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Diseño de un Sistema de Producción para
una Planta de Balanceados de Pollo de
Engorde
Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 –
14
e- mail: [email protected]
Tabla de contenido
Pág.
Introducción .......................................................................................................... 9
1.
Justificación .................................................................................................. 11
2.
Impacto del Proyecto ................................................................................... 13
3.
Objetivo General ........................................................................................... 14
4.1 Objetivos Específicos ........................................................................... 14
4.
Alcance .......................................................................................................... 15
5.
Definición de Variables ................................................................................ 17
5.1 Variables Dependientes ....................................................................... 19
5.2 Variables Independientes ..................................................................... 19
5.3 Variable Intervinientes .......................................................................... 19
5.4 Variables Intangibles ............................................................................ 19
5.5 Variables de Gestión ............................................................................ 19
6.
Hipótesis ....................................................................................................... 20
7.
Marco Contextual.......................................................................................... 21
8.
Diseño del sistema de producción.............................................................. 28
8.1 Sistema actual ...................................................................................... 28
8.2 Análisis comparativo ............................................................................. 40
8.3 Análisis de brechas y generación de estrategias.................................. 40
8.4 Identificación de producto ..................................................................... 42
9.
Conclusiones ................................................................................................ 43
10.1 Recomendaciones ................................................................................ 43
Bibliografía .......................................................................................................... 44
Lista de figuras
Pág.
Figura 4-1: Pareto de Productos. .......................................................................... 16
Figura 8-2: Recorrido actual en planta .................................................................. 34
Figura 8-3: Gráfica de balanceo............................................................................ 36
Figura 8-4: VSM Nubes ........................................................................................ 37
Figura 8-5: VSM Futuro ........................................................................................ 38
Figura 8-6: Recorrido en planta propuesto ........................................................... 38
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1-1: Ventas Alconpo 2004 – 2014 ............................................................... 11
Tabla 4-1: Matriz Familia de Productos ................................................................. 15
Tabla 5-1: Análisis SIPOC ..................................................................................... 17
Tabla 5-2: Matriz de priorización ........................................................................... 18
Tabla 7-1: Marco Conceptual ................................................................................ 21
Tabla 8-1: Cálculo Takt Time................................................................................. 29
Tabla 8-2: Definición Databox procesos de Manufactura ...................................... 30
Tabla 8-3: Datos VSM ........................................................................................... 31
Tabla 8-4: Calculo PLT .......................................................................................... 32
Tabla 8-5: Preguntas Lean .................................................................................... 35
Tabla 8-6: Eficiencia Global por equipo (OEE) ...................................................... 36
Tabla 8-7: Plan de Acción ..................................................................................... 41
Tabla 8-8: Resumen de resultados........................................................................ 42
AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:
____________________________
JOHN ALEXANDER CLAVIJO TAUTIVA
C.C. 9.726.592
_________________________________
EDISON MAURICIO RODRÍGUEZ ORTIZ
C.C. 12.197.212
Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de especialista en
Gerencia de Producción y Operaciones. En constancia firman:
DIRECTOR DEL PROYECTO
JURADO
DIRECTOR DE LAS ESPECIALIZACIONES
COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO.
Bogotá, D.C., 21, 08, 2015
Diseño de un Sistema de Producción para una Planta de Balanceados de Pollo de
Engorde
John Alexander Clavijo Tautiva.
Edison Mauricio Rodríguez Ortiz.
UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA
ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN
BOGOTÁ, D.C.
2015
“La mejor defensa en un periodo de rápido cambio, en un entorno
como el actual, es una buena ofensiva de mejoramiento constante e
innovación. Esto requiere deshacerse de productos o procesos que
no son productivos de manera que se puedan liberar recursos
financieros y humanos para enfrentar los retos del futuro.”
JoeMaciariello, profesor
Resumen
La empresa Alconpo ha duplicado su capacidad instalada al construir una nueva línea de
manufactura, pero después de 3 años de entrar en operación solo ha logrado incrementar
la producción en un 72% de lo planeado inicialmente.
Se utilizó la metodología VSM para diagnosticar el sistema actual, proponer un nuevo
modelo de producción e identificar la brechas existentes entre los sistemas y finalmente
se proyecta un plan de acción en el que se propone el uso de herramientas Lean para
cierre de brechas.
El objetivo propuesto es mejorar la productividad al incrementar el exitrate en un 19% y el
nivel de servicio en 8%
Abstract
The Alconpocompany has doubled its installed capacity by building a new manufacturing
line, but after three years to become operational only managed to increase production by
72% than initially planned.
The VSM methodology was used to diagnose the current system, proposing a new
production model, and identify the gaps between systems and finally an action plan with
the use Lean tools for closing gaps.
The proposed objective is to improve productivity by increasing the exit rate by 19% and
the level of service at 8%.
Introducción
Durante la última década el huevo y la carne de pollo se han consolidado como la fuente
de proteína de mayor consumo en Colombia (Tabla 1-1), este crecimiento en el sector
avícola ha estimulado el desarrollo de la industria de los alimentos balanceados para pollo
de engorde, alcanzando para el año 2013 un 68% del total de la producción de
balanceados en nuestro país(Tabla 1-2).
Tabla1: Consumos per cápita de carnes (kg/hab) en Colombia
Tipo de Carne 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Pollo
18,3 20,1 21,6 23,3 22,7 23,4 23,8 23,7 27,1 29,5
Res
18,67 18,88 17,81 17,38 17,67 18,94 20,01 20,76
20 19,3
Cerdo
3,3
3,7
4,3
4,3
4,2
4,8
5,2 6,04 6,75 7,18
Fuente: Fedegán FNG, Fenavi y Porcicol.
Tabla2: Producción de alimentos balanceados por línea de producción
Línea de
Producción
Avicultura
Porcicultura
Ganadería
Menores
Piscicultura
Total
2006
3.139.800
700.000
498.500
223.000
88.700
4.652.006
2007
3.390.984
700.000
508.470
228.129
106.440
4.936.030
2008
3.696.173
660.100
539.995
244.098
108.249
5.250.623
Toneladas
2009
2010
3.810.754 3.936.509
660.100
685.844
501.115
516.650
256.546
278.352
116.368
133.823
5.346.892 5.553.188
2011
4.086.096
757.172
526.983
300.621
120.441
5.793.324
2012
4.167.818
830.000
568.614
345.714
142.120
6.056.278
%
2013
Participación
4.313.692
68%
849.920
13%
595.583
9%
402.991
6%
177.416
3%
6.341.615
Fuente: Cámara de industria de alimentos balanceados de la ANDI
La industria de los alimentos balanceados tiene un alto impacto en la cadena productiva
del sector avícola ya que en la estructura de costos de la producción de pollo de engorde
el 84.6% corresponde al alimento (Tabla 1-3),provocando que cada día más la industria
avícola integre toda la cadena, desde la elaboración del alimento hasta la
comercializaciónde la carne a través de sus propias tiendas y restaurantes incluso
fabricando productos más elaborados como embutidos.
Como resultado de estos procesos de integración en el año 1991 siete de los avicultores
más grandes de Cundinamarca y Boyacá crean el grupo Alconpo, con el fin de elaborar su
propio alimento y procesar los subproductos del pollo generados en las plantas de
beneficio.
Para el año 2015 Alconpo se ha convertido en una de las plantas de alimento para pollo
de engorde más grande en Colombia, con una producción32.000 ton/mes y una planta de
rendering que procesa el subproducto de ocho millones de pollos/mes produciendo cerca
de 1000 ton/mes de harinas de origen animal.
Tabla3: Costos de producción por actividad ($/pollo)
Fuente: Fedesarrollo
11
1. Justificación
Desde su fundación en 1991 Alconpo ha logrado potenciar el crecimiento de sus socios
fundadores gracias a su capacidad de abastecer los volúmenes de alimento requerido
para seguir el crecimiento acelerado de la demanda que durante la última década ha
mantenido un ritmo de crecimiento por encima del 10% anual (Tabla 1.1), impulsado por
el incremento del consumo per cápita de pollo y huevo en Colombia.
Tabla1-1: Ventas Alconpo 2004 – 2014
Año
Ventas/Año
Ventas/mes
177.006
206.429
228.293
240.630
265.959
271.585
271.366
306.683
337.830
369.724
409.644
14.751
17.202
19.024
20.053
22.163
22.632
22.614
25.557
28.153
30.810
34.137
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015 Py
% Crecimiento
11%
17%
11%
5%
11%
2%
0%
13%
10%
9%
11%
Para el año 2009 la planta de alimentos alcanzó su máximo nivel de producción 22.000
toneladas/mes siendo incapaz de atender la demanda requerida por los socios clientes,
quienes se ven en la necesidad de cubrir el faltante comprando a plantas de marca a un
mayor precio.
En ese mismo añoteniendocomo basela maximización del uso de espacios habilitados
según los niveles de construcción permitidos por el departamento de planeación municipal
para el desarrollo de nuevas proyectos industriales, se da inicio al proceso de
modernización y ampliación de la planta de producción, estableciendo como objetivo
duplicar la capacidad instalada para alcanzar una velocidad de producción de 72 ton/hora
12
permitiendo atender la demanda durante los próximos 7 años según la proyección de
crecimiento de sus clientes. Tiempo suficiente para estudiar la construcción de una nueva
planta de producción.
En noviembre de 2011 entra en operación la nueva línea de producción, pero tres años
después de estar en funcionamiento las nuevas instalaciones no se ha logrado alcanzar
los niveles de producción esperados llegando solo a 52 ton/hora un 72% de lo proyectado;
de no ser posible mejorar el exitrate para finales del 2016 Alconpo no será capaz de
atender la demanda requerida por sus clientes reduciendo sus proyecciones de
crecimiento.
Otro de los problemas que aqueja actualmente a Alconpo es el bajo nivel de servicio, aun
cuando la producción se planea con base en pedidos semanales, los ajustes diarios
solicitados por los clientes en cantidades y referencias genera una alta variabilidad de la
demanda.
13
2. Impacto del Proyecto
El presente trabajo pretende dotar a la compañía de modelos y herramientas de gestión
promoviendo el uso metodológico de estas,buscando elentendimiento de la organización
como un sistema y que como tal las decisiones o acciones que afecten cualquiera de sus
partes con toda seguridad perturbará otro elemento del sistema, permitiendo la
identificación de factores que afectan la productividad más allá de la capacidad nominal
de cada uno de los equipos.
Mediante la aplicación de estas técnicas de análisis se busca caracterizar y diagnosticar
el modelo actual, para proponer acciones de mejora que permitan lograr un incremento en
la productividad mejorando el exitrate en un 19% alcanzando las 62 ton/hy a su vez elevar
el nivel de servicio un 8% llevándolo al 85%.
14
3. Objetivo General
Rediseñar el sistema de producción de la planta de alimento concentrado para pollo de
engorde de Alconpo, aplicando la metodología Lean, para mejorar la productividad al
incrementar el exitrate un 19% pasando de 52 ton/h a 62 ton/h y mejorar el nivel de
servicio en un 8% alcanzando el 85%.
3.1 Objetivos Específicos
Diagnosticar el estado actual del sistema de producción y operaciones de Alconpo S.A
Evaluar los efectos en la productividad derivado del uso de las diferentes herramientas del
modelo lean manufacturing y seleccionar las de mayor impacto para incorporarlas en el
diseño del sistema.
Identificar las brechas que pueda existir entre el diseño propuesto y el sistema actual para
elaborar el plan de implementación de herramientas lean que permita migrar hacia el
nuevo modelo.
15
4. Alcance
El alcance del presente trabajo está limitado a los procesos de planeación de la
producción, las fases de transformación (molienda, dosificación, mezcla, pelletizado y
ensaque) y el despacho de producto terminado. Para la definición del producto objeto del
análisis se hace la matriz y Pareto de familia de productos (Tabla4-1) (Gráfico4-1).
Tabla4-1: Matriz Familia de Productos
Matriz Familia de Producto
M
ol
ie
n
Do d a
sif
ica
ci
M
o
ez
cla n
Pe
lle
tiz
a
Q
ue do
br
an
Ta
ta
m
do
iza
En do
sa
qu
e
Etapas del Proceso & Equipos
ENGORDE QUEBRANTADO
PRODUCTOS
INICIACION QUEBRANTADO
X
X
X
X
X
X
X
X
ENGORDE PELLETIZADO
X
X
X
X
PREINICIADOR CORRIENTE
X
X
X
X
POST PICO ALCONPO
X
X
X
FASE 1 ALCONPO
X
X
PREINICIADOR ESPECIAL
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CRECIMIENTO POLLAS
X
X
X
X
X
X
X
MACHOS REPRODUCTORES
X
X
X
X
X
X
X
REPRODUCTORAS POST
X
X
X
X
X
X
X
INICIACION POLLITAS
X
X
X
X
X
X
X
59,67%
209.183
23,49%
82.352
%
7,92%
2,77%
1,87%
1,69%
0,93%
1,05%
0,28%
27.754
H
R
S
D
V
C
9.710
4.227
3.814
V
O
L
U
M
E
N
3.264
2.384
641
0,23%
527
0,09%
330
60,78%
23,93%
8,06%
2,82%
1,23%
1,11%
0,95%
T
O
N
M
Se determina que solo existe una familia de productos y se procede a realizar el Pareto
de productos para establecer cuáles de estos serán utilizados en el análisis.
%
0,69%
0,19%
0,15%
0,10%
V
E
N
T
A
S
16
Figura 4-1:Pareto de Productos.
Pareto de productos
4000
100%
90%
3500
80%
3000
70%
2500
60%
2000
50%
40%
1500
30%
1000
20%
500
10%
0
0%
INICIACION POLLITAS
REPRODUCTORAS POST
MACHOS REPRODUCTORES
CRECIMIENTO POLLAS
PREINICIADOR ESPECIAL
FASE 1 ALBATEQ
POST PICO ALBATEQ
PREINICIADOR CORRIENTE
ENGORDE PELLETIZADO
INICIACION QUEBRANTADO
ENGORDE QUEBRANTADO
De acuerdo al Pareto de productos se establece que el análisis se realizara basado en la
producción de engorde quebrantado que representa el 60% de la producción.
17
5. Definición de Variables
Para la descripción del proceso de fabricación, identificación y priorización de las
variables de mayor impacto se hizo un análisis SIPOC (Suppliers Inputs Process Output
Customers) (Tabla 5-1) y una matriz de priorización (Tabla 5-2)
Tabla5-1: Análisis SIPOC
SIPOC
Proveedor
Entradas
Depto Nutrición
Cargil
Cargil
Biomix
Novus
Ingredion
Brock
Industrias Wasvelt
Buhler
Industrias Wasvelt
Industrias Wasvelt
Amandus Kahl
Pesa Pack
Industrias Wasvelt
VR Ingenieria
Kaezer
Prometalicos
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Clientes
Planeacion de la producción
Codensa
Acueducto
Depto Automatización
Depto TIC
Formula
Maiz
Tortas
Vitaminas
Aditivos
Grasas
Silos almacenamiento
Equipos de trasiego
Molinos de martillos
Básculas de proceso
Mezcladora
Pelletizadoras
Ensacadoras
Silos despacho a granel
Caldera de vapor
Compresor aire comprimido
Bascula camionera
Mano de obra calificada
Operadores
Pedidos de los clientes
Plan de producción
Energía eléctrica
Agua
Sistemas de automatización
Sistemas de información
Etapa 1: Molienda
Etapa 2:
Dosificación
- Texturizado de granos
- Ejecución de la
receta
Proceso
Salidas
Cliente
Productividad
Nivel de servicio
Etapa 3: Mezcla
Etapa4: Pelletizado
- Homogenización
- Adición de
líquidos
- Cocción
- Moldeado
Socios Clientes
Etapa5:
Almacenamiento de
producto terminado
- Sacos de 40 kg
- Silos de granel
Etapa6: Despacho
- Cargue de vehiculos
- Pesaje en bascula
camionera para
facturar
18
Tabla5-2: Matriz de priorización
Tecnología
Sistema de Producción
Recurso Humano
Variables de Entrada
Materias
Primas
Variables de proceso
Ponderación ==>
ta
l
de
To
Ni
ve
l
Pr
od
Variables de salida
uc
tiv
id
ad
Se
rv
ic
io
Matriz Priorización de Variables
70%
30%
Obsolescencia Tecnológica
Sistema de Descargue de Materias Primas
Capacidad Silos y Piscinas de Materias Primas
Capacidad Tolvas Almacenamiento Materia Prima
Sistema Molienda Molinos (Tipo de molino, Capacidad sistema molienda Ton/h)
Sistema de Pesaje (Básculas de proceso)
Equipos de trasiego (velocidad transporte Ton/h)
Dosificación (Capacidad sistema dosificación Ton/h)
Mezcladora (Capacidad sistema mezcla Ton/h)
Sistema Pelletizado (Tipo de peletizadora, Scrap, Capacidad Ton/h)
Sistema de Ensacadoras (velocidad ensaque Ton/h)
Capacidad Almacenamiento Producto Terminado Tolvas Graneleras
Capacidad Almacenamiento Producto Terminado Tolvas Ensaque
Sistema de cargue de Producto Terminado
Almacenamiento de Producto Terminado
Nivel de automatizacion del sistema
9
1
1
1
5
5
1
5
5
9
5
9
1
1
9
9
9
1
1
1
1
1
1
1
5
9
1
9
1
9
9
9
9
1
1
1
3,8
3,8
1
3,8
5
9
3,8
9
1
3,4
9
9
Niveles de inventario MP tonm
Calidad M.P
Disponibilidad y Precio Mercado M.P
Capacidad almacenamiento MP tonm
Lead Time
9
5
5
1
1
9
5
5
1
1
9
5
5
1
1
Sistemas de información
Numero Referencias de Producto Terminado
Formulas
Plan de producción
Variabilidad de Pedidos de los clientes
Número de cambios de productos día
Tiempo promedio de paradas no planeadas día (minutos)
Tiempo promedio cargue vehículo (bulto) (minutos)
Tiempo promedio cargue vehículo a granel (minutos)
Tiempo promedio total de estadía vehículo (minutos)
Velocidad de ventas t/h
Polivalencia del Personal
Necesidades de Capacitación y/o reinducción
Motivación y/o promoción personal
Ambiente Laboral
Satisfacción del Personal
Deserción laboral
Cantidad suficiente personal
9
5
1
9
9
9
9
1
1
1
1
9
5
5
9
5
1
5
9
5
1
1
5
5
9
9
9
9
9
5
1
1
1
5
1
1
9
5
1
6,6
7,8
7,8
9
3,4
3,4
3,4
3,4
7,8
3,8
3,8
6,6
5
1
3,8
19
5.1 Variables Dependientes
Productividad
Nivel de servicio
5.2 Variables Independientes
Nivel de automatización
Obsolescencia tecnológica
Sistemas de información
Polivalencia del personal
5.3 Variable Intervinientes
Nivel de servicio de proveedores
Estabilidad económica de los clientes socios
5.4 Variables Intangibles
Conocimiento del negocio
Reputación de la empresa
5.5 Variables de Gestión
Sistema de gestión de la calidad
Sistema para control de la producción
Sistema para la gestión del mantenimiento
20
6. Hipótesis
Con el uso de herramientas Lean y la metodología VSM se logrará diseñar un nuevo
modelo de producción que permita mejorar la productividad de Alconpo mediante el
incremento del exitrate en un 19% y mejorar el nivel de servicio en un 8% para alcanzar
un 85%.
21
7. Marco Contextual
Tabla7-1: Marco Conceptual
ENFOQUE
TEÓRICO/
HERRAMIENTAS
5´S
Mantenimiento
Productivo TotalTPM
APORTE
Es la etapa inicial del
cambio, ayuda a el control
visual y la introducción de
la metodología de
producción lean
Sirve para asegura que
cada máquina esté
siempre preparada para
las tareas que se
requieran.
CONCEPTOS DEL AUTOR
Cinco palabras relacionadas que, en japonés, empiezan por
S y que describen las prácticas en el puesto de trabajo que
favorecen el control visual y la producción lean.
1. Seiri: Separar las cosas necesarias de las innecesarias.
2. Seiton: Ordenar cuidadosamente los elementos que han
quedado.
3. Seiso: Limpiar y lavar.
4. Seiketsu: Resultado de la aplicación regular de las tres
primeras eses.
5. Shitsuke: Disciplina para llevar a cabo las cuatro eses
anteriores.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.17
Conjunto de técnicas introducidas por Denso del Grupo
Toyota en el Japón, en un proceso de producción, para
asegurar que cada máquina esté siempre preparada para las
tareas que se requieran.
1. requiere la participación de todos los empleados.
2. busca la productividad total del equipo concentrándose en
las seis fuentes principales de pérdidas que acechan al
equipo: paradas, tiempos de cambio, pequeñas detenciones,
disminución de velocidad, chatarra y retrabajos. 3. abarca el
ciclo total de vida del
equipo para revisar las prácticas de mantenimiento,
actividades y mejoras en relación con el lugar que el equipo
ocupa dentro de su ciclo de vida.The Lean Enterprise
Institute, (2008), p.46
RESULTADOS
ESPERADOS
VARIABLES
QUE
IMPACTAN
Mejorar el entorno laboral, físico y
de sus instalaciones, con mayor
seguridad, mejor organización,
disminución de desperdicios y
problemas de calidad y mejorar la
imagen ante el cliente
*PRODUCTIVIDAD
*NIVEL DE
SERVICIO
Menos tiempo en paradas por
mantenimientos correctivos y
mejor planificación de los
mantenimientos, sin tener que
generar paradas no programadas
*PRODUCTIVIDAD
*NIVEL DE
SERVICIO
22
ENFOQUE
TEÓRICO/
HERRAMIENTAS
APORTE
Single Minute
Exchange of Die
(SMED)
Reducir los tiempos de
cambio en las maquinas a
un solo dígito o sea a
menos de diez minutos.
Mapa del Flujo de
Valor (VSM)
Herramienta de
diagnóstico que permite
describir como debemos
trabajar para crear
un flujo que agregue
valor, para determinar las
condiciones de la
situación actual y futura
ideal.
CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS
ESPERADOS
Conseguir un mejor nivel de
disponibilidad de producción en
condiciones de calidad exigible,
al mínimo coste y con el máximo
de seguridad para el personal
Proceso de cambiar el equipamiento de producción de una
que las utiliza y mantiene.
referencia a otra, con el menor empleo de tiempo
Principales Objetivos:
posible. El objetivo de SMED es reducir estos tiempos de
* Reducción de averías en los
cambio a un solo dígito o sea a menos de diez minutos.
equipos.
separar las operaciones internas que sólo se pueden efectuar
* Reducción del tiempo de espera
cuando la máquina está parada (p.ej. extraer o insertar una
y de preparación de los equipos.
matriz) de las operaciones externas que se pueden efectuar
*Utilización eficaz de los equipos
mientras la máquina está produciendo (p.ej. transportar dicha
existentes.
matriz a la máquina) y después convertir las operaciones
*Control de la precisión de las
internas de cambio en operaciones externas. The Lean
herramientas y equipos.
Enterprise Institute, (2008), p.63
*Promoción y conservación de los
recursos naturales y economía de
energéticos.
*Formación y entrenamiento del
personal.
Se trata de un simple diagrama de cada etapa implicada en
los flujos de material y la información necesaria para llevar un
producto desde el pedido hasta la entrega. Los mapas del
flujo de valor se diseñan para diferentes periodos con el fin
de aumentar la concienciación sobre las posibilidades de
mejora, El mapa de la situación actual, sigue el trayecto de
* Ayuda a visualizar fuentes de
los productos desde el pedido hasta la entrega y sirve
desperdicio y
para determinar las condiciones de la situación actual. El
cuellos de botella (―bottlenecks‖).
mapa de la situación futura, en la mitad inferior de la
*Proporciona un lenguaje común.
página siguiente, despliega todas las posibilidades de mejora *Herramienta de comunicación
identificadas en el mapa de la situación actual,
altamente efectiva.
para conseguir un nivel más elevado de rendimiento en el
*Base para el plan de
futuro.
implementación.
En algunos casos, será oportuno dibujar un mapa con la
situación ideal para mostrar las oportunidades de mejora si
se emplean los métodos lean conocidos incluyendo
herramientas adecuadamente dimensionadas y compresión
del flujo de valor.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.46
VARIABLES
QUE
IMPACTAN
*PRODUCTIVIDAD
*NIVEL DE
SERVICIO
*PRODUCTIVIDAD
*NIVEL DE
SERVICIO
23
ENFOQUE
TEÓRICO/
HERRAMIENTAS
APORTE
CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS
ESPERADOS
VARIABLES
QUE
IMPACTAN
Kaizen
Sirve para mejorar un
proceso o problema
específico por parte de un
grupos multifuncionales
hasta alcanzar los
resultados deseados de
manera rápida, ayudando
a la sostenibilidad
La mejora continua de un flujo de valor completo o un
proceso individual para crear más valor con menos
despilfarro.
Hay dos niveles de kaizen (Rother and Shook 1999, p.8):
1. Kaizen de flujo o sistema focalizado en todo el flujo de
valor. Este es el kaizen para los directivos.
2. Kaizen de proceso destinado a procesos individuales. Este
es el kaizen para equipos de trabajo y líderes de
equipo.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.40
Entregar un producto siempre de
mejor calidad; creando más valor
con menos despilfarro.
*PRODUCTIVIDAD
*NIVEL DE
SERVICIO
Mejoras tipo
Kaikaku
La mejora radical y
revolucionaria del flujo de
valor para crear
rápidamente más valor
con menos despilfarro
Es un concepto de negocio que trata de hacer cambios
fundamentales y radicales en un sistema de producción,
normalmente siempre en la forma de un proyecto:
* Cambios Radicales ante situaciones criticas
* Adecuado para tiempos de crisis
* Similar a la reingeniería de los años 90
* Replanteamiento profundo del negocio
* A menudo incluye: Eliminación de procesos que no agregan
valor, automatización, cambios estructura organizacional,
reestructuración en sistemas de remuneración variable.The
Lean Enterprise Institute, (2008), p.40
Crear rápidamente más valor con
menos despilfarro
*PRODUCTIVIDAD
*NIVEL DE
SERVICIO
Producción Just
in Time (JIT) o
Justo a Tiempo
Sistema de producción
que produce y entrega lo
que se necesita, cuando
se necesita y sólo las
cantidades
solicitadas.
Eliminar todo tipo de despilfarro
para lograr la mejor calidad,
empleando recursos, tiempos de
producción, plazos de entrega y
costes mínimos.
*PRODUCTIVIDAD
*NIVEL DE
SERVICIO
Flujo Continuo
Producir y mover un ítem
cada vez
Hacer solamnete lo que se
necesita para la sieguiente etapa
de proceso.
*PRODUCTIVIDAD
El JIT se apoya en el heijunka como base y comprende tres
elementos operativos: el sistema pull, el takt time y el flujo
continuo.
El JIT persigue eliminar todo tipo de despilfarro para lograr la
mejor calidad, empleando recursos, tiempos deproducción,
plazos de entrega y costes mínimos. Aunque este principio es
sencillo, el JIT exige mucha disciplina para una implantación
efectiva. The Lean Enterprise Institute, (2008), p.57
Producir y mover un ítem cada vez (o lotes iguales de
pequeñas cantidades de ítems) de forma continua, a lo
largo de una serie de etapas de proceso de forma que en
cada etapa se haga solamente lo que necesita la
siguiente.
Hay diferentes formas de conseguir el flujo continuo, desde
líneas de montaje automatizadas a células manuales.
También se conocecomo one-piece flow, single-piece flow y
make one, move on.
Ver: Lote y cola, Producción en flujo, Flujo de una pieza..The
Lean Enterprise Institute, (2008), p.30
24
ENFOQUE
TEÓRICO/
HERRAMIENTAS
APORTE
CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS
ESPERADOS
VARIABLES
QUE
IMPACTAN
Es el tiempo de producción disponible dividido por la
demanda del cliente. Por ejemplo, si una fábrica de aparatos
mecánicos trabaja 480 minutos al día y los clientes piden 240
unidades al día, el takt time es de 2 minutos. De forma
similar, si los clientes desean dos productos al mes el takt
time es de dos semanas. La finalidad del takt time es nivelar
con precisión la producción con la demanda. Proporciona el
ritmo del sistema lean de producción.The Lean Enterprise
Institute, (2008), p.68
El Tiempo de ciclo necesario para
cumplir
la tasa de demanda.
*Encontrar con mas facilidad los
cuellos de botella.
* Identificar con mas facilidad los
procesos que no son fiables.
* Motivación para eliminar
acciones que no generan valor
para poder cumplir con el takt
time.
*PRODUCTIVIDAD
Takt time o
tiempo de tacto
Nivelar con precisión la
producción con la
demanda. Proporciona el
ritmo del sistema lean de
producción.
Sistema Pull de
Supermercado
Es el tipo más generalizado, se conoce también como de
rellenado, reposición o sistema pull tipo A. En un
sistema pull tipo supermercado cada proceso dispone de
existencias – supermercado – con una determinada
cantidad de cada uno de los productos que produce. Cada
proceso produce sólo lo que se retira del supermercado.
Típicamente, cuando el proceso cliente aguas abajo retira un
Reposición o sistema pull
material del supermercado, se enviará aguas arriba un
tipo A: la gestión diaria del
kanban u otro tipo de información al proceso proveedor para
centro de trabajo es
que sepa que se retira el producto. Esto autorizará al proceso
relativamente simple y las
aguas arriba para reponer lo que se ha retirado.
oportunidades de kaizen
Cada proceso es responsable de reponer su supermercado,
se visualizan con facilidad
por ello la gestión diaria del centro de trabajo es
relativamente simple y las oportunidades de kaizen se
visualizan con facilidad. El inconveniente de este sistema de
supermercado es que cada proceso debe disponer de
inventario de todas las referencias que produce y si este
número de referencias es grande puede resultar
impracticable.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.58
Jidoka
Proporcionar a los
operarios y a las
máquinas la habilidad
para detectar una
situación anormal y
detener automáticamente
el trabajo para evitar
errores y desperdicios.
Esto permite asegurar la calidad de las operaciones en cada
proceso e independizan a
las personas de las máquinas para trabajar con mayor
eficiencia. El Jidoka, junto al just in time es uno de los
dos pilares del Sistema de Producción de Toyota. El Jidoka
permite descubrir, desde el principio, las causas de los
problemas porque la detención se efectúa inmediatamente
después de que ocurre un problema por primera vez. Esto
permite eliminar la causa raíz de los
defectos y mejorar la calidad en los procesos.The Lean
Enterprise Institute, (2008), p.39
Mejorar el tiempo de entrega de
pedidos de los productos
demandados por los clientes
*NIVEL DE
SERVICIO
Eliminar la causa raíz de los
defectos y mejorar la calidad en
los procesos.
*PRODUCTIVIDAD
25
ENFOQUE
TEÓRICO/
HERRAMIENTAS
APORTE
CONCEPTOS DEL AUTOR
Andon
Permite conocer de un
vistazo el estado de las
operaciones en un área y
que pone de manifiesto la
aparición de alguna
anormalidad.
Un Andon puede indicar el estado de la producción (por
ejemplo, cuando hay varias máquinas en funcionamiento),
una anormalidad (por ejemplo, máquinas que se paran,
problemas de calidad, fallos en el utillaje, demoras de los
empleados y faltas de material), y la necesidad de
actuaciones, tales como un cambio. Un andon también puede
utilizarse para mostrar el estado de la producción en términos
del número de unidades planificadas respecto a la producción
real..The Lean Enterprise Institute, (2008), p.9
Indicador del estado de las
operaciones en un área y si se
tiene alguna anormalidad, para
que se tomen las acciones
pertinentes para corregirlas
*PRODUCTIVIDAD
Herramienta de
seguimiento que sirve
para que cualquier
persona comprenda con
facilidad el estado del
sistema.
Situar de forma visible todas las herramientas, piezas,
actividades de producción e indicadores de rendimiento
del sistema de producción, de forma que cualquier persona
involucrada, pueda fácilmente comprender el estado del
sistema..The Lean Enterprise Institute, (2008), p.32
Identificar como va una actividad
y resolver problemas en el
momento que estan sucediendo,
ademas sirve para comparar
frente a una meta propuesta
como esta el rendiemiento de un
proceso
*PRODUCTIVIDAD
Tablero para
Análisis de la
Producción
Mostrar la situación
actual y compararla con la
planificada.
Exposición — a menudo en una gran pizarra blanca —
situada cerca de un proceso, para mostrar la situación actual
y compararla con la planificada. muestra la duración del
proceso comparando la producción real con la planificada.
Cuando la producción no coincide con la planificación, se
busca el problema y su causa. Cuando un proceso está
regulado por señales pull en lugar de programas de previsión,
se registrarán las cantidades solicitadas por el siguiente
proceso aguas abajo, la cuales pueden variar respecto al
* identificar y resolver problemas
plan a lo largo del día o del turno y se compararán las
* tablero para control del
cantidades solicitadas respecto a la producción real.
progreso
Un tablero para analizar la producción es una herramienta
importante de gestión visual, especialmente cuando una
empresa inicia su transformación a la producción lean. Sin
embargo, es básico comprender que dicho tablero es
adecuado sólo como herramienta para identificar y resolver
problemas y no, como en ocasiones erróneamente se utiliza,
para programar la producción.The Lean Enterprise Institute,
(2008), p.67
*PRODUCTIVIDAD
*NIVEL DE
SERVICIO
Poka-Yoke (a
prueba de
errores)
Métodos que ayudan a los
operarios a no cometer
errores en su trabajo
eligiendo la pieza
equivocada, omitiendo
una pieza, colocando una
Un dispositivo Poka- yoke es cualquier mecanismo que
ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los
hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.
Al Diseñar los productos con formas físicas que sólo permiten
colocar las piezas con la orientación y en la ubicación .The
*PRODUCTIVIDAD
Gestión Visual
RESULTADOS
ESPERADOS
* prevenir los errores antes de
que sucedan * hace que sean
muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo
corrija a tiempo
VARIABLES
QUE
IMPACTAN
26
ENFOQUE
TEÓRICO/
HERRAMIENTAS
Kanban
Caja Heijunka
APORTE
CONCEPTOS DEL AUTOR
pieza al revés, etc.
Lean Enterprise Institute, (2008), p.14
Dispositivo de
señalización que da
instrucciones y autoriza la
producción o la retirada
(movimiento) de ítems en
un sistema pull.
Las tarjetas kanban son el ejemplo más frecuente conocido
de estas señales. A menudo son tarjetas de cartón, algunas
veces protegidas con una funda de vinilo, que contienen
información: el código de referencia, el proveedor externo o
interno, el proceso proveedor, la cantidad de envasado, las
direcciones de almacenamiento y del proceso que los
consume. Se puede imprimir un código de barras para el
seguimiento o la facturación automática. Además de las
tarjetas, el kanban puede ser de metal triangular, de bolas de
colores, de señales electrónicas o cualquier otro dispositivo
que pueda transmitir la información necesaria y prevenir la
introducción de instrucciones erróneas.The Lean Enterprise
Institute, (2008), p.41
También denominada caja de nivelado. Cada hilera horizontal
se refiere a un tipo de producto (una referencia). Cada
columna vertical representa un intervalo de tiempo idéntico
para la retirada regular de los kanban. El turno empieza a las
7:00 horas y el intervalo de retirada de kanban es de veinte
Herramienta utilizada para minutos. Esta es la frecuencia con la que el distribuidor de
nivelar el mix y el volumen material retira los kanban de la caja y los distribuye entre los
de producción, mediante
procesos de producción en el centro de trabajo. Las ranuras
la distribución de tarjetas
representan la temporalidad del flujo de material y de
kanban dentro del centro
información, mientras que las tarjetas kanban en dichas
de trabajo con intervalos
ranuras representan un pitch de producción para un tipo de
fijos.
producto. (Pitch equivale al takt time multiplicado por la
cantidad que se retira de un recipiente). La caja heijunka
nivela de forma estable la demanda con pequeños
incrementos de tiempo (en lugar de lanzar al taller un turno,
día, o semana equivalente de demanda) y nivela el mix de la
demanda.The Lean Enterprise Institute, (2008), p.15
RESULTADOS
ESPERADOS
Tiene dos funciones: dar
instrucciones a los procesos para
que produzcan y a los
distribuidores para mover los
productos. Con la primera función
se denomina kanban de
producción (kanban de
manufactura) y con la segunda
kanban de retirada (kanban de
movimiento).
Nivelar el mix y el volumen de
producción, mediante la
distribución de tarjetas kanban
dentro del centro de trabajo con
intervalos fijos, con ello se nivela
de forma estable la demanda con
pequeños incrementos de tiempo
VARIABLES
QUE
IMPACTAN
*PRODUCTIVIDAD
*PRODUCTIVIDAD
27
ENFOQUE
TEÓRICO/
HERRAMIENTAS
El primero que
entra, el primero
que sale (FIFO)
APORTE
Mantener una secuencia
precisa de fabricación y
de entrega, asegurando
que la primera pieza que
entra en un proceso o
ubicación de
almacenamiento sea
también la primera en
salir.
CONCEPTOS DEL AUTOR
RESULTADOS
ESPERADOS
VARIABLES
QUE
IMPACTAN
El principio y la práctica de mantener una secuencia precisa
de fabricación y de entrega, asegurando que la primera pieza
que entra en un proceso o ubicación de almacenamiento sea
también la primera en salir. (Ello garantiza que las piezas
almacenadas no se vuelvan obsoletas y que los problemas
de calidad no se escondan en el inventario). FIFO es una
condición necesaria para la puesta en práctica de un sistema
pull. El principio FIFO es una forma de regular un sistema pull
entre dos procesos desacoplados, cuando no es práctico
mantener inventario de todas las posibles variantes en un
supermercado ya sea porque son artículos especiales, que
tienen caducidad, o son muy costosos y de consumo poco
frecuente. Con esta aplicación cuando el proceso consumidor
retira una unidad en el canal FIFO, se activa la producción de
otra unidad por parte de los procesos proveedoresThe Lean
Enterprise Institute, (2008), p.29
Regular un sistema pull entre dos
procesos desacoplados, cuando
no es práctico mantener
inventario de todas las posibles
variantes en un supermercado ya
sea porque son artículos
especiales, que tienen caducidad,
o son muy costosos y de
consumo poco frecuente.
*PRODUCTIVIDAD
Fuente: Léxico Lean, Lean Enterprise Institute, 2008
28
8. Diseño del sistema de producción
Para el diseño del sistema de producción se hará uso de la metodología VSM
(ValueStreamMapping) como herramienta para diagnosticar, cuestionar y proponer un
nuevo sistema mejorado; se ha elegido esta herramienta por su capacidad de identificar y
documentar todas las actividades de planeación y fabricación de forma gráfica,facilitando
visualizar las oportunidades de mejora y las brechas existentes entre el sistema real (VSM
actual) y el sistema propuesto (VSM futuro), otra de las ventajas de esta herramienta es la
capacidad de observar toda la cadena, permitiendoel desarrollo de mejoras con mayor
impacto en el sistema, más que el perfeccionamiento de procesos individuales.
Para el presente análisis y diseño del sistema se ha definido como unidad de producción
la tonelada métrica de producto, el tiempo es definido en minutos y la longitud en metros.
8.1 Sistema actual
Para la construcción de VSM actual primero se calcula el Takt Time utilizando los datos
de ventas del año 2014 y se establece un 20% de sobrecapacidad para encontrar el Takt
Time máximo (Tabla 8-1), a continuación se definen los datos a medir para registrar en los
databox para procesos de manufactura (Tabla 8-2);para la recolección de datos(Tabla 83) se utilizaron planos de la planta, fichas técnicas de los equipos, toma de datos en
campo yreportes del ERP (SAP) y el sistema de información de manufactura
FactoryTalkBatch (FTB), finalmente se calcula el PLT a partir del WIP (Tabla 8-4)
29
Tabla8-1: Cálculo Takt Time
Calculo Takt Time
# Unidades Producidas
:
WORKING DAYS
:
369.724 Und/año
DAILY Output
:
SHIFT
:
3 Turnos/dia
WORKING TIME
:
8 hora/turno
TAKT TIME Average
:
1,17 Minutos
TAKT RATE Average
:
6,85 Und/dia
300 Dias/año
1.232,41 Und/dia
CMAX:
Jan
:
27.336 unds
Febr
:
27.005 unds
Mar
:
29.548 unds
Apr
:
32.980 unds
May
:
28.636 unds
Jun
:
28.439 unds
Jul
:
28.266 unds
Aug
:
30.851 unds
Sep
:
31.813 unds
Oct
:
35.938 unds
Nov
:
32.056 unds
Dec
:
36.856 unds
MAX:
:
36.856 unds
OVERCAPACITY
:
Cmax
:
TAKT TIME Cmax
:
20%
44.227 und/Mes
0,81 Minutos
El TaktRateencontrado 1.232 ton/día refleja la situación actual del sistema, unExitRate de
52 ton/h, cuando el esperado es de 72 ton/h.
30
Tabla8-2:Definición Databox procesos de Manufactura
Definicion medicion Databox Procesos Manufactura
Process Name:
Nombre del Proceso
CT =
secs
UT =
Exit Rate=
Capacidad =
Uptime =
D/T (Downtim)e =
FPY =
EPE =
C/O =
# C/O/dia =
Mix =
CT (Cycle Time): Tiempo de ciclo por unidad
UT (Useful time) : Quantity good products / theoretical rate
Tasa de Producción und /hora
Capacidad maxima
Uptime: Tiempo que la maquina esta disponible. Tiempo de Produccion Programado
D/T Down Time: Tiempo de parada no planeado? Tiempos de Alistamiento o montaje de htas+Mtto no planeado
FPY (First Pass Yield) Information: Tasa de defectos y/o reprocesos
EPE (Every part Every…) : Tamaño del lote de producción
C/O (Tiempo de alistamiento/cambio/Setup)
Numero de alistamientos por dia
Numero de variaciones de producto
Numero de Operarios
Numero de Maquinas
Equip =
Suppliers
Nombre Proveedor
Name & Reference
Quantity by delivery ton/mes
Box
Procurement lead time
Cost of piece
Order
Forecast
Service level
Supply frequency
Nombre y Referencia
Cantidad despachada ton/mes
Empaque
Tiempo de entrega
Costo por unidad
Forma de ordenar manual/automática
Forma de Pronóstico manual/automática
Nivel de Servicio
Frecuencia de despacho
Customer A
Nombre del Cliente
Volumes by year
Frequency of delivery
Forecast customer
Contract Lead Time
Customer order
Volumen de compra al año
Frecuencia de despacho
Forma de Pronóstico manual/automática
Tiempo de contrato
Forma de ordenar manual/automática
31
Tabla8-3: Datos VSM
Datos VSM
Engorde Quebrantado
Product
CT = minutos
Exit Rate= ton/h
Capacidad = ton/h
D/T (Downtim)e =
C/O = Minutos
# C/O/dia =
Mix =
Equip
Oper
CT =
Date
Molienda Maiz Molienda Otros
1,43
1
42
60
40
70
27
25
27
25
3
0
0
2
3
2
2
Dosificación
0,91
Exit Rate=
66
Capacidad =
72
D/T (Downtim)e =
120
EPE = tonm
6
Mix =
3
Equip
1
Oper
3
Mezcla
CT =
0,67
Exit Rate=
90
Capacidad =
90
D/T (Downtim)e =
120
EPE = tonm
6
Mix =
3
Equip
1
Oper
0
Pelletizado
CT =
Exit Rate=
Capacidad =
D/T (Downtim)e =
FPY =
C/O = Minutos
Mix =
Equip
Oper
1,00
60
88
120
30%
60
3
4
4
Ensaque
CT =
Exit Rate=
Capacidad =
D/T (Downtim)e =
FPY =
C/O = minutos
# C/O/dia =
Mix =
Equip
0,69
86,4
96
48
0,2%
5
16
16
2
Oper
24
Despacho
Pie
fol ce
low
ed
Cu
sto
me
rs
CT =
Exit Rate=
Uptime =
Customers
- Annual Volume (Year in progress)
- Annual Volume (Next year)
- Customers
- Customers Volumes by year
- Frequency of delivery
- Forecast customer (System of transmission to plant)
- Contract Lead Time
- Customer order (System of transmission)
- Production (To stock or to ship)
Piece followed
- Suppliers
- Name & Reference
- Quantity by delivery ton/mes
- Box
- Procurement lead time
- Order
- Forecast
- Supply frequency
0,55
110
12
369724
408000
Customer A
Customer B
45.087
49.922
Diario
Diario
Manual
Manual
Indefinido
Indefinido
Manual
Manual
Bajo pedido
Bajo pedido
CARGIL
Maiz
BUNGEE
Frijol Solla
19.872
5.520
Granel
Granel
45 dias
45 dias
Manual
Manual
Manual
Manual
Diario
Diario
Customer C
32.583
Diario
Manual
Indefinido
Manual
Bajo pedido
Customer D
70.801
Diario
Manual
Indefinido
Manual
Bajo pedido
Customer E
65.247
Diario
Manual
Indefinido
Manual
Bajo pedido
BUNGEE
Tortas
5.120
Granel
45 dias
Manual
Manual
Diario
SOLUAGRO
Aceite
817
Granel
3 dias
Manual
Manual
Diario
PROTEICOL
Harina Animal
2.116
Granel
8 días
Manual
Manual
Diario
Customer F
29.648
Diario
Manual
Indefinido
Manual
Bajo pedido
Customer G
75.439
Diario
Manual
Indefinido
Manual
Bajo pedido
32
Tabla8-4: Calculo PLT
Calculos WIP a PLT
data
32.000,00 pcs/month
25 days / month
3 shift/day
8 hour/shift
2 breaks/shift
10 minutes/breaks
work
460
1380
34500
time
minutes/shift
minutes/day
minutes/month
Takt time
0,93 minute
55,65 seconds
Exit Rate
0,87 minute
52 seconds
Molienda
Maiz
total
minutes
days
seconds
processing time minutes
days
Dosificaci
ón
60
55,7
0,0
Lead Time
(Takt Time)
85,8
1,430
0,001
Molienda
Otros
total
minutes
days
seconds
processing time minutes
days
inventory
33
30,6086957
0,0
Lead Time
(Takt Time)
60
1,000
0,001
Mezcla
6
5,6
0,0
54,6
0,910
0,001
inventory
inventory
inventory
Pelletiza
do
117
108,5
0,1
40,2
0,670
0,000
inventory
Ensaque
58
53,8
0,0
60
1,000
0,001
inventory
Despacho
3000
2.782,6
2,0
41,4
0,690
0,001
33
0,550
0,000
TOTAL
inventory
2,2
315
5,250
0,004
TOTAL
(inv+cycl
e)
2,2
PCE
0,174%
33
Figura 8-1 VSM Actual
VSM ACTUAL
PLT Flujo Informacion (PLT1)
22
2,0
2,0
1,0
2,0
Compras
Nutrición
Planeación Produ
7
22
Weekly
Schedule
BUNGEE
XYZ
Corporation
Aprovisiona/to
XYZ
Corporation
Premezcla
C/T:
C/T:
2
C/T:
1
C/T:
2
2
Weekly
Schedule
XYZ
Corporation
Suppliers
BUNGEE
Name & Reference Tortas
Q by delivery ton/mes 33.445
Box
Granel
Procurement lead time22 dias
Cost of piece
Order
Manual
Forecast
Manual
Service level
Supply frequency
Diario
29,0
Tiempo VA
Tiempo Transporte
Prod. Premezcla
C/T (min):
12
Exit Rate: ton/h
5
Capacidad:
5
FPY
C/O:
0
D/T(min)
0
# C/O/dia
3
Mix
0
Equipos
4
6
Logís inter MP
C/T:
Customer A
Volumes by year
368.727
Frequency of delivery
Diario
Forecast customer
Manual
Contract Lead Time
Indefinido
Customer order Manual
Production
Bajo pedido
Plan uso MP
C/T:1
1
1
Producción
C/T:
Cartera
1
C/T
1
Frecuencia de despacho Diario 1400
ud/día
Diario
22 Días
Molienda Maiz
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
Dosificación
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
1,43
42
40
27
0
3
0
2
1
Max:6
0,91
66
84
Mezcla
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
0
120
0
3
9
Pelletizado
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
0,67
90
90
0
120
0
3
1
3
0
60
Ensaque
1
60
88
32%
75
120
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
3
4
4
117
Despacho
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
0,69
86,4
96
0,2%
5
48
16
16
2
24
58
0,55
110
6
3000
Almacenamient
o en Puerto
Diario
Molienda Otros
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
Sistema Alma/to Granel
C/T (min):
1,5
Exit Rate: ton/h
40
Capacidad:
288
FPY
0,0%
C/O:
2,66
D/T(min)
0
# C/O/dia
8
Mix
8
Equipos
1
1
1
60
70
25
0
0
3
1
PLT Total dias
Tiempo VA Total días
31,1
7,0
33
0,6
17280
2880
23040
203
0,6
55,0
0,9
55,0
0,9
30
5,6
5,6
35,5
0,7
0,7
108,5
1,0
108,5
1,0
68
53,8
0,7
53,8
0,7
64
2782,0
2782,0
Tiempo
PLT Flujo Material (PLT2) días
Tiempo VA minutos
2,1
4,4
Tiempo
PLT Flujo Material (PLT2) días
Tiempo VA días
32,5
2,0
0,6
0,6
600,0
Distancia
Distancia (mts):
400,5
34
Figura 8-1:Recorrido actual en planta
Silos almacenamiento MP granos
Almacenamiento MP a granel
Harinas
Almacenamiento
MP en Bulto
Almacenamiento PT en Bulto
Producción
L2
PT
Bulto
Vehículos
Báscula recibo MP
Oficinas
producción
Almacenamiento MP en Bulto
Vehículos
Producción L1
Vehículos
PT
Bulto
Almacenamiento PT en Bulto
Vehículos
Bahia de
carga
Vehículos
Silos PT
Granel
Báscula despacho PT
Oficinas
Administración
Portería
35
Para cuestionar el VSM actual se siguen los lineamientos del VSM futuro respondiendo
las preguntas Lean (Tabla 8-5) y haciendo la gráfica de balanceo (Figura 8-3)
Tabla8-5: Preguntas Lean
Lista de Chequeo Scamper
Concepto
Cual es el Takt Time?
Demanda y Valor
Preguntas de referencia
Respuestas
Cuales son los requerimientos del cliente en
terminos de tiempo, cantidad y calidad?
24 horas,
Cual es la Demanda? En otras palabras cual
es el Takt Time?
44,000 ton/mes
Cual es el pico máximo de demanda en el
ultimo año?, podemos cumplirlo?
36,856 No
Estamos sobreproduciendo, produciendo
menos o cumpliendo la demanda?
Produciendo menos de lo demandado
Podemos cumplir el takt Time (o pitch) con las No se cumple debido a la cantidad de reproceso generado
capacidad actual?
pelletizado
Necesitamos recursos adicionales? Donde?
Control de nivel continuo en silos de prepelletizado para nivelar
cargas en los equipos con restricción de capacidad
Nivelar carga en las líneas de pelletizado, reducir reproceso en
Que problemas necesitan ser resueltos en este
pelletizado, dar mayor flexibilidad en silos de ensaque para
momento?
minimizar paradas en pelletizado por cambio de producto.
Podemos hacer
made to order o
debemos hacer un
supermercado?
Donde podemos usar
flujo continuo?
Demanda y Valor
Flujo
Se produce made to order pero se requiere un supermercado
Cual es el plazo de mercado que el cliente esta
para amortiguar la variabilidad presentada en los cambios de
dispuesto a esperar?
pedido.
Donde podemos aplicar Flujo Continuo?
Que nivel de flujo necesitamos (una unidad de
trabajo o pequeños lotes de unidades de
trabajo)?
Que tipo y forma de diseño de célula
usaremos?
Como controlará el trabajo cadena arriba?
Que otros métodos de mejora ayudaran a
alcanzar flujo continuo?
Usaremos Kanban?
Entre los procesos de mezcla y pelletizado
Batch de 6 toneladas capacidad de proceso de la mezcladora
Con sensores de nivel continuo para controlar el inventario en los
silos de prepelletizado de forma automática
En las bodegas de producto terminado (despacho)
Donde tenemos que
utilizar un sistema pull
con supermercado?
Flujo
Aplicaremos líneas FIFO?
Entre los procesos de mezcla y pelletizado
Como las tarjetas kanban estarán distribuidas
para mantener la coordinación en la cadena de
valor?
Donde podemos
colocar un punto de
la proceso de donde
podemos disparar la
producción?
Flujo
En que proceso programaremos los
requerimientos de trabajo?
Flujo
Como las unidades de trabajo serán agrupadas
para moverse a través de la cadena de valor de Kanban en las bodegas de despacho para controlar el inventario
tal forma que representen de la mejor manera
de producto terminado y disparar la producción según las
la demanda del cliente y provean flexibilidad al necesidades
proceso?
Como nivelamos el
mix de producción en
el supermercado?
Tendremos dentro del proceso supermercados?
Cual es el proceso que tiene el exit rate
menor?
Donde esta el cuello
de botella y como se
administrará?
Flujo
Que mejoras al
proceso pueden ser
aplicadas? (5S.
Estandarización,
Kanban (Sistema
Pull) SMED, TPM,
Balanceo, Células,
etc.)
Flujo
El sistema de dosificación debe ser el que dispare la producción
pues es allí en donde se conocen las cantidades a producir y los
requerimientos de materia prima
El proceso de Pelletizado. Se subordinaran los demás procesos
a la Restricción, además de tratar de mejorar el Exit rate de este
proceso
Crear un supermercado en las bodegas de despacho que
dispare las necesidades de producto en el proceso de
dosificación.
5S en piso de planta, oficinas
SMED en pelletizadoras para cambio de matriz y ajuste de
cuchillas, quebrantadores para cambio de mazas, zarandas para
cambio de cribas.
Balanceo en los sistemas de pelletizado para asegurar que las
cuatro pelletizadoras tengan la misma carga
Estandarización en los procesos de molienda, pelletizado,
ensaque
kanban en las bodegas de despacho para controlar el inventario
de producto terminado y disparar la producción según las
necesidades
36
Figura 8-2:Gráfica de balanceo
Tiempo de proceso x estación Actual Vs Futuro
1,00
Tiempo de Proceso minutos
1 ,0
0,91
Takt Time 0,94
0,80
0,77
0,8
0,69 0,69
0,67 0,67
0,6
Takt Time 0,81
0,59 0,59
0,55 0,55
0,4
0,2
0,0
Proceso
al ro
tu tu
Ac Fu
a
nd
ie
l
o
M
al ro
tu tu
Ac Fu
n
c io
a
c
i
sif
Do
al ro
tu tu
Ac Fu
c
ez
M
la
al ro
tu tu
Ac Fu
iz
let
e
P
o
ad
al ro
tu tu
Ac Fu
ue
aq
s
En
al ro
tu tu
Ac Fu
ho
ac
p
s
De
Fuente Los Autores
En el VSM nubes (Figura 8-4) se identifican las brechas existentes entre el sistema de
producción actual y el propuesto
Tabla8-6: Eficiencia Global por equipo (OEE)
37
Figura 8-3:VSM Nubes
VSM NUBES
PLT Flujo Informacion (PLT1)
22
2,0
2,0
1,0
29,0
Tiempo VA
Tiempo Transporte
2,0
7
22
Reunion semanal de
pedidos para mejorar
nivel de servicio.
Weekly
Schedule
BUNGEE
Compras
Nutrición
Planeación Produ
XYZ
Corporation
Aprovisiona/to
XYZ
Corporation
Premezcla
C/T:
C/T:
2
C/T:
Weekly
Schedule
Prod. Premezcla
C/T (min):
12
Exit Rate: ton/h
5
Capacidad:
5
FPY
C/O:
0
D/T(min)
0
# C/O/dia
3
Mix
0
Equipos
4
6
2
Logís inter MP
C/T:
C/T:1
Integrar sistemas de
información para mejorar
calidad de los pedidos
1
1
Producción
C/T:
Diario
Controlar inventario
implementando FIFO
Controlar inventario
implementando FIFO
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
Max:6
Dosificación
1,43
42
40
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
27
0
3
0
2
0,91
66
84
1
C/T
1
Crear VSM estendido
para reducir inventario
en granjas y mejorar
nivel de servicio
Implementacion
SMED en
pelletizadoras
quebrantadores
y zarandas
Minimizar Reproceso en
peletizado Evaluar
cambio de peletizadoras
Mezcla
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
0
120
0
3
9
1
Cartera
Implementar sistema de gestion
para el mantenimiento
indicadores claves
MTBF, MTTR
Establecer el
sistema de
dosificacion como
el punto de disparo
Molienda Maiz
Customer A
Volumes by year
368.727
Frequency of deliveryDiario
Forecast customer Manual
Contract Lead Time Indefinido
Customer order
Manual
Production
Bajo pedido
Plan uso MP
Nivelar carga en las cuatro
peletizadoras sensor de
nivel continuo
22 Días
C/T:
2
XYZ
Corporation
- Suppliers
BUNGEE
- Name & Reference Tortas
Q by delivery ton/mes 33.445
Box
Granel
Procurement lead time
22 dias
Cost of piece
Order
Manual
Forecast
Manual
Service level
Supply frequency Diario
1
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
0
120
0
3
1
3
Ensaque
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
3
4
Despacho
0,69
86,4
96
0,2%
5
48
16
16
2
4
117
Automatizar
sistema de
ensaque
Mayor flexibilidad en
silos de ensaque
separar tolvas
1
60
88
32%
75
120
0
60
Unificar tolvas de
prepelletizado
Pelletizado
0,67
90
90
Frecuencia de despacho Diario 1400 ud/día
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
0,55
110
24
58
Crear supermercado
para disparar la
producción y amortiguar
la variabilidad en los
pedidos
6
3000
Almacenamiento en
Puerto
Aumentar capacidad
de almacenamiento
producto a granel
Diario
Automatizar sistema
de molienda instalar
zaranda pre molienda
Se debe
implementar el uso
de indicadores
para todos los
procesos claves
como KE, OEE
Molienda Otros
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
Sistema Alma/to Granel
C/T (min):
1,5
Exit Rate: ton/h
40
Capacidad:
288
FPY
0,0%
C/O:
2,66
D/T(min)
0
# C/O/dia
8
Mix
8
Equipos
1
1
1
60
70
25
0
0
3
1
Mejorar velocidad de
despacho a granel
evaluar instalacion
de báscula
camionera adicional
PLT Total dias
Tiempo VA Total días
31,1
7,0
33
17280
2880
23040
203
0,6
55,0
0,9
5,6
0,7
108,5
1,0
53,8
0,7
2782,0
0,6
0,6
55,0
0,9
5,6
0,7
108,5
1,0
53,8
0,7
2782,0
0,6
30
35,5
68
64
Tiempo
PLT Flujo Material (PLT2) días
Tiempo VA minutos
2,1
4,4
Tiempo
PLT Flujo Material (PLT2) días
Tiempo VA días
32,5
2,0
600,0
Distancia
Distancia (mts):
400,5
38
Figura 8-4:VSM Futuro
VSM NUBES
PLT Flujo Informacion (PLT1)
22
2,0
2,0
1,0
2,0
Compras
Nutrición
Planeación Produ
Tiempo VA
Tiempo Transporte
7
22
Weekly
Schedule
BUNGEE
XYZ
Corporation
Aprovisiona/to
XYZ
Corporation
Premezcla
C/T:
C/T:
2
C/T:
1
C/T:
2
2
Weekly
Schedule
XYZ
Corporation
- Suppliers
BUNGEE
- Name & Reference Tortas
Q by delivery ton/mes 33.445
Box
Granel
Procurement lead time
22 dias
Cost of piece
Order
Manual
Forecast
Manual
Service level
Supply frequency Diario
29,0
Prod. Premezcla
C/T (min):
12
Exit Rate: ton/h
5
Capacidad:
5
FPY
C/O:
0
D/T(min)
0
# C/O/dia
3
Mix
0
Equipos
4
6
Logís inter MP
C/T:
Customer A
Volumes by year
368.727
Frequency of deliveryDiario
Forecast customer Manual
Contract Lead Time Indefinido
Customer order
Manual
Production
Bajo pedido
Plan uso MP
C/T:1
1
1
Producción
C/T:
Cartera
1
C/T
1
Frecuencia de despacho Diario 1400 ud/día
Diario
22 Días
20
Molienda Maiz
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
1,43
42
40
Dosificación
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
Max:6
27
0
3
0
2
1
Mezcla
0,8
75
84
Max:6
0
0
0
3
9
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
0,67
90
90
Max:6
0
0
0
3
1
3
Pelletizado
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
0
Ensaque
0,8
75
88
15%
75
0
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
3
4
Despacho
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
FPY
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
0,69
86,4
96
0,2%
5
48
16
16
2
2
4
0,55
200
6
58
Almacenamiento en
Puerto
Diario
Molienda Otros
C/T (min):
Exit Rate: ton/h
Capacidad:
C/O:
D/T(min)
# C/O/dia
Mix
Equipos
Sistema Alma/to Granel
C/T (min):
1,5
Exit Rate: ton/h
40
Capacidad:
432
FPY
0,0%
C/O:
2,66
D/T(min)
0
# C/O/dia
8
Mix
8
Equipos
1
1
60
70
25
0
0
2
1
0,6
17280
2880
23040
203
0,6
PLT Total dias
Tiempo VA Total días
31,0
7,0
1
0,0
0,8
55,0
0,8
30
Figura 8-5:Recorrido en planta propuesto
0,0
5,6
35,5
0,7
0,7
0,0
0,8
108,5
0,8
68
53,8
0,7
53,8
0,7
64
2782,0
2782,0
Tiempo
PLT Flujo Material (PLT2) días
Tiempo VA minutos
2,0
4,1
Tiempo
PLT Flujo Material (PLT2) días
Tiempo VA días
32,5
2,0
0,6
0,6
600,0
Distancia
Distancia (mts):
400,5
39
Silos almacenamiento MP granos
Almacenamiento MP a granel
Harinas
Almacenamiento PT en Bulto
Producción
L2
Oficinas
producción
Vehículos
Báscula recibo MP
Almacenamiento MP en Bulto
Vehículos
Producción L1
Vehículos
Almacenamiento PT en Bulto
Vehículos
Bahia de
carga
Vehículos
Silos PT
Granel
Báscula despacho PT
Báscula despacho PT
Oficinas
Administración
Portería
40
8.2 Análisis comparativo
El takt Time del sistema actual es de 1.17 minutos para un ExitRate de 51,2 ton/h y una
producción de 30.769 ton/mes; la demanda mínima proyectada para el siguiente año esde
34.000 ton/mes y la máxima es de 38.000 ton/mes; el nuevo sistema debe tener un takt
time máximo de 0.94 minutos para atender la demanda máxima proyectada o un takt time
de 0.81 minutos para lograr el nivel de productividad esperado cuando se construyó la
nueva línea de producción en el año 2011.
En la gráfica de balanceo se observa que las unidades con tiempo de ciclo mayor al takt
time esperado son las de peletizado y dosificación y es en estas en la que se debe centrar
los esfuerzos de mejora.
El nivel de servicio se ha visto afectado por el tiempo que los carros graneleros (vehículos
especializados para el transporte de alimento a granel) deben esperar en la planta antes
de ser atendidos, pues en la actualidad la batería de tanques a granel cuenta con 18 silos
para15 vehículos. El otro elemento que perturba el nivel de servicio es la báscula
camionera utilizada para el control de despachos y facturación, en promedio se atienden
ciento veinte (120) vehículos diariamente, que deben realizar dos pesadas (vacío y
cargado) para un total de doscientos cuarenta (240) pesajes en once horas de operación,
lo que se representa 2.7 minutos por vehículo,convirtiendo este recurso en un elemento
crítico para la operación.
8.3 Análisis de brechas y generación de estrategias
De acuerdo a las brechas registradas en el VSM nubes se plantea el siguiente plan de
acción en el que se identifican las herramientas a utilizar y las variables objetivo de cada
acción, también se priorizan con base en la facilidad de implementación y el impacto en el
negocio (Tabla 8-7)
41
Tabla8-7: Plan de Acción
Fuente de la acción de
Mejora
Accion de Mejora VSM
Se debe implementar el uso de indicadores claves como KE,
OEE para todos los procesos
Mejorar tiempos de SetUp en pelletizadoras quebrantadores y
zarandas
Implementar sistema de gestion para el mantenimiento
indicadores claves
MTBF, MTTR
Controlar inventario implementando FIFO entre los porcesos
de molienda y dosificación
Controlar inventario implementando FIFO
entre los procesos de mezcla y peletizado
Establecer el sistema de dosificacion como el punto de
disparo de la producción
Nivelar carga en las cuatro peletizadoras
Minimizar Reproceso en
peletizadoras
peletizado Evaluar
Automatizar sistema de ensaque
Crear supermercado para disparar la producción y amortiguar
la variabilidad en los pedidos
Aumentar capacidad de almacenamiento producto a granel
Mejorar velocidad de despacho a granel evaluar instalacion de
báscula camionera adicional
sistema de
molienda instalar
Etapa de
Implementació Avance %
n
Variable
Facilidad
Implementación
Impacto en el
negocio
Prioridad
(1-Dificil, 2-Medio,3-Facil)
(1-Bajo,2-Medio,3Alto)
(1-9)
VSM Futuro
Plan Accion VSM
Definir
10%
Sistema para control de la producción
3
3
9
VSM Futuro
SMED
Descubrir
30%
Sistema para la gestión del mantenimiento
2
3
6
VSM Futuro
TPM
Descubrir
30%
Sistema para la gestión del mantenimiento
1
3
3
VSM Futuro
Plan Accion VSM
Descubrir
30%
Sistema para control de la producción
2
2
4
VSM Futuro
Plan Accion VSM
Descubrir
30%
Sistema para control de la producción
2
2
4
VSM Futuro
Plan Accion VSM
Definir
10%
Sistema para control de la producción
2
3
6
VSM Futuro
Kaizen
Desarrollo
70%
Nivel de automatización
2
3
6
VSM Futuro
Kaizen
Definir
10%
Obsolescencia tecnológica
1
3
3
VSM Futuro
Kaizen
Desarrollo
70%
Obsolescencia tecnológica
2
3
6
VSM Futuro
Kaizen
Descubrir
30%
Obsolescencia tecnológica
2
3
6
VSM Futuro
Kaizen
Definir
10%
Nivel de automatización
1
3
3
VSM Futuro
Plan Accion VSM
Definir
10%
Sistema para control de la producción
2
3
6
Reclamo Cliente
Otro
Demostrar
100%
Sistema para control de la producción
2
3
6
Reclamo Cliente
Kaizen
Definir
10%
Sistema para control de la producción
1
3
3
cambio de
Unificar tolvas de prepelletizado
Mayor flexibilidad en silos de ensaque separar tolvas
Automatizar
molienda
Herramienta de Mejora
zaranda pre
VSM Futuro
Kaizen
Descubrir
30%
Nivel de automatización
2
3
6
Crear VSM estendido para reducir inventario en granjas y
mejorar nivel de servicio
VSM Futuro
Plan Accion VSM
Definir
10%
Sistema para control de la producción
2
3
6
Integrar sistemas de información para mejorar calidad de los
pedidos
Otra Fuente
Kaizen
Descubrir
30%
Sistemas de información
1
3
3
Otra Fuente
Plan Accion VSM
Desarrollo
70%
Sistema para control de la producción
3
3
9
Reunion semanal de pedidos para mejorar nivel de servicio.
42
8.4 Identificación de producto
El nuevo sistema de producción propuesto es presentado en el VSM futuro que se
convierte en una herramienta novedosa, atractiva y efectiva para los proyectos de mejora
a implementar en el futuro, la posibilidad de integrar sistemas más allá de las fronteras
propias de la compañía permite fortalecer procesos de integración propios de la industria
avícola, los resultados obtenidos son presentado en la tabla resumen de resultados (Tabla
8-8)
Tabla8-8: Resumen de resultados
Resumen de Resultados
Espacio utilizado (m2)
Numero de Operarios
Distancia recorrida metros
PLT minutos
Inventario materia prima (RM) tonm
Inventario Producto en proceso (WIP) tonm
Inventario Producto Terminado (FG)
Antes
Despues
Ahorros
1406
38
405
227,3
16000
268
3000
1347
18
405
57,9
16000
58
3000
59
20
0
169,4
0
210
0
43
9. Conclusiones
Con el sistema de producción propuesto el tiempo de ciclo de todos unidades de proceso
es menor al takt time esperado logrando incrementar el exitrate en un 19%; al
incrementar la capacidad de almacenamiento de producto terminado a granel con la
construcción de 8 silos de despacho y la instalación de una nueva báscula camionera el
nivel de servicio se mejorará en un 13%
La metodología de análisis VSM permitió realizar una representación real del sistema
actual, facilitando la identificación de las fuentes de desperdicio, el sistema con restricción
de capacidad,el flujo de información y la composición del tiempo de proceso visualizando
claramente en donde se agrega valor.
El uso de la metodología VSM facilitó la identificación de las brechas existentes entre el
modelo actual y el propuesto en cada uno de las etapas del proceso, incluso permitió
visualizar oportunidades de mejora en toda la cadena de valor.
Se ha planteado un plan de acción en el que se identifican las herramientas Lean
propuesta para el cierre de cada una de las brechas identificadas.
9.1 Recomendaciones
Para la implementación del sistema propuesto Alconpo debe conformar un grupo
interdisciplinario de profesionales para ser entrenados en la metodología VSM y el uso de
las herramientas Lean.
El desarrollo de proyectos Lean requieren del apoyo decidido de la alta dirección para
promover el cambio de la cultura organizacional y la aceptación de nuevos modelos de
administración y mejora.
Alconpo debe entender que la metodología VSM es un instrumento de mejora y que como
tal es dinámico y requiere su constante evaluación, y que para lograr mejoras
verdaderamente significativas debe implementar indicadores de gestión más que de
operación.
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Bibliografía
Nash, Mark A. (2008). Mapping the total value stream. New York: Taylor & Francis Group
The Lean Enterprise Institute. (2008). Lean Lexicon. USA:The Lean Enterprise Institute
Hernandez Matías, Juan yVizánIdoipe, Antonio. (2013) Lean manufacturing Conceptos,
técnicas e implantación. Madrid: Fundación EOI