1. Educación

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CÓM
GESTIÓN DEL
ABSENTISMO
GESTIÓN DEL
ABSENTISMO
PLAN DE ABORDAJE DEL ABSENTISMO.
CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO
Poner en marcha un plan de acción para reducir el
absentismo no deja de ser, en realidad, la gestión de
›› Poner al frente del proyecto un equipo adecuado y suficiente.
un proceso de cambio organizacional.
Se precisa que el promotor del proyecto sea al
A continuación, se resumen los elementos clave
guien con capacidad de liderar y movilizar, y que
que deben tenerse en cuenta en todo proceso de cam-
cuente con un equipo de gente reconocida en la
bio según Juan Francisco San Andrés, profesor del Ins-
empresa por su habilidad de hacer que las cosas
tituto de Empresa de Madrid:
ocurran.
›› Justificar o argumentar adecuadamente los
Lanzar y mantener cambios profundos implica
motivos del cambio.
Es necesario que el proyecto de cambio ofrezca
contrarrestar poderosas inercias y el equipo de liderazgo es la fuente de energía para lograrlo.
algún tipo de aliciente a quienes deben llevarlo a
No involucrar a un número suficiente de personas
cabo y convivir con él.
adecuadamente posicionadas dentro de la orga-
Quien lidere el cambio deberá encontrar un modo
auténtico de ofrecer a los empleados un panorama más atractivo que el actual.
nización impedirá conseguir la palanca necesaria
para que el cambio ocurra.
›› Valorar el factor tiempo.
Puede resultar muy complicado si la situación es
Es necesario valorar el tiempo que va a ser necesa-
muy crítica, pero esto solo acentuará la necesidad
rio invertir en el proyecto.
de comunicar.
Hay que configurar el horizonte futuro, la “visión”,
de modo que todos los actores afectados (accionistas, dirección, empleados…) hallen razones
movilizadoras para cambiar.
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GESTIÓN DEL
ABSENTISMO
Esto supone que las personas que están más invo-
Pero también otros menos obvios como los proce-
lucradas en el proyecto deberán delegar algunas
sos, la tecnología, las habilidades de los emplea-
de sus responsabilidades habituales para poder
dos, la cultura, la historia de éxitos de la empresa o
dedicarle tiempo.
la conducta de los altos directivos.
Si ante los primeros éxitos del proyecto, pensamos
Es necesario ir más allá de lo aparentemente obvio
que el cambio andará por si solo, y con el nuevo
y liberar el camino de impedimentos.
año abandonamos las actividades de sostén del
cambio, los avances difícilmente se mantendrán.
El cambio requiere perseverancia.
›› Abordar las verdaderas causas: Conocer las
auténticas razones de persistencia de los
antiguos comportamientos.
Existen múltiples razones por las que las personas
encuentran tan difícil cambiar: la pérdida de poder, la inseguridad en sus habilidades, la aversión
al riesgo, evitar el malestar que conlleva lo nuevo,
la pérdida de vínculos sociales…
›› Cuidar la comunicación.
La comunicación es una variable crítica para conseguir el compromiso de los empleados con el proyecto de cambio.
Por este motivo debe articularse un discurso auténtico en torno a las razones del cambio (a los
porqués, los cómo, cuándo y quiénes) que sea desplegado con consistencia. Esto proveerá de un poderoso asidero a los gerentes, mandos y empleados, en los momentos de duda o dificultad.
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GESTIÓN DEL
ABSENTISMO
Hay que aprovechar las distintas ocasiones para
Los éxitos deben ser comunicados y celebrados
comunicar que ofrece el proceso de cambio: cuan-
oportunamente. Son una buena ocasión para re-
do se lanza el proyecto, al lograr éxitos parciales, al
conocer a quienes lo hicieron posible. Tras estos
reunirse los equipos de trabajo…
éxitos la visión se hace más cercana.
No hay que confundir la comunicación con poner
a disposición de los empleados abundante información. La información complementa, pero no
sustituye la comunicación.
Es de vital importancia la coherencia de la conducta corporativa: los directivos y gerentes deben exhibir comportamientos coherentes con el discurso
de cambio, de lo contrario se pone en peligro la
credibilidad del proyecto y de la propia dirección.
LOS HECHOS
HABLAN MÁS ALTO
QUE LAS PALABRAS
›› Gestionar adecuadamente el cambio.
Debe organizarse con cuidado el plan de acción,
identificando a los responsables de cada cosa, y
planeando qué objetivos se irán alcanzado en
cada hito del cronograma.
Muchos de los proyectos de cambio que fracasan
podrían ser etiquetados como proyectos pobremente gestionados: no supieron hacer frente a la
complejidad en la que habían de desenvolverse.
La comunicación de la visión perderá su efecto si
los empleados empiezan a percibir que la organización es caótica o no se sabe quién está al frente
de las cosas.
›› Planificar el logro de objetivos a corto plazo.
Para mostrar la utilidad y conveniencia del cambio
es aconsejable planificar logros menores o intermedios a lo largo del proyecto de cambio. Esto
puede proporcionar gratificaciones inmediatas a
toda la compañía, en particular a los involucrados
en las distintas fases del proyecto. Además, contribuirá con elementos tangibles a disolver las resistencias de quienes no creían en el cambio.
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GESTIÓN DEL
ABSENTISMO
›› Alinear las palancas de rendimiento humano.
La priorización formativa puede establecerse
de acuerdo con la siguiente matriz:
En última instancia, todo proyecto de cambio
busca consolidar nuevos comportamientos.
MATRIZ DE PRIORIDADES FORMATIVAS
La dirección de recursos humanos debe ser capaz
BAJO esfuerzo
formativo
ALTO esfuerzo
formativo
ALTO
impacto en la
organización
Prioridad 1
Prioridad 2
BAJO
impacto en la
organización
Prioridad 3
Prioridad 4
de interpretar con exactitud el alcance de los cambios y traducirlos a prácticas y sistemas facilitadores:
»» Capacitar en el uso de las habilidades requeridas.
Las nuevas funciones requerirán de un entrenamiento para poder ser desempeñadas.
Es preferible seguir un plan por fases de prio-
Habrá que asegurarse de que, tras cada curso,
se ponga en uso lo enseñado.
ridad formativa, empezando por lo técnico
esencial, y más tarde abordar el resto de habilidades.
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GESTIÓN DEL
ABSENTISMO
»» Recompensar los nuevos comportamientos.
| ¿Cuál es el sistema de compensación más
eficaz para hacerlo?
Hay dos modos inmediatos de hacer llegar a la
organización cuáles son las auténticas priori-
• Si el cambio incluye entre sus metas trabajar dades de la empresa: el comportamiento de la
más en equipo, los bonus que reconozcan lo-
alta dirección y saber qué cosas se pagan y de
gros en ese nivel serán ideales.
qué modo.
• Si la eficiencia económica es vital, el profitsharing1 será más adecuado.
La retribución variable es más flexible y adaptable para gestionar, propulsar y premiar las
• Si buscamos una dinámica de mejora conti-
conductas y resultados deseados.
nua, entonces el medio puede ser un gainsharing2.
Como norma general, deben fijarse objetivos
de rendimiento alineados, coherentes con los
| ¿Qué resultados individuales deben recono-
cambios buscados y, paralelamente, deben pa-
cerse/premiarse?
garse los bonus sobre la base de los niveles de
logro.
| ¿Cuáles de equipo, divisionales o de compañía?
Deben diseñarse los detalles específicos del
La dirección también debe tener una parte
programa de compensación respondiendo a
significativa de su variable ligada al éxito del
las preguntas siguientes:
cambio. Si se le sigue pagando conforme a los
antiguos parámetros, muy probablemente su
| ¿Cuáles son los resultados y conductas que
interés en inducir auténticos cambios estará
deben ser estimulados de modo que se lo-
reducido.
gren los objetivos del cambio?
Nota
1Se trata de un incentivo basado en el beneficio de la compañía: Si la empresa alcanza un
beneficio determinado, distribuye un porcentaje del mismo sobre los empleados. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo base que recibe.
2 Se trata de un incentivo basado en la contribución personal de cada trabajador a una
mejora que desea alcanzarse en la empresa. Mediante indicadores y objetivos personales
cada persona conoce qué tiene que hacer para mejorar el funcionamiento de la empresa,
y con ello los resultados. Periódicamente se evalúa si se cumplen los objetivos marcados,
recibiendo el trabajador un bonus por ello.
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GESTIÓN DEL
ABSENTISMO
Cuanto mayor sea el porcentaje de retribución
Los objetivos de la empresa -de la Dirección Ge-
variable con respecto a la total, mayor será la
neral- deben desplegarse hacia abajo de modo
posibilidad de que el elemento retributivo pue-
que cada gerente pueda después hacer lo mis-
da ser usado como propulsor.
mo con sus equipos. Al final, el sumatorio de
Naturalmente, el resultado final dependerá
de lo bien que se haya respondido a las cuatro
preguntas de antes.
La compensación está inseparablemente ligada al sistema de gestión del desempeño, par-
los objetivos de los individuos deberá ser igual
o mayor que los de la compañía.
Con esta consideración, los objetivos se van
fragmentando hacia abajo y todo el mundo
percibe que trabaja para un mismo fin.
te clave de la cual es la popular evaluación del
En la reunión de evaluación el gerente puede
desempeño.
conocer cómo viven el cambio las personas y
»» Definir y orientar lo que se espera de los
profesionales en el nuevo escenario.
Una forma de hacerlo es definiendo los puestos y/o adaptando el Sistema de Gestión del
Desempeño (SGD).
qué dificultades tienen. El empleado puede conocer con detalle qué se espera de él y obtener
un reconocimiento personalizado.
El SGD permite reajustar y reconocer cómo
cada persona está manejando esos fragmentos
de los objetivos de la empresa que le corres-
El SDG ha de ser adaptado de modo que poten-
ponden. Así se hace patente que el cambio es
cie el cambio buscado, para ello los objetivos
cosa de todos.
que se fijen individualmente deberán estar alineados con los del cambio.
Extracto del curso online: Gestión del cambio. Juan Francisco San Andrés. IE Learning Network, S.A.
- Instituto de Empresa S.L. 2003.
http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/g_cambio/g_cambio/frames.htm
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