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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
¿Cómo incrementar la productividad, mejorar la calidad o aumentar la
fidelidad del cliente? ¿Cuáles son los factores clave del éxito empresarial?
MARÍA ROLDÁN, Consultora de Watson Wyatt
No existe práctica universal, ni receta
mágica que nos dé una solución inmediata pero, para aproximarnos a
ella, debemos tener en cuenta que las
organizaciones son un reflejo del comportamiento de sus miembros, y éste
a su vez queda condicionado por los
procedimientos de gestión y la cultura existente en la compañía.
De la afirmación anterior se deduce
que debemos saber cómo dirigir a los
empleados -que constituyen el mayor
activo intangible de la compañía hacia la eficiencia organizativa, que a su
vez conduce a la creación de valor para el accionista.
Quizá la gestión de competencias, -cuyo primer proyecto vio la luz en el seno de la Universidad de Harvard (McClelland 1973), aunque su aplicación en
España no llegó hasta la década de los
90- pueda ser la clave. En este modelo de gestión de personas, se buscan
cuáles son aquellos comportamientos,
necesarios para realizar un trabajo, que
conducen a un desempeño excelente
a nivel profesional.
En aquellas empresas en las que esta
metodología se implanta se produce
un cambio en su sistema de gestión de
Recursos Humanos, tanto para la selección de personal como para la evaluación del desempeño, planificación
de carreras profesionales, compensación, etc. Ahora no sólo priman los co-
nocimientos técnicos, sino también las
competencias, “características o actitudes que se relacionan con una actuación exitosa en un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982).
Sin embargo, en algunas de las organizaciones donde se han implantado
este tipo de herramientas, los resultados no han sido siempre los esperados. Se encuentran con el problema
de que algunos modelos de competencias utilizan el lenguaje propio de
los Recursos Humanos, poco accesible, difícil de cuantificar y alejado del
lenguaje de negocios que se emplea
en la gestión diaria de la empresa.
No obstante, esto no debe llevarnos a
desechar todo modelo de competen-
Los empleados de una empresa son el mayor activo intangible de
la propia compañía hacia la eficiencia organizativa, que a su vez,
conduce a la creación de valor para el accionista
Capital Humano
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cias. En base a nuestra experiencia, sí
existen modelos que alinean el desempeño hacia los objetivos corporativos y dirigen los comportamientos de
las personas hacia los resultados deseados. Estos modelos se caracterizan
por estar vinculados a aspectos financieros clave del negocio, empleando
un lenguaje conductista y preciso que
permite su comprensión y utilización
por mandos intermedios y empleados
en su gestión diaria. Sin olvidar que
proporcionan una homogeneidad de
criterios (en lugar de competencias específicas por puestos) que incluyen a
todos los empleados en la mejora del
desempeño de la organización.
Teniendo en cuenta estas tres características, hemos desarrollado un novedoso sistema en el que se identifican
cuatro categorías de comportamientos,
que denominamos indicadores de valor (o “value drivers”) por describir el
modo en que determinados comportamientos, habilidades, conocimientos
Nº 203 • Octubre • 2005
y destrezas contribuyen al éxito organizativo y consecuentemente, a aumentar el valor para el accionista.
El lenguaje propio de los Recursos Humanos, poco
accesible, difícil de cuantificar y alejado del lenguaje de negocios
Estos indicadores de valor son los siguientes:
que se emplea en la gestión diaria de la empresa
• Establecer el rumbo: Desarrollando
y ejecutando las iniciativas estratégicas
files- resultando un total de 90 comportamientos. Para aplicar este modelo de indicadores de valor es esencial conocer el contexto del negocio
concreto y posteriormente generar
perfiles de puestos (labor que corresponde tanto a la Alta Dirección como
a Recursos Humanos), determinando
para cada posición, qué comportamientos son críticos en la contribución
al éxito de la empresa.
• Movilizar el talento: Impulsando a
las personas a través de los objetivos
clave para el negocio
• Generar ingresos: Materializando
el crecimiento de ingresos.
• Operar en el negocio: Incrementando la rentabilidad y las ganancias
de los accionistas.
Cada uno de los indicadores de valor
tiene entre 20 y 25 comportamientos
asociados, -con el fin de facilitar el
proceso de definición y diseño de per-
Este modelo permite la implantación
de aplicaciones sencillas, accesibles,
fáciles de manejar, que vinculan comportamientos con los objetivos del negocio. El marco creado permite que
la evaluación de necesidades y el des-
Información elaborada por
arrollo de habilidades se centren en
conceptos empresariales y proporciona a los empleados criterios claros sobre los comportamientos a seguir.
Para minimizar las resistencias internas
que pudiesen surgir al poner en marcha este tipo de planes, es fundamental
que se desarrolle una comunicación
transparente, rigurosa y eficaz del proyecto. Es necesario que todas las personas sepan qué es lo que se persigue,
cómo se va a realizar, y hacia dónde
tienen que dirigir sus esfuerzos. En todo proceso de cambio, la comunicación es de gran importancia. Su correcta realización nos ayudará a
conseguir los objetivos marcados.