1. Internet

Cómo conseguir
beneficios
inmediatos
reduciendo los
costes en el centro
de distribución
Consejos prácticos para áreas
con problemáticas comunes
WWW.ZETES.ES| ALWAYS A GOOD ID
REDUCIR PÉRDIDAS Y
MEJORAR LA EFICIENCIA
Este documento pretende proporcionar una visión
global sobre los costes ocultos que generan los
problemas cotidianos en el seguimiento de mercancías,
contenedores u otros activos de su empresa.
Para solventarlos, les proponemos diferentes vías
que les permitirán conseguir mejoras rápidamente,
sin realizar inversiones importantes (CAPEX) en el
proceso.
En algunos casos, se puede conseguir sin necesidad
de realizar una inversión importante en nuevas
tecnologías, simplemente trabajando de manera más
inteligente. Por ejemplo revisando y optimizando
procesos y operaciones o automatizando alguno de
ellos buscando siempre reducir pérdidas y mejorar
la eficiencia.
SUS
PROCESOS
DE ALMACÉN
ALGUNAS IDEAS PRÁCTICAS
BENEFICIOS INMEDIATOS
SIN REALIZAR INVERSIONES
DE CAPITAL
CÓMO TRABAJAR DE FORMA
MÁS INTELIGENTE SIN UNA
INVERSIÓN IMPORTANTE
2
ZETES WHITE PAPER
CÓMO CONSEGUIR
BENEFICIOS INMEDIATOS
REDUCIENDO LOS COSTES EN
EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
INTRODUCCIÓN
A lo largo del tiempo, el modo en que las empresas utilizan sus
activos evoluciona a medida que cambian las condiciones del
mercado. Los centros de distribución son un buen ejemplo de
ello. Lo que antes era un lugar relativamente estático para el
almacenamiento de grandes cantidades de mercancías durante
períodos muy prolongados y a un alto coste, se ha convertido
hoy en un entorno mucho más dinámico.
Los costes han aumentado en todas las fases de la cadena
de suministro. Mantener un stock demasiado elevado, con
mercancías que no son necesarias de forma inmediata, se
traduce en incidencias en las entregas y provocan costes de
personal superiores a los realmente necesarios en procesos que
requiere mucha mano de obra. Hoy en día, estas ineficiencias
son inaceptables.
EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN EN CONSTANTE CAMBIO
LUGAR ESTÁTICO
En lugar de eso, el objetivo es suministrar las cantidades
precisas “just in time” y en el lugar exacto donde son requeridas.
Las prioridades son la precisión, la velocidad, la eficacia y la
rentabilidad, y el papel del centro de distribución es facilitar el
movimiento de las mercancías para maximizar dichas variables.
Una investigación reciente de Intermec ha destacado que, en
toda Europa, los responsables de los centros de distribución
comparten un objetivo: lograr una disminución de costes. El
79% se asignaron a responsables senior para que identificaran
cómo lograr beneficios inmediatos (quick wins) mejorando el
procesado y envío de la mercancía. El estudio de Intermec hace
hincapié en la importancia de determinar el ahorro de tiempo,
que se ve reforzado por el título de su investigación - “Cada
segundo cuenta”.
En Europa, donde el coste de mano de obra es alto
comparado con otras economías, ahorrar tiempo es clave para
conseguir una reducción de costes rápida. Normalmente, se
logra implementando pequeñas pero significativas mejoras
en los procesos e invirtiendo en tecnología colaborativa.
79%
EL
DE LOS
RESPONSABLES
DE LOS CENTROS
LOGÍSTICOS BUSCAN
BENEFICIOS
INMEDIATOS
ENTORNO DINÁMICO
CANTIDADES PRECISAS
ALTOS NIVELES DE
EXISTENCIAS
RETRASO EN LA ENTREGA
JUST IN TIME
ALTOS COSTES DE
PERSONAL
COSTES BALANCEADOS
ZETES WHITE PAPER
3
SECCIÓN 1.
ANÁLISIS COMPLETO DE
LOS PROCESOS DEL
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
El primer paso para identificar los “quick wins” es realizar un
análisis completo de los procesos del centro de distribución,
que se podría iniciar con una entrevista con el responsable del
centro de distribución y el personal relevante, para analizar
los procesos que se hayan documentado con anterioridad y
que sean urgentes.
La mayoría de los centros de distribución tienen procesos
operativos estándar documentados en forma de diagramas
de flujo que resumen lo que, en teoría, debería
estar ocurriendo. Es necesario compararlos con lo que
realmente sucede, realizando un recorrido por el centro de
distribución. Normalmente la diferencia entre el proceso
teórico y el real suele ser la razón por la que los costes
son mayores de los previstos.
A través de un recorrido por el centro de distribución, ponemos
de manifiesto cómo se pueden eliminar ineficiencias que suelen
ser comunes en tres áreas diferenciadas.
ÁREAS DE MEJORAS RÁPIDAS
Las tres áreas clave de mejora son:
•
•
•
EL ANÁLISIS DEL PROCESO
2
realizar un
ejercicio de
recorrido
1. Inicio o recopilación de la tarea a realizar
2. Recogida repetitiva de mercancía en cada línea de la orden
3. Finalización o clasificación del proceso de trabajo
sacar
conclusiones
3
4
ZETES WHITE PAPER
Implementar el picking por voz para optimizar el llamado
“proceso de recogida cero” o recogida en línea, es un buen
ejemplo de cómo el proceso básico de recogida no cambia, sino
que a los operarios se le suministran nuevas herramientas, que
les permiten trabajar más rápido y sin cometer errores.
El proceso de recogida suele basarse en 3 fases:
(las discrepancias
significan costes más altos)
4
DE LOS COSTES VARIABLES DE LAS OPERACIONES
DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SE DEBEN
A LAS INEFICIENCIAS EN EL PICKING.
INTRODUCIENDO PICKING POR VOZ
1
comparar
la teoría con
la realidad
Un área en la que las pequeñas mejoras en los procesos
pueden generar grandes beneficios económicos, es la zona de
picking. El picking suele representar más de un tercio de los
costes variables de explotación de un centro de distribución y
se producen ineficiencias por muchas razones. Los casos en los
que simplemente hay demasiadas personas involucradas son los
más fáciles de solucionar, y generan una rentabilidad más rápida,
gracias a mejoras de productividad y la reducción de errores. La
experiencia nos demuestra que el uso de la tecnología de voz para
mejorar este tipo de procesos es bien recibido por los operarios,
que ven como les facilita el trabajo. Además, los responsables de
los centros de distribución se benefician de un mayor control y de
un trabajo más rápido y sin errores.
1/3
zonas de picking
verificación del envío
control de cargas
investigar los
procesos operativos
estándar (SOP)
ÁREA PROBLEMÁTICA 1
Zona de picking
En un centro de distribución que utiliza papel en sus procesos,
se pueden conseguir grandes beneficios, en las 3 fases, en
términos de eficacia y precisión. En contraste a los centros de
distribución que utiliza terminales convencionales (HHT Hand
Held Terminals) para gestionar esos mismos procesos. En
este caso, de modo genérico, solo es posible lograr mejora de
la eficiencia en procesos de recogida muy repetitiva, con una
leve mejora de la precisión (en función de los procesos de HHT).
Una vez completado el análisis detallado de las 3 fases, Zetes
puede ayudarle a comprender cómo avances tecnológicos como
la voz pueden ofrecer beneficios y dónde deben aplicarse para
maximizar los mismos.
SECCIÓN 1. LLEVAR A CABO UN ANÁLISIS DEL PROCESO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
1. PAPEL VS VOZ
utilizando
papel
2. HHT (HAND HELD TERMINAL) VS VOZ
picking
por voz
utilizando
HHT
picking
por voz
1.1 AHORRO DE TIEMPO
2.1 AHORRO DE TIEMPO
Consideremos el siguiente ejemplo: completando el análisis
detallado de las 3 fases del proceso de preparación o picking,
Zetes puede ayudar a comprender cómo avances tecnológicos
como la voz pueden ofrecer beneficios, y dónde se deben aplicar
para maximizarlos. Implementar el picking por voz en el almacén
ayudaría a ahorrar en las 3 fases del proceso de recogida:
Comparemos esto con un ejemplo típico de un centro
de distribución donde se utilizan HHTs con la misma métrica.
Del mismo modo que en el caso anterior, conseguiría ahorrar:
•
•
•
El proceso de inicio - ahorra 60 segundos
El proceso de recogida repetitiva - ahorra 5 segundos por línea
El proceso finales - ahorra 60 segundos
Extrapolando estos ahorros para un pedido medio de 75 líneas
se observa una mejora de eficiencia media del 12,9% (60 +
(5*75) + 60 = 465 s)
12,9%
•
•
•
El proceso de inicio - 5 segundos
El proceso de recogida repetitiva - ahorra 8 segundos por línea
El proceso final - ahorro de 5 segundos
Extrapolando estos ahorros para un pedido medio de 75 líneas
equivale a un aumento de eficiencia del 16,9% (5+(8*75)+5)
De este modo, suponiendo que se suele conseguir de 10 a
11% de mejora de eficiencia si el picking se realiza en papel o
por HHT, el ahorro de costes puede ser impresionante.
16,9%
DE MEJORA
DE EFICIENCIA
DE MEJORA
DE EFICIENCIA
1.2 AHORRO DE COSTES
2.2 AHORRO DE COSTES
El centro de distribución de este ejemplo prepara 250 000
líneas de picking por semana utilizando papel
Un centro de distribución prepara 250 000 líneas recogidas
•
•
•
4.167 procesos de inicio = 52 horas por semana
250.000 tareas de recogida repetitivas = 347 horas por
semana
4.167 procesos finales = 52 horas por semana
Ahorro total por semana de 451 horas
* 52 semanas * 9 € = 211 068 € anuales
211 068 €
AHORROS
ANUALES
por semana utilizando HHT
•
•
•
4.167 procesos de inicio = 6 horas por semana
250.000 tareas de recogida repetitivas = 417 horas por semana
4.167 procesos finales = 6 horas por semana
Ahorro total por semana = 429 horas
* 52 semanas * 9 € = 200 772 € anuales
200 772 €
AHORROS
ANUALES
Los costes se calculan en base a una tarifa media por hora 9 €.
ZETES WHITE PAPER
5
SECCIÓN 1. LLEVAR A CABO UN ANÁLISIS DEL PROCESO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
3. AHORROS ADICIONALES
Además, al optar por una solución de voz “sin entrenamiento”,
se puede conseguir un ahorro adicional. Efectivamente, gracias
a que la tecnología de voz sin entrenamiento permite a los
operarios de picking comenzar a trabajar de forma inmediata,
sin necesidad de una fase preliminar de entrenamiento para el
reconocimiento de voz antes de comenzar a utilizarlo. Así, tanto
los nuevos operarios como los que se incorporan con criterios
de temporalidad o estacionales, comienzan a ser plenamente
eficientes más rápido, en los períodos de máxima demanda.
Es posible que, tras implementar un picking por voz para sustituir
un sistema basado en papel, los niveles de productividad no sean
tan altos como se esperaba en un principio. Incluso a pesar de que
los operadores se sientan cómodos con esta nueva tecnología.
Esto podría deberse a que los procesos de reposición existentes
no sean lo suficientemente precisos y eficaces como para soportar
procesos de recogida más rápidos.
ÁREA PROBLEMÁTICA 2
Verificación del envío
Otro área en la que se pueden alcanzar beneficios rápidamente
es la mejora de los procesos de verificación de envío. Esto
implica comprobar las mercancías que se expiden para
garantizar que los productos correctos se cargan en el camión
correspondiente, ofreciendo así un alto nivel de servicio
al cliente. La comprobación es especialmente relevante en
los casos en que los procesos de preparación no están
controlados por la tecnología de voz, ya que pueden ser
propensos a errores que se deben identificar antes del
envío. En los entornos de fabricación, en los que los
productos se envían directamente desde las zonas de
producción a los clientes, pueden obtener grandes beneficios
de los sistemas de verificación, debido de nuevo a la
probabilidad de errores en sus envíos.
La verificación de los envíos puede ser excesivamente
laboriosa si se realiza manualmente utilizando escáneres de
mano. En cambio, es posible automatizar el proceso usando
tecnología de identificación visual (image ID) capaz de escanear
simultáneamente cientos de códigos de barras de un solo palet
y detectar los errores. En las operaciones de logística centradas
en productos perecederos o médicos, en las que se requiere
un registro de trazabilidad que permita la identificación de los
artículos enviados, la verificación automática del envío puede
capturar de forma instantánea toda la información necesaria.
6
ZETES WHITE PAPER
1. PORTÁTIL VS IMAGE ID
utilizando
HHT
image ID
1.1 ESCENARIO
Se cargan 150 cajas pequeñas en un palet y se tiene que
comprobar y verificar todos los productos o incluso el número
de serie de cada caja antes del envío.
1.2 AHORRO DE TIEMPO
Una persona, mediante un terminal de mano, puede escanear
150 códigos en un mínimo de 150 segundos - suponiendo que
no se produce ningún error.
Al automatizar este proceso, utilizando image ID, es posible leer
y descodificar las 150 cajas en un solo barrido y en un segundo,
por lo que se ahorran aproximadamente 148 segundos por palet.
COMPROBACIÓN MANUAL MEDIANTE
UN ESCÁNER DE MANO
150 CAJAS
150 ESCANEOS
150 S
148 SEGUNDOS
AHORRADOS
POR PALET
AUTOMATIZAR ESTE PROCESO UTILIZANDO
UN ESCÁNER DE CÓDIGO DE BARRAS
150 CAJAS
1 ESCANEOS
2S
SECCIÓN 1. LLEVAR A CABO UN ANÁLISIS DEL PROCESO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
1.3 AHORRO DE COSTES
2. OTROS EJEMPLOS DE NEGOCIO:
Extrapolando el siguiente cálculo para los volúmenes
totales enviados a diario:
2.1 Caso de negocio 1
Para una media de 1.000 palets diarios, image ID ahorra 600 € al
día y además se garantiza que los palets no contienen errores.
PARA UN ENVÍO TOTAL DE 1.000 PALETS DIARIOS EL
AHORRO ECONÓMICO EMPIEZA A SER IMPORTANTE –
600 € DE AHORROS DIARIOS
1.4 OTROS FACTORES
Si se añade el factor de error humano en el caso de
lecturas manuales, el ahorro de tiempo puede aumentar
hasta en un 100% al día al reducir el tiempo necesario para
enviar los pedidos adecuados en el momento correcto.
Image ID localiza los errores en el palet y, mediante un
sencillo interfaz con el usuario, elimina la necesidad de
descargar. Esto se traduce en un ahorro de tiempo inmediato.
EL AHORRO DE TIEMPO
PUEDE AUMENTAR
100% AL DÍA
Efectivamente, el sistema permite, al mismo operador y
sobre la misma imagen determinar la ubicación del error en
el palet, eliminando la necesidad de descargar, lo que ahorra
tiempo inmediatamente. Reducir el número de errores
también evita la necesidad de gestionar las devoluciones al
almacén. En caso de conflicto, la imagen capturada también
sirve como prueba para demostrar que se enviaron las
mercancías adecuadas, reduciendo las posibles reclamaciones
potenciales.
Una empresa de procesado de pescado produce en 100 líneas
diferentes. Cada producto tiene un identificador y un número de
lote únicos, contenidos en un código de barras. La mayoría de
pedidos de clientes constan de varias cajas, de solo 1 o 2 tipos
de productos en un solo palet. Debido a las pocas variaciones
en los pedidos, a un operario le resulta viable escanear cada
código de barras al recogerlo, para obtener la identificación del
producto y la información del lote que acompaña a cada palet
enviado, al mismo tiempo que realiza el proceso de verificación
del envío. Esta medida ralentiza los envíos, pero no lo suficiente
como para justificar la inversión en la verificación automatizada
de envío.
2.2 Caso de negocio 2
Consideremos una situación alternativa en la que cada pedido
esté compuesto por 20 tipos diferentes de producto, y es
necesario escanear cada caja por separado. Suponiendo
que los productos están almacenados en los lugares
correctos gracias al picking por voz, los niveles de precisión
serán altos, pero no se ha previsto qué hacer para captar el ID
del producto individual y los números de lote que hacen falta
para la trazabilidad. Escanear esta información durante la
recogida ralentizaría de manera inaceptable el proceso por el
gran número de ubicaciones a visitar por cada pedido recogido.
En vez de eso, utilizando una verificación de envío automatizada,
la información de identificación del producto se puede capturar
con una sola lectura de un palet recogido y los errores se
identifican al mismo tiempo, como una comprobación adicional.
Como se ha mencionado anteriormente, la verificación del
envío no es viable económicamente para todos los entornos
de almacén. Como norma general, es importante considerar
entornos en los que los palets se generan directamente desde
la zona de producción, debido a que tienen una precisión
menor. Sin embargo, en entornos de logística, donde los
productos se recogen en un centro de distribución, existen
menos posibilidades de necesitar una verificación adicional del
envío. La excepción son los entornos en los que la trazabilidad
es esencial, por ejemplo, los productos perecederos o
farmacéuticos, donde la identificación unitaria y/o del número
del lote debe registrarse para cada palet enviado, tanto si los
palets provienen de fabricación o de logística.
ZETES WHITE PAPER
7
SECCIÓN 1. LLEVAR A CABO UN ANÁLISIS DEL PROCESO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
ÁREA PROBLEMÁTICA 3
Control de cargas
El control de cargas es una de las etapas logísticas que se
realiza para verificar que se ha cargado el palet correcto en el
camión correspondiente. Si se realiza manualmente
utilizando un HHT, puede convertirse en un proceso que
requiera muchos recursos.
Tomando como base los resultados obtenidos en un proyecto real
en colaboración con un cliente. Zetes ha identificado el potencial
de un gran ahorro económico en el proceso de carga, si se cargan
los contenedores en un tráiler. Estos resultados demuestran
que cuando los HHT se sustituyeron por image ID, mejoraron de
forma inmediata tanto la eficacia como la precisión.
1. TERMINAL DE MANO VS IMAGE ID
utilizando
HHT
image ID
1.1 ESCENARIO
Un almacén prepara una media de 250 000 líneas por semana,
enviadas en aproximadamente 8.000 palets, con una media de
llenado de vehículo de 22,5 palets por camión y semana. Esto
equivale a 355 cargas por semana.
1.2 AHORRO DE TIEMPO
14 MINUTOS AHORRADOS POR PALET
4307 HORAS AHORRADAS POR AÑO
8
ZETES WHITE PAPER
1.3 AHORRO ECONÓMICO
Teniendo en cuenta los costes de los recursos utilizados, el
ahorro económico calculado sería:
(14 MIN * 355 CARGAS) * 52 SEMANAS = 4307 HORAS
4.307 HORAS DE MEDIA DE LOS OPERARIOS CON HHT = 4.307 * € 9
= 38 763 € DE AHORROS ANUALES
1.4 OTROS FACTORES
Además del ahorro económico inicial, hay que tener en cuenta la
capacidad de obtener niveles de precisión del 100% y conseguir
más ahorros en: Los costes del dispositivo HHT y de baterías,
el tiempo de gestión, el desgaste, la rotura del equipo de
gestión mecánico, etc.
100%
PRECISIÓN
SECCIÓN 2.
SECCIÓN 1. LLEVAR A CABO UN ANÁLISIS DEL PROCESO DEL CENTRO DE
REDUCIR LAS PÉRDIDAS POR
DISTRIBUCIÓN
DESAPARICIÓN DE
MERCANCÍAS A DEVOLVER
Debido a las difíciles condiciones de las transacciones logísticas,
las pérdidas de jaulas antivuelco, contenedores reutilizables o
palets perdidos tienen un impacto significativo en el resultado
económico. Nos enfrentamos a este problema con frecuencia,
ya que actualmente las empresas procuran prescindir
justificadamente de cualquier gasto innecesario de su cadena
de suministro y la sustracción de mercancías y/o activos se
puede controlar fácilmente con un sistema de trazabilidad.
Las técnicas de identificación automáticas, como los sistemas
RFID o de códigos de barras, permiten hacer el seguimiento de
los contenedores u otros activos. Cuando se aplica la tecnología
de visión, también es posible identificar varios códigos de barras
de forma más ágil que con la tecnología convencional y al
mismo tiempo, crear pruebas para demostrar que se enviaron
las mercancías adecuadas, por si se generase algún tipo de
incidencia. Por tanto, disponiendo de esta información adicional
se pueden mejorar la eficiencia y la calidad del proceso, los
niveles de existencias se pueden gestionar mejor, con una
reducción de los gastos por pérdidas y penalizaciones. Además,
para algunas industrias, el seguimiento de mercancías/activos
puede contribuir a mejorar la prevención del fraude mediante la
eliminación de la entrada de productos falsificados en la cadena
de suministro.
Las respuestas a estas preguntas ayudarán a determinar si
se deben utilizar sistemas de seguimiento de mercancías
“atendidos” o “desatendidos”. Siempre que puedan soportar
condiciones ambientales externas, los sistemas desatendidos
basados en RFID o la tecnología de visión ofrecen una serie de
ventajas sobre los sistemas asistidos tales como el escaneo de
códigos de barras o entrada desde teclado. Para los procesos
en los que participan entidades externas, o donde el coste
de los artículos trazados es especialmente alto, los sistemas
desatendidos pueden ser más fiables y garantizan una mayor
integridad de la información. Estos sistemas también son más
eficaces en la prevención de robos.
DEVOLUCIÓN DE PALETS
JAULA ANTIVUELCO
CAJAS DE PLÁSTICO
LAS PÉRDIDAS PROVOCADAS POR JAULAS ANTIVUELCO,
CONTENEDORES REUTILIZABLES O PALETS PERDIDOS TIENEN
UN IMPACTO SIGNIFICATIVO EN LOS RESULTADOS ECONÓMICOS.
Sin embargo, hay casos en los que es posible implementar el
seguimiento de mercancías sin ninguna inversión tecnológica
adicional. Durante el picking por voz, al cotejar el pedido,
los operadores frecuentemente cuentan y registran el tipo
y la cantidad de contenedores enviados a un cliente. Esta
información se refleja en los registros de entrega enviados al
cliente. Entonces, una vez realizada la entrega y la devolución
de activos retornables (o no), se puede atribuir cualquier
pérdida directamente a un cliente en particular y así obtener la
correspondiente compensación económica. Una y otra vez esto
ha demostrado ser un método de control muy rentable, para los
contenedores retornables y evitar pérdidas.
ZETES WHITE PAPER
9
SECCIÓN 3.
CONSIDEREMOS LA
AUTOMATIZACIÓN PARCIAL
Una opción que se está teniendo cada vez más en cuenta para
ayudar a controlar los costes es la automatización. Se trata de
una inversión “importante” y que suelen realizar únicamente los
centros de distribución con un gran volumen de operaciones,
que amplían la base de SKUs (Stock Keeping Units) y aumentan
la complejidad en los procesos de recogida. Por ejemplo, los
centros de distribución de venta al por menor que se encuentran
bajo la presión de garantizar la entrega al día siguiente o en 90
minutos o aquellos que ofrecen servicios de “click and collect”.
Estos centros de distribución están estudiando la inversión en
automatización, sin embargo, tiene una serie de inconvenientes
y desventajas debidas a la falta de flexibilidad que introduce y a
los altos costes de inversión.
La automatización siempre es un compromiso a muy largo
plazo, que puede no convenir a los centros de distribución que
no ofrecen servicios contractuales fijos a sus clientes, ya que
cualquier cambio en sus procesos o acuerdos comerciales
es difícilmente adaptable al proceso o a los productos que se
almacenan y se expiden. Veamos por ejemplo el caso de un
operador logístico (3PL) que tiene un contrato de 3 años con un
cliente que no renueva al vencimiento. Ganan un cliente nuevo,
pero con líneas de productos diferentes y esto requiere que se
revise el proceso de recogida (que utiliza cintas
transportadoras automatizadas) con un importante gasto tanto
para el operador logístico como para el cliente.
Una alternativa más fácil y menos costosa para
una automatización del sistema, sería llevarlo a cabo solo
en ciertos procesos y en áreas en las que la experiencia
demuestra que se pueden obtener mejoras rápidas. Por
ejemplo, áreas en las que la automatización se puede combinar
con procesos tradicionales, normalmente al final de un
proceso, por ejemplo, cuando las mercancías salen del
centro de distribución. Alternativamente, se puede realizar
en zonas seleccionadas dentro del centro de distribución,
por ejemplo la reposición de las existencias recogidas a
granel, mientras que el picking por voz se utiliza para
recoger el resto de los artículos. Estos ejemplos híbridos
10
ZETES WHITE PAPER
son poco comunes, pero pueden ofrecer una rentabilidad muy
favorable al centro de distribución, sin tener que incurrir en un
alto coste y en las restricciones físicas de una automatización
completa. Otra oportunidad de automatización es la mejora
del control de cargas y la verificación de mercancías al salir
del almacén, mediante un sistema de identificación visual
automatizado.
Preparar el business case para calcular la viabilidad de
automatizar es un proceso complejo y se deben
considerar las siguientes variables: el impacto en los
costes de mano de obra, la precisión y la flexibilidad
operativa, además de la facilidad de contratar a nuevos
operarios.
EL GRADO DE PRECISIÓN
NECESARIO ES DIRECTAMENTE
PROPORCIONAL A LOS COSTES
ASOCIADOS AL ERROR
La precisión se mide como la diferencia en costes cuando se
produce un error Por ejemplo, si un palet de galletas se envía
erróneamente a una tienda desde un centro de distribución, el
impacto financiero es mínimo ya que la tienda puede guardar
el palet y reprogramar entregas posteriores. Sin embargo,
consideremos las implicaciones de que se produzca un error
en otro escenario. Se necesita transportar en avión una pieza de
recambio de camión desde un centro de distribución en Europa
hasta la India, al tiempo que un técnico vuela hacia allí para
llevar a cabo la reparación. Aquí, el coste de un eventual error
(porque se ha enviado la pieza equivocada) es enorme, debido a
los costes de mano de obra.
En Europa, debido al mayor coste de mano de obra y a dificultad
de contratar una mano de obra capacitada y fiable para los
grandes turnos, los “business cases” para la automatización
parcial o total tienden a basarse en una combinación de: lograr
una mayor precisión, eliminar los errores y ganar mejoras en la
productividad.
SECCIÓN 4.
MEJORA EL PROCESAMIENTO
DE DEVOLUCIONES
Como resultado del e-commerce, la logística inversa se ha
convertido recientemente en un gran problema que tienen
que superar muchos centros de distribución. Para algunas
organizaciones, las devoluciones son un mal necesario
que se debe evitar. Sin embargo, en realidad,
representan una oportunidad para ofrecer un excelente
servicio al cliente, con mayor flexibilidad y por consiguiente
lograr un aumento de ventas. Actualmente, son una parte
inevitable de los negocios y deben gestionarse, en
consecuencia para convertirlos en un valor añadido.
Según un estudio realizado por Aberdeen Group en 2010,
un fabricante se gasta hasta el 15% del total de la
facturación en devoluciones, y en cambio con sólo pequeñas
mejoras en los procesos de logística inversa puede aumentar
el beneficio en hasta un 5% de las ventas.
Hay dos factores a tener en cuenta en la gestión de
las devoluciones y la logística inversa. En primer
lugar, es importante entender por qué se producen las
devoluciones. Si están causados por errores, se debe centrar
toda la atención en el proceso y en cómo se genera ese
error. En segundo lugar, es importante realizar un análisis
minucioso del proceso y perfeccionarlo. Las empresas de
e-commerce saben que ofrecer envíos y devoluciones
gratuitos aumenta la probabilidad de ganar una venta, pero
los clientes piden aún más para compensar el no poder
examinar los productos antes de comprarlos. Como
proveedor, se debe aceptar que inevitablemente tendrá
devoluciones y que habrá que optimizar el proceso en sí. Las
devoluciones suelen ser caras de procesar porque requieren
mucho tiempo y mano de obra. Para combatir esto y conseguir
mejoras rápidas, hay que tener en cuenta dos factores, el
proceso de recepción y el proceso de reposición /
recolocado.
MEJORAR LOS PROCESOS
DE DEVOLUCIONES PUEDE
AUMENTAR LOS INGRESOS
HASTA EL 5% DE LAS
VENTAS TOTALES
EVITAR ERRORES
EN EL PROCESO
En la logística inversa, la recepción de mercancías puede
ser la fase más difícil de optimizar. Esto se debe a que es
necesario verificar el estado de los artículos entrantes e incluso
reembalarlos. En algunos casos, la devolución de ropa comprada
on-line, los artículos se pueden volver a embalar de manera
eficiente una vez comprobados manualmente, utilizando los
equipos de etiquetado y empaquetado automáticos instalados
en cada zona de recepción.
La segunda fase, la de guardado, se puede automatizar y
optimizar, lo que permite lograr un ahorro económico. Por
ejemplo, al aplicar técnicas como la recogida cero o la recogida
en línea y al distribuir un solo producto en distintas zonas de un
almacén.
EJEMPLO: LA METODOLOGÍA DE RECOGIDA ON-LINE
EN LA LOGÍSTICA INVERSA DEL E-COMMERCE
Una empresa que vende ropa on-line ofrece a los clientes
el derecho a devolver las mercancías en un plazo de 14 días,
siempre que estén desempaquetadas y sean devueltas en buen
estado. Las mercancías devueltas al almacén se deben revisar
manualmente. Cada artículo revisado se vuelve a empaquetar
y se carga en un carro con 40 ubicaciones diferentes. Es decir,
durante el proceso de revisado, se va llenando el carro con
diferentes mercancías a devolver, y cada una de ellas se ha
de colocar en un lugar específico dentro del almacén.
Una vez que el carro está lleno, se calcula el recorrido
óptimo por el almacén para volver a colocar los artículos en
las estanterías, garantizando la maximización de la
productividad. Implementar un proceso como este suele
reducir los costes hasta en un 40%. Si se cuenta con una
instalación de picking por voz, se puede ampliar para ayudar
en este proceso, aumentando la eficacia del mismo y más
aún la calidad del reaprovisionamiento.
OPTIMICE SUS PROCESOS DE
RECEPCIÓN Y DE GUARDADO
ZETES WHITE PAPER
11
Conclusión
Llevar a cabo un análisis del proceso
constituye el primer paso para
determinar las mejoras inmediatas
para que no tengan un gran impacto
en los procesos existentes y que
puedan proporcionar una importante
rentabilidad. Este documento utiliza
ejemplos del proceso logístico - la
recogida, la verificación del envío, el
control de cargas y la logística
inversa, además del seguimiento de
mercancías - destacando cómo
resolver problemas comunes. En
todos los casos, las mejoras en la
eficacia de los procesos y el control
de costes se han realizado sin
necesidad de implementar cambios
significativos en el almacén.
Cada vez que se implementa un
sistema nuevo, los costes asociados
variarán en función del número de
usuarios y la forma en la que se
integra la nueva tecnología con los
sistemas existentes. Frecuentemente,
un número bajo de usuarios
implica
unos
costes iniciales
por usuario, más altos. Aunque
esto sea así, el retorno de la
inversión es bueno tanto
para
implementaciones con pocos o con
muchos usuarios.
12
ZETES WHITE PAPER
Además de la complejidad de los cálculos de rentabilidad requeridos, está
la consideración de si el equipo “multimodal” se está utilizando en otra parte
del almacén. Por ejemplo, si se
utiliza un dispositivo nuevo para la
tarea de picking durante solo el 50%
del tiempo, se debe reflejar en los
cálculos iniciales de rentabilidad de la
inversión.
Las mejoras en los procesos de los
centros de distribución, como la
recogida y el control de la carga de
muelle,
puede
significar
un
importante paso adelante para
conseguir el “pedido perfecto”, uno
de los objetivos, cada vez más
importantes, para la gestión de almacenes. Así, también se pueden
implementar
mejoras
en
el
seguimiento, diseñadas para eliminar
pérdidas debidas a la devolución de
mercancías, robos o extravíos. Sea
cual sea la mejora realizada, es
necesario
garantizar
que
los
procesos de almacén asociados son
capaces de soportar la nueva forma
de trabajar. El antiguo dicho, “una
cadena es tan fuerte como su
eslabón más débil” se puede aplicar
a la cadena de suministro y a los
procesos
de
los
centros
de
distribución.