1. Educación

Supply Chain: ¿Cómo lograr Cadenas de Suministro de Alto Rendimiento mediante modelos de Contract Manufacturing? Nº 15 - Noviembre 2008
Management Consulting
Supply Chain ¿cómo innovar?
Nº 2.22
Crisis y Producción:
¿Problema o Reto?
En el último año y medio, la situación de la economía en
general y con ella la de la mayoría de las industrias ha sufrido
cambios muy drásticos en muchos sentidos: disminución
de la demanda, cambio en el tipo de producto demandado,
volatilidad de los costes de materias primas y suministros,
dificultad de acceso a nueva financiación,… En definitiva,
cambios con un impacto directo en los procesos productivos,
en las cuentas de resultados y en las decisiones de inversión
de las empresas.
Estos cambios están siendo muy exigentes con las empresas,
que necesitan lograr adaptarse y responder a las nuevas
necesidades y encontrar oportunidades en este nuevo entorno.
En base a periodos similares de la historia, se puede afirmar
que las compañías que responden con mayor rapidez y firmeza
a situaciones de este tipo, salen reforzadas y logran ventajas
sostenibles sobre la competencia.
En la situación actual es importante no dar nada por supuesto
y cuestionarse incluso aquellos aspectos industriales más
básicos de la compañía, con preguntas tales en el ámbito
industrial como Qué, Dónde y Cómo fabricar. En el presente
documento planteamos nuestro enfoque de cara a articular
un conjunto de acciones que permitan adaptarse a la nueva
situación, teniendo en cuenta que las posibilidades de
inversión actualmente son a menudo limitadas.
¿Qué Fabricar?
La definición o replanteamiento de cualquier estrategia de
fabricación debe partir de dar respuesta a esta pregunta. Uno
de los aspectos fundamentales es la revisión del porfolio de
productos fabricados. Si bien es necesario seguir orientados
a satisfacer los requerimientos del mercado, no solo se
puede tener en cuenta la demanda de los productos sino
el margen que aporta cada uno de ellos para la compañía.
Adicionalmente, se debe tener en consideración la evolución
esperada del mercado, separando el efecto coyuntura
económica del efecto específico de un determinado producto.
Este tipo de análisis nos ha permitido detectar:
• En una compañía papelera qué productos o formatos no
eran rentables y se tenían que dejar de fabricar para optimizar
la gestión de la complejidad del producto.
• En un fabricante de componentes electrónicos analizar
bajo un óptica de “Make or Buy” (fabricar o comprar) qué
productos debían seguir teniendo en el portfolio de productos
pero no requerían de capacidades clave para la empresa y era
más rentable externalizar que producir en interno.
• En una empresa de automoción recuperar procesos
anteriormente subcontratados para incrementar, aunque
sea de forma temporal, el volumen de actividad de activos
infrautilizados e incrementar así su eficiencia.
¿Dónde Fabricar?
Como consecuencia directa de las reflexiones anteriores, es
necesario estudiar la estrategia de fabricación desde un punto
de vista de la localización de los procesos productivos. Se
trata de tomar decisiones de inversión/desinversión que van a
condicionar la evolución y el posicionamiento de la empresa
durante los próximos años.
Las conclusiones son diferentes en función de aspectos
como la estrategia de la compañía, el tipo de producto o la
estructura de clientes. Podemos destacar, entre otros, los
siguientes ejemplos recientes:
• Proveedor de componentes de automoción que ha definido
una estrategia de acompañar a sus clientes en sus procesos
de expansión. Este es un caso muy extendido en el sector de
automoción en particular y en general, en aquellos sectores
con enfoques del tipo “just in time”.
• Fabricante de equipos electrónicos que ha deslocalizado la
producción buscando conjugar bajos costes y unos mínimos
de eficiencia logística para optimizar los costes totales de la
cadena de suministro. Este es un caso muy frecuente en los
últimos tiempos en fabricantes de productos que compiten
básicamente en precio y que no presentan problemas de
caducidades rápidas ni complejidad en el transporte.
• Grupo multinacional farmacéutico que ha diferenciado sus
fábricas entre fábricas flexibles orientadas a la fabricación
de pequeños lotes y fábricas especializadas en familias
de productos para buscar la máxima industrialización y
eficiencia. Este es un caso bastante frecuente en grandes
grupos industriales, sobre todo después de fusiones y
adquisiciones.
Figura 1
Identificar los indicadores
de producción
1. Alinear objetivos del área
industrial con la estrategia
de negocio
2. Identificar los
indicadores más
relevantes para los
principales objetivos
de negocio
6. Control
de resultados
objetivos
por medio
de los
indicadores
Materializar
y medir las
mejoras
5. Ejecutar
acciones de
mejora
3. Evaluar el
resultado de
los indicadores
identificados
4. Cuantificar y priorizar
las acciones de mejora
Usar los indicadores
identificadas
para identificar
oportunidades de mejora
Con estos objetivos, nuestra experiencia nos dice
que hay que realizar un análisis detallado de la
situación para definir una estrategia de cadena de
valor y red de fabricación que estén alineadas y
den cobertura a la estrategia corporativa, siempre
con el foco puesto en conjugar eficiencia en
costes y un buen nivel de servicio al cliente.
¿Cómo fabricar?
Una vez esté clara la estrategia en cuanto a
Qué fabricar y Dónde fabricar, el reto es lograr
la excelencia en la ejecución, mediante la
optimización de los procesos de fabricación.
Los principales objetivos en un entorno tan
exigente como el actual son la disminución de
los costes y la flexibilización para adaptarse a
los requerimientos cambiantes del entorno y
poder dar siempre el mejor nivel de servicio al
cliente. Flexibilidad y eficiencia en costes son a
menudo conceptos excluyentes que será necesario
balancear para lograr una situación óptima.
La acción debe estar orientada a hacer
un diagnóstico de los propios procesos de
fabricación con el objeto de establecer cuáles
son los puntos fuertes y débiles de los mismos.
Para ello planteamos un diagnóstico inicial en
base a una serie de indicadores que permitan
comparar la situación de la empresa con la de
los competidores, identificar desde un punto de
vista pragmático las principales oportunidades de
mejora y las más rápidas de poner en marcha. (ver
figura 1)
Algunos de los principales retos identificados y
materializados han sido:
1. Incrementar la flexibilidad productiva
para adaptarse a las exigencias del mercado.
En época de bajada de demanda, uno de los
principales retos es lograr ser eficientes a la vez
que se bajan lotes de producción con niveles altos
de complejidad de portfolio de producto. Ello
precisa de procesos muy flexibles en cuanto a
tiempos de cambio de referencias producidas.
• En una empresa aeronáutica se emprendió un
programa de simplificación de la estructura de
producto y unificación de la información técnica
asociada a todo el proceso. Con ello se logró una
reducción del esfuerzo asociado al tratamiento
de la documentación técnica a lo largo de la
organización estimada en 100 hombres/año.
2. Mayor eficiencia de procesos mediante la
identificación y reducción de tareas que no
aporten valor añadido. Para lograr este punto
se deben identificar qué procesos tienen mayores
posibilidades de mejora y poner en marcha
acciones encaminadas a materializar las mismas.
• En un fabricante de vehículos industriales
se llevó a cabo un proceso de análisis y
optimización de los procesos de cambios de
ingeniería, logrando un 25% de incremento de la
productividad y un 20% del nivel de servicio.
3. Incrementar la calidad a lo largo de la
cadena de suministro. Con un enfoque de calidad
total extendida en todo el proceso se logra
optimizar los costes de no calidad, reduciendo
los productos no conformes y los tiempos de
detección y resolución de problemas.
• En un fabricante de vehículos de gama alta
se ha llevado a cabo un programa de mejora de
calidad a lo largo de todo el proceso del producto,
logrando reducir los costes de garantías en un
25% y la reducción de los costes de retrabajos por
problemas de calidad en un 40%.
4. Optimizar procesos en cuanto a los recursos
necesarios para su ejecución. En entornos
industriales, por ejemplo, el coste energético es
un componente muy importante de la cuenta de
resultados y que no siempre es lo suficientemente
flexible ante fluctuaciones de la cifra de negocio
debido a la ineficiencia energética de los procesos.
• En una compañía cementera se ha logrado
una reducción de un 5% del consumo energético
asociado a su proceso productivo mediante el
análisis y la optimización de los lazos de control.
5. Mejoras en la eficiencia y la disponibilidad
de los activos de la empresa. Una orientación
hacia el aumento de la disponibilidad de los
activos y una ocupación adecuada de los mismos
son aspectos claves para lograr procesos más
eficientes y productos más rentables.
• Por medio de programas de mejora del
mantenimiento preventivo, una compañía del
sector alimentación ha logrado una reducción del
75% de los tiempos improductivos, además de
poder reducir el número de personas dedicadas
a tareas de mantenimiento y el coste por horas
extras realizadas.
Además de las acciones orientadas a lograr
mejoras rápidas, es fundamental lograr inculcar
una cultura de mejora continua dentro de la
organización para que el proceso de optimización
no sea algo puntual, sino que forme parte de los
principios básicos de la compañía.
Conclusiones:
• A pesar de que las dificultades actuales del
mercado ocupan gran parte de las atenciones
de las empresas, consideramos imprescindible
mirar más allá y dedicar tiempo a reflexionar
acerca de cómo deberán ser la estructura y
procesos productivos de la organización en el
futuro.
• La mayor parte de las organizaciones, por
optimizadas que parezcan a priori, tienen
todavía un largo recorrido de mejora en la
eficiencia de los procesos, sobre todo en
aquellas áreas de soporte a los procesos
productivos. De ese modo, lograr mejoras en
dichas área que se materialicen en valor debe
ser uno de los principales retos a plantear.
• Se debe evitar emprender medidas de
ahorro cortoplacistas que no estén alineadas
con la estrategia de la empresa, ya que en
muchas ocasiones repercuten en problemas
posteriores y generan un balance negativo en
el conjunto de la cadena de valor.
• La forma de buscar marcar la diferencia en
cuanto a procesos productivos, es logrando
un equilibrio entre la flexibilidad y eficiencia
en costes de los procesos tales que permitan
adaptarse a las necesidades de cambio del
mercado. Para ello aspectos como excelencia
en la ejecución o mejora continua deben
pasar a formar parte del ADN de las empresas
y se deben convertir en objetivos prioritarios
para la organización.
Para más información contactar con:
Carlos Beviá Alemany
Ignacio López-Diéguez
GSL Supply Chain Management Accenture
e-mail: [email protected]
Accenture, S.L. con domicilio social en la Plaza Pablo Ruiz Picasso s/n,
Torre Picasso, Madrid 28020 tratará sus datos personales con fines
comerciales y publicitarios (publicaciones, eventos, etc.), por cualquier
medio, incluido el correo electrónico y sms. Sus datos identificativos
podrán ser cedidos para los mismos fines a otras empresas del Grupo
Accenture dentro o fuera de España. De conformidad con la Ley
Orgánica 15/1999 de protección de datos de carácter personal. Vd.
podrá ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación
y oposición, mediante comunicación dirigida a: marketing.spain@
accenture.com o comunicación a Accenture, S.L. con domicilio social
en la Plaza Pablo Ruiz Picasso s/n, Torre Picasso, Madrid 28020 a la
atención del departamento de Marketing.
© 2010 Accenture
Todos los derechos reservados
Accenture y su logo son marcas
registradas de Accenture