investigación, los métodos y la investigación de campo (relativa a una
población y su muestra) y las conclusiones. Estos elementos son los tratados
en el presente capítulo.
El soporte administrativo, que conste en el Proyecto de Investigación
tiene dos elementos: los recursos (institucionales, humanos y económicos) y el
cronograma de trabajo.
Se adicionan como elementos de apoyo metodológico, la bibliografía, los
cuadros, gráficos, matrices de contenidos, entre otros, que se implementan y
adquieren su valor especial en la investigación de campo.
3.2.
OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
Indagar mediante encuestas y entrevistas cual es la apreciación de los
empleados de Banco Solidario, con respecto al clima laboral y cultura
corporativa, con el fin de establecer los problemas en los cuales deberá ser
basado el plan de relaciones públicas a proponer.
3.3.
PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN

Conocer el nivel de la cultura corporativa que tienen los empleados.

Determinar el estado actual del clima organizacional.

Determinar el grado de compromiso del trabajador frente a la organización.
77

Conocer el nivel de motivación que tienen los trabajadores.

Determinar si el Código de Conducta Ética es aplicado por los empleados.

Conocer el nivel de participación que prevalece entre los trabajadores.

Determinar si las relaciones entre compañeros son apropiadas.

Identificar las herramientas de comunicación idóneas que mejoren el clima
interno.
3.4.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Por el propósito:

Pura: Tiene fines teóricos, para lograr el conocimiento científico en sí
y las leyes generales de los fenómenos estudiados.

Aplicada: Tiene fines prácticos, tanto para resolver el problema y
tomar decisiones en relación al fomento de la cultura corporativa y la
mejora del clima laboral.
Por el lugar:

Bibliográfica y documental

Estudio analítico y crítico de contenidos, a través de la lectura de
libros vinculados al tema que se investiga, y de documentos de
Banco Solidario.

De campo: Se lleva a cabo en la entidad donde se produce el
fenómeno investigado.
Por la estrategia:

No-experimental: Se contemplan los fenómenos tal y como se dan
en su contexto institucional y se los analiza, sin manipular
deliberadamente las variables. Los sujetos de la investigación no son
78
asignados al azar y la información se adapta a la exposición
descriptiva.
Por el nivel:

Exploratoria: Permite obtener una idea general, muy orientadora, de
algo que interesa a la parte investigadora. Sirve para aumentar el
grado de familiaridad con fenómenos relativamente desconocidos,
establecer prioridades de investigación e hipótesis y determinar en los
recursos humanos.

Descriptiva: Presenta las modalidades y estructuración de los
fenómenos institucionales y las conductas que se observan en los
recursos humanos.
3.5.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Método Cognitivo: Es el medio de cognición que reproduce y
procesa en el pensamiento del objeto de estudio. Este método se
utilizará con la finalidad de conocer mediante la encuesta la
percepción, conocimiento, de los empleados con respecto a las
preguntas a cuestionar.

Método Científico: Es el conjunto de procedimientos lógicamente
sistematizados que se utilizan para descubrir y enriquecer el
conocimiento de un objeto, fenómeno o proceso, así como de los
principios y leyes que los rigen. Este método se empleará para
conocer estadísticamente los resultados que arrojen las encuestas
realizadas.

Método Dialéctico: Proceso científico de estudio de la realidad, que
considera las cosas, las propiedades y relaciones, así como su
79
reflejo mental (los conceptos), en conexión mutua y movimiento, en
su surgimiento, desarrollo contradictorio y desaparición. Este método
permite comprender de mejor manera los problemas de la realidad
para poder analizar los fenómenos de la institución.

Métodos Lógicos:
a) Inductivo: Se refiere al movimiento del pensamiento que va de los
hechos particulares a las afirmaciones de carácter general. Sus
pasos son: observación, análisis, derivación, generalización. Se
aplicará de la siguiente forma, observando y registrando todos los
hechos con el fin de analizarlos y poder clasificar cada uno de
ellos. Dando como resultado una idea a defender que esté
orientada a solucionar el problema.
b) Deductivo: Va de las afirmaciones de carácter general hacia los
hechos particulares. Sus pasos son: aplicación, comprensión y
demostración. Este método permitirá deducir por medio del
razonamiento lógico, varias suposiciones que forman parte de las
verdades anteriormente establecidas.

Métodos de Investigación Social:
a) Cualitativos:
Permiten
el
enfrentamiento
directo
entre
el
investigador y el universo investigado, para obtener información
de primera mano, consistente en datos concretos y particulares
de una realidad, que van más allá de las interpretaciones teóricas
ya establecidas.
b) Cuantitativos: El método histórico permite verificar la autenticidad
de las fuentes, recopilar los datos, interpretarlos y obtener
80
resultados. El descriptivo, permite ordenar la información y
presentarla adecuadamente.
3.6.
POBLACIÓN Y MUESTRA
Antes de explicar la manera de cómo se hizo la elección de los
individuos en la muestra para el estudio, se explicará el método utilizado y
cuáles son sus componentes estadísticos para poder explicar su alcance y
dimensiones de acuerdo al estudio. El método principal que se utilizó para
encontrar la muestra es el muestreo aleatorio simple, este método proporciona
el punto de partida para el resto de métodos de muestreo probabilísticos.
De manera formal, el diseño básico o técnica de muestreo se define
como:
“Si se selecciona un tamaño de muestra n de una población de tamaño
N de tal manera que cada muestra posible de tamaño n tenga la misma
probabilidad de ser seleccionada, el procedimiento de muestreo se
denomina muestreo aleatorio simple. A la muestra así obtenida se la
denomina muestra aleatoria simple” (Gonzales, 2010).
Las ventajas que tiene este tipo de técnica es:

Sencillo de comprender.

El cálculo de medias y varianzas es rápido.
Existen algunas desventajas que pueden conllevar a ciertos errores de
estimación como:

Tener un listado completo de la población, que en el caso de
estudio, es posible conseguirlo por las facilidades que dio la
institución financiera, por lo tanto no resulta ser un limitante ni una
traba para continuar utilizando este método.
81

Si trabajamos con muestras pequeñas es posible que no
represente a toda la población adecuadamente.
Una cuestión importante al momento de realizar un muestreo es conocer
el tamaño adecuado de muestra para no incurrir en un error de muestreo. La
naturaleza de los datos, hace que las aproximaciones de las características de
una población mediante la estimación de los parámetros de una muestra sea
fiable mediante la determinación del error aceptable del 10%.
Así mismo, es necesario fijar una proporción muestral ya que en el
estudio no necesitamos saber la medias de la población si no sacar una
proporción de personas en los departamentos de Banco Solidario para obtener
una muestra representativa, para el caso de estudio se tendrá un valor
prefijado (error sobre la proporción de la muestra) ya que no se tiene
conocimiento de otras encuestas u otras investigaciones sobre el mismo tema,
entonces se toma un error sobre la proporción de 0.5, con lo que estamos
situándonos en el caso de máximo tamaño de muestra para el error fijado, lo
cual es estadísticamente admitido.
Además de tener un coeficiente de error esperado, se establece un nivel
de confianza adicional para el cálculo de una muestra, con la finalidad de
reflejar el cálculo de la muestra n. De esta forma encontramos el valor de la
muestra con un grado de confianza esperado, los grados o niveles
de
confianza que estadísticamente son aceptados son: del 90%, 95% y 99%.
Si se seleccionan muestras aleatorias de n observaciones de una
población con media µ y desviación estándar σ, entonces, cuando n es grande,
la distribución muestral de medias tendrá aproximadamente una distribución
normal con una media igual a µ y una desviación estándar de ⁄ . La
√
82
aproximación será cada vez más exacta a medida de que n sea cada vez
mayor.
Por lo tanto con una muestra n igual a 30 se puede estimar que la
muestra es estadísticamente aceptable, ya que se aproxima a una distribución
normal.
Con estos parámetros el tamaño de la muestra se estima para un error
de muestreo y un coeficiente de confianza dados, bajo la condición de que
existe una estimación en la proporción, la fórmula que se utiliza es la siguiente:
Dónde:
Es una variable estandarizada con media igual a cero y
varianza igual a uno. Esta fórmula se utilizará para hacer los cálculos de
probabilidad para el análisis de la muestra.
La población fue tomada en orden aleatorio de acuerdo a la explicación
que se detalla en la parte inferior del siguiente cuadro.
83
Para efectos de la investigación de campo, se contempla como
población al número de colaboradores de Banco Solidario que labora en las
dependencias de la oficina Matriz, con ubicación en la ciudad de Quito D.M., en
total, son noventa y dos (92) colaboradores, todos ellos con estudios
superiores, un promedio de edad de 25 – 35 años y una antigüedad de 1 año
en adelante. Entre estos colaboradores, se cuentan 11 mujeres y 19 hombres.
El orden elegido se distribuye de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 4: Población a encuestar
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
DEPARTAMENTO
ADMINISTRACION
ASUNTOS CORPORATIVOS
ATENCION AL CLIENTE
AUDITORIA
CANALES
CONTABILIDAD
CONTROL FINANCIERO
CUMPLIMIENTO
GERENCIA
INT. DE NEGOCIOS
INVERSIONES
LEGAL
MICROFINANZAS
NEGOCIOS
RECURSOS HUMANOS
RIESGOS
TECNOLOGÍA Y PROCESOS
No.
TRABAJADORES
6
3
2
6
4
9
2
3
6
5
8
3
6
7
5
7
10
92
PORCENTAJE
6,52%
3,26%
2,17%
6,52%
4,35%
9,78%
2,17%
3,26%
6,52%
5,43%
8,70%
3,26%
6,52%
7,61%
5,43%
7,61%
10,87%
100,00%
Con referencia a los 92 individuos de la población y usando la fórmula
antes descrita se calcula el número de individuos de la muestra, con los
siguientes parámetros descritos en la siguiente tabla:
84
Tabla 5: Simbología de parámetros para analizar muestra
Descripción
Tamaño de Muestra
Población
Proporción muestral
Margen de Error
Nivel de Confianza
Z para 90% confianza
Variable
n=
N=
P=
e=
Z=
n=
Valor Seleccionado
?
92
50%
10%
90%
1,28
30
Muestra total
30
Se toma como cierto el número de muestra total de 30 individuos ya que
cualquier muestra es estadísticamente aceptable si es mayor o igual a 30, con
este valor los datos se comportan aproximadamente a una distribución normal.
La muestra sobre la población se la distribuirá de acuerdo a la
proporción de la población por unidades de trabajo, dicha distribución muestral
se la observa en la siguiente tabla:
Tabla 6: Porcentaje de participación por unidades de trabajo
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
DEPARTAMENTO
ADMINISTRACION
ASUNTOS CORPORATIVOS
ATENCION AL CLIENTE
AUDITORIA
CANALES
CONTABILIDAD
CONTROL FINANCIERO
CUMPLIMIENTO
GERENCIA
INT. DE NEGOCIOS
INVERSIONES
LEGAL
MICROFINANZAS
NEGOCIOS
RECURSOS HUMANOS
RIESGOS
TECNOLOGÍA Y PROCESOS
No.
TRABAJADORES
6
3
2
6
4
9
2
3
6
5
8
3
6
7
5
7
10
92
85
PORCENTAJE
MUESTRA
6,52%
3,26%
2,17%
6,52%
4,35%
9,78%
2,17%
3,26%
6,52%
5,43%
8,70%
3,26%
6,52%
7,61%
5,43%
7,61%
10,87%
100,00%
2
1
1
2
1
3
1
1
2
2
3
1
2
2
2
2
3
30
3.7.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.7.1. Acción de las variables
VARIABLE INDEPENDIENTE / PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS
CONCEPTO
DIMENSIÓN
INDICADORES
ÍTEMS
Es el instrumento organizacional Organización.
Instrumento
¿Existe
que una empresa elabora, como Administración.
Metodología.
Públicas, se lo debe elaborar como Entrevista.
metodología administrativa, para Clientes.
 Expectativas.
metodología administrativa?
implementar
 Internos.
¿El
satisfacer las expectativas de los
 Externos.
satisfacer las expectativas de los
clientes internos y externos, de
 Económicas.
clientes internos y externos?
conformidad con las tendencias
 Culturales.
¿El
económicas, culturales, políticas,
 Políticas.
diseñado de conformidad con las
sociales y tecnológicas de la
 Sociales.
tendencias económicas, culturales,
época.
 Tecnológica.
políticas, sociales y tecnológicas de
acciones
y Tendencias.
un
plan
plan
actualidad?
86
Plan
TÉCNICA
de
satisface
está
o
Relaciones Encuesta.
o
debería
debería
estar
VARIABLE DEPENDIENTE / CLIMA ORGANIZACIONAL (CULTURA CORPORATIVA Y CLIMA LABORAL).
CONCEPTO
DIMENSIÓN
INDICADORES
ÍTEMS
Es el sistema organizacional Organización.
Sistema.
¿Se
integrado, en primer lugar por Cultura Corporativa.
 Personalidad.
organizacional en la empresa?
la cultura corporativa, que Clima Laboral.
 Corporativa (Misión,
¿Conocer la misión, visión de la
proviene de la personalidad
ha
TÉCNICA
sistematizado
el
clima Encuesta.
Entrevista.
empresa?
Visión).
corporativa (misión, visión,
 Valores y Creencias.
¿Conocer y seguir los valores y
fortalezas) y está constituida
 Fortalezas.
creencias?
por valores y creencias que
 Código de Conducta.
¿Conocer las fortalezas?
crean un marco de referencia
dentro del que se configura el
Código de Conducta Ética,
que rige la conducta de los
integrantes
de
la
organización y se gestiona el
talento
humano;
y
en
segundo lugar, por el clima
laboral,
que
determina
la
¿Estudiar y cumplir el Código de
Ética.
 Gestión del Talento
Conducta Ética?
¿Conocer la forma de Gestionar el
Humano.
 Satisfacción con el
Talento Humano por parte de la
empresa?
entorno.
 Relación con los
¿Estar
satisfecho
con
el
clima
laboral?
directivos.
 Relación entre el
¿Son buenas las relaciones con los
directivos?
personal.
calidad del entorno interno y
¿Son buenas las relaciones con
establece la relación de los
otros
87
empleados?
directivos con el personal y
 Ambiente en los sitios
¿Recibir el apoyo del directivo
entre el ambiente en los sitios
de trabajo.
de trabajo, las satisfacciones
 Satisfacción.
¿Satisfacción con el trabajo en
o
 Posibilidad de Progreso.
general?
insatisfacciones
de
los
inmediato en los sitios de trabajo?
trabajadores o empleados, la
¿Satisfacción con el salario?
percepción
¿Considera satisfactorio el sistema
de
posibilidades
individual
de
que
las
progreso
ofrece
de promoción de la empresa?
la
empresa.
88
3.7.2. Encuesta / Entrevista

Procedimiento: Obtener las respuestas de los encuestados a las
preguntas que constan en los formularios.

Número de encuestados para la encuesta: treinta (30).

Número de encuestados para la entrevista: tres (03).
a) Encuesta – Entrevista.
b) Título.
c) Identificación.
d) Presentación.
e) Preguntas.

Las preguntas de los cuestionarios son elaboradas sobre la base de los
ítems que se obtuvieron mediante la acción de las variables.
3.8.

INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Se
procede
a
la
presentación
de
los
resultados,
según
las
contestaciones que los encuestados y entrevistados dieron a cada
pregunta.
La presentación tiene lugar en:
a) El cuadro, que lleva el mismo número de la pregunta. Lo
conforman: La Alternativa (Sí, Parcialmente y No); la frecuencia
(f) o número de alternativas; y el porcentaje.
b) Se efectúa el Análisis e Interpretación de Resultados, por cada
pregunta, con una redacción breve y concreta.
3.9.
MODELO DE ENCUESTA
Instrumento de medición: Encuesta.
Investigación Cuantitativa.
89
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
TÍTULO: LAS RELACIONES PÚBLICAS, LA CULTURA CORPORATIVA
Y EL CLIMA LABORAL DE BANCO SOLIDARIO S.A.
Edad : ________________
Sexo : M_______F________
Tiempo que labora en Solidario: 1-5 _____
6-10 _____ 11-15 _____
Departamento donde trabaja: ________________
La realización de la presente encuesta tiene una finalidad académica.
Forma parte del Plan de Tesis para la obtención de la Licenciatura en
Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional. El tema de la tesis es:
“Diseño de un Plan de Relaciones Públicas para fomentar la Cultura
Corporativa y mejorar el Clima Laboral en las Instituciones Financieras, caso
Banco
Solidario
S.A.
(Antes
Banco
Universal
S.A.
UniBanco)”.
Por
consiguiente, le solicito, muy respetuosamente, se sirva dar contestación al
siguiente cuestionario.
1. ¿Conoce usted si Banco Solidario ha implementado un Plan de
Relaciones Públicas para fomentar la Cultura Corporativa y mejorar el
Clima Laboral de la Institución?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
90
2. ¿Considera usted que Banco Solidario ha sistematizado su Clima
Organizacional, es decir, su Cultura Corporativa y su Clima Laboral?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
3. En relación al Clima Organizacional, ¿Conoce usted cuál es la Misión y
cuál la Visión de Banco Solidario?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
4. En relación a la Cultura Corporativa, ¿Conoce usted los Valores,
Creencias y Fortalezas que ha establecido Solidario?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
5. ¿Usted ha estudiado el Código de Conducta Ética que ha publicado
Solidario?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
91
6. También en relación a la cultura corporativa, ¿Está de acuerdo con la
forma de gestionar el talento humano por parte de la Institución, a través
del “Manual de Competencias”?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
7. ¿Usted siente satisfacción con el Clima Laboral que existe en la
Institución?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
8. ¿Las relaciones que usted tiene o mantiene con los directivos de
Solidario que conoce, son cordiales?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
9. ¿Las relaciones que usted tiene o mantiene con sus compañeros de
trabajo son realmente buenas?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
92
10. En su desempeño, ¿Usted suele recibir el apoyo de su directivo
inmediato?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
11. ¿Considera usted que los directivos deberían priorizar el fomento de la
Cultura Corporativa?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
12. ¿Considera usted que el Clima Laboral de Solidario debería mejorar?
a. Sí
( )
b. Parcialmente
( )
c. No
( )
3.10. MODELO DE LA ENTREVISTA
Instrumento de medición: Entrevista
Investigación cualitativa
Buenas días/ tardes, el motivo de la siguiente entrevista se debe a que
se está realizando una investigación acerca de la cultura corporativa y el clima
laboral de Banco Solidario S.A., con el fin de obtener información referente a la
misma.
1. ¿Cuál es la situación actual de Banco Solidario?
2. ¿Considera usted que el sector financiero se adapta fácilmente al
cambio?
3. ¿Solidario se preocupa por mejorar el clima laboral?
93
4. ¿Conoce usted cual es el proyecto realizado por el Banco en relación al
clima organizacional?
5. El Banco obviamente tiene su visión y misión ¿Podría explicarlas?
6. ¿Cuáles son los valores, creencias y fortalezas establecidas por el
Banco?
7. ¿Conoce usted cuales son los medios que usa el Banco para difundir el
Código de Conducta Ética?
8. ¿Usted considera que el personal del Banco está satisfecho con el clima
laboral que se percibe dentro de la institución?
9. ¿Cómo considera usted la relación que existe entre la primera línea –
subordinado y viceversa?
10. ¿Considera usted que se debe priorizar el fomento de la cultura
corporativa, para integrar de mejor manera al Banco con su personal?
11. ¿Es posible mejorar el clima laboral?
12. ¿Cuáles son los canales que usa Solidario para comunicar?
13. ¿Considera usted que las formas de comunicación de Solidario son
efectivas?
14. ¿Cuál es su percepción de la imagen que maneja Banco Solidario?
15. ¿Cree usted que han existido acontecimientos de incertidumbre dentro
de la organización?
16. ¿Cree que los empleados están satisfechos con su trabajo?
94
3.11. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA
Resultados estadísticos.
Pregunta No. 1.
¿Conoce usted si Banco Solidario ha implementado un Plan de
Relaciones Públicas para fomentar la Cultura Corporativa y mejorar el Clima
Laboral de la Institución?
Tabla 7: Pregunta 1
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
6
18
6
20%
60%
20%
TOTAL
30
100%
Gráfico 6: Pregunta 1
Análisis e interpretación de resultados.
El 60% de los encuestados manifiesta que, parcialmente, conoce que
Banco Solidario ha implementado un Plan de Relaciones Públicas para
fomentar la cultura corporativa y mejorar el clima laboral. El 20% afirma
conocer tal implementación, en tanto que el 20% restante dice no conocerla. Lo
que da como resultado que no existe, un conocimiento pleno de la
implementación.
95
Pregunta No. 2.
¿Considera usted que Banco Solidario ha sistematizado su Clima
Organizacional, es decir, su Cultura Corporativa y su Clima Laboral?
Tabla 8: Pregunta 2
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
24
6
-
80%
20%
-
TOTAL
30
100%
Gráfico 7: Pregunta 2
Análisis e interpretación de resultados.
El 80% de los encuestados considera que Banco Solidario ha
sistematizado el clima organizacional, es decir, la cultura corporativa y el clima
laboral. El 20% de los encuestados, considera que lo que ha hecho
parcialmente. Sistematizar el clima organizacional implica la emisión de
políticas, la elaboración de documentos pertinentes, el diseño de actividades.
96
Pregunta No. 3.
En relación al Clima Organizacional, ¿Conoce usted cuál es la Misión y
cuál la Visión de Banco Solidario?
Tabla 9: Pregunta 3
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
7
23
-
23%
77%
-
TOTAL
30
100%
Gráfico 8: Pregunta 3
Análisis e interpretación de resultados.
El 20% de los encuestados si conoce la misión y visión que tiene Banco
Solidario; mientras el 80% manifiesta tener una comprensión parcial. No existe,
por lo tanto, un pleno juicio en relación a lo que el Banco se propone,
actualmente, sobre el clima organizacional, y lo que avizora para el futuro.
97
Pregunta No. 4.
En relación a la Cultura Corporativa, ¿Conoce usted los Valores,
Creencias y Fortalezas que ha establecido Solidario?
Tabla 10: Pregunta 4
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
8
22
-
27%
73%
-
TOTAL
30
100%
Gráfico 9: Pregunta 4
Análisis e interpretación de resultados.
El 27% de los encuestados, sí conoce los valores, creencias y fortalezas
que ha establecido Banco Solidario en relación a la cultura corporativa;
mientras que el 73% tiene un conocimiento parcial. Son pronunciamientos casi
similares a los emitidos en la pregunta anterior. Por consiguiente, no existe un
conocimiento pleno sobre la cultura corporativa establecida por el Banco.
98
Pregunta No. 5.
¿Usted ha estudiado el Código de Conducta de Ética que ha publicado
Solidario?
Tabla 11: Pregunta 5
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
30
-
100%
-
TOTAL
30
100%
Gráfico 10: Pregunta 5
Análisis e interpretación de resultados.
El 100% de los encuestados ha estudiado parcialmente el Código de
Conducta Ética publicado por Banco Solidario. El pronunciamiento concierne al
estudio del documento y no a su lectura, que, individualmente, la realizaron.
99
Pregunta No. 6.
También en relación a la cultura corporativa, ¿Está de acuerdo con la
forma de gestionar el talento humano por parte de la Institución, a través del
“Manual de Competencias”?
Tabla 12: Pregunta 6
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
7
21
2
23%
70%
7%
TOTAL
30
100%
Gráfico 11: Pregunta 6
Análisis e interpretación de resultados.
El 23% de los encuestados afirma estar de acuerdo con la forma en que
el Banco gestiona el talento humano; el 70% lo está de forma parcial; y el 7%
manifiesta no está de acuerdo. Observados los pronunciamientos de
parcialmente y no, se puede deducir que la mayoría de los encuestados
muestra insatisfacción con la gestión del talento humado de la institución.
100
Pregunta No. 7.
¿Usted siente insatisfacción con el Clima Laboral que existe en la
Institución?
Tabla 13: Pregunta 7
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
7
20
3
23%
67%
10%
TOTAL
30
100%
Gráfico 12: Pregunta 7
Análisis e interpretación de resultados.
El 23% de los encuestados siente satisfacción con el clima laboral que
existe en la institución; el 67%, registra un agrado parcial; y el 10%, no lo
siente. Los pronunciamientos reflejan la existencia de un clima laboral que no
es satisfactorio para todos.
101
Pregunta No. 8.
¿Las relaciones que usted tiene o mantiene con los directivos del
Solidario que conoce, son cordiales?
Tabla 14: Pregunta 8
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
6
18
6
20%
60%
20%
TOTAL
30
100%
Gráfico 13: Pregunta 8
Análisis e interpretación de resultados
El 20% de los encuestados manifiesta tener o mantener relaciones
cordiales con los directivos, que le son conocidos; el 60% dice tener esas
relaciones de forma parcial; y el restante 20%, no tiene o las mantiene. En
consecuencia, no hay plenas relaciones cordiales entre los encuestados y los
directivos que conocen.
102
Pregunta No. 9.
¿Las relaciones que usted tiene o mantiene con sus compañeros de
trabajo son realmente buenas?
Tabla 15: Pregunta 9
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
18
10
2
60%
33%
7%
TOTAL
30
100%
Gráfico 14: Pregunta 9
Análisis e interpretación de resultados
El 60% de los encuestados tiene o manifiesta relaciones realmente
buenas con sus compañeros de trabajo; el 33% las tiene parcialmente o
mantiene de forma cordial; y el 7% no lo hace. Hay una buena relación entre
los compañeros de trabajo.
103
Pregunta No. 10.
En su desempeño, ¿Usted suele recibir el apoyo de su directivo
inmediato?
Tabla 16: Pregunta 10
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
12
18
-
40%
60%
-
TOTAL
30
100%
Gráfico 15: Pregunta 10
Análisis e interpretación de resultados.
El 40% de los encuestados afirma que recibe apoyo por parte de su
directivo inmediato, y el 60% que lo recibe parcialmente. Se concluye que
existe el apoyo del jefe inmediato a los encuestados.
104
Pregunta No. 11.
¿Considera usted que los directivos deberían priorizar el fomento de la
Cultura Corporativa?
Tabla 17: Pregunta 11
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
30
-
100%
-
TOTAL
30
100%
Gráfico 16: Pregunta 11
Análisis e interpretación de resultados.
El 100% de los encuestados considera que los directivos deberían
priorizar el fomento de la cultura corporativa. Es un pronunciamiento que refleja
el interés y las expectativas de los encuestados.
105
Pregunta No. 12
¿Considera usted que el Clima Laboral de Solidario debería mejorar?
Tabla 18: Pregunta 12
ALTERNATIVA
F
%
SÍ
PARCIALMENTE
NO
30
-
100%
-
TOTAL
30
100%
Gráfico 17: Pregunta 12
Análisis e interpretación de resultados.
El 100% de los encuestados considera que el clima laboral debe
mejorar. El pronunciamiento refleja el interés y las expectativas de los
encuestados.
106
3.12. MATRIZ DE RESULTADOS POR PREGUNTAS
MATRIZ DE RESULTADOS POR PREGUNTAS
ALTERNATIVAS
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
PREGUNTAS
PARCIALMENTE
SI
¿Conoce usted si Banco Solidario ha implementado
un Plan de Relaciones Públicas para fomentar la
cultura corporativa y mejorar el clima laboral de la
institución?
¿Considera usted que Banco Solidario ha
sistematizado su clima organizacional, es decir, su
cultura corporativa y su clima laboral?
¿En relación al clima organizacional, conoce usted
cuál es la misión y cuál la visión de Banco Solidario?
En relación a la cultura corporativa, conoce usted los
valores, creencias y fortalezas que ha establecido
Solidario?
¿Usted ha estudiado el Código de Conducta de Ética
que ha publicado Solidario?
También en relación a la cultura corporativa, ¿Está de
acuerdo con la forma de gestionar el talento humano
por parte de la institución, a través del “Manual de
Competencias”?
¿Usted siente insatisfacción con el clima laboral que
existe en la institución?
Las relaciones que usted tiene o mantiene con los
directivos del Solidario que conoce, son cordiales?
Las relaciones que usted tiene o mantiene con sus
compañeros de trabajo son realmente buenas?
En su desempeño, ¿usted suele recibir el apoyo de su
directivo inmediato?
¿Considera usted que los directivos deberían priorizar
el fomento de la cultura corporativa?
¿Considera usted que el clima laboral de Solidario
debería mejorar?
107
NO
F
%
F
%
F
%
6
20%
18
60%
6
20%
24
80%
6
20%
-
-
7
23%
23
77%
-
-
8
27%
22
73%
-
-
-
-
30
100%
-
-
7
23%
21
70%
2
7%
7
23%
20
67%
3
10%
6
20%
18
60%
6
20%
18
60%
10
33%
2
7%
12
40%
18
60%
-
-
30 100%
-
-
-
-
30 100%
-
-
-
-
3.13. MATRIZ DE RESULTADOS POR DIMENSIÓN
108
MATRIZ DE RESULTADOS POR DIMENSIÓN II
DIMENSIÓN
0%
PORCENTAJE
20% 40% 60% 80% 100%
NIVEL PARCIAL
Implementar un Plan de Relaciones
Públicas por el Banco
60%
Sistematizar el Clima Organizacional
por el Banco
6%
Conocimiento de la Misión y Visión
80%
Conocimiento de la Cultura
Corporativa
79%
Estudio del Código de Conducta Ética
100%
Forma de gestionar el Talento
Humano por el Banco
72%
Satisfacción con el Clima Laboral
70%
Relaciones con los Directivos
60%
Relaciones con los compañeros de
trabajo
34%
Apoyo del directivo inmendiato
60%
109
MATRIZ DE RESULTADOS POR DIMENSIÓN III
DIMENSIÓN
0%
PORCENTAJE
20% 40%
60%
80% 100%
NIVEL PARCIAL
Plan de Relaciones Públicas del Banco
20%
Forma de gestionar el Talento
Humano por el Banco
8%
Satisfacción con el Clima Laboral
10%
Relaciones con los directivos
20%
Relaciones con los compañeros de
trabajo
6%
110
3.14. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS
De acuerdo a los aspectos evaluados a los diferentes colaboradores de
Banco Solidario, los mismos que pertenecen a algunas áreas del Banco tienen
ciertos conocimientos sobre la cultura y clima que se percibe en Banco
Solidario al igual que otros aspectos importantes que son trascendentales en la
vida diaria de Solidario.
La mayoría de los empleados no conoce el plan de relaciones públicas
que el Banco ha implementado para tratar el clima laboral, cultura corporativa,
manejo de medios.
De la evaluación realizada tenemos que las relaciones con compañeros,
el desempeño en el trabajo, la satisfacción laboral, el conocimiento del código
de conducta ética, son aspectos que se conocen en su totalidad o parcialmente
mientras que hay aspectos como la mejora del clima laboral, fomento de la
cultura corporativa que se deben mejorar en su integridad.
Cada colaborador tiene distintas percepciones acerca de las situaciones
que se viven en el Banco, esto depende del entorno en el que trabaja, su jefe
inmediato y la relación con sus compañeros. Con estos resultados podemos
obtener una clara visión de la situación actual que se vive en Banco Solidario.
Gran mayoría de los encuestados consideran que se ha hecho algo por
el clima laboral más no que se ha implementado un proyecto general para
mejorar esta situación. Referente a los valores, creencias y fortalezas más de
la mitad conoce acerca de estos principios. Pero se puede observar que no
existe un conocimiento total de la misión y visión del banco solo una
compresión parcial. Las relaciones que se mantienen con los miembros de la
111
organización son cordiales y amables, los empleados reciben apoyo por sus
líneas directas para realizar su trabajo.
Para finalizar todos consideran que se debe manejar el clima laboral y
fomentar la cultura corporativa para mejorar la comunicación.
3.15. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
Entrevista No. 1.
DATOS DEL ENTREVISTADO
Empresa:
Banco Solidario S.A.
Departamento:
Gerencia Legal
Entrevistado:
Crisstian Olalla G.
Cargo:
Gerente Legal
Tiempor de trabajo en el Banco: 3 años
Duración de la entrevista:
10' 23''
Sofía Torres: Estamos con el Abogado Crisstian Olalla García, Gerente
Legal de Banco Solidario S.A., doctor, buenas tardes el motivo de la siguiente
entrevista es para hacerle unas preguntas con respecto a la situación de Banco
Solidario, el clima laboral, cultura corporativa
A
continuación le haré una serie de preguntas a las que puede
responder libremente:
Crisstian Olalla: “Hola Sofía.”
Sofía Torres: Gracias Crisstian por su tiempo, empecemos ¿Cuál es la
situación actual de Banco Solidario?
Crisstian Olalla: “El Banco mantiene un excelente posicionamiento en
el Sistema Financiero Ecuatoriano, gracias a su especialización en el sector de
microfinanzas. La atención a sectores no bancarizados de la población y
generalmente marginados por la banca tradicional ha hecho que el Banco
posea una gran base de clientes lo que lo convierte en la segunda institución
112
en este rubro a nivel país. Respecto al volumen de activos y patrimonio el
Banco ocupa la séptima posición. La situación del Bancos es de solidez y de
crecimiento.
Sofía Torres: ¿Considera usted que el sector financiero se adapta
fácilmente al cambio?
Crisstian Olalla: “El marco normativo y regulatorio para el sector
financiero cambia constantemente, por lo que el sistema ha debido adaptarse
a varios cambios con mucha celeridad, por esta razón considero que el sistema
posee capacidades suficientes para adaptarse al cambio con celeridad.”
Sofía Torres: Esta bien, ¿Solidario se preocupa por mejorar el clima
laboral?
Crisstian Olalla: “El talento humano para el Banco es uno de los pilares
fundamentales, por lo que mantener un buen clima laboral es un interés
constante de la Institución. En este sentido existen varias actividades
encaminadas a mejorar el clima laboral.”
Sofía Torres: ¿Conoce usted cual es el proyecto realizado por el Banco
en relación al clima organizacional?
Crisstian Olalla: “En concordancia con lo manifestado en la pregunta
anterior, el Banco ha iniciado recientemente una medición del clima laboral,
para identificar qué aspectos requieren acciones correctivas y cuales acciones
para potenciar los buenos resultados. Esta medición es la primera fase del
proyecto, con posterioridad se realizarán actividades específicas para mejorar
el clima laboral.”
Sofía Torres: El Banco obviamente tiene su visión y misión ¿Podría
explicarlas?
113
Crisstian Olalla: “La Misión del Banco es contribuir al progreso y a la
mejora de la calidad de vida de los microempresarios y de grandes segmentos
de la población ecuatoriana. La Visión
del Banco es liderar la inclusión
financiera y social de grandes segmentos de la población, construyendo una
red de relaciones de mutuo beneficio. Bajo estos supuestos el Banco se ha
convertido en una herramienta para mejorar la calidad de vida de sus clientes.”
Sofía Torres: ¿Cuáles son los valores, creencias y fortalezas
establecidas por el Banco?
Crisstian Olalla: “Los valores del Banco son la ética, integridad,
honradez, prudencia, respeto, la responsabilidad y la solidaridad. Creemos en
la gente por lo que es, más que por lo que tiene. Creemos en un país próspero
y equitativo.”
Sofía Torres: ¿Conoce usted cuales son los medios que usa el Banco
para difundir el Código de Conducta Ética?
Crisstian Olalla: “El Banco ha dispuesto varios canales para la difusión
de este documento, principalmente la intranet, correos institucionales y
documentos impresos del Código. En la inducción de nuevos colaboradores se
realiza especial énfasis en la difusión de este documento.”
Sofía Torres: ¿Usted considera que el personal del Banco está
satisfecho con el clima laboral que se percibe dentro de la institución?
Crisstian Olalla: “Considero que sí, sin embargo se puede mejorar, este
mejoramiento deberá enmarcarse en un programa global de cultura
organizacional.”
Sofía Torres: ¿Cómo considera usted la relación que existe entre la
primera línea – subordinados y viceversa?
114
Crisstian Olalla: “Considero que es una relación que conlleva mucho
respeto y altura, sin embargo podría mejorar, en especial el acceso que
mantengan los subordinados con la primera línea.”
Sofía Torres: ¿Considera usted que se debe priorizar el fomento de la
cultura corporativa, para integrar de mejor manera al Banco con su personal?
Crisstian Olalla: “Pienso que el fomento de la cultura corporativa es
fundamental para integrar de mejor manera a los colaboradores del Banco,
puesto que esta tiene clara influencia en el clima o ambiente laboral.”
Sofía Torres: ¿Es posible mejorar el clima laboral?
Crisstian Olalla: “Siempre, es posible mejorar. Esta mejora deberá,
como hablamos anteriormente, enmarcarse en un proyecto global.”
Sofía Torres: ¿Cuáles son los canales que usa Solidario para
comunicar?
Crisstian Olalla: “El Banco ha definido como sus principales canales
para comunicar información a sus colaboradores principalmente la intranet,
correos institucionales.”
Sofía Torres: ¿Considera usted que las formas de comunicación de
Solidario son efectivas?
Crisstian Olalla: “Si por el momento los son. Sin embargo es necesario
que exista innovación para que no dejen de serlo.”
Sofía Torres: ¿Cuál es su percepción de la imagen que maneja Banco
Solidario?
Crisstian Olalla: “Es una imagen que genera confianza y accesibilidad.
Nuestros clientes saben que somos un Banco joven con buenas prácticas, que
somos asequibles y que somos su mejor herramienta para mejorar su vida.”
115
Sofía Torres: ¿Cree usted que han existido acontecimientos de
incertidumbre dentro de la organización?
Crisstian Olalla: “El proceso de fusión con UniBanco, sin duda generó
un ambiente, sin fundamentos, de incertidumbre en los colaboradores. Sin
embargo, la administración destino muchos recursos comunicacionales para
eliminar este tema, por lo que se superó sin inconveniente.”
Sofía Torres: ¿Cree que los empleados están satisfechos con su
trabajo?
Crisstian Olalla: “Creo que en el Banco disfrutamos de nuestro trabajo
porque amamos y creemos en lo que hacemos.”
Sofía Torres: Crisstian, agradezco mucho por su tiempo y por sus
respuestas.
Crisstian Olalla: “Con mucho gusto”.
116
Entrevista No. 2.
DATOS DEL ENTREVISTADO
Empresa:
Banco Solidario S.A.
Departamento:
Directorio
Entrevistado:
Patricio Cortéz
Cargo:
Director Suplente del Directorio
Tiempor de trabajo en el Banco: 18 años
Duración de la entrevista:
14' 24''
Sofía Torres: Buenas tardes me encuentro con el señor Patricio Cortéz,
Director Suplente del Directorio de Banco Solidario S.A. el motivo de la
siguiente entrevista es para conocer acerca de la cultura corporativa y el clima
laboral de Banco Solidario.
Sofía Torres: ¿Cuál es la situación actual de Banco Solidario?
Patricio Cortéz: “¿En qué sentido?”
Sofía Torres: En el sector financiero, su situación más general.
Patricio Cortéz: “Bueno, es un banco que salto de ser mediano a ser
más grande con la absorción que hubo del UniBanco, mucho más interesante,
más fuerte, tanto financieramente, balance, estructura, en gente con
conocimiento, se amplió completamente los productos que son atípicos o
tradicionales como son la tarjeta de crédito 100% nacional, en definitiva es un
paso adelante tanto en la banca como para cada uno de los que trabajamos
aquí.”
Sofía Torres: Esta bien, ¿Considera usted que el sector financiero se
adapta fácilmente al cambio?
Patricio Cortéz: “Sí, definitivamente eso ha sido demostrado con las
varias reformas, varias leyes, tanto de la Junta Bancaria como de la
Superintendencia de Bancos, inclusive reforme directas del Gobierno en el que
cada uno de los bancos hemos tenido que adaptarnos, así como fácilmente
117
todo depende también de que es lo que tenemos que cambiar porque a veces
si toca forzar más que todo con el sistema tecnológico pero en cuanto a captar
la idea del Gobierno, de la Superintendencia para trabajar como ellos quieren si
el sistema financiero se adapta.”
Sofía Torres: Gracias, ¿Solidario se preocupa por mejorar el clima
laboral?
Patricio Cortéz: ¿El clima laboral, como característica fuerte?
Sofía Torres: SÍ
Patricio Cortéz: “No, si nos falta, bueno hay que entender que es la
unión de dos culturas, en mi caso que yo he estado trabajando con el uno y con
el otro si tienen una marcada diferencia, se ha logrado bastante pero falta, falta
trabajar con un objetivo único independiente en ese sentido, entonces hoy por
hoy no es el fuerte ese.”
Sofía Torres: ¿Conoce usted cual es el proyecto realizado por el Banco
en relación al clima organizacional?
Patricio Cortéz: “Si, si lo conozco, es un poquito un cambio de manera
de administrar, antes era vertical, que una persona, un vicepresidente se hacía
suyo todo un producto, si, incluido el tema laboral, o sea de personas, hoy se le
quiere dar una característica horizontal, si, enfocada a clientes mas no a
productos.”
Sofía Torres: El Banco obviamente tiene su visión y misión ¿Podría
explicarlas?
Patricio Cortéz: “Bueno, la misión es obviamente ser uno de los
mejores bancos y sobretodo en los temas en los productos que conocemos
muy bien, que en este caso son: tarjetas, crédito de consumo, el microcrédito, y
118
olla de oro, esa es la misión, la visión es ser un banco que permita una mejora
de vida, a microempresarios y a gente que tradicionalmente no puede, más
bien, no puede, no les permite los bancos tradicionales esa bancarización, son
muy exigentes, entonces definitivamente parte de nuestra visión es darles una
mejor calidad de vida a esos clientes.”
Sofía Torres: ¿Cuáles son los valores, creencias y fortalezas
establecidas por el Banco?
Patricio Cortéz:
“Las creencias es
precisamente
este
cambio
direccional de administración inclusive de estructura en la que lo que más nos
importa es la gente, los clientes apuntar hacia allá, sin embargo para lograr eso
hay que fortalecer también los valores de la organización casa adentro, el ser
un equipo, el trabajar con objetivos puntuales, que tengan que ver con clientes,
el ser transparentes, el ser éticos eso como valores principales como fortalezas
que nosotros tenemos como banco.”
Sofía Torres: ¿Conoce usted cuales son los medios que usa el Banco
para difundir el Código de Conducta Ética?
Patricio Cortéz: “Si, principalmente es el mail, segundo es la intranet
donde uno puede acceder en cualquier momento e interesarse en eso, como
complemento también son pruebas de conocimiento, inclusive se hace un
seguimiento justamente en el sistema en la intranet para ver con qué
frecuencia y quienes son los que más tienen acceso a esta información y
pueden aprender, esas son las principales por ahora.”
Sofía Torres: ¿Usted considera que el personal del Banco está
satisfecho con el clima laboral que se percibe dentro de la institución?
119
Patricio Cortéz: “Bueno, el clima laboral tiene varias aristas, quedo
demostrado en una encuesta que se hizo recién, una encuesta anónima en el
que el punto más sobresaliente fue el orgullo, el orgullo de pertenecer a esta
institución, algo que no pensábamos en realidad que iba a salir así, porque otra
vez son dos culturas diferentes en la que al menos los de UniBanco venían
llevando adentro de sí ese nombre, con eso incluso nacimos algunos, pero sin
embargo la encuesta arrojó como máximo exponente admirable y bueno el
orgullo, sin embargo como dije tiene varias aristas el clima laboral como es
trabajo en equipo, reconocimiento de autoridades, en fin, entonces hay que
trabajar todavía, porque depende mucho de cómo se sientan las personas y a
través de eso como rindan entonces sigue habiendo esa distancia no muy
grande pero todavía hay que trabajar en eso, hay personas que no están
completamente adaptadas no están tan poco tan desadaptadas hablemos así
pero hay que trabajar en eso.”
Sofía Torres: ¿Cómo considera usted la relación que existe entre la
primera línea – subordinados y viceversa?
Patricio Cortéz: “Creo que ahí en lo general es buena, sin embargo
fallamos en tema de comunicación, muchas veces lo damos por hecho algo
que tratamos en primera línea y nos falta preocuparnos un poco más de que
sepan y entiendan que son dos cosas diferentes la segunda línea para abajo,
entonces hay que mejorar en el tema de comunicación.”
Sofía Torres: ¿Considera usted que se debe priorizar el fomento de la
cultura corporativa, para integrar de mejor manera al Banco con su personal?
Patricio Cortéz: “Sí, pero para mí que primero hay que crear un modelo
por que otra vez estamos con dos modelos diferentes, entonces hay que crear
120
un modelo único tomando lo muy bueno de uno y otro y entonces armar un
modelo de cultura organizacional y eso si trabajar, difundir para integrarlo pero
ya en base a algo nuevo, esto es nuevo nació de la fusión. Tenemos un himno,
tenemos un nuevo uniforme, personas que no conocíamos, los compañeros,
vino a ser prácticamente todo nuevo, pienso que es una buena ocasión
también para formar un nuevo modelo de cultura.”
Sofía Torres: ¿Es posible mejorar el clima laboral?
Patricio Cortéz: “Sí, definitivamente sí, pero hay que ponerle en la
agenda, bueno de hecho está en la planificación, del banco en sí. Este punto
porque si se le toma muy enserio entonces está en la planificación estratégica
para el 2014. Entonces si hay que trabajar en eso.”
Sofía Torres: ¿Cuáles son los canales que usa Solidario para
comunicar?
Patricio Cortéz: “Generalmente es la intranet, ya más específicamente
en temas de negocio, son reuniones de áreas, pero para la totalidad, el fuerte
es la intranet.”
Sofía Torres: ¿Considera usted que las formas de comunicación de
Solidario son efectivas?
Patricio Cortéz: “50% diría yo porque, si dije antes que la herramienta o
el canal de comunicación es el intranet pero no es suficiente, para mí que
funciona cuando hay presencia de primer línea con todos los sectores para
explicar algo exponer, escuchar las razones o las opiniones de toda la gente de
más abajo.”
121
Sofía Torres: ¿Cuál es su percepción de la imagen que maneja Banco
Solidario?
Patricio Cortéz: “Es muy buena, y eso se puede ver cuando se
monitorea la fidelidad de los clientes y claro como en todo cambio siendo un
cliente siempre está a la expectativa de ¿Qué será? ¿Qué pasará? Pues más
todavía los que eran de UniBanco, pero viendo la nueva imagen viendo la
atención de la gente del Solidario, la imagen de los clientes en algunos casos
yo pienso que es mejor incluso que cuando era el UniBanco, para mí que es
bueno.”
Sofía Torres: ¿Cree usted que han existido acontecimientos de
incertidumbre dentro de la organización?
Patricio Cortéz: “Si, en un momento dado sí y es normal.”
Sofía Torres: ¿Recuerda usted alguno?
Patricio Cortéz: “El tema cuando salimos con el nuevo sistema, elegir
quienes van a ser líderes o cabezas de algunas áreas, decidir entre el personal
que hacia las mismas funciones, para los mismos procesos, en las mismas
áreas, si ha habido momentos de incertidumbre pero hemos salido y estamos
saliendo.”
Sofía Torres: ¿Cree que los empleados están satisfechos con su
trabajo?
Patricio Cortéz: “Bueno, como te dije antes en la encuesta que hubo
demuestra con las contestaciones de los empleados que sí hay satisfacción, el
hecho de pertenecer a una empresa y como antorcha encendida que es el
orgullo decir que están completamente orgullosos de la institución eso involucra
muchas cosas imagen, trabajo, persona de equipo, comodidad, involucra
122
bastantes cosas, entonces yo pienso que sí, que eso demostró los resultados
de la encuesta.”
Sofía Torres: Bueno, muchas gracias Patricio, le agradezco por su
tiempo y sus respuestas.
Patricio Cortéz: “De nada, con gusto.”
123
Entrevista No. 3.
DATOS DEL ENTREVISTADO
Empresa:
Banco Solidario S.A.
Departamento:
Inteligencia de Negocios
Entrevistada:
Mayra Molina
Cargo:
Oficial de Inteligencia de Negocios
Tiempor de trabajo en el Banco: 2 años
Duración de la entrevista:
8' 26''
Sofía Torres: Buenos días, me encuentro con la señorita Mayra Molina,
Oficial de Inteligencia de Negocios de Banco Solidario S.A., el motivo de la
siguiente entrevista es para conocer acerca aspectos relevantes sobre Banco
Solidario.
Mayra Molina: “Buenos días”
Sofía Torres: ¿Cuál es la situación actual de Banco Solidario?
Mayra Molina: “La situación actual es estable ya que al fusionarse con
UniBanco nos hemos convertido en un banco más grande y por ende más
sólido.”
Sofía Torres: ¿Considera usted que el sector financiero se adapta
fácilmente al cambio?
Mayra Molina: “El sistema financiero necesariamente ha tenido que
adaptarse a los cambios que se han presentado en el pasar de los años ya que
ello facilita que siga en pie la banca.”
Sofía Torres: ¿Solidario se preocupa por mejorar el clima laboral?
Mayra Molina: “La verdad considero que el banco desde la fusión se ha
preocupado más por estabilidad económica del mino mas no por el clima
laboral.”
124
Sofía Torres: ¿Conoce usted cual es el proyecto realizado por el Banco
en relación al clima organizacional?
Mayra Molina: “A mi forma de pensar no se ha aplicado aún ya que solo
se ha realizado una encuesta anónima.”
Sofía Torres: El Banco obviamente tiene su visión y misión ¿Podría
explicarlas?
Mayra Molina: “El banco es caracterizado por ayudar a mejorar la
calidad de vida de los microempresarios y trabajadores de los grandes
segmentos con productos y servicios
financieros adecuados a sus
necesidades.”
Sofía Torres: ¿Cuáles son los valores, creencias y fortalezas
establecidas por el Banco?
Mayra Molina: “Puedo enumerar algunos valores como son: ética,
entusiasmo, honradez, respeto, responsabilidad, son principios que establecen
nuestra ética y compromiso con el trabajo que realizamos en el banco.”
Sofía Torres: ¿Conoce usted cuales son los medios que usa el Banco
para difundir el Código de Conducta Ética?
Mayra Molina: “El único que conozco actualmente es mediante el portal
del banco.”
Sofía Torres: ¿Usted considera que el personal del Banco está
satisfecho con el clima laboral que se percibe dentro de la institución?
Mayra Molina: “Considero que el personal del banco no está aún
satisfecho con respecto al clima laborar ya que al fusionarnos percibimos que
cada banco viene con una culturas diferentes es por ello que nos adaptamos
125
fácilmente, no es solo una persona la que se cambió de trabajo, fuimos más de
600 personas que vinimos de UniBanco.”
Sofía Torres: ¿Cómo considera usted la relación que existe entre la
primera línea – subordinados y viceversa?
Mayra Molina: “Considero que tenemos una buena relación laboral, es
cordial, y estrictamente de trabajo.”
Sofía Torres: ¿Considera usted que se debe priorizar el fomento de la
cultura corporativa, para integrar de mejor manera al Banco con su personal?
Mayra Molina: “Si, para tener mayor conocimiento y estar informados.”
Sofía Torres: ¿Es posible mejorar el clima laboral?
Mayra Molina: “Desde mi punto de vista pienso que si es posible
realizando eventos en los que podamos socializarnos todos, capacitaciones,
integraciones, se debe realizar varias actividades que permitan esta mejora,
una de las mejoras aunque parezca secundaria e irrelevante fue el cambio de
uniforme del personal femenino ya que se marcaban las diferencias, y
privilegios de las personas del antiguo Solidario.”
Sofía Torres: ¿Cuáles son los canales que usa Solidario para
comunicar?
Mayra Molina: “Desde mi punto de vista considero que los canales son:
Canales, Call Center, Página Web, Material Publicitario.”
Sofía Torres: ¿Considera usted que las formas de comunicación de
Solidario son efectivas?
Mayra Molina: “Si porque mediante los canales que manejamos de
acuerdo a nuestras estadísticas nos damos cuenta que el cliente si logra ser
comunicado.”
126
Sofía Torres: ¿Cuál es su percepción de la imagen que maneja Banco
Solidario?
Mayra Molina: “Que es una imagen creada para llegar con más
confianza a nuestros clientes y de esa manera nos conozcan como banco.”
Sofía Torres: ¿Cree usted que han existido acontecimientos de
incertidumbre dentro de la organización?
Mayra Molina: “Si se ha vivido con la fusión del banco el personal ha
sentido demasiada incertidumbre de que va a pasar con cada uno de ellos
porque existieron varios cambios en la estructura, recorte de personal, fueron
meses de mucha incertidumbre, en lo personal el dilema del recorte fue muy
preocupante ya que esto lo avisaban el día que se dejaba de pertenecer a la
institución.”
Sofía Torres: ¿Cree que los empleados están satisfechos con su
trabajo?
Mayra Molina: “Si nos sentimos satisfechos ya que nos dan la apertura
para brindar todos nuestros conocimientos y de esa manera nos dan la
oportunidad de crecer profesionalmente.”
Sofía Torres: Muchas gracias Mayra por su tiempo.
Mayra Molina: Fue un placer.
127
3.16. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS CUALITATIVOS
De acuerdo a las respuestas derivadas de las entrevistas se tiene como
resultado, que en la actualidad la situación actual de Banco Solidario es más
fuerte y sólida, esto mejoró al fusionarse con Banco Universal S.A. UniBanco;
el posicionamiento que tiene en la actualidad es excelente, Solidario rompe con
el esquema de la banca tradicional ya que bancarizan a un sector que era
rechazado por el sistema financiero. Hoy por hoy Solidario es una institución
que cuenta con personal con amplios conocimientos, variedad de productos y
servicios. Al ser un sector que es regido por varios entes de control trata y
consigue adaptarse al cambio de la manera más óptima para el giro del
negocio, cumpliendo siempre con las normas y leyes que rigen al sistema
financiero.
El sistema financiero se ha acomodado con mucha premura ya que
posee y tiene las capacidades necesarias para adaptarse y seguir en pie dentro
de este sector que es constantemente vigilado.
Con respecto al clima laboral se puede tener claro que existen varias
contradicciones, ya que por un lado se menciona que si existe preocupación
por mejorar este aspecto y mantener un adecuado clima laboral encaminado a
mejorarlo siempre, pero también se considera que se debe corregir porque no
es una característica fuerte ya que se ve marcado la unión de dos culturas
diferentes, a su vez los empleados perciben que solo se preocupan de la
estabilidad del mismo mas no por sus empleados.
El banco ha realizado una encuesta anónima para conocer cuál es la
percepción de los empleados en cuanto al clima organizacional con el fin de
128
identificar cuáles son los aspectos que deben ser cambiados, sin embargo se
puede evidenciar que no existe pleno conocimiento.
En cuanto a la misión del banco se puede entender que está dirigida
hacia el progreso y mejorar la calidad de vida de todos los clientes,
sobresaliendo en los productos y servicios que la institución ofrece y referente
a la visión es liderar la inclusión financiera con el fin de ayudar a la mejora de
vida de muchos de sus clientes. Solidario tiene varios valores y creencias que
las personas entrevistadas coinciden en varios de ellos como son ética,
integridad, honradez, entre otros.
El Código de Conducta Ética, se podría definir como la biblia del banco,
el mismo es difundido por la intranet (portal), correos institucionales,
documentos impresos, evaluaciones, para que los colaboradores conozcan el
contenido de este código.
Las personas entrevistadas consideran que siguen existiendo mucho
recelo institucional con respecto a que son dos diferentes culturas a las que les
ha costado mucho el cambio, los empleados aún no se sienten satisfechos y se
debe trabajar en este aspecto.
Las relaciones que se mantienen entre los miembros de la empresa son
cordiales, con respeto pero falta mejorar la misma ya que es solo trabajo más
no compañerismo. Los empleados también consideran que es fundamental
priorizar el fomento de la cultura corporativa esto permitiría mejorar la
integración y optimar el clima laboral, las personas sienten que no son bien
informados.
129
Se debe mejorar el clima laborar ya que afecta a todos los empleados
de la institución, la gente en realidad espera y anhela que pronto se tomen
medidas al respecto.
Solidario usa varias formas para comunicar pero son los medios
tradicionales, los cuales no han sido innovados. Con la fusión, los empleados
consideran que la imagen del banco es buena, más juvenil, asequible, con
mejor atención lo que genera confianza a los clientes.
Según las entrevistas se considera que si hubo momentos de
incertidumbre ya que la unión de los bancos fue promotor de este miedo,
muchos de los empleados pensaban que iban a ser despedidos, y esto
mantenía la tensión diaria, de igual forma salir con el nuevo sistema.
Finalmente se considera que si están satisfechos con su trabajo porque
la gente ama y cree en lo que hace, se sienten orgullosos, hay apertura por
parte del banco para realizar el trabajo.
130
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA
4.1.
TÍTULO
DISEÑO
DE
UN
PLAN
DE
RELACIONES
PÚBLICAS
PARA
FOMENTAR LA CULTURA CORPORATIVA Y MEJORAR EL CLIMA
LABORAL EN INSTITUCIONES FINANCIERAS CASO BANCO SOLIDARIO
S.A. (ANTES BANCO UNIVERSAL S.A. UNIBANCO).
4.2.
FUNDAMENTOS
En 1964, es creado el Banco de Cooperativas del Ecuador, que en 1994
pasa a denominarse Banco Universal S.A. UNIBANCO, con el carácter de
Sociedad Anónima, de igual forma en 1996 se crea Banco Solidario S.A., las
dos instituciones regidas por la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero.
Banco Universal S.A. UNIBANCO y Banco Solidario S.A., con el fin de
concluir con el proceso de integración y fortalecimiento financiero entre las dos
instituciones, iniciado en virtud del Convenio de Asociación suscrito el 7 de
septiembre del 2006, autorizado por la Superintendencia de Bancos y Seguros,
mediante Resolución No. SBS-2006-563 de 29 de septiembre del 2006,
solicitaron al Organismo de Control apruebe la fusión ordinaria por absorción
de Banco Universal S.A. UNIBANCO por parte de Banco Solidario S.A., de
conformidad con lo resuelto por las Juntas Generales de Accionistas de las dos
instituciones financieras, llevadas a cabo el 04 de diciembre de 2012.
Mediante Resolución SBS-2013-040 de fecha 21 de enero de 2013, el
señor Superintendente de Bancos y Seguros aprobó la fusión ordinaria por
absorción de Banco Universal S.A. UNIBANCO por parte de Banco Solidario
131
S.A., conforme con las bases de fusión contenidas en la escritura pública
otorgada el 05 de diciembre de 2012, ante el Notario Trigésimo Séptimo del
cantón Quito. La referida resolución aprobatoria de fusión, fue reformada y
aclarada mediante Resoluciones SBS-2013-068 y SBS-2013-111 de 31 de
enero y 19 de febrero del 2013, respectivamente. La escritura pública que
contiene este acto societario fue inscrita en el Registro Mercantil del Cantón
Quito el 19 de abril de 2013.
Desde su creación, el Banco se ha destacado por otorgar crédito a los
sectores poblacionales de escasos recursos económicos, tradicionalmente
excluidos del sistema financiero nacional, bajo los lineamientos de la Estrategia
de Responsabilidad Social Empresarial, asumida como una forma de gestión
inmersa en todas las actividades y orientada a construir y mantener un sistema
de relaciones públicas con diversos grupos de interés: clientes internos,
clientes externos, socios estratégicos, autoridades, medios de comunicación y
público en general.
Estas relaciones contemplan:

Una comunicación clara y permanente en la gestión;

El desarrollo del personal sobre la base del talento humano:

Productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades de los
clientes;

Asesoramiento en referencia a las características de los productos y
servicios ofrecidos, el mejor uso de los mismos, la utilización del dinero y
el consumo responsable.

Atención oportuna y eficiente de reclamos.
132

Información clara, consistente y permanente de los negocios del Banco,
para conocimiento de las autoridades y los medios de comunicación.

Información oportuna a los proveedores;

Políticas y normas claras de relación a través del Código de Conducta
Ética, el Diccionario de Competencias y el Manual de Políticas y
Procedimientos.

Desarrollo de iniciativas de comunicación y educación financiera para
fomentar el mejor uso del dinero y en crédito en toda la comunidad;

Ejecución de prácticas medio ambientales saludables en todas las
unidades del Banco.
En el plano organizacional interno, con proyección al servicio que se
presta a los clientes externos, la cultura corporativa y el clima laboral tienen
que ver básicamente, con los lineamientos internos de conducta y la gestión del
talento humano. Los lineamientos son las directrices del Código de Conducta
Ética, que deben guiar las actividades diarias de la organización y el
comportamiento individual de los colaboradores, en lo que concierne al
cumplimiento de esas actividades y la toma de decisiones, el desempeño
profesional y las relaciones interpersonales. Son los colaboradores (directivos,
técnicos, empleados, trabajadores), los que deben vivir los valores y
competencias de la organización, perfilar y cuidar su imagen ética y permitir el
reconocimiento de su responsabilidad social empresarial.
La gestión del talento humano es la gestión por competencias, que tiene
como objetivo principal el desarrollo de cada colaborador como un recurso
humano motivado, funcional y comprometido, que contribuye de forma eficaz a
la consecución de los fines organizacionales. La importancia de esta gestión
133
radica en que permite en primer lugar, identificar y definir las habilidades,
destrezas, conocimientos y actitudes individuales que requiere un determinado
cargo o desempeño; y, en segundo lugar, incentivar la autoformación y deseo
de superación de cada colaborador, evaluar cualitativa y objetivamente a todos
los colaboradores y contar con un personal consciente de lo que sabe, puede y
quiere hacer en su empleo o trabajo.
4.3.
DIAGNÓSTICO FODA
4.3.1. Fortalezas

Infraestructura.

Ubicación estratégica de todas sus sucursales.

Más de 400 mil clientes.

Programa de Educación Financiera.

Modelo de negocio que se ajusta a establecer alianzas con otras
instituciones.

Préstamos con el exterior y reconocimiento con organismos
internacionales.

Tecnología.

Calidad en sus servicios y productos.
4.3.2. Debilidades

Banca experta que proporciona productos y servicios más accesibles
para los clientes.

No existen proyectos que retengan a los clientes.

Poco conocimiento de la estructura organizacional.

No están definidas aún las funciones de los trabajadores.

Problemas con el sistema operativo.
134
4.3.3. Oportunidades

Credibilidad.

Posicionamiento en el sector.

Desarrollo tecnológico.

Apertura de entes de control.

Mantenerse a la vanguardia de las necesidades de los clientes.

Preocupación de otras instituciones en incluir a su institución a
clientes de Solidario.
4.3.4. Amenazas
4.4.

Competencia de otras instituciones bancarias.

Inestabilidad económica y política.

Reducción de demanda de productos y servicios.

Eliminación de buró de crédito.

Regulación de tasas de interés.
MATRIZ CAUSA – EFECTO
Diagrama de ISHIKAWA.
El diagrama de causa – efecto conocido también como el “diagrama de
las espinas de pescado”, sirve para facilitar el análisis de problemas mediante
la representación de la relación entre un efecto y todas sus causas o factores
que originan dicho efecto, consiste en una representación gráfica sencilla en la
que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es
una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha.
135
A través de esta herramienta se logrará visualizar de una manera
práctica los problemas y sus causas con los respectivos efectos, para en un
segundo momento transformarlos y que sean aporte a la propuesta.
136
Gráfico 18: Diagrama de ISHIKAWA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Filosofía Corporativa
Falta de conocimiento
del núcleo ideológico.
Motivación Laboral
Ausencia de principios
de conducta
corporativa.
Falta de participación,
se limitan a cumplir sus
funciones.
No existe compromiso
con la institución.
Falta de difusión de la filosofía.
Conflictos laborales.
Problemas
Comunicacionales
No existe un uso adecuado de las
herramientoas de comunicación.
Falta de claridad en los
objetivos
institucionales.
Comunicación Interna
Recelo laboral debido a
la fusión.
La información no se
difunde a tiempo
Falta de beneficios al personal.
Incertidumbre por
constantes cambios en
el organigrama de la
institución.
Clima Laboral
137
4.5.
JUSTIFICACIÓN
De la exposición realizada respecto al problema de la cultura corporativa
y el clima laboral de Banco Solidario; del análisis efectuado sobre los
contenidos referenciales y teóricos de las relaciones públicas, vinculadas,
directamente, con dicha cultura y dicho clima; y de haber procesado los
pronunciamientos emitidos por una muestra del personal del Banco, a través de
la encuesta y entrevista, se desprende la necesidad de diseñar un “Plan de
Relaciones Públicas para fomentar la Cultura Corporativa y mejorar el Clima
Laboral de Banco Solidario S.A. (antes Banco Universal S.A. UniBanco), que
ha de ser implementado, como es de rigor, de conformidad con las
disposiciones de la entidad bancaria.
En tal virtud, se justifica la elaboración del mencionado Plan.
4.6.
OBJETIVOS
4.6.1. Objetivo General
Diseñar un plan de relaciones públicas respecto al clima laboral y cultura
corporativa de Banco Solidario S.A., que mejore las relaciones laborales entre
sus colaboradores y la comunicación institucional, mediante actividades
específicas que permitan la realización de éste, en el plazo de un año contado
a partir de su aprobación.
4.6.2. Objetivos Específicos

Diseñar proyectos de fortalecimiento de conocimiento de la cultura
corporativa que involucren a todo el personal de Banco Solidario S.A., en
un lapso de 6 meses.

Mejorar el clima laboral a través de la implementación de estratégicas
concretas y efectivas en un tiempo no mayor a 6 meses.
138

Optimizar los canales institucionales de comunicación a través de una
retroalimentación proporcionada por los colaboradores, acerca de su
oportunidad y alcance.
4.7.
POBLACIÓN OBJETO
El plan propuesto será un procedimiento piloto que está dirigido al
personal de la matriz de Banco Solidario S.A., donde se realizó el estudio. Al
cabo del año de realizar dicho plan se podrá evaluar y retroalimentar para las
mejoras y reajustes necesarios a la propuesta, luego de ello se proyectará para
aplicar a las demás agencias y oficinas del país adaptando sus particularidades
de cada ciudad y sus necesidades. Las ciudades a las que se implementaría el
plan son:

Quito.

Guayaquil.

Manta.

Cuenca.

Ibarra.

Santo Domingo.

Ambato.

Portoviejo.

Riobamba.

Loja.

Latacunga.

Cayambe.

Esmeraldas.

Chone.
139

Durán.

Milagro.

El Carmen.

La Libertad.
140
4.8.
PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS
Objetivo Específico No. 1 Diseñar proyectos de fortalecimiento de conocimiento de la cultura corporativa que involucren a todo el
personal de Banco Solidario S.A., en un lapso de 6 meses.
No.
E1.
ESTRATEGIA
Concientizar
a
la
TÁCTICA
ACTIVIDADES
alta E1. T1. Realizar diversas  Capacitar en línea.
gerencia la importancia actividades para que se  Asignar un capacitador interno.
de
vivir
la
cultura aplique de forma diaria la  Evaluar al finalizar la capacitación.
corporativa del Banco.
 Evaluar trimestralmente.
cultura corporativa.
 Proponer la revisión con el área de
RRHH
ANEXO 2.
E1. T2. Generar contagio  Realizar capacitaciones acerca de
de la importancia de vivir
la cultura corporativa como clave
la
para el éxito del banco.
cultura
corporativa
desde la alta gerencia  Designar capacitadores, miembros
hacia
los
colaboradores.
demás
de la Alta Gerencia.
 Establecer las fechas en las que se
realizará las capacitaciones.
141
PÚBLICO
OBJETIVO
Todo el personal de
Solidario.
 Proponer la revisión con el área de
RRHH
E1.T3.
Realizar
la  Concientizar a los líderes sobre la
campaña “Yo predico con
importancia de dar ejemplo con la
mi ejemplo”.
cultura del banco.
 Asignar pequeñas tareas a sus
colaboradores para que con un
ejemplo
práctico
expliquen
la
cultura del banco.
 Otorgar un incentivo al colaborador
que
practique
los
valores
institucionales.
 Coordinar con el área de Negocios
quienes
tienen
contacto
con
programa
de
cadenas afiliadas.
 Realizar
un
capacitación constante.
 Proponer la revisión con el área de
RRHH
 ANEXO 3.
142
E2.
Realizar actividades que E2. T1. Fortalecer los
involucren al personal.
conocimientos
de
la
filosofía del banco.
 Realizar la entrega de volantes Todo el personal de
informativos, los cuales contengan Solidario.
el núcleo ideológico del banco.
 Reconocer las actividades que se
tengan de acuerdo a la vivencia
que
se
practique
en
los
departamentos.
 Negociar el premio conjuntamente
con el área de negocios.
 Realizar
un
programa
de
seguimiento permanente.
ANEXO 4.
E2.
T2.
campaña
la
 Involucrar a todo el personal del
Muro
banco, quienes participaran en la
Realizar
“Mi
Solidario”.
elaboración del muro.
 Realizar en el muro de cada piso
con
la
ayuda
de
todos
los
empleados.
 Realizar un collage, generador de
ideas.
143
 Proponer a Recursos Humanos la
entrega de un reconocimiento y un
incentivo al piso que mejor defina
la cultura del Banco.
 Realizar el reconocimiento en el
minuto cívico.
 Coordinar con el departamento de
Negocios el incentivo a entregar.
 Proponer la revisión con el área
de RRHH
 ANEXO 5.
E2.
T3.
campaña
Realizar
“Vivo
la
 Incentivar a los colaboradores, por
mis
medio de premios los cuales se
Valores”.
negociarán
con
el
área
de
negocios.
 Nominar mediante concurso los
empleados
por
parte
de
sus
compañeros, los mismos serán los
que más practiquen los valores.
 Proponer la revisión con el área
144
de RRHH
 ANEXO 6.
E2.
T4.
Contratar
un
mimo.
 Amenizar a los empleados por
medio de actividades diversas.
 Filtrar y contratar de acuerdo a la
base de datos de los clientes.
 Involucrar al personal en esta
actividad para fortalecer la cultura
del banco.
 Proponer la revisión con el área
de RRHH
E3.
Fortificar
corporativa
Solidario.
la
de
cultura E3. T1. Capacitaciones al
 Contratar un capacitador.
Banco personal “Conociendo mi
 Preparar
Solidario”.
el
material
capacitación:
Todo el personal de
para
la Solidario.
documentos
informativos como: hojas volantes
con
información,
proveeduría
(esferos, marcadores, entre otros).
 Elaborar las invitaciones para la
capacitación.
 Realizar
145
capacitaciones
semestrales.
 Proponer la revisión con el área
de RRHH
E3.T2. Reconocimiento al
departamento
que
 Realizar evaluaciones cortas, las
mismas que serán cada
conozca y practique la
meses
filosofía del banco con
conocimiento.
para
tres
medir
el
 Establecer el área ganadora como
todos los clientes.
la imagen de la publicidad que se
maneja en cuanto a la filosofía.
 Proponer
y
coordinar
otro
incentivo con Recursos Humanos
como un paseo para todo el
departamento en una hostería de
la ciudad.
E3. T3 Entregar un kit
corporativo
a
los
 Tener en cuenta el número de
empleados.
 Contratar una agencia que se
empleados.
dedique a la elaboración del kit.
 Entregar un maletín con una
146
agenda,
esfero,
separadores,
post-it, papelería, camiseta, flash
con información de la filosofía.
 Realizar la entrega a cada uno de
los empleados por parte de los
líderes de área.
ANEXO 7.
E4.
Rediseñar los códigos y E4.
T1
manual de comunicación Código
del banco.
Rediseñar
de
el
Conducta
Ética.
 Diseñar
un
nuevo
libro
más Todo el personal de
didáctico, práctico, y sin mucho Solidario.
texto.
 Coordinar con el diseñador gráfico
del banco.
 Involucrar al personal solicitando
que reciclen papel para causar
expectativa y realizar el nuevo
código en dicho papel.
ANEXO 8.
E4.
T2.
Difundir
el  Crear campañas informativas de
Manual de Gestión por
los
Competencias.
Competencias.
147
tipos
de
Gestión
por
 Realizar capacitaciones por áreas
acerca de las funciones de cada
empleado.
 Colocar material publicitario en
lugares estratégicos sobre que es
la Gestión por Competencias.
 Enviar correos a los líderes de
área para que ellos mantengan al
tanto a sus empleados.
 Realizar
Capacitaciones
semestrales.
E4. T3. Dar a conocer el  Establecer reuniones con todo el
Código
de
Corporativo.
Gobierno
personal.
 Capacitar
personas
previamente
que
dirigirán
a
las
estas
reuniones.
 Establecer a las personas que se
capacitarán en las reuniones.
 Realizar cada 3 meses.
 Proponer la revisión con el área
148
de RRHH
E4. T4. Incentivar a los
empleados
para
que
participen de los nuevos
diseños del código de
ética
y
manual
gestión
de
por
competencias.
 Crear un ánfora en la que se
recibirán ideas acerca de los
códigos y manual.
 Establecer
publicitaria
como
de
la
los
imagen
Códigos
y
Manual a los empleados que se
han destacado cumpliendo metas
o
realizando
alguna
actividad
significativa.
 Entregar a las
personas que
participen un incentivo.
 Coordinar conjuntamente con el
departamento
de
negocios
la
entrega de un premio que será
donado por los establecimientos
afiliados.
ANEXO 9.
149
Objetivo Específico No. 2 Mejorar el clima laboral a través de la implementación de estratégicas concretas y efectivas en un
tiempo no mayor a 6 meses.
No.
E1.
ESTRATEGIA
TÁCTICA
PÚBLICO
ACTIVIDADES
OBJETIVO
Fortalecer la percepción E1. T.1 Realizar charlas con 
Coordinar el uso del auditorio Todo el personal de
que
del Banco.
tienen
empleados
de
los el personal en temas de
Banco motivación laboral.
Solidario S.A.
Solidario.

Contratar un capacitador.

Invitar a los participantes en
orden aleatorio.

Concientizar a los empleados
sobre la motivación laboral.

Establecer: fecha, hora, tiempo.

Definir reuniones semestrales.
E1. T2. Realizar talleres de 
Contratar un capacitador para
team building a todos los
los talleres.

colaboradores.
Definir los colaboradores que
asistirán al taller.

Las
actividades
a
realizar
serán:
a) “Búsqueda
150
del
tesoro”,
tiene como fin la unión de
empleados y consiste en
realizar preguntas sobre la
empresa.
b) “Estar
ahí”,
consiste
en
preguntar inesperadamente
a los asistentes preguntas
como
¿El
nombre
del
gerente es? ¿Los valores
del banco son?,
c) “Una Palabra” definir cuál
es su función en el banco.

Establecer, lugar, fecha, hora.

Realizar la actividad cada tres
meses.
ANEXO 10.
E1.
T3.
integración
Paseos
de 
Definir el lugar.
a
los 
Determinar que el paseo será
colaboradores.
dirigido por Recursos Humanos
quienes coordinaran el evento.
151

Realizar dinámicas de equipo.

Elegir los asistentes en orden
aleatorio.

Realizar los viernes cada tres
meses.

Establecer fecha, hora.
E1. T4. Involucrar al Gerente 
Definir una vez por semana la
General con el personal.
asistencia del Gerente General
a la cafetería con el fin de
compartir la hora del almuerzo
con los empleados.

Establecer días en los que el
Gerente de la bienvenida a los
empleados a la hora de llegada,
así como agradecimiento por el
día de trabajo a la hora de
salida.

Remitir a los empleados un mail
de cumpleaños personalizado
el cual será enviado por el
152
Gerente.

Mantener informado al Gerente
sobre los logros y avances de
los departamentos, con el fin de
realizar
una
reunión
para
felicitar a los trabajadores.
E2.
Optimizar los beneficios E2.
que
poseen
empleados.
T1.
Realizar
cursos, 
los seminarios y capacitaciones
Capacitar a sus compañeros en Todo el personal de
los cursos que serán dados por Solidario.
sobre temáticas de interés
un colaborador del banco.
que brinden un plus a la hoja 
Definir que no tendrá costo
de vida de los empleados.
para los empleados.

Definir
los
cursos
con
el
nombre de “Feria Laboral”.

Establecer las clases con una
duración de 2 horas diarias a
partir de las 18:00.

Preparar
el
material,
computadoras, hojas, esferos,
internet, entre otros.

153
Realizar los cursos cada tres
meses.
ANEXO 11.
E2.
T2.
Brindar
planes 
sociales a los empleados.
Proponer y coordinar con el
área de Recursos Humanos
para negociar membresías en
complejos
de
distracción
familiar.

Establecer alianzas con el área
de Negocios para obtener un
mejor beneficio y costo.

Proponer y revisar con el área
de Recursos Humanos un bono
mensual para los hombres para
vestuario.

Proponer la revisión de los
sueldos
de
los
empleados
conjuntamente con el comité de
retribuciones
y
Recursos
Humanos.

154
Cotizar
el
presupuesto
de
transporte para empleados el
mismo que será por sectores.
E2.
T3.
Mejorar
las 
Proponer la remodelación de la
condiciones de trabajo de los
cafetería con el fin de que esta
empleados.
sea
más
acogedora
empleados
tiempo
un
tengan
y
los
de
este
momento
de
satisfacción.

Proponer la revisión de los
puestos de trabajo de cada
colaborador.

Revisar la distribución de los
puestos de trabajo para lograr
un mejor desempeño de las
funciones.

Evitar problemas de seguridad
ocupacional.
E2.
T4.
Mejorar
las 
condiciones de salud de los
155
un
lunch
saludable
como una fruta en la mañana.

empleados.
Ofrecer
Revisar el menú del almuerzo.

Realizar alianzas con lugares
de recreación como gimnasio,
bailoterapia, tenis, entre otros.

Realizar conjuntamente con el
área
de
negocios,
alianzas
mediante las cadenas afiliadas
a
CuotaFácil,
para
que
el
empleado tenga el 30% de
descuento en gimnasios.

Incentivar a los empleados para
que accedan a los beneficios
establecidos
mediante
las
alianzas generadas, explicando
las ventajas que ofrece este
servicio.

Proponer la revisión con el área
de RRHH
ANEXO 12.
156
E3.
Afianzar las relaciones E3. T1. Mejorar la relación 
Optimizar la relación que se Todo el personal de
entre
los entre compañeros.
mantiene entre los empleados Solidario.
del
tratando de llevar una mejor
todos
colaboradores
banco.
reciprocidad
optimizando
comunicación
y
el
la
recelo
institucional.

Realizar actividades recreativas
como campeonatos deportivos
los miembros de los equipos
deben
ser
de
distintos
departamentos.

Coordinar por departamentos
para que una vez al mes
organicen
una
tarjeta
de
motivación con el fin de hacer
llegar a todos los empleados,
fomentando
el
trabajo
en
equipo y la motivación laboral
hacia los demás miembros del
banco.
157
E3. T2. Elaborar un manual 
Elaborar un manual de crisis en
de crisis.
caso de emergencia.

Establecer
las
encargadas
de
personas
elaborar
el
manual que serán de diversos
departamentos del banco

Definir con una persona experta
en el tema a prevenir.

Elaborar
el
manual
contendrá
todos
los
que
pasos,
procedimientos que se deberán
cumplir en caso de suceder la
eventualidad.

Capacitar al personal.

Realizar simulacros con todos
los empleados.
E3.
T3.
Realizar
charlas 
mensuales de trabajo en
charlas mensuales

equipo.
Establecer un lugar para las
Realizar
la
planificación
de
temas con los conferencistas
158
internos.

Establecer quienes dictarán las
charlas
entre
los
jefes
y
segundas líneas, con el fin de
que todos se sientan tomados
en cuenta.

Realizar actividades de trabajo
en equipo.

Preparar el material.

Coordinar el servicio de una
estación de cafetería.

E3. T4. Capacitar a los 
líderes de área.
Establecer charlas semestrales.
Contratar a un capacitador.

Establecer un lugar.

Establecer
la
capacitación
como un trabajo en equipo y
compañerismo.

Comenzar a interesarse por sus
empleados mediante pequeñas
reuniones que no serán de
159
asuntos de trabajo.

Definir las reuniones con el
personal serán las cuales serán
de diez minutos diarios.

Establecer medidas con los
líderes
para
mejorar
las
relaciones en su departamento
por
ejemplo:
saludo
y
despedida personalizada.
E4.
E4.
Mejorar
comunicación
la E4. T1. Tomar en cuenta las 
entre opiniones de los empleados.
Dar apertura a los empleados Todo el personal de
para que viertan sus opiniones Solidario.
todos los miembros del
para mejorar procesos de su
banco.
trabajo.

Recolectar las ideas de los
empleados
mediante
conversaciones personalizadas
o
en
grupo
con
su
departamento.

Evaluar
propuestos.
160
los
cambios

Proponer a la alta gerencia las
propuestas mediante reuniones
en las que los empleados que
proponen el cambio asistan a
las mismas.
E4.
T2.
delegación
Establecer
que
una 
tenga
Formar
un
comité
de
empleados.
contacto directo con la alta 
Establecer un espacio para el
gerencia.
comité donde pueda expresar
las necesidades en el Comité
Gerencia del banco.

Elaborar un acta por parte de la
comisión que será leída en
dicha reunión.

Tomar en cuenta las solicitudes
y necesidades de acuerdo a lo
propuesto.

Proponer la revisión con el área
de RRHH
ANEXO 13.
161
E4. T3. Concienciar a los 
Realizar una memoria de los
empleados
la
avances internos que ha tenido
mantener
el banco gracias al trabajo en
importancia
buenas
sobre
de
relaciones
entre
equipo.

empleados.
Realizar
una
ceremonia
de
todos
los
felicitación
a
empleados
por
mejorar
el
trabajo en equipo.

Fijar los procesos que deben
ser cumplidos.

Evitar la frase en el “UniBanco
se
hacía
esto”
“Solidario,
mediante
o
en
hacemos
una
el
así”
actividad
mi
“Solidario nació ahora”.

Apoyar
a
los
nuevos
procedimientos que se están
definiendo, mediante el trabajo
diario.
162
E4. T4. Implementar como 
Comunicar de manera clara los Todo el personal de
principio
objetivos a cumplir.
de
trabajo
“la
paciencia”.

Sondear
por
parte
Solidario.
de
los
líderes si el trabajo pedido se
entendió correctamente.

Mantener reuniones con los
empleados para evaluar si se
entiende el trabajo.
163
Objetivo Específico No. 3 Optimizar los canales institucionales de comunicación a través de una retroalimentación
proporcionada por los colaboradores, acerca de su oportunidad y alcance.
No.
E1.
ESTRATEGIA
TÁCTICA
PÚBLICO
ACTIVIDADES
OBJETIVO
Optimizar los recursos E1. T1. Inducción al personal 
Establecer charlas al personal por Todo el personal
comunicacionales
áreas para que conozcan los de Solidario.
Banco.
del sobre
los
cambios
en
los
canales de comunicación.
nuevos usos y nuevos canales
comunicacionales.

Definir que las charlas las dará el
departamento
de
Asuntos
Corporativos.

Implementar nuevos canales de
comunicación.

Encuestar a los empleados para
que opinen acerca de los canales
comunicacionales.
164
E1.
T2.
Implementar

Revista Mensual en el portal de
herramientas de comunicación
Solidario en la que constará
para
temas
proporcionar
la
políticos,
sociales,
información necesaria a los
económicos,
empleados.
entes de control, avances por
resoluciones
de
departamentos, noticias de la
gerencia,
artículos
de
los
empleados.

Establecer que la sala de prensa
on-line tendrá un espacio en el
portal
del
Solidario,
la
cual
constará con información actual,
de interés, la misma que siempre
será actualizada para mantener
informados
a
todos
los
empleados.

Definir
comunicación
auditorias
de
mediante
encuestas en línea, que evaluará
los hechos y situaciones para
165
cumplir con los objetivos del
Banco.

Conocer y responder todas las
inquietudes de los empleados
sobre los avances del Banco por
parte
de
las
preguntas
frecuentes.
ANEXO 14.
E1. T3.Estandarizar los canales

Seleccionar
de
manera
más
de comunicación de acuerdo al
interesante la información que se
tipo de información que se
difunde
difunde.
canales.

actualmente
por
los
Desarrollar mejoras en el portal
para que los empleados sepan
dónde encontrar la información.

Usar el correo para noticias
urgentes, el portal temas de
cultura corporativa y avances del
banco.
166
E2.
Aumentar la fidelización E2. T1. Reforzar la información

Enviar correos electrónicos a los Todo el personal
de los empleados con que debe ser difundida por los
líderes sobre los temas que se de Solidario.
una
debe
comunicación líderes de área.
efectiva.
informar
a
sus
departamentos.

Entregar libros de comunicación
efectiva a los líderes.

Recibir
las
ideas
de
los
empleados.

Manifestar
las
ideas
en
las
reuniones del Comité Gerencial
por parte de los líderes.
E2. T2. Mantener enfocados a
todos
los
organización
miembros
acerca
de

la
Informar a los empleados acerca
de los objetivos mensuales a los
del
que
objetivo del banco.
se
está
encaminado
mediante el portal del solidario.

Enviar
al
departamento
de
tecnología quien subirá al portal
la información enviada por parte
del comité Gerencial.
167
E2.
T3.
Conservar
una

comunicación abierta entre los
todos los empleados.

miembros de la organización.
Establecer la participación de
Permitir que en las carteleras se
creen espacios para artículos de
empleados.

Generar un espacio en el portal
de
Solidario
para
dejar
sugerencias.
E3.
Evaluación continua de E3. T1. Medición de la eficacia

Realizar encuestas en línea.
los

Establecer
canales
comunicación.
de de
los
canales
comunicacionales
generadas
institucionales.
departamento
preguntas de Solidario.
las
por
Todo el personal
parte
de
del
Asuntos
Corporativos.

Establecer una fecha límite para
la encuesta.
E3. T2. Comparar los canales
anteriores
con

los
más utilizados.

implementados.
Evaluar cuáles son los canales
Considerar si estos deben ser
mejorados o retirados.

168
Tomar en cuenta las opiniones d
los
empleados
encuestas
para
realizando
tener
pleno
conocimiento.
E4.
Rediseñar el portal del E4. T1. Proponer ideas por
Solidario.

parte de los empleados.
Tener en cuenta las ideas de los Todo el personal
de Solidario.
empleados.

Establecer un espacio hecho
para los empleados.

Trabajar conjuntamente con el
diseñador.

Definir un espacio más funcional
e innovador.
E4. T2. Incluir a los empleados

en este nuevo espacio.
Generar un espacio propio para
los empleados en el portal.

Definir
un
espacio
donde
encuentren
promociones,
que
realice
departamento
de
el
negocios.

Asignar un espacio para que
revisen el menú del almuerzo y
lunch de la semana.
169

Revisar
las
noticias
que
pueden agregar al portal.
ANEXO 15.
170
se
4.9.
PLAN DE ACCIÓN
PLAN DE ACCIÓN (FECHA INICIO – FECHA FIN)
CALENDARIO DE PLANES
PÚBLICO
ESTADO
TÁCTICAS
FECHA DE
FECHA DE
INICIO
FIN
RESPONSABLE
COSTOS
OBJETIVO
Objetivo Específico 1:
Diseñar proyectos de fortalecimiento de conocimiento de la cultura corporativa que involucren a todo
el personal de Banco Solidario S.A., en un lapso de 6 meses.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E1.
de
T1.
Realizar
área, diversas actividades
empleados.
03 de julio
30 de
Delegado Interno con
de 2015.
diciembre de
perfil comunicacional.
para que se aplique
2015.
Tecnología.
de forma diaria la
cultura corporativa.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E1.
de
T2.
área, contagio
empleados.
Generar
de
la
importancia de vivir
04 de
29 de enero
Delegado Interno con
agosto de
de 2016.
perfil comunicacional.
2015.
171
Negocios.
la cultura corporativa
desde
la
alta
gerencia hacia los
demás
colaboradores.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E1.T3. Realizar la
03 de julio
Delegado Interno con
área, campaña
de 2015.
perfil comunicacional.
de
empleados.
predico
“Yo
con
mi
Recursos Humanos.
ejemplo”.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E2. T1. Fortalecer
de
área, los
empleados.
conocimientos
Marketing.
03 de julio
03 de febrero
Delegado Interno con
de 2015.
de 2016.
perfil comunicacional.
de la filosofía del
Recursos Humanos.
banco.
Negocios.
Tecnología.
172
$ 350,00
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E2. T2. Realizar la
de
área, campaña “Mi Muro
empleados.
10 de julio
31 de julio de
de 2015.
2015.
Solidario”.
Marketing.
$ 250,00
Asuntos Corporativos
Negocios.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E2. T3. Realizar la
de
área, campaña “Vivo mis
empleados.
Valores”.
01 de
11 de
septiembre
diciembre de
de 2015.
2015.
Recursos Humanos.
Negocios.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E2. T4. Contratar un
de
área, mimo.
empleados.
10 de
22 de
septiembre
septiembre
de 2015.
de 2015.
Riesgos.
$ 200,00
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E3. T1.
de
área, Capacitaciones
al
03 de julio
04 de agosto
de 2015.
de 2015.
173
Tecnología.
Capacitador externo.
$ 800,00
empleados.
personal
“Conociendo
Recursos Humanos.
mi
Delegado Interno con
Solidario”.
Por ejecutar.
perfil comunicacional.
Gerencia, jefes E3.T2.
de
área, Reconocimiento
empleados.
departamento
al
que
15 de
05 de enero
octubre de
de 2016.
2014.
Corporativos.
la filosofía del banco
Negocios.
con
Delegado Interno con
los
Gerencia, jefes E3. T3 Entregar un
de
área, Kit corporativo a los
empleados.
Recursos Humanos.
conozca y practique
todos
empleados.
perfil comunicacional.
10 de
noviembre
de 2015.
25 de
Marketing.
noviembre de Recursos Humanos.
2015.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E4. T1 Rediseñar el
$2000,00
Asuntos
clientes.
Por ejecutar.
Tecnología.
02 de junio
174
30 de junio
Marketing.
$4000,00
de
área, Código de Conducta
empleados.
de 2015.
de 2015.
Ética.
Recursos Humanos.
Empleados
interesados
en
participar.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E4. T2. Difundir el
de
área, Manual de Gestión
empleados.
14 de abril
18 de
de 2015.
diciembre de
por Competencias.
2015.
Recursos Humanos.
Marketing.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E4.
de
T3.
Dar
área, conocer el
empleados.
de
a 11
Código agosto
de 28 de agosto Delegado Interno con
de de 2015.
Gobierno 2015.
perfil comunicacional.
Recursos Humanos.
Corporativo.
175
$900,00
Por ejecutar.
Gerencia, jefes E4. T4. Incentivar a 03
de 10 de marzo Empleados
de
de de 2015.
área, los empleados para febrero
empleados.
interesados.
que participen de los 2015.
Recursos Humanos.
nuevos diseños del
Delegado Interno con
código de ética y
perfil comunicacional.
manual de gestión
por competencias.
176
Objetivo Específico No. 2: Mejorar el clima laboral a través de la implementación de estratégicas concretas y efectivas en un
tiempo no mayor a 6 meses.
CALENDARIO DE PLANES
PÚBLICO
ESTADO
TÁCTICAS
FECHA
FECHA DE
DE INICIO
FIN
10 de
15 de
febrero de
diciembre de
2015.
2015.
RESPONSABLE
COSTOS
OBJETIVO
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E1.
de
área, charlas
empleados.
T.1
Realizar
con
el
personal en temas de
motivación laboral.
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E1.
de
área, talleres
empleados.
T2.
team
13 de julio
22 de
de 2015.
diciembre de
building a todos los
2015.
colaboradores.
Por ejecutar.
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
Delegado externo.
$1000,00
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Gerencia,
jefes E1. T3. Paseos de
de
área, integración
a
$ 800,00
perfil comunicacional.
Realizar
de
Delegado externo.
los
09 de
marzo de
177
08 de enero de Delegado externo.
2016.
Recursos Humanos.
$ 2000,00
empleados.
colaboradores.
2015.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia
E1. T4. Involucrar al 09 de junio
Gerencia General.
General
Gerente General con
Delegado Interno con
de 2015.
el personal.
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E2.
de
área, cursos, seminarios y
empleados.
T1.
perfil comunicacional.
Realizar
capacitaciones sobre
18 de
agosto de
2015.
temáticas de interés
14 de enero de Delegado Interno con
2016.
perfil comunicacional.
Recursos Humanos.
Tecnología.
que brinden un plus a
la hoja de vida de los
empleados.
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E2.
de
área, planes sociales a los
empleados.
T2.
empleados.
Brindar
24 de
marzo de
2015.
178
Recursos Humanos.
Asuntos
Corporativos.
$10000,00
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E2. T3. Mejorar las
de
área, condiciones
empleados.
trabajo
de
de
09 de abril
27 de octubre
de 2015.
de 2015.
los
Recursos Humanos.
perfil comunicacional.
Gerencia,
jefes E2. T4. Mejorar las 16 de junio
Recursos Humanos.
de
área, condiciones de salud
Delegados Externos.
empleados.
$ 5000,00
Delegado Interno con
empleados.
Por ejecutar.
Administración.
de 2015.
de los empleados.
$ 6000,00
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E3. T1. Mejorar la
de
área, relación
empleados.
entre
14 de julio
03 de febrero
de 2015.
de 2016.
compañeros.
Recursos Humanos.
Asuntos
Corporativos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
179
$ 1000,00
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E3. T2. Elaborar un 02 de junio
de
área, manual de crisis.
de 2015.
02 de julio de
2015.
empleados.
Recursos Humanos.
$ 300,00
Asuntos
Corporativos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E3.
de
área, charlas mensuales de
empleados.
T3.
Realizar
trabajo en equipo.
05 de
17 de
mayo de
noviembre de
2015.
2015.
Recursos Humanos.
Empleados del
banco.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia,
de área,
jefes E3. T4. Capacitar a
los líderes de área.
21 de julio
de 2014.
21 de enero de Delegado externo.
2015.
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
180
$ 100,00
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E4. T1. Tomar en
28 de julio
de
área, cuenta las opiniones
de 2015.
empleados.
07 de enero de Recursos Humanos.
2016.
de los empleados.
Jefes de Área.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E4.
de
área, una delegación que
empleados.
T2.
Establecer
tenga
contacto
18 de
Delegado Interno con
mayo de
perfil comunicacional.
2015.
Recursos Humanos.
directo con la alta
Comité Gerencial.
gerencia.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes
E4. T3. Concienciar a
04 de
25 de
de área,
los empleados sobre
agosto de
septiembre de
empleados.
la
2015.
2015.
importancia
mantener
relaciones
de
Marketing.
Recursos Humanos.
Gerencia.
buenas
Delegado Interno con
entre
perfil comunicacional.
empleados.
181
Por ejecutar.
Gerencia, jefes
E4. T4. Implementar
de área,
como principio de
empleados.
trabajo “la paciencia”.
20 de
febrero de
2015.
Jefes de área
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
182
Objetivo Específico No. 3: Optimizar los canales institucionales de comunicación a través de una retroalimentación
proporcionada por los colaboradores, acerca de su oportunidad y alcance.
CALENDARIO DE PLANES
PÚBLICO
ESTADO
TÁCTICAS
FECHA DE
FECHA DE
INICIO
FIN
RESPONSABLE
OBJETIVO
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E1. T1. Inducción al
06 de
de
área, personal sobre los
octubre de
empleados.
cambios
en
canales
los
22 de octubre Asuntos
de 2015.
2015.
Marketing.
de
Delegado Interno con
comunicación.
Por ejecutar.
perfil comunicacional.
Gerencia,
jefes E1. T2. Implementar
de
área, herramientas
de
comunicación
para
empleados.
proporcionar
Corporativos.
07 de julio
11 de agosto
de 2015.
de 2015.
Marketing.
Asuntos
Corporativos.
la
Recursos Humanos.
información
Tecnología.
183
COSTOS
necesaria
a
los
Delegado Interno con
empleados.
Por ejecutar.
perfil comunicacional.
Gerencia,
jefes E1. T3. Estandarizar
de
área, los
empleados.
canales
comunicación
de
15 de abril
10 de junio
de 2015.
de 2015.
de
Marketing.
Asuntos
Corporativos.
acuerdo al tipo de
Recursos Humanos.
información que se
Tecnología.
difunde.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia,
de área.
jefes E2. T1. Reforzar la
información
que
debe ser difundida
08 de
septiembre
de 2015.
01 de octubre Asuntos Corporativos
de 2015.
Recursos Humanos.
Marketing.
por los líderes de
Delegado Interno con
área.
perfil comunicacional.
184
$ 500,00
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E2.
de
área, enfocados a todos
empleados.
T2.
Mantener
los miembros de la
14 de
octubre de
2015.
09 de
Recursos Humanos.
noviembre de Asuntos
2015.
Corporativos.
organización acerca
Delegado Interno con
del
perfil comunicacional.
objetivo
del
banco.
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E2. T3. Conservar
de
área, una
empleados.
comunicación
abierta
miembros
entre
de
los
19 de
octubre de
2015.
25 de
noviembre de Asuntos
2015.
la
perfil comunicacional.
Gerencia,
jefes E3. T1. Medición de
10 de
de
área, la eficacia de los
noviembre
empleados.
canales
Corporativos.
Delegado Interno con
organización.
Por ejecutar.
Recursos Humanos.
de 2015.
comunicacionales
24 de
Recursos Humanos.
noviembre de Tecnología.
2015.
Asuntos
Corporativos.
185
institucionales.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia,
jefes E3. T2. Comparar
de
área, los
empleados.
canales
anteriores con los
03 de
noviembre
de 2015.
10 de
Marketing
noviembre de Recursos Humanos
2015.
implementados.
Asuntos
Corporativos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Por ejecutar.
Gerencia, jefes
E4. T1. Proponer
17 de
01 de
de área,
ideas por parte de
noviembre
diciembre de
empleados.
los empleados.
de 2015.
2015.
Empleados en
general.
Marketing.
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
186
Por ejecutar.
Gerencia, jefes
E4. T2. Incluir a los
05 de enero
15 de enero
de área,
empleados en este
de 2016.
de 2016.
empleados.
nuevo espacio.
Empleados en
general.
Marketing.
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
TOTAL COSTE OPERATIVO: $35.200,00
187
4.10. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
MECANISMOS DE
CÓDIGO
TÁCTICAS
INDICADORES
RESPONSABLE
EVALUACIÓN
OBJ.
E1. T1. Realizar diversas Invitación a la capacitación.
Número de invitados.
Delegado Interno con
ESP. 1
actividades para que se
Número de opiniones positivas
perfil comunicacional.
aplique de forma diaria la
y negativas.
Tecnología.
cultura corporativa.
Porcentaje de resultados
favorables y no favorables.
E1. T2. Generar contagio de Invitación a la capacitación.
Número de invitados.
la importancia de vivir la Sondeo de opinión sobre el
Número de opiniones positivas perfil comunicacional.
cultura corporativa desde la clima organizacional.
y negativas.
alta
Porcentaje
gerencia
hacia
los
demás colaboradores.
Delegado Interno con
Negocios.
de
resultados
favorables y no favorables.
Porcentaje de conocimiento
E1.T3. Realizar la campaña Medición de la actitud del
188
Número de percepciones
Delegado Interno con
“Yo
predico
con
mi personal.
ejemplo”.
E2.
T1.
Fortalecer
los Medición de la opinión y
conocimientos de la filosofía percepciones del personal.
favorables y desfavorables.
perfil comunicacional.
Cambios de actitud favorable y
Recursos Humanos.
desfavorable del personal.
Marketing.
Cambios de percepción y
Delegado Interno con
opinión positivas y negativas.
perfil comunicacional.
del banco.
Recursos Humanos.
Negocios.
Tecnología.
E2. T2. Realizar la campaña Medición de las actitudes
Número de participantes.
Marketing.
“Mi Muro Solidario”.
del personal.
Número de comentarios
Asuntos Corporativos.
Índice de aceptación de las
positivos y negativos.
Negocios.
acciones realizadas.
Porcentaje de motivación.
Delegado Interno con
Grado de aceptación.
perfil comunicacional.
E2. T3. Realizar la campaña Medición de las actitudes
Número de participantes.
Recursos Humanos
“Vivo mis Valores”.
Número de comentarios
Negocios
del personal.
189
Índice de aceptación de las
positivos y negativos.
Delegado Interno con
acciones realizadas.
Porcentaje de participación.
perfil comunicacional.
Grado de aceptación.
E2. T4. Contratar un mimo.
Invitación del mimo.
Número de comentarios
Riesgos.
positivos y negativos.
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E3. T1. Capacitaciones al
Invitaciones a las charlas.
Número de asistentes.
Tecnología.
personal “Conociendo mi
Número de comentarios
Capacitador externo.
Solidario”.
positivos y negativos.
Recursos Humanos.
Porcentaje de participación.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E3.T2. Reconocimiento al Medición del compromiso
Nivel de compromiso.
Tecnología.
departamento que conozca de los empleados.
Recursos Humanos.
y practique la filosofía del
Asuntos Corporativos.
190
banco.
Negocios.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E3. T3 Entregar un Kit Índice de medición del kit.
Número de respuestas
Marketing.
corporativo a los empleados
positivas y negativas.
Recursos Humanos.
Grado de utilidad del kit.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E4. T1 Rediseñar el Código Sondeo de opinión sobre el
Número de opiniones positivas
Marketing.
de Conducta Ética.
nuevo diseño.
y negativas.
Recursos Humanos.
Medición del interés del
Porcentaje de resultados
Empleados
personal ante los cambios.
favorables y no favorables.
interesados en
participar.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
191
E4. T2. Difundir el Manual Medición de las actitudes
Número de comentarios
Recursos Humanos.
de
positivos y negativos.
Marketing.
Índice de aceptación de las
Grado de aceptación.
Delegado Interno con
acciones realizadas.
Porcentaje de conocimiento.
perfil comunicacional.
E4. T3. Dar a conocer el Medición de las actitudes
Número de comentarios
Delegado Interno con
Código
positivos y negativos.
perfil comunicacional.
Índice de aceptación de las
Grado de aceptación.
Recursos Humanos.
acciones realizadas.
Porcentaje de conocimiento.
Gestión
por del personal.
Competencias.
Sondeo de opinión sobre el
manual de competencias.
de
Gobierno del personal.
Corporativo.
Sondeo de opinión sobre el
manual de competencias.
E4. T4. Incentivar a los Medición de la actitud del
Número de percepciones
Empleados
empleados
favorables y desfavorables.
interesados.
Porcentaje de involucramiento.
Recursos Humanos.
para
que personal.
participen de los nuevos
192
diseños del código de ética
Delegado Interno con
y manual de gestión por
perfil comunicacional.
competencias.
193
MECANISMOS DE
CÓDIGO
TÁCTICAS
INDICADORES
RESPONSABLE
EVALUACIÓN
OBJ.
E1. T.1 Realizar charlas con Invitaciones a las reuniones.
ESP. 2
el personal en temas de
Número de asistentes.
Número de comentarios
motivación laboral.
positivos y negativos.
Delegado externo.
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Porcentaje de motivación.
E1. T2. Realizar talleres de Invitaciones a las reuniones.
team building a todos los
Número de asistentes.
Número de comentarios
colaboradores.
positivos y negativos.
Delegado externo.
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Porcentaje de satisfacción y
motivación.
E1.
T3.
integración
colaboradores.
Paseos
de Sondeo de opinión sobre la
Número de comentarios
Delegado externo.
a
los convivencia semestral con la
positivos y negativos.
Recursos Humanos.
gerencia.
Delegado Interno con
194
perfil comunicacional.
E1. T4. Involucrar al Gerente
Índice de recordación de las
General con el personal.
acciones realizadas.
Grado de aceptación.
Gerencia General.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E2.
T1.
Realizar
cursos, Índice de interés generado en Grado de aceptación.
Delegado Interno con
seminarios y capacitaciones los trabajadores por los
Grado de participación por
perfil comunicacional.
sobre temáticas de interés cursos, seminarios y
parte de los empleados.
Recursos Humanos.
que brinden un plus a la hoja capacitaciones.
Tecnología.
de vida de los empleados.
E2.
T2.
Brindar
planes Sondeo de opinión sobre los
sociales a los empleados.
planes sociales.
Número de comentarios
Recursos Humanos.
positivos y negativos.
Asuntos
Corporativos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
195
E2.
T3.
Mejorar
las Índice de aceptación de las
Grado de aceptación.
Administración
condiciones de trabajo de los acciones realizadas
Porcentaje de aceptación.
Recursos Humanos.
empleados.
Nivel de satisfacción.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E2.
T4.
Mejorar
las Índice de aceptación de las
Grado de aceptación.
Recursos Humanos.
condiciones de salud de los acciones realizadas.
Porcentaje de aceptación.
Delegados Externos.
empleados.
Nivel de satisfacción.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E3. T1. Mejorar la relación Observación.
Sondeo de opinión para
Recursos Humanos.
entre compañeros.
identificar a los líderes de
Asuntos
opinión informales.
Corporativos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E3. T2. Elaborar un manual Medición de la actitud del Número
de crisis.
personal.
de
percepciones Recursos Humanos.
favorables y desfavorables.
196
Asuntos
Porcentaje de participación.
Corporativos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E3.
T3.
mensuales
Realizar
de
charlas Invitaciones a las charlas.
trabajo
en
equipo.
Número de asistentes. Número Recursos Humanos.
de comentarios positivos y
Empleados del
negativos.
banco.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E3.
T4.
Capacitar
a
los Invitaciones a las
líderes de área.
Número de asistentes.
capacitaciones.
Número de comentarios
positivos y negativos.
Delegado externo.
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
Porcentaje de participación.
E4. T1. Tomar en cuenta las
Medición de la opinión y
Cambios de percepción y
Recursos Humanos.
opiniones de los empleados.
percepciones del personal.
opinión positivas y negativas.
Jefes de Área.
197
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E4.
T2.
Cambios de percepción y
Delegado Interno con
opinión positivas y negativas.
perfil comunicacional.
contacto directo con la alta Reuniones del vocero con los
Número de reuniones
Recursos Humanos.
gerencia.
trimestrales.
Comité Gerencial.
delegación
Establecer
una Medición de la opinión y
que
tenga percepciones del personal.
directivos de la organización.
Número de asistentes que van
a las reuniones.
Número de cambios logrados
en las reuniones.
E4. T3. Concienciar a los Grado de captación del
Número de respuestas
Marketing.
empleados
positivas y negativas frente al
Recursos Humanos.
importancia
buenas
sobre
de
la mensaje.
mantener Índice de interés generado en cambio.
relaciones
entre los trabajadores respecto a
198
Grado de colaboración y
Gerencia.
Delegado Interno con
empleados.
las buenas relaciones.
compañerismo de todos los
perfil comunicacional.
empleados.
E4. T4. Implementar como Supervisión constante.
Cambios positivos y negativos
principio
en la actitud de los empleados. Recursos Humanos.
de
trabajo
“la
paciencia”.
Grado de satisfacción laboral.
Jefes de área.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
199
MECANISMOS DE
CÓDIGO
TÁCTICAS
INDICADORES
RESPONSABLE
EVALUACIÓN
OBJ
E1. T1. Inducción al personal Invitación a las inducciones.
Número de asistentes.
Asuntos
ESP. 3
sobre los cambios en los
Numero de comentarios
Corporativos.
canales de comunicación.
positivos y negativos.
Marketing.
Grado de participación.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E1.
T2.
herramientas
comunicación
Implementar Sondeo de opinión sobre las
de nuevas herramientas de
para comunicación.
proporcionar la información
necesaria a los empleados.
Número de opiniones positivas
Marketing.
y negativas.
Asuntos
Porcentaje de satisfacción
Corporativos.
laboral.
Recursos Humanos.
Tecnología.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
200
E1.
T3.
Estandarizar
los Índice de aceptación de las
Grado de aceptación.
Marketing.
canales de comunicación de acciones realizadas.
Asuntos
acuerdo
Corporativos.
al
tipo
de
información que se difunde.
Recursos Humanos.
Tecnología.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E2.
T1.
Reforzar
la Medición de la opinión y
información que debe ser percepciones del personal.
Cambios de percepción y
Asuntos
opinión positivas y negativas.
Corporativos.
difundida por los líderes de
Recursos Humanos.
área.
Marketing.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E2. T2. Mantener enfocados Índice de participación e
Grado de interacción.
a todos los miembros de la interacción de los
Recursos Humanos.
Asuntos
201
organización
acerca
del trabajadores.
Corporativos.
objetivo del banco.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E2.
T3.
Conservar
una Sondeo de opinión sobre la
comunicación abierta entre comunicación abierta
los
miembros
de
Número de comentarios
Recursos Humanos.
positivos y negativos
Asuntos
la
Corporativos.
organización.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E3.
T1.
Grado de utilidad de los
Recursos Humanos.
canales.
Tecnología.
comunicacionales
Porcentaje de aceptación del
Asuntos
institucionales.
uso de los canales.
Corporativos.
eficacia
Medición
de
los
de
la Medición de efectividad de
canales los canales
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
202
E3.
T2.
Comparar
los Grado de captación de
Número de respuestas
Marketing.
canales anteriores con los mensajes.
positivas y negativas con los
Recursos Humanos.
implementados.
nuevos canales.
Asuntos
Corporativos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E4. T1. Proponer ideas por Índice de participación de los
Porcentaje de participación e
Empleados en
parte de los empleados.
involucramiento de los
general.
empleados.
Marketing.
empleados.
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
E4.
T2.
Incluir
a
los Índice de participación de los
Porcentaje de participación de
Empleados en
empleados en este nuevo empleados.
los empleados.
general.
espacio.
Nivel de satisfacción.
Marketing.
203
Recursos Humanos.
Delegado Interno con
perfil comunicacional.
204
4.11. PRESUPUESTO
Gastos administrativos: $ 2.700,00
No.
Concepto
Costo
1
Honorarios anuales 2 horas a la semana.
2
Personal Extra
$ 700,00
3
Viáticos
$ 500,00
TOTAL
$ 3.000,00
$ 2.700,00
Gastos operativos: $ 35.200,00
No.
Concepto
Costo
1
Entrega de bolantes informativos
$ 350,00
2
Campaña “Mi Muro Solidario”
$ 250,00
3
Contratación Mimo
$ 200,00
4
Contratar Capacitador
$ 800,00
5
Paseo de incentivo
$ 2.000,00
6
Kit Corporativo
$ 4.000,00
7
Difusión del Manual por Competencias
$ 900,00
8
Reuniones del personal con Capacitador Externo
$ 800,00
9
Contratar un capacitador de taller team building
$ 1.000,00
10
Paseo de integración
$ 2.000,00
11
Planes Sociales para el trabajador
$ 10.000,00
12
Remodelación de puestos de trabajo
$ 5.000,00
13
Planes de Salud
$ 6.000,00
14
Campeonatos deportivos y tarjetas motivacionales
$1.000,00
205
15
Manual de crisis
$ 300,00
16
Charlas internas
$ 100,00
17
Información para los líderes
$ 500,00
TOTAL
$35.200,00
Gastos de investigación (10%) $ 3.790,00
Gastos imprevisto (1%)
$379,00
PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS
Gastos administrativos
$ 2.700,00
Gastos operativos
$ 35.200,00
Gastos de investigación
$ 3.790,00
Gastos de Imprevisto
$379,00
TOTAL PRESUPUESTO DEL PLAN
$41.690,00
TOTAL PRESUPUESTO DEL PLAN: $ 41.690,00
206
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES

Banco Solidario planifica y gestiona las relaciones con todos sus públicos,
para vincular a los mismos con la institución, sus procesos de servicio
están orientados a los clientes internos y externos. En relación con los
clientes internos, es decir, con el personal del banco, la organización
contempla, básicamente, las necesidades de sus integrantes: Pertenecer a
algo, dignidad, seguridad, perfeccionamiento y mejoramiento, creatividad y
problemas, y, en relación con los clientes externos, la necesidad de tomar
en cuenta sus puntos de vista, la comunicación fluida y la atención
esmerada.

La cultura organizacional tiene como finalidad la de influir en el
comportamiento del personal, sea este directivo o empleado. Para ello es
necesario establecer un ambiente apropiado, en lo físico, tecnológico,
económico, social, entre otros. Se trata, en definitiva, de crear un clima, en
el que sea posible la calidad de vida laboral, tanto en lo corporativo como
en lo laboral, sistematización que es reconocida por el personal
encuestado.

Como insignias del clima organizacional, las instituciones suelen presentar
la misión que les compete y la visión que tienen hacia el futuro. El Banco
hace ostensible su misión de servicio y, como visión, las perspectivas de
mejoramiento y desarrollo. Estas categorías, en el seno del personal, son
parcialmente conocidas.

La cultura corporativa dispone, para el cumplimiento de la misión y el
soporte de la visión, un conjunto de valores, creencias y fortalezas, que han
207
de guiar el comportamiento del personal. Además, gestiona el talento
humano y procura el desarrollo de las competencias, en el nivel individual y
en el nivel de los grupos o equipos de trabajo. El banco, para el efecto,
cuenta con un "código de conducta ética" y con un "manual de
competencias". Con respecto al código ha sido estudiado parcialmente por
el personal; y en relación al manual, hay un compromiso parcial de los
empleados en la forma de aplicarlo y en la gestión del talento humano.

El clima laboral, básicamente, tiene que ver con el ambiente que propicia el
curso de las relaciones humanas. En un sentido de normalidad, se trata de
un ambiente sin mayores problemas ni conflictos, que permite trabajar y
servir. El resultado de este clima no es otro que la satisfacción de los
involucrados. Tal satisfacción, en la perspectiva del personal, es más
parcial que afirmativa.

En el clima laboral, se destacan dos paradigmas: El liderazgo y las
relaciones interpersonales. El liderazgo se refiere al vínculo que se genera
entre los jefes o directivos con los subordinados o empleados. El liderazgo
debe ser flexible y adaptable y el líder debe poseer una variedad de
actitudes ante las diferentes circunstancias. Por su parte, las relaciones
interpersonales, orientadas a procurar el óptimo desempeño, involucran los
vínculos profesionales y humanos de los directivos con los empleados y de
los empleados entre sí. En el banco y a la luz de los pronunciamientos en
torno a las relaciones interpersonales, estas son buenas en lo que
concierne a los compañeros de trabajo, pero con los directivos hay cierta
distancia.
208

De conformidad con la teoría de la cultura organizacional, los contenidos y
situaciones de una empresa son perfectibles: cultura corporativa, clima
laboral, y demás. En este sentido, el pronunciamiento se inclina por el
mejoramiento de esos elementos.
209
5.2. RECOMENDACIONES

Socializar el plan de relaciones públicas para que el personal obtenga un
conocimiento pleno de sus contenidos.

Asimilar
el
reconocimiento
que
el
personal
tiene
de
la
cultura
organizacional, sistematizada por el Banco, para apuntalar políticas de
mejoramiento y desarrollo de la cultura corporativa y el clima laboral.

Socializar, mediante explicaciones, el núcleo ideológico del Banco, así
como sus alcances.

Promover
el
estudio
del
Código
de
Conducta
Ética
mediante
capacitaciones e involucrar al personal a aplicarlo de mejor manera,
fortaleciendo a su vez la gestión de talento humano, que contempla el
"manual de competencias".

Procurar que el clima laboral sea plenamente satisfactorio para el personal,
bajo el entendimiento que la calidad de este clima depende, en gran
medida, de la calidad del desempeño.

Mejorar las relaciones del personal con los directivos. Para ello es
necesario adoptar procedimientos vinculantes como la innovación de
nuevas herramientas comunicacionales, retroalimentar las opiniones de
todos los miembros de la organización.

Promover los medios de socialización de los planes y programas
institucionales y las modalidades formativas orientadas al mejoramiento del
clima laboral.
210
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Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador. (2013, Noviembre 22).
Banca cerrada. From http://www.sbs.gob.ec/practg/p_index
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador. (2013, Noviembre 22).
Listado de entidades reguladas. From
http://portaldelusuario.sbs.gob.ec/contenido .php?id_contenido=23
217
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador. (2013, Noviembre 2013).
Reseña historica. From
http://www.sbs.gob.ec/practg/sbs_index?vp_art_id=1&vp_tip=2
Slideshare. (2013, Noviembre 25). Comunicacion interna y externa. From
http://www.slideshare.net/leon_lato/comunicación-interna-y-externa11919988
Revista de psicologia. (2013, Noviembre 27). Satisfaccion laboral y
productividad. From http://sisbib.unmsm.edu .pe/bvrevistas/psicologia/
1999_n5/satisfaccion.htm
Relaciones Publicas y Algo Mas. (2013). Clima organizacional. From
http://rrppalgomas.blogspot.com/2008/07/clima-organizacional.html
Relaciones publicas y algo mas. (2013, Noviembre 25). Nueve dimensiones de
la calidad del clima. From http://
rrppalgomas.blogspot.com/2008/07/clima-organizacional.html.
Relaciones publicas. (2013, Abril 9). Las aportaciones de la teoría del caos en
las relaciones públicas. From http://www.relacionespublicas.com/noticias
218
GLOSARIO DE TÉRMINOS

AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN: Realización de un análisis el estado de
comunicación de la organización, con el fin de evaluar la percepción del
público objetivo, desarrollando estrategias de comunicación que ayuden a
corregir los posibles fallas.

BOCA A BOCA: Técnica verbal que se usa para difundir en especial
recomendaciones e información de carácter general.

CÍRCULO DE CALIDAD: Conjunto de personas que buscan soluciones a
problemas detectados, con el fin de mejorar algún problema detectado, por
lo general estas conclusiones y resultados se presentan a los líderes.

CLIENTE: Persona natural o jurídica con la que se establece una relación,
es la persona por quien se realizan o implementan mejores servicios o
productos.

CLIENTE EXTERNO: Es toda persona externa a una empresa, son
quienes aportan al desarrollo de la gestión empresarial, tienen la
oportunidad de establecer negocios con los mismos.

CLIENTE INTERNO: Se refiere a todo miembro de la organización que es
parte de un proceso que genera resultados dentro de la empresa, se podría
definir también como proveedor interno.

CLIMA LABORAL: Es el medio ambiente humano y físico, en el que se
desarrolla el trabajo diario, influye la satisfacción y motivación laboral lo que
da como resultado la productividad.

COMUNICACIÓN INTERNA: Es la comunicación dirigida específicamente
al cliente interno, el resultado de mantener una comunicación adecuada es
trabajar en un entorno informado.
219

CULTURA CORPORATIVA: o Cultura Organizacional son todas las
expresiones como son los costumbres, creencias, valores que caracterizan
a un grupo de trabajo y la empresa.

DESINFORMACIÓN: Es la falta de información o circulación de
conocimientos que se debe divulgar a los miembros de una organización.

FAQs: Frequently asked questions, lista de preguntas y respuestas que se
dan por un determinado contenido en particular.

GANAR – GANAR: Técnica usada en la que ambas partes ganan,
compartiendo un beneficio, intervienen aspectos como el carácter,
integridad, relaciones.

GOBIERNO CORPORATIVO: Son los conjuntos de principios y normas
que regulan el funcionamiento de la empresa.

INCERTIDUMBRE: Inseguridad que puede originarse por falta de
conocimiento con respecto a un acontecimiento.

INCLUSIÓN FINANCIERA: Es el acceso al uso y servicio de productos
financieros, de todos los segmentos de la población.

KIT CORPORATIVO: Paquete o conjunto de materiales que incluyen las
características propias de la marca de la empresa.

OFFSHORE: Se refiere a empresas creadas en centros financieros con un
nivel impositivo muy bajo como son los paraísos fiscales, que generalmente
se encuentran en islas. Se puede definir como la sucursal que está fuera
de la matriz.

PATENTE: Conjunto de derechos exclusivos entregados al creador de un
nuevo producto.
220

PATERNALISMO EMPRESARIAL: Es una modalidad de autoritarismo, en
la que una persona ejerce poder sobre otra con decisiones inaceptables e
injustas.

PROPIEDAD INTELECTUAL: Conjunto de derechos que pertenecen al
autor quien es el creador de un producto, obra, marca.

PÚBLICOS CLAVE: Públicos que influyen de manera importante en el giro
del negocio, a quienes está dirigido las estrategias que se desea
implementar.

RELACIONES PÚBLICAS: Comunicación estratégica que busca fortalecer
los vínculos con todos los públicos, con el fin de mejorar las relaciones,
analizar las circunstancias, e informarlos constantemente, logrando un
vínculo entre la empresa y sus públicos.

RENTABILIDAD AMBIENTAL: Optimización de recursos desperdiciados
como papel, fuentes de energía, los cuales tienen fines de lucro que
apoyan a la empresa.

RENTABILIDAD FINANCIERA: Es la relación entre el capital invertido y la
ganancia que genera el interés.

RENTABILIDAD SOCIAL: Es el beneficio que obtiene la sociedad por
parte de la empresa.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Es el compromiso que tienen las empresas
con la sociedad en general, como contribución al daño o al beneficio que
estas puedan causar.

RETROALIMENTACIÓN: Son las respuestas o reacciones que tienen las
personas con respecto al mensaje recibido, lo cual se toma en cuenta para
cambiar o modificar el mensaje.
221
ANEXOS
ANEXO No. 1: FOTOGRAFÍAS REFERENTES A LAS ENTREVISTAS
Entrevista No. 1
DATOS DEL ENTREVISTADO
Empresa:
Banco Solidario S.A.
Departamento:
Gerencia Legal
Entrevistado:
Crisstian Olalla G.
Cargo:
Gerente Legal
Tiempor de trabajo en el Banco: 3 años
Duración de la entrevista:
10' 23''
222
Entrevista No. 2
DATOS DEL ENTREVISTADO
Empresa:
Banco Solidario S.A.
Departamento:
Directorio
Entrevistado:
Patricio Cortéz
Cargo:
Director Suplente del Directorio
Tiempor de trabajo en el Banco: 18 años
Duración de la entrevista:
14' 24''
223
Entrevista No. 3
DATOS DEL ENTREVISTADO
Empresa:
Banco Solidario S.A.
Departamento:
Inteligencia de Negocios
Entrevistada:
Mayra Molina
Cargo:
Oficial de Inteligencia de Negocios
Tiempor de trabajo en el Banco: 2 años
Duración de la entrevista:
8' 26''
224
ANEXO No. 2: CAPACITACIONES EN LÍNEA:
225
ANEXO No. 3: CAMPAÑA: “YO PREDICO CON MI EJEMPLO”
226
ANEXO No. 4: MATERIAL PUBLICITARIO
227
ANEXO No. 5: Mi MURO SOLIDARIO
228
ANEXO No. 6: CAMPAÑA: “VIVO MIS VALORES”
229
ANEXO No. 7: KIT CORPORATIVO
230
Hojas membretadas
Pie de página:
231
ANEXO No. 8: CÓDIGO DE CONDUCTA ÉTICA
232
ANEXO No. 9: ÁNFORA DE IDEAS
233
ANEXO No. 10: MATRIZ DE APOYO POR TALLERES
234
ANEXO No. 11: FERIA LABORAL
235
ANEXO No. 12: DESCUENTOS PARA GIMNASIO
236
ANEXO No. 13: ACTA DEL COMITÉ DE EMPLEADOS
237
ANEXO No. 14: COMUNCACIÓN DE NUEVOS CANALES
238
ANEXO No. 15: ESPACIO EN EL PORTAL PARA LOS EMPLEADOS
239
ANEXO No. 16: COTIZACIONES TEAM BUILDING
Team Building / Outdoor Training
USD. 200.00 + IVA por persona considerando 2 jornadas full-day, con
un mínimo de 15 pax. USD. 100.00 + IVA por persona por 1 jornada
full-day o fracción, con un mínimo de 15 pax.
Taller de Cuerdas Bajas
USD. 240.00 + IVA por persona considerando 2 jornadas full-day, con
un mínimo de 15 pax. USD. 120.00 + IVA por persona por 1 jornada
full-day o fracción, con un mínimo de 15 pax. En esta alternativa se
utilizan elementos de Cuerdas Bajas: Esquíes (Trolleys), La A (AFrame), Telaraña (Spider web), Todos a Bordo (All-Aboard),
Círculos
de
Poder
(Raccoon
Circles)
entre
otras. www.CuerdasBajas.com
Talleres Experienciales de Liderazgo para Mandos Altos y
Medios
USD. 250.00 + tax por persona considerando 1 jornada full-day ó fracción, con
un mínimo de 12 pax. Este workshop de liderazgo, tiene como destinatarios a
Funcionarios, Directores, Gerentes, Supervisores y el enfoque sugerido es
revisar sus estilos de liderazgo con la finalidad de alinear conceptos para
potenciar sus competencias como líderes inspiradores y ser eficientes en
la cohesión de sus equipos de trabajo para ir firmes a resultados, más allá
de fortalecer el trabajo en equipo entre sí como pares, como equipo
directivo. www.Liderazgo1.com | www.CumbreEjecutiva.com
Fuente: http://www.ecuadorteambuilding.com/
240