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Administración
Octava edición
Stephen P. Robbins
Mary Coulter
Capítulo
10
Estructura
y Diseño organizacional
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10–1
GUÍA DE APRENDIZAJE
Definición de la estructura organizacional
• Analice los puntos de vista tradicional
y contemporáneo de la especialización del trabajo.
• Describa los cinco tipos de departamentalización.
• Mencione qué son los equipos multifuncionales.
• Explique la diferencia entre cadena de mando,
autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
• Contraste los puntos de vista tradicional y
contemporáneo de la cadena de mando.
• Compare los puntos de vista tradicional y
contemporáneo del tramo de control.
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10–2
GUÍA DE APRENDIZAJE
Definición de la estructura organizacional (cont.)
• Señale qué factores influyen en los grados de
centralización y descentralización.
• Explique cómo se usa la formalización en el diseño
organizacional.
Decisiones sobre el diseño organizacional
• Compare las organizaciones mecanicistas y orgánicas.
• Explique la relación que existe entre estrategia
y estructura.
• Describa cómo afecta el tamaño de la organización
el diseño organizacional.
• Comente los descubrimientos de Woodward en
relación con la tecnología y la estructura.
• Explique cómo afecta la incertidumbre ambiental
el diseño organizacional.
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10–3
GUÍA DE APRENDIZAJE
Diseños organizacionales comunes
• Compare los tres diseños organizacionales
tradicionales.
• Explique las estructuras de equipos, de matriz
y de proyectos.
• Describa el diseño de las organizaciones virtuales,
de red y modulares.
• Mencione las características de las organizaciones
que aprenden.
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10–4
Definición de la estructura organizacional
• Estructura organizacional
 El arreglo formal de trabajos dentro de una
organización.
• Diseño organizacional
 Proceso que involucra decisiones sobre seis
elementos clave:
 Especialización
del trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización
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10–5
Estructura organizacional
• Especialización del trabajo
 Grado en que las tareas de una organización
se dividen en trabajos separados y cada paso
es completado por una persona diferente.
 La
sobrespecialización puede resultar en
deseconomías humanas, fatiga, estrés, aburrimiento,
baja calidad, aumento del ausentismo y alta rotación.
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10–6
Tipos de departamentalización
• Funcional
 Agrupación de los
puestos, según
las funciones
desempeñadas
• Producto
 Agrupación de los
puestos, de acuerdo
con la línea de
productos
• Geográfica
• Procesos
 Agrupación de los
puestos con base en
el flujo de productos
o clientes
• Clientes
 Agrupación de los
puestos por el tipo
de clientes y sus
necesidades
 Agrupación de los
puestos por territorio
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10–7
Estructura organizacional(cont.)
• Cadena de mando
 Línea continua de autoridad que se extiende
desde los niveles más altos de la organización,
hasta los niveles más bajos y clarifica quién
reporta a quién.
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10–8
Estructura organizacional (cont.)
• Autoridad
 Derechos inherentes a una posición gerencial
para decir al personal lo que tiene que hacer
y esperar que lo hagan.
• Responsabilidad
 Obligación o expectativa de desempeño.
• Cadena de mando
 Concepto de que una persona debe tener un solo
jefe y reportarle solo a él.
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10–9
Estructura organizacional (cont.)
• Tramo de control
 Número de empleados que pueden ser efectiva
y eficientemente supervisados por un gerente.
 La amplitud del tramo es afectada por:
 Habilidades
y destrezas del gerente
 Características de los empleados
 Caracteísticas del trabajo que debe hacerse
 Similitud de las tareas
 Complejidad de las tareas
 Proximidad física de los subordinados
 Estandarización de las tareas
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10–10
Estructura organizacional (cont.)
• Centralización
 Grado en el que se concentra la toma de decisiones
en un solo punto de la organización.
 Organizaciones
en las cuales la alta administración
toma todas las decisiones y los empleados de primera
línea simplemente acatan esas órdenes.
• Descentralización
 Organizaciones en las cuales la toma de decisiones
es delegada a los gerentes que están más cerca de
la acción.
• Empleo del empowerment
 Aumento de facultades para la toma de decisiones.
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10–11
Estructura organizacional (cont.)
• Formalización
 Grado en que los trabajos de una organización son
estandarizados y el comportamiento de los
empleados es guiado por reglas y procedimientos.
 Trabajos
altamente formalizados que ofrecen poca
discreción sobre lo que se tiene que hacer.
 Baja formalización significa menos limitaciones
sobre cómo hacen su trabajo los empleados.
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10–12
Decisiones sobre el diseño organizacional
• Organización
mecanicista
• Organización orgánica
 Estructura adaptable
y muy flexible
 Estructura rígida
y muy controlada
 No hay trabajos
estandarizados
 Alta especialización
 Estructura basada
 Departamentalización
en equipos
rígida
 Poca supervisión
 Tramo de control
directa
reducido
 Reglas formales
 Alta formalización
mínimas
 Red de información
 Red de comunicación
limitada
abierta
 Baja participación
 Empleados con
en las decisiones
facultades de decisión10–13
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Factores de contingencia estructurales
• Las decisiones estructurales son afectadas por:
 Estrategia de la organización
 La estructura organizacional obedece a la
estrategia.
 Tamaño de la organización
 Las empresas cambian de organizaciónes
orgánicas a mecanicistas en la medida en que
crece su tamaño.
 Tecnología empleada por la organización
 Las empresas adaptan su estructura a la tecnología
que utilizan.
 Grado de incertidumbre ambiental
 Entornos dinámicos requieren estructura
orgánicas; estructuras mecanicistas requieren
entornos estables.
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10–14
Factores de contingencia estructurales (cont.)
• Marcos de referencia de la estrategia:
Innovación
 Adquirir
una ventaja competitiva a través de
innovaciones únicas y significativas favorece
a una estructura orgánica.
Minimización de costos
 Enfocarse
en un fuerte control de costos requiere
de una estructura mecanicista para la organización.
Imitación
 Minimizar
los riesgos y maximizar las ganancias
imitando a los líderes del mercado, requiere
elementos tanto orgánicos como mecanicistas
en la estructura organizacional
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10–15
Factores de contingencia estructurales (cont.)
• Estrategia y estructura
 El logro de metas estratégicas es facilitado
por los cambios en una estructura organizacional
que se adapta y lo apoya.
• Tamaño y estructura
 Cuando una organización crece, su estructura
tiende a cambiar de orgánica a mecanicista
con un incremento en especialización,
departamentalización, centralización, reglas
y regulaciones.
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10–16
Factores de contingencia estructurales (cont.)
• Tecnología y estructura
 Las organizaciones adaptan sus estructuras
a su tecnología.
 La clasificación de Woodward de las empresas
basadas en la complejidad de la tecnología que
emplean es:
 Producción de unidades únicas
o lotes pequeños
 Producción masiva de lotes grandes
 Procesos de producción en procesos
continuos
 Rutina tecnológica = organizaciones mecanicistas
 Rutina no tecnológica = organizaciones orgánicas
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10–17
Factores de contingencia estructurales (cont.)
• Incertidumbre ambiental y estructura
 Las organizaciones mecanicistas tienden a ser
más efectivas en ambientes estables y simples.
 La flexibilidad de las organizaciones orgánicas
es más adecuada para ambientes dinámicos
y complejos.
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10–18
Diseños organizacionales comunes
• Diseños tradicionales
 Estructura simple
 Estructura funcional
 Estructura divisional
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10–19
Diseños organizacionales
• Diseños tradicionales
Estructura simple
 Baja
departamentalización, tramos de control
amplios, autoridad centralizada, poca
formalización
Estructura funcional
 Departamentalización
por función
– Operaciones, Finanzas, Recursos humanos
e Investigación y Desarrollo de productos
Estructura divisional
 Compuesta
por unidades de negocios separadas
o divisiones con poca autonomía bajo la
coordinación y el control de la corporación.
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10–20
Diseños organizacionales (cont.)
• Diseños organizacionales contemporáneos
 Estructuras de equipo

La organización completa está formada por grupos
de trabajo o equipos autodirigidos con empleados
facultados para tomar decisiones.
 Estructuras de matriz y de proyectos
Los especialidtas de diferentes departamentos
funcionales son asignados para trabajar en proyectos
dirigidos por administradores de proyectos.
 Los participantes en la matriz tienen dos gerentes.

 Estructuras de proyecto

Los empleados trabajan continuamente en un proyecto,
moviéndose a otro una vez concluido el anterior.
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10–21
Diseños organizacionales (cont.)
• Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)
 Organizaciones sin límites
 Diseño
organizacional flexible y no estructurado,
que busca derribar las barreras externas entre la
organización y sus clientes y proveedores.
 Remueve los límites (horizontales) internos
– Elimina la cadena de mando
– Tiene menos tramos de control
– Utiliza equipos facultados en lugar de departamentos
 Elimina
los límites externos
– Utiliza estructuras organizacionales virtuales, de red
y modulares para estar más cerca de los interesados
en la organización.
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Eliminación de límites
• Organización virtual
 Organización integrada por empleados de tiempo
completo que contrata temporalmente especialistas
para trabajar en las oportunidades que surgen.
• Organización de red
 Organización que subcontrata sus principales
funciones de negocios (por ejemplo, manufactura)
para concentrarse en lo que hace mejor.
• Organización modular
 Organización de manufactura que emplea proveedores
externos para proporcionar componentes de productos
para sus operaciones de ensamblado final.
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10–23
Diseño organizacional (cont.)
• La organización que aprende
 Es una organización que ha desarrollado la capacidad
para aprender, adaptarse y cambiar continuamente
a través de la practica de la administración del
conocimiento de los empleados.
 Características de las organizaciones que aprenden
 Diseño organizacional basado en equipos abiertos
que facultan a los empleados
 La información se comparte de manera extensiva
y abierta
 Un liderazgo que ofrece una visión compartida
del futuro de la organización, apoya y motiva
 Una fuerte cultura de valores compartidos,
confianza, apertura y sentido de comunidad
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10–24