,IVVEQMIRXE ¿Cómo lograr una ejecución efectiva? )P3GXÌKSRS3GLSÌVIEWGPEZIHIVIWTSRWEFMPMHEH]SGLSTEWSWTEVEYRE STIVEGMSREPM^EGMÛRI\MXSWE -2'%)&97-2)776):-); .YPMERS*PSVIW-RZIWXMKEHSV )RVMUYI3KPMEWXVM4VSJIWSV4PIRSHI-2'%) 0E[VIRGI4VEXX4VSJIWSV .SLR-GOMW4VSJIWSV4PIRSHI-2'%) %VXYVS'SRHS(IGERSHI-2'%) (MWIVXERXIHI-2'%) sta es una guía práctica dirigida a E no existe una receta única para llevar facilitar la ejecución de las iniciati- a cabo las iniciativas de RS, por lo que vas de responsabilidad social (RS). Esta la secuencia de pasos presentada en el guía está compuesta por una secuen- presente artículo no debe ser concebi- cia de pasos concretos que se basan en da como un orden normativo. la experiencia de algunas empresas y Las evidencias encontradas en va- otras entidades que han mostrado un rios estudios de caso en América Lati- desempeño destacado en materia de na indican que la ejecución de las ini- responsabilidad y sostenibilidad, así ciativas sociales y ambientales frecuen- como en la opinión de expertos en el temente conllevan importantes retos uso de herramientas gerenciales. No para las empresas. Estos retos pueden obstante, es importante señalar que ser muy intensos, sobre todo cuando ,IVVEQMIRXE las organizaciones no cuentan con he- de actuar de modo transparente en to- propuesta de pasos para asegurar una rramientas gerenciales que faciliten los das sus relaciones, y de ser sostenible ejecución efectiva de acciones en este procesos de ejecución de las prácticas económicamente. Estas ocho áreas de campo. de RS, de ahí la relevancia de la guía responsabilidad, han sido conceptuali- Debido a que la responsabilidad propuesta en este documento. zadas con base en el conocimiento ge- social para muchos empleados puede Antes de entrar a hablar de los pa- nerado a través de los varios proyectos resultarles un tema vago, es recomen- sos que sugiere esta guía, es preciso de investigacion, en los que ha estado dable iniciar la implantación de estas que todos comprendamos el concepto involucrado el INCAE . Además, estas prácticas con un proceso de inducción y alcance de la responsabilidad social. ocho áreas están alineadas en buena y capacitación. El énfasis de este pro- En el contexto globalizado actual, la medida con el consenso al que se está ceso variará en función al grado de responsabilidad social está siendo en- llegando en las reuniones internacio- avance de cada organización en este tendida como un elemento estratégico nales para la elaboración del estándar campo. Como parte de la inducción, para la conducción de toda empresa, global sobre responsabilidad social, es recomendable que la junta directiva de ahí que uno de los ocho pasos su- ISO 26000, el cual será publicado en el se reúna con lo gerentes principales a geridos en esta guía para lograr una 2009. fin de presentarles el compromiso con ejecución efectiva de la RS sea el ali- Efectuada esta breve introducción la RS asumido por la organización. En neamiento de la estrategia de RS con la sobre las áreas que comprende la RS, la inducción ayudará también el envío estrategia central del negocio. Lo que nos enfocaremos seguidamente en el de una comunicación del presidente de hace a la RS un tema estratégico, es el cómo ejecutar estas prácticas. Con la la junta directiva o del gerente general hecho de que a través de la misma se finalidad de ubicar rápidamente al lec- dirigida a todo el personal, en la que se busca sistematizar las relaciones que tor, en la Figura 1 hemos resumido de transmita dicho compromiso. mantiene una organización con sus modo esquemático las áreas principa- Realizados estos pasos prelimi- públicos de interés, y con temas que les que forman parte de una conduc- nares puede resultar muy útil que los pueden tener interlocutores variados ta empresarial responsable, y nuestra responsables de la gestión del recurso nos. En ese sentido, una forma sencilla El Octágono de la RS: Ocho áreas clave de responsabilidad, y ocho pasos para una ejecución efectiva *-+96% 3. Diseño de la estrategia de RS: Alineada con la estrategia central y con la superación de los mayores retos regionales de entender las áreas de la RS es identificando los principales grupos involu- Comunidad 2. Elaboración del diagnóstico y del reporte de RS tenible. Estos grupos de involucrados, también llamados “públicos de interés” o “stakeholders” son: los colaboradores, los consumidores, los proveedores, la comunidad, y el gobierno. Además 1. Medición en las ocho áreas: aplicación de un manual de indicadores del proceder responsable de la organización frente a estos grupos, está la responsabilidad que tiene toda organización de proteger el medio ambiente, Inducción / Capacitación ed io d ee ov r P Consumidores relación estructurada, efectiva, y sos- M es or crados con la empresa, frente a los cuales la organización debe establecer una 4. Selección de la estructura organizacional am bi ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Co l ab or ad or es 5. Designación de responsables en te Transparencia y valores 8. Ejecución de planes de mejora ad lid bi ica i en m st nó So eco 6. Definición de metas Competitividad responsable te o el respeto de los derechos huma- Gobierno como la protección del medio ambien- Desarrollo sostenible 7. Diseño de planes de mejora Fuente: Elaboración de los autores. -2'%)&97-2)776):-); ,IVVEQMIRXE humano coordinen capacitaciones so- de RS, y los otros pasos tratados segui- bre el tema. Las capacitaciones se pue- damente: den brindar a distintos grupos y en disejemplo una primera capacitación a los 1IHMGMÛR%TPMGEGMÛRHIYRQERYEP HIMRHMGEHSVIWHI67 directores y gerentes principales, la cual Existen varios manuales de indi- sería impartida por expertos en el tema. cadores de RS que se están promo- En una segunda instancia, se podría viendo en la región, los cuales tienen capacitar a los empleados en general, muchos indicadores en común, y pue- para lo que se recurriría nuevamente den ser muy útiles en esta fase de la a expertos en el tema, o a los gerentes ejecución. Algunos de estos manuales capacitados previamente. Algunos de son: el promovido por la Asociación los temas que se sugiere abordar en las de Empresarios para el Desarrollo de capacitaciones son: conceptos gene- Costa Rica (AED), el promovido por el rales y evolución de la RS; beneficios Instituto Ethos de Brasil, o el promo- de las prácticas responsables, ¿Cómo vido por la organización guatemalteca realizar una medición y diagnóstico de CENTRARSE. En caso de haber temas la RS?, ¿Cómo alinear la RS con la es- particulares de RS relevantes para la trategia del negocio?, ¿Cómo elaborar compañía, pero no contemplados en un reporte de sostenibilidad o de res- el manual de indicadores que se vaya ponsabilidad social?, ¿Qué estructura a utilizar, la empresa puede adaptar o organizacional utilizar? agregar nuevos indicadores. tintos grados de intensidad, como por El proceso de inducción y capaci- La utilización de un manual de in- tación puede verse fortalecido a través dicadores para medir el desempeño en de comunicaciones en la Intranet, bo- RS de una compañía puede convertirse letines o revistas internas, o mediante en una tarea sencilla o compleja depen- la realización de presentaciones, me- diendo del tamaño de la organización. sas de trabajo, ferias de voluntariado En compañías pequeñas, el propieta- u otras actividades. Llevar a cabo estas rio o gerente general comúnmente se actividades facilitará el apoyo interno, y encuentra en la capacidad de evaluar y contribuirá al involucramiento incluso responder la mayor parte de indicado- de los más escépticos. res. En organizaciones medianas, esta Una vez que todos al interior de la labor posiblemente requiera de la par- organización comprenden el tema, y ticipación de un grupo de empleados, tienen un conocimiento más profun- mientras que en las grandes empresas, do de los efectos positivos que pueden exigirá la participación de distintas tener las prácticas de RS en la compe- áreas, departamentos o unidades de titividad de la organización, entonces negocios. No obstante, sin importar el el camino está preparado para proce- tamaño de la organización, una de las der con la medición, la elaboración del consideraciones básicas que se debe diagnóstico, el diseño de la estrategia tener en cuenta al momento de aplicar -2'%)&97-2)776):-); (IFMHSEUYIPE VIWTSRWEFMPMHEH WSGMEPTEVEQYGLSW IQTPIEHSWTYIHI VIWYPXEVPIWYR XIQEZEKSIW VIGSQIRHEFPI MRMGMEVPE MQTPERXEGMÛRHI IWXEWTVÌGXMGEW GSRYRTVSGIWS HIMRHYGGMÛR] GETEGMXEGMÛR ,IVVEQMIRXE un manual de indicadores de RS, es la de empresas, el propietario usual- a conocer mejor su estado de avance o designación de una persona o equipo mente concentra un gran número de rezago en RS, y a diseñar su estrategia responsable para que realice la labor funciones, y como resultado es quien en este campo; mientras que el reporte de coordinación, consolidación y aná- conoce con amplitud la mayor parte de de RS permitirá dar a conocer al pú- lisis de la información. Esta persona actividades de la compañía. En empre- blico las iniciativas socio-ambientales o equipo deberá identificar las áreas, sas medianas, en las que ya existe una realizadas por la organización, y el im- departamentos o unidades de negocio, estructura organizacional formal, es re- pacto de éstas en la creación de valor así como las personas clave en cada comendable agrupar a los indicadores, social, ambiental y económico. uno de éstos que responderán a deter- de tal modo que cada área funcional A través del diagnóstico, la organi- minado grupo de preguntas. se enfoque en responder las pregun- zación podrá identificar las áreas que Sobre todo en empresas grandes, tas que les correspondan. En empresas requieren mayor atención, así como relacionar de modo efectivo cada uno grandes o multinacionales, debido a la las posibles causas que están llevando de los indicadores con las áreas o per- mayor complejidad de sus operaciones a tales resultados. La indagación sobre sonas idóneas para que los respondan, y estructuras organizativas, la admi- las causas del problema quizá sea uno es un aspecto de importancia crítica nistración del manual puede tornarse de los componentes que le agregan para garantizar la confiabilidad de la más difícil. En estos casos, puede ser más riqueza al diagnóstico, pues a par- medición. Por ejemplo, el departamen- muy eficiente el agrupamiento de las tir de su identificación es que se podrá to de servicio al cliente, posiblemente preguntas en cuestionarios electróni- trabajar para lograr mejores desempe- sea el más apropiado para dar respues- cos, ya que éstos permitirán no sólo ños futuros. ta a los indicadores dirigidos a evaluar que cada área o unidad de negocio se La elaboración del diagnóstico, uti- la relación de la empresa con los con- enfoque en responder los indicadores lizando como marco de referencia el sumidores; el área de producción esta- de RS que más les competan, sino que Octágono, ofrece la oportunidad de rá en mayor capacidad de responder las facilitarán la logística para su llenado, tener una medición comentada del preguntas referidas a medio ambiente; recopilación y consolidación. También grado de avance de la organización en y el área de abastecimiento se encon- puede resultar útil a fin de asegurar cada una de las ocho áreas inherentes trará en mejor posición de responder una relación correcta entre los indica- a una conducta organizacional respon- preguntas sobre el desarrollo de pe- dores y las personas más idóneas para sable. Con la finalidad de simplificar la queños o medianos proveedores. Estas que les den respuesta, la obtención medición, es recomendable que la es- relaciones resultan bastante intuitivas, previa de información a través de en- cala que se decida utilizar para evaluar sin embargo en organizaciones gran- trevistas exploratorias con los directo- el grado de progreso en cada área no des y complejas, la segmentación ante- res y gerentes. contemple muchos niveles. Una op- rior no necesariamente puede resultar ción es utilizar cuatro niveles de pro- tan obvia. Por tal razón, el conocimien- )PEFSVEGMÛR HIP HMEKRÛWXMGS HS greso: bajo, medio, avanzado, o muy GYQIRXSMRXIVRS]HIPVITSVXIHI67 avanzado. Definida la escala, se debe establecer también criterios para la HSGYQIRXSI\XIVRS to interno de la organización por parte del equipo responsable de administrar el manual tiene una importancia espe- Una vez efectuada la medición, la consolidación de la información. Uno organización estará en condiciones de de éstos es el peso ponderado a otor- En el caso de empresas pequeñas, elaborar dos documentos: el diagnós- gar a cada uno de los lados del Octá- la aplicación del manual podría ha- tico, el cual será de uso interno, y el re- gono. Si bien se puede asignar el mis- cerse bajo la modalidad de entrevista porte de RS, que será de uso externo. El mo peso ponderado a cada uno de los presencial al propietario. En este tipo diagnóstico ayudará a la organización lados, también es posible diferenciar cial. -2'%)&97-2)776):-); ,IVVEQMIRXE 0EIPEFSVEGMÛR HIPHMEKRÛWXMGS YXMPM^ERHSGSQS QEVGSHIVIJIVIRGME IP3GXÌKSRSSJVIGI PESTSVXYRMHEHHI XIRIVYREQIHMGMÛR GSQIRXEHEHIP KVEHSHIEZERGI HIPESVKERM^EGMÛR IRGEHEYREHI PEWSGLSÌVIEW MRLIVIRXIWE YREGSRHYGXE SVKERM^EGMSREP VIWTSRWEFPI -2'%)&97-2)776):-); este peso. Este ajuste frecuentemente cados, una cadena de supermercados dependerá de la industria a la que per- hipotética, podría además de autoeva- tenece la organización y de su estrate- luarse utilizando el Octágono, tomar gia particular. Por ejemplo, el área de como referencia las prácticas seguidas “medio ambiente”, posiblemente re- por empresas líderes en sostenibilidad sulte de mayor importancia estratégica y responsabilidad de su misma indus- para la industria minera que para la in- tria como Marks & Spencer, J. Sains- dustria de servicios médicos; o el desa- bury o Carrefour. rrollo de “proveedores” probablemente La medición e información recopi- sea más relevante para una empresa lada para elaborar el diagnóstico, ofre- que basa su ventaja competitiva en ce además la oportunidad de preparar un sistema de abastecimiento justo a un reporte público de RS, o un reporte tiempo, respecto a otra que fundamen- de sostenibilidad. La publicación de un ta su ventaja competitiva en el servicio reporte de este tipo, en forma periódica al cliente. En esta última, seguramente –usualmente cada año–, contribuye al el rubro“consumidores”será el que ob- fortalecimiento de la credibilidad de la tenga un mayor peso ponderado. Sin organización, así como a la mejora de embargo, este mayor o menor énfasis, su imagen y reputación, y puede inclu- no debe ser entendido como una fal- so facilitar los procesos de obtención ta de atención o descuido de las otras de retroalimentación de sus stakehol- áreas de responsabilidad. Un segundo ders. Son muchos los públicos de in- criterio de consolidación, relevante en terés externos, entre éstos comunidad, el caso de grandes organizaciones, es consumidores, inversionistas, gobier- la asignación de pesos por unidades de nos, organizaciones de la sociedad ci- negocio. Esta asignación hará posible vil, entre otros, que pueden conocer a que el desempeño de éstas pueda con- través de estos reportes, los esfuerzos y solidarse en un diagnóstico ponderado logros de la organización en el ámbito para toda la corporación. de la RS. Como complemento a la utilización Si bien, es recomendable que la or- de indicadores de RS, es recomendable ganización publique anualmente un hacer un estudio comparativo a escala reporte de RS, no es absolutamente mundial y a nivel local, de las prácticas necesario que lo haga desde los pri- de RS realizadas por organizaciones de meros años de tener en marcha sus la misma industria y de otras empre- iniciativas. Conforme la organización sas líderes en este campo. Este estudio vaya avanzando en la ejecución de sus comparativo permitirá ampliar las con- programas o proyectos de RS, los di- clusiones del diagnóstico, y hará posi- rectivos de la misma se irán sintiendo ble la obtención de parámetros de refe- también más confiados para ir publi- rencia que facilitarán una formulación cando sus logros. Aunque no existe más eficaz de la estrategia en RS. Por una forma única de preparar los repor- ejemplo, en la industria de supermer- tes de RS, éstos siempre deben con- ,IVVEQMIRXE la razón de ser del negocio. El objetivo del desempeño de la organización en de diseñar una estrategia de RS bien lo social, ambiental, y económico. Una enfocada no parece tan simple cuande las guías de reporte pioneras en este do se tiene un espectro tan amplio campo, y que ha logrado un buen gra- de temas que son albergados bajo el do de aceptación internacional ha sido paraguas de la responsabilidad social. No obstante, la respuesta no tiene que el Global Reporting Initiative (GRI). ver con la escogencia o no escogencia de los temas que por consenso inter(MWIÚSHIPEIWXVEXIKMEHI67EPM nacional forman parte de la RS, sino RIEHEGSRPEIWXVEXIKMEGIRXVEP]GSR con el énfasis que cada organización JSVQEW HI GSRXVMFYGMÛR E PE WYTIVE le otorgue a uno o más de estos teGMÛRHIPSWQE]SVIWVIXSWVIKMSREPIW mas. Con base en los resultados del diagVarios estudios de caso muestran nóstico, la organización está lista para que muchas compañías comprometidiseñar su estrategia de RS. En térmi- das con el desarrollo sostenible dirinos generales, la estrategia señala la di- gen sus recursos a atender varias áreas rección y el alcance de la organización de la RS. Sin embargo, estas mismas en el largo plazo, marcando la pauta en empresas también se destacan por aspectos críticos de ésta, como su foco otorgarle un mayor énfasis a determide acción, productos y servicios ofreci- nadas áreas; particularmente a aquedos, tamaño y alcance geográfico, en- llas alineadas con la actividad de su tre otros. La estrategia en RS en forma negocio, y con formas de contribuir a análoga debe definir la dirección que la superación de los desafíos nacionatomarán las iniciativas sociales y am- les o regionales más importantes. La bientales de la organización, así como evidencia empírica muestra que este el mayor o menor énfasis que se le dé a tipo de acciones han resultado ser una cada una de las áreas de responsabili- práctica muy favorable a nivel estradad (lados del Octágono). tégico, además de que facilitan a los La experiencia de empresas des- líderes empresariales el logro de un tacadas por sus prácticas de RS y los mayor apoyo interno. estudios de caso realizados por la Red El repaso de algunos ejemplos nos de Conocimientos sobre Emprendi- ayudará a comprender mejor cómo mientos Sociales (SEKN, por sus siglas puede una empresa alinear su estraen inglés), sugieren que las empresas tegia de RS con su estrategia central con estrategias de RS que tienen un y al mismo tiempo contribuir a la foco claramente definido, documenta- superación de algunos de los grando y alineado con su estrategia central, des retos latinoamericanos; retos en comúnmente logran una mayor crea- temas como educación, tecnología, ción paralela de valor social, ambiental infraestructura, salud y malnutrición, y económico, en relación con aquéllas confianza en la política, corrupción, que tienen una estrategia de RS difu- burocracia, seguridad, conservación sa, no documentada y no acorde con ambiental, entre otros. templar en su estructura la evaluación Cisco, el productor líder de equipos de redes y routers usados para conectar computadoras a Internet, creció con rapidez durante la última década. A medida que Internet se popularizó, clientes en todo el mundo experimentaron una escasez crónica de administradores de redes calificados, lo que se convirtió en un factor limitante para su crecimiento. Cisco, consciente de que su contexto competitivo tenía esta limitación, decidió crear un programa global diseñado para enseñar a los estudiantes las habilidades tecnológicas de Internet, surgiendo así el programa“Networking Academy”de Cisco. A través de esta iniciativa, Cisco logró satisfacer la demanda de técnicos calificados por parte de sus clientes y continuar la expansión de su negocio, a la vez que contribuyó a mejorar la conectividad tecnológica en los países en desarrollo. Iniciativas dirigidas a cerrar la brecha de conocimiento en tecnologías de información han sido emprendidas por otras compañías de este sector, como por ejemplo el programa “Unlimited Potential” de Microsoft, el cual apoya a más de 1600 centros de aprendizaje tecnológico en la región. La relación cercana y fluida entre Intel de Costa Rica y el gobierno de este país, ha hecho posible entre otros avances, contribuir a la simplificación de trámites con entidades públicas, ,IVVEQMIRXE a través de la utilización de sistemas con su comunidad, sino que está con- lor para la sociedad porque se focali- electrónicos para el pago de derechos tribuyendo a reducir la delincuencia zan en los temas que requieren mayor arancelarios en las aduanas. De esta existente en Venezuela, un problema atención, sino porque utilizan su co- forma, Intel ha ayudado a hacer más cada vez más serio en la región . nocimiento, experiencia y capacidades eficientes los procedimientos de adua- La Figura 2 ofrece un marco teórico organizacionales en el proceso de im- nas (reducción de barreras burocráti- para entender mejor los beneficios que plantación de sus proyectos y progra- cas), y ha ganando competitividad al se pueden generar para las empresas y mas en el terreno de la RS. hacer más ágiles sus procesos de im- para la sociedad, de tener una estrate- Este alineamiento doble de las portación y exportación . gia de RS alineada con la estrategia del prácticas de RS, parece ser una fórmula El Grupo Abril de Brasil, cuyo giro negocio y al mismo tiempo alineada eficaz para facilitar la creación paralela de negocio es la edición, publicación y con formas de contribuir a la supera- de valor tanto para los negocios, como venta de revistas y periódicos, enfoca ción de los mayores retos nacionales para las sociedades latinoamericanas. su acción social en la educación, área o regionales. La situación óptima o de Teniendo en cuenta el potencial de por definición vinculada a la razón generación de mayores beneficios se este doble alineamiento; el mismo de- de ser del grupo, y a la vez uno de los presenta en el cuadrante superior de- biera estar siempre incorporado en los mayores retos de Brasil y de Latino- recho. procesos de diseño de la estrategia de américa. La compañía venezolana Ron Cuando las empresas alinean sus RS de las empresas de la región, y en Santa Teresa, ha roto paradigmas al iniciativas de RS con su estrategia de general de las compañías que operan haber desarrollado un proyecto dirigi- negocios y con formas de contribuir a en mercados emergentes. do a reinsertar en la sociedad a jóvenes la solución de problemas prioritarios Otro elemento importante a tener que se encuentran al margen de la ley. a escala país o región (ej: educación, en cuenta en el diseño de la estrategia A través de esta iniciativa denominada conectividad tecnológica, corrupción, de RS son las alianzas. La evidencia “Proyecto Alcatraz” esta firma ha lo- salud, degradación ambiental, etc.), empírica sugiere que las alianzas son grado no sólo mejorar sus relaciones no sólo maximizan la creación de va- un medio que permite maximizar el impacto positivo de las iniciativas so- Alineamiento doble de la estrategia de RS *-+96% ciales y ambientales. La mayor capacidad de las alianzas para generar distin- Contribución de la RS a la superación de los mayores retos nacionales o regionales Fuerte tos tipos de valor se basa en la transBeneficios para el negocio y para la sociedad MEDIOS Beneficios para el negocio y para la sociedad ALTOS ferencia de conocimiento y de experiencia a través de convenios entre las empresas privadas y organizaciones de la sociedad civil, iniciativas sectoriales, cooperación con proveedores, conve- Beneficios para el negocio y para la sociedad BAJOS nios con el gobierno, o la acción colec- Beneficios para el negocio y para la sociedad MEDIOS tiva de asociaciones empresariales. Las alianzas se basan en la cooperación y el trabajo conjunto, actividades que in- Débil volucran a su vez el entendimiento de Débil Alineamiento de la estrategia de RS con la estrategia del negocio Fuente: Elaboración de los autores. -2'%)&97-2)776):-); Fuerte los puntos de vista y expectativas de los distintos grupos de interés, sobre la base de la apertura, transparencia ,IVVEQMIRXE y respeto de las posiciones. Por ejem- de madurez de una organización. Sin plo, el establecimiento de convenios o embargo, la respuesta a la pregunta so- alianzas con diferentes organizaciones bre ¿Cómo organizar los recursos de la ha sido una constante en la estrategia compañía para llevar a cabo las prácti- de RS de Procter & Gamble (P&G). cas de RS? a sido aún poco explorada. Para P&G, la identificación de las ne- En años recientes, ésta ha sido una de cesidades sociales más apremiantes, las preguntas recurrentes que se han se facilita a través de sus alianzas con hecho los directivos y gerentes de las instituciones del gobierno, privadas y empresas. de la sociedad civil. Ciertamente por la Las investigaciones de empresas propia naturaleza de su actividad, estas exitosas en el terreno de la RS no su- organizaciones comúnmente cuentan gieren una estructura organizacional con información de primera mano y única para operacionalizar este tipo de con la experiencia para implementar prácticas. En relación con la estructura acciones dirigidas a solucionar las bre- más conveniente para la organización, chas sociales prioritarias. se puede considerar varias opciones Teniendo siempre presente el ali- que combinen adecuadamente la crea- neamiento antes descrito, la importan- ción de valor social y el logro de las cia de las alianzas, y los recursos con metas económicas. Por tanto, no hay que se cuenta, la organización deberá una estructura óptima aplicable a to- definir los proyectos o programas de RS dos los casos, sino por el contrario un en los que continuará trabajando, así menú de opciones. La elección de la como las nuevas iniciativas a empren- estructura más conveniente dependerá derse. Pero la definición de las áreas de mucho de la cultura organizacional, del enfoque y de los programas concretos tamaño y estrategia de la empresa, de que se impulsarán, exigirá también la los recursos que se tenga, y del tipo y evaluación de la estructura organiza- grado de complejidad de las iniciativas cional y de los responsables que harán de RS que se emprendan. posible cristalizar tales iniciativas. Los estudios de caso de 20 empresas privadas, realizados por la Univer- 7IPIGGMÛRHIPEIWXVYGXYVESVKERM sidad del Pacífico de Lima –miembro ^EGMSREPQÌWGSRZIRMIRXI de la red SEKN–, muestran tres formas La estructura organizacional que básicas de estructuras organizativas sirva como vehículo para llevar a cabo para canalizar las iniciativas de RS: 1) las iniciativas de RS es otro de los pasos La misma estructura organizacional, críticos para lograr una operacionaliza- en la que la gestión de la RS es asig- ción exitosa. La literatura especializada nada a departamentos de línea o de en la investigación de estructuras orga- staff ya existentes; 2) Una estructura nizacionales es bastante nutrida, y va- organizacional ampliada, en la que rios de estos estudios sugieren distin- se crean áreas o instancias específicas tos tipos de estructuras según el grado para la gestión de la RS; 3) Nuevas es- 0EWQIXEWHIFIR pNEVWIIRJYRGMÛR EPSWKVEHSW HITVSKVIWS IZMHIRGMEHSWIR IPHMEKRÛWXMGS] HIFIRGYFVMVPEW SGLSÌVIEWHI VIWTSRWEFMPMHEH0E pNEGMÛRHIPEWQIXEW TYIHILEGIVWI IRHSWRMZIPIW FÌWMGSWIRIWGEPE GSRWSPMHEHErIW HIGMVTEVEXSHEPE GSQTEÚÖEr]IR IPRMZIPHIÌVIEW HITEVXEQIRXSW SYRMHEHIWHI RIKSGMS -2'%)&97-2)776):-); ,IVVEQMIRXE tructuras externas, en la que se crean de RS, bajo la forma de una fundación oportunidad de contratar a expertos en organizaciones independientes para la o asociación. cada materia. Teniendo en cuenta los pros y con- gestión de la RS como fundaciones, o asociaciones. (IWMKREGMÛRHIVIWTSRWEFPIW tras de internos y externos, uno de los Estas tres alternativas de estructu- Definida la estrategia, y la estruc- criterios que se sugiere utilizar en el ra ofrecen pros y contras, sin embargo tura organizacional más conveniente momento de seleccionar a los respon- bajo ciertas condiciones algunas pare- para ponerla en práctica, viene la tarea sables, es el grado de correspondencia cen ser más apropiadas que otras. En de designar a los responsables de echar entre los valores promovidos por la or- los casos de empresas pequeñas o me- a andar los proyectos y programas so- ganización y los valores personales del dianas que cuentan con valores sociales ciales. Esta labor encierra en sí misma candidato. La incorporación de este fuertemente arraigados en su cultura, el reto de reclutar a los individuos con criterio ayudará a mejorar la probalidad parece ofrecer mayores ventajas man- los perfiles más apropiados. La bús- de éxito del candidato en el desempe- tener la misma estructura organizacio- queda se puede hacer en el interior de ño de sus funciones, y en consecuencia nal, e insertar en las funciones de línea la organización o en el mercado laboral contribuirá también a reducir la rota- y de staff las responsabilidades de ca- externo. En esta fase, la designación de ción del personal. rácter social o ambiental. Esto permite responsables podría implicar la selec- Además de la correspondencia en- aprovechar los recursos de la empresa ción de los ejecutivos clave en los nive- tre los valores del candidato y los valo- y no incurrir en inversiones adiciona- les gerenciales, y no necesariamente la res de la organización, es crítico –como les. Sin embargo, en empresas donde designación de responsables en nive- en todo proceso de selección– tener la cultura de la RS aún es muy pobre, les inferiores. Si se hace en esta forma, presente la correspondencia entre las parece funcionar mejor una estructura cada gerente de proyecto o programa habilidades, capacidades, y conoci- organizacional ampliada. La creación podrá seleccionar luego a su equipo de mientos técnicos de los candidatos y de nuevas áreas o departamentos res- trabajo. las competencias requeridas para el ponsables de administrar los progra- Varios estudios de caso de organi- puesto. Investigaciones con base en mas de RS, vinculados directamente a zaciones destacadas en el terreno de estudios de caso realizadas en Lati- la junta directiva o a la gerencia gene- la RS, sugieren que muchas veces una noamérica, señalan la importancia ral, le otorgará a las nuevas instancias combinación de individuos internos y de contratar personal especializado más poder e influencia para desarrollar externos al frente de las iniciativas de a fin de maximizar el impacto social los valores sociales y empujar las ini- RS puede resultar efectiva. Los recur- y económico de las iniciativas en este ciativas de RS en el interior de la or- sos internos ofrecen la ventaja de co- campo. Por ejemplo, profesionales en ganización. En las organizaciones muy nocer la organización y su cultura, pero docencia son contratados para ejecutar grandes, frecuentemente la gestión de por otro lado, no siempre resultan ser los programas de educación del Grupo los proyectos y programas sociales bajo los individuos más idóneos para cubrir Abril de Brasil; asistentes sociales son la misma estructura organizacional se ciertas funciones. Cuando las opciones reclutados por la empresa venezola- torna compleja. En situaciones de este internas se agotan, entoces puede ser na Ron Santa Teresa, para trabajar en tipo, muchas veces caracterizadas por útil hacer una búsqueda externa. Si el proyecto Alcatraz, que como se dijo la presencia de numerosas iniciativas y bien, la contratación de individuos ex- antes, tiene por objeto reinsertar en la por la falta de coordinación entre sus ternos requiere que éstos pasen por un sociedad a delincuentes; e ingenieros ejecutores, puede resultar más ventajo- período de adaptación y asimilación de agrónomos son reclutados por Hor- so crear una entidad externa que con- la cultura organizacional, con el ries- tifruti, empresa del grupo CSU-CCA centre la mayor parte de las iniciativas go de que no calcen, ofrece siempre la (perteneciente a Wal-Mart desde mar- -2'%)&97-2)776):-); ,IVVEQMIRXE zo de 2006), para dar asistencia técnica ganización en una o más áreas del Oc- a sus pequeños proveedores agrícolas. tágono. Por ejemplo, si en la categoría Estos expertos trabajan en sus áreas de “colaboradores”, según los resultados especialidad lo que favorece en gran del diagnóstico hubiese una debilidad medida el cumplimiento de los objeti- notoria en la subcategoría “salud y se- vos de las iniciativas en las que están guridad ocupacional”, la organización inmersos. podría desarrollar un plan de mejora Una vez que se ha realizado el en este rubro. El plan de mejora que diagnóstico y definido la estrategia, la se diseñe podría contemplar la pues- estructura organizativa, y los respon- ta en marcha de distintas iniciativas sables, viene el momento de establecer según las necesidades de la organiza- las metas. Las metas son la cuantifica- ción, como por ejemplo programas de ción de los objetivos que se pretende salud para las familias de los trabaja- alcanzar en un tiempo determinado, y dores, programas educativos para los por tanto, resultan muy valiosas para empleados, o proyectos puntuales diri- medir la eficacia de los proyectos o gidos a mejorar la infraestructura para programas de RS que se tenga en eje- empleados discapacitados. Un punto importante a tener en cución o que se vayan a emprender. cuenta en el diseño de los planes de *MNEGMÛRHIQIXEW mejora será estimular la comprensión Las metas deben fijarse en función a fondo de los distintos trade offs que a los grados de progreso evidenciados implicará la ejecución de éstos, desde en el diagnóstico, y deben cubrir las la perspectiva de costos de oportuni- ocho áreas de responsabilidad. La fi- de definir las metas es importante in- dad del uso de los recursos de la orga- jación de las metas puede hacerse en volucrar a todo el personal responsable nización, así como los referidos a be- dos niveles básicos, en escala consoli- a través de reuniones, mesas de trabajo neficios de corto plazo versus benefi- dada –es decir para toda la compañía–, u otros procesos de consulta. El objeti- cios de largo plazo. Discutir cómo cada y en el nivel de áreas, departamentos, vo de recurrir a procesos participativos plan de mejora impactará en los planes o unidades de negocio. Comúnmente para la fijación de las metas es asegurar de otras áreas o departamentos resulta el nivel de relación que guardan ciertas que éstas puedan ser alcanzadas en el muy positivo, pues se pueden coordi- áreas de la organización con los distin- período establecido y con los recursos nar acciones para evitar impactos no tos públicos de interés, varía depen- asignados. En estos procesos participa- deseados o para sinergizar esfuerzos diendo de sus funciones particulares, tivos, se debe discutir también los pla- en actividades complementarias. Po- por esta razón la fijación de metas por nes de mejora que se pretenden ejecu- ner sobre la mesa de modo transpa- áreas, departamentos o unidades de tar para alcanzar las metas propuestas. rente los planes de mejora propuestos, facilitará el debate y la calidad de los negocio, facilitará la asignación clara de responsables, y la evaluación del (MWIÚSHITPERIWHIQINSVE mismos. Los planes de mejora están referi- La comprensión a cabalidad de las dos al conjunto de actividades concre- metas y planes de mejora por parte Además de tomar en cuenta los re- tas, debidamente documentadas, diri- de todo el personal responsable de su sultados del diagnóstico, al momento gidas a mejorar el desempeño de la or- logro, también es una condición muy desempeño con base en el grado en que éstas se cumplan. -2'%)&97-2)776):-); ,IVVEQMIRXE importante. Si las metas son realistas Un segundo punto importante en greso en la organización en el terreno y los responsables de su cumplimien- el proceso de ejecución de los planes de la RS; y en consencuencia propor- to están claros acerca de las mismas, de mejora es contar con un buen sis- cionará evidencias sobre el grado de hay una muy buena probabilidad de tema de monitoreo y control. Este sis- eficacia de los planes de mejora. Ade- que éstas se cumplan. Por tal razón, tema, además de brindar seguimiento más, la medición y obtención de un es recomendable enunciar por escrito cercano a las iniciativas de RS que se diagnóstico anual, permitirá: la iden- las metas fijadas, los planes de acción emprendan, debe ayudar a identificar tificación de las mejores prácticas, la a seguir para su consecución, los res- las causas de problemas o retrasos, identificación de las áreas que requie- ponsables directos de la ejecución de facilitar la implantación de acciones ren atención prioritaria, la exploración estos planes, y el personal a cargo del correctivas, canalizar incentivos, y de las fuentes o causas de problemas, y monitoreo y control. coordinar con las distintas instancias la oportunidad de revisar nuevamente de la organización, a fin de garantizar la estrategia de RS, la estructura or- )NIGYGMÛRHITPERIWHIQINSVE el cumplimiento de cada plan y el logro ganizacional utilizada, y los recursos GSRQSRMXSVIS de las metas respectivas. asignados para la ejecución de las ini- La ejecución de los planes de me- El desarrollo de una cultura orga- jora requerirá de líderes y equipos res- nizacional que tenga adherida a la RS La secuencia de pasos descritos a ponsables que entiendan de ejecución, en los valores y código de conducta de lo largo del presente artículo constitu- de sistemas de monitoreo y control los empleados, y que esté basada en ye una herramienta gerencial que cree- adecuados, y de una cultura organiza- la ejecución, ayudará también mucho mos puede ser de gran utilidad para cional que incorpore a la RS y esté ba- en la operacionalización de los planes. los responsables de liderar procesos de sada en la ejecución. Estos elementos Los incentivos de diversos tipos como implantación de programas o proyec- jugarán un rol crítico al momento de premios económicos o reconocimien- tos de responsabilidad social. Asimis- poner en marcha los planes. tos pueden ayudar a integrar la RS a mo, la revisión de estos pasos y de los Existen ciertos rasgos que carac- la cultura organizacional y a tener una varios elementos que involucran, nos terizan a los líderes que entienden de orientación clara de resultados en el ayudan a reflexionar sobre la impor- ejecución: Disfrutan su trabajo, son ámbito social y ambiental. Mientras tancia de no subestimar la ejecución de realistas, se enfocan en los aspectos más fuertes y más transparentes sean este tipo de prácticas. Muchos directi- prioritarios, se esfuerzan por mante- los vínculos entre desempeño socio- vos, y más aún cuando se habla de RS, ner todo lo más simple posible, tienen ambiental y premios, mejores serán los piensan que la ejecución está referida valores sociales y una perspectiva de resultados del recurso humano, y más a aspectos tácticos, algo que los líderes negocios basada en el sentido común, arraigo logrará tener la RS en la cultura delegan mientras enfocan su atención premian a los empleados que ejecutan de la organización. en lo que consideran temas más im- acciones concretas más que aquéllos ciativas en este campo. portantes, cuando en realidad la ejecución es la que determina los resultados. nes, y dirigen a la gente de modo tal 1IHMGMÛRYXMPM^ERHSRYIZEQIRXIYR QERYEPHIMRHMGEHSVIWHI67XVERW que éstos comúnmente superan las GYVVMHSYREÚS samiento, es importante que los proce- que dicen que realizarán ciertas accio- En concordancia con esta línea de pen- metas requeridas. En síntesis, los líde- La sucesión de pasos recomen- sos de implantación de las prácticas de res que entienden de ejecución tienen dados, nos conduce nuevamente a la responsabilidad social se realicen con un sentido muy pragmático y son muy medición. La medición del desempeño la misma disciplina y rigurosidad exi- conscientes de la importancia de las transcurrido un año permitirá ver de gida en la implantación de las demás relaciones interpersonales. modo objetivo si hubo o no hubo pro- prácticas organizacionales. -2'%)&97-2)776):-);
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