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CAPACIDAD PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN EN LA
EMPRESA
GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL
JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS
Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No. 5211540. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser
reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.
OBJETIVO DE LA PRESENTACIÓN
El objetivo de esta presentación es responder las siguientes
preguntas:
• ¿Cuál es la historia empresarial de la innovación? (Contextualizar
Variables claves
al empresario en el entorno internacional y nacional).
• ¿Cuándo se detectó su importancia para las empresas?
• ¿Cuáles han sido las principales interpretaciones y enfoques que
ha tenido la innovación?
• ¿Qué síntomas experimenta una empresa con pobres niveles de
desempeño en esta característica?
• ¿Qué representa para la empresa tener altos niveles de
desempeño en la misma?
• ¿Cuáles son los principales instrumentos?
Áreas de la
Gerencia de la Innovación
RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN
DE PRIMERA CLASE
¿Existen metas a largo plazo para dar
dirección estratégica al I+D corporativo?
¿Existe una cultura corporativa de
innovación
que
integre
habilidades
multidisciplinarias
y conocimiento?
Planeación Estratégica
Competencias Medulares
¿Existe un portafolio de tecnologías,
habilidades, conocimiento y productos
que mantengan a la empresa creciendo y
siendo rentable?
Cultura
Corpora-tiva
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
¿Existe una red de socios para
compartir la carga de trabajo en I+D
Redes
de
y facilite el desarrollo de soluciones
Cooperacooperativas de producto?
ción
Enfoque en el Cliente
Efectividad
de
I+D
Toma de Decisiones
¿Existe un proceso sistemático que
promueva la creatividad y la creación de
productos exitosos comercialmente.
¿Existe un proceso de toma de decisiones
estándar para dirigir y controlar proyectos
de I+D?
¿Las especificaciones de los proyectos de
desarrollo
están alineadas con los
requerimientos de los clientes?
4
RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN
DE PRIMERA CLASE
Cultura
Corpora-tiva
Planeación
Estratégica
Competencias Medulares
Planeación Estratégica
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Efectividad de
I+D
Redes de
Coopera-ción
Enfoque en el Cliente
¿Existen metas a largo
plazo
para
dar
dirección estratégica al
I+D corporativo?
Toma de Decisiones
4
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Cultura
Corpora-tiva
Planeación
Estratégica
Competencias Medulares
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Efectividad
de
I+D
Redes de
Cooperación
Enfoque en el Cliente
Compete a la importancia de la construcción y alineación de
metas a largo plazo que permitan orientar estratégicamente
los esfuerzos de investigación y desarrollo que realiza la
empresa, teniendo como fin último el crecimiento de las
ventas y el uso eficiente de los recursos.
Toma de Decisiones
Variables
•
•
•
•
•
Visión de largo plazo de la alta dirección.
Capacidad para plantear estrategias
Alineación de la innovación con la estrategia.
Disposición hacia el cambio del equipo directivo.
Capacidad de la alta dirección para innovar.
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
La estrategia no es un plan o programa detallado de instrucciones; es un tema
unificado que da coherencia y dirección a las acciones y decisiones de una
organización.
“Dime, por favor, ¿cuál camino
debo tomar aquí?» preguntó
Alicia.
“Eso depende en buena medida
del lugar a donde quieres ir.“
Lewis Carrol, ilustración de John Tenniel. Alice´s Adventures in Wonderland.
CUATRO ELEMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
of the
future.
Based
imagination
Visión:Vision: Plan
Plan del
futuro.
Basada
en laon
imaginación
y la
and
anticipation
of
todays
perceptible
anticipación de los actuales desarrollos perceptibles del
developments
of the business environment.
ambiente de negocios.
Visión:
Vision:
la
Theempresa
company
mañana
tomorrow
Strategy: The path and the roadmap
Estrategia:
Camino o mapa de rutas
towards attainment
hacia el logro de una visión.
of the vision.
Strategic
Objetivos Targets
Estratégicos:
based on key
Basados en los
indicadores de
performance
indicators
The
company
La empresa
today
hoy
desempeño claves
Strategic Programs/Actions
Programas/Acciones
Estratégicas
ELEMENTOS MEDULARES DE LA ESTRATEGIA
Recursos
Ambiciones
La estrategia proporciona los
propósitos básicos del negocio,
misión y una visión. Además de
una dirección específica y clara
a la empresa para cumplimiento
de sus metas a largo plazo y sus
objetivos.
Posición
La estrategia tiene que ver con la
comprensión del entorno y una
La estrategia le ayuda a una
empresa a asignar los recursos
en una posición única y viable
sustentada
sobre
sus
competencias
medulares
relativas y sus debilidades.
mejor organización, buscando y
posicionando a la compañía para
una ventaja competitiva.
8
DEFINA SU ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
nuevo
•
Rutas de la Innovación
Innovación de
Mercado
Innovación
Radical=
BIG BANGS
Innovación
Incremental
Fuente: Kroy, 1995
Posición ¿Debe la empresa mantener una
postura ofensiva, buscando ser líder de
innovación en el sector o adoptar una postura
defensiva, respondiendo rápidamente a los
desarrollos de los competidores?.
Substitución
Tecnológica
existe
nuevo
Desarrollo
de Tecnología
nte
Ambiciones ¿Que enfoque debe tener al
innovación incremental o radical? ¿El énfasis
esta en la modificación del producto, el
desarrollo de producto o en la investigación
básica?.
•
existente
Desarrollo del Mercado
«El mercado
jalona»
« La tecnología
empuja »
•
Recursos ¿Cuáles son las competencias
necesarias para apoyar la estrategia de negocio?
¿Debe realizarse el I+D en casa o debe ser
tercerizado? ¿Debe estar centralizado o
descentralizado?.
DEFINA SU ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
Recursos
Ambiciones
¿Que enfoque debe tener
innovación
incremental
radical? ¿El énfasis esta en
modificación del producto,
desarrollo de producto o en
investigación básica?.
al
o
la
el
la
Posición
¿Debe la empresa mantener una
postura ofensiva, buscando ser
líder de innovación en el sector o
adoptar una postura defensiva,
respondiendo rápidamente a los
desarrollos de los competidores?.
.
¿Cuáles son las competencias
tecnológicas para apoyar la
estrategia de negocio? ¿Debe
realizarse el I+D en casa o debe
ser tercerizado? ¿Debe estar
centralizado o descentralizado?.
RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN
DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica
Cultura
Corpora-tiva
Competencias
Medulares
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Efectividad de
I+D
Redes de
Coopera-ción
Enfoque en el Cliente
Toma de Decisiones
Competencias Medulares
¿Existe un portafolio de
tecnologías,
habilidades,
conocimiento y productos
que mantengan a la
empresa creciendo y siendo
rentable?
COMPETENCIAS MEDULARES
Cultura
Corpora-tiva
Planeación
Estratégica
Competencias
Medulares
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Efectividad
de
I+D
Redes de
Cooperación
Enfoque en el Cliente
Toma de Decisiones
Trata sobre la forma como se configuran las tecnologías,
habilidades, conocimientos y procesos para mantener a la
empresa en crecimiento y con una rentabilidad sostenida
Variables
• Capacidad de la empresa para desarrollar nueva
tecnología.
• Gestión del conocimiento.
• Uso y disponibilidad de activos estratégicos.
• Creatividad del equipo de trabajo.
EVALUACIÓN DE RECURSOS
Análisis de recursos:
Implica identificar y evaluar los recursos y
capacidades disponibles para la empresa y toma
lugar en dos niveles de agregación.
1. Las unidades básicas de análisis son los recursos
individuales de la empresa: bienes de capital, las
habilidades de los empleados, patentes, marcas,
etc.
2. Pero para examinar cómo una empresa crea
ventajas competitivas se debe examinar en un
segundo nivel de análisis que consiste en: cómo
los recursos trabajan juntos para crear
capacidades.
EJEMPLOS DE RECURSOS
RECURSOS
Tangible
Intangible
• Recursos Financieros:
- Capacidad de endeudamiento.
- Capacidad de generación de fondos.
• Recursos Físicos:
- El tamaño, ubicación, sofisticación
técnica y flexibilidad de la planta y el
equipo.
- Ubicación y usos alternativos para el
terreno y los edificios.
- Inventarios de materia prima.
• Recursos Tecnológicos:
- Stock de tecnología en forma de
derechos de propiedad (patentes,
copyright, secretos comerciales)
Experticia en la aplicación de
tecnología.
Recursos para la innovación:
Medios para la investigación,
empleados técnicos y científicos.
• Reputación:
- Reputación con los clientes a través
de la propiedad de marcas, de los
productos y servicios.
- Reputación con los proveedores, el
gobierno y la comunidad.
•
•
Humano
•
•
•
Habilidades especializadas y
conocimiento:
-El entrenamiento y la experiencia de los
empleados, determina las habilidades
disponibles para la empresa.
Comunicación y habilidades
interactivas:
- La adaptabilidad de los empleados
determina aspectos claves de la
flexibilidad estratégica de la empresa.
Motivación:
- El compromiso y lealtad de los
empleados determina la capacidad de la
empresa para lograr y mantener su
ventaja competitiva.
COMPETENCIAS MEDULARES
VENTAJA COMPETITIVA
ESTRATEGIA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
FACTORES CLAVE DE EXITO
DE LA INDUSTRIA
COMPETENCIAS
MEDULARES
RECURSOS
Tangibles
• Financieros
• Físicos
Intangibles
• Tecnología
• Reputación
• Cultura
Humanos
• Habilidades especializadas y
conocimiento
• Comunicación y habilidades de
interacción
• Motivación
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Capacidades Organizacionales
Los recursos no son normalmente productivos por sí
mismos. Las tareas más productivas requieren que los
recursos colaboren cercanamente dentro de equipos,
usando el término de capacidades Organizacionales o
competencias. En la literatura se encuentran dos
modificaciones de este término:
•
•
Competencias distintivas
Competencias medulares
Ambos términos se utilizan para distinguir las capacidades
fundamentales para el desempeño de la empresa y la
estrategia. El interés no se encuentra en las capacidades
per se, sino en las capacidades relativas para alcanzar
ventajas competitivas.
COMPETENCIAS MEDULARES
El enfoque de las 'Competencias Medulares' (CM)
puede ser visto como cualquier combinación de
conocimiento específico, integrado y aplicado,
habilidades
y
actitudes
las
cuales:
•
Dan un acceso potencial a una amplia variedad
de Mercados: estas deben ser capaces de
desarrollar nuevos productos y servicios.
•
Hacen una contribución significativa a la
competitividad de la empresa: base para los
beneficios percibidos de productos terminados.
•
Deben ser difíciles
competidores.
de
imitar
por
los
EJEMPLO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS ESPECIALIZADOS
Personal
Infraestructura
del hospital
Administraciòn
de RH
Desarrollo
Tecnológico
Instrumentos
Equipos
Información
Know how
Laboratorios y
equipos de precisión
Abastecimiento
Logística de
entrada
Procedimientos
Mercadeo y
Ventas
Logística de
salida
Otros servicios
Cirujanos Empleados
Requerimientos de
los pacientes
Planeación y ejecución de
procedimientos médicos
especializados para grupos de
pacientes
Ventas
CM
Otros
Servicios
VENTAJAS DE LAS COMPETENCIAS MEDULARES
Planeación de
Procedimientos
Evitar sub-óptimos enfocándose en competencias
medulares
Ventas
Investigación y
Desarrollo
Planeación de
procedimientos
Ejecución de
Procedimientos
Otros
Servicios
RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN
DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica
Competencias Medulares
Cultura
Corpora-tiva
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Efectividad
de
I+D
Redes de
Coopera-ción
Enfoque en el Cliente
Toma de Decisiones
Efectividad de I+D
¿Existe un proceso
sistemático que promueva la
creatividad y la creación de
productos exitosos
comercialmente?
EFECTIVIDAD DE I+D
Cultura
Corpora-tiva
Planeación
Estratégica
Competencias
Medulares
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Variables
Efectivida
d de
I+D
Redes de
Cooperación
Enfoque en el Cliente
Concierne a la estructuración e implementación de un
proceso sistemático que fomente la creatividad y la creación
de productos que tengan aceptación en el mercado.
Toma de Decisiones
•
•
•
•
•
Diversidad de portafolio de productos y/o servicios.
Procesos de Innovación.
Capacidad para generar nuevos productos.
Valores agregados al producto.
Acceso al conocimiento.
GERENCIA DE IDEAS Y RIESGOS DE LA INVERSIÓN
Número
de ideas
Generación
Fuente: Wiese, Kayser
500
Ideas propuestas
Primera
selección
25
Ideas interesantes
Investigación
Técnica
3
Ideas elegibles
Desarrollo
Técnico
2
Ideas comerciables
Prototipos
1
Idea rentable
Inversión en
ideas de
producto
distintivas
Aceptación del
mercado
ESTABLECER UNA GERENCIA DE IDEAS
Creación
Documentación
100%
Ideas de
producto
Selección
80%
Descripción
de la idea
40%
Evaluación
de la idea
Desarrollo de
Bosquejos
10%
Bosquejo
del producto
Especificación
Decisión
5%
5%
Producto piloto y
prueba
Plan de
negocios
INNOVACIÓN ABIERTA
INNOVACIÓN ABIERTA
RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN
DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica
Competencias Medulares
Cultura
Corpora-tiva
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Efectividad
de
I+D
Redes de
Coopera-ción
Enfoque en el Cliente
Toma de Decisiones
Toma de Decisiones
¿Existe un proceso de
toma de decisiones
estándar para dirigir y
controlar proyectos de
I+D?
TOMA DE DECISIONES
Cultura
Corpora-tiva
Planeación
Estratégica
Competencias
Medulares
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Variables
Efectividad
de
I+D
Redes de
Cooperación
Enfoque en el Cliente
Trata sobre la implementación de un proceso estándar para
la toma de decisiones que permita dirigir y controlar los
proyectos y esfuerzos realizados en investigación y
desarrollo.
Toma de
Decisiones
•
•
•
•
Capacidad para medir procesos y resultados.
Inversión en investigación y desarrollo I+D.
Manejo de riesgo.
Habilidad para tomar decisiones.
MONITOREO TECNOLÓGICO
•
"Tengo una simple pero fuerte creencia.
El camino más significativo para
diferenciar su
empresa de su
competencia, el mejor camino para
poner distancia entre usted y la
multitud, es hacer un trabajo
extraordinario con la información.
La forma como reúne , maneja y usa la
información determinará si usted gana o
pierde. Existen más competidores. Hay
más información disponible sobre ellos y
sobre el mercado, el cual es global".
Bill Gates , Business the speed of light.
INVERTIR MÁS ESFUERZO EN LA FASE DE
PLANEACIÓN
Reducción de los gastos por
desarrollo y pruebas
Esfuerzo
Reducción de los gastos por
mantenimiento
Incremento de los gastos por actividades
de planeación
As-is
To-be
Definición
Desarrollo de
Bosquejos
Desarrollo
Pruebas
Aplicación
Tiempo acelerado para
la operación
Tiempo
Ciclo de vida
extendido
INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA
•
Investigación tecnológica
•
Las organizaciones
que tiene éxito
implementando y ejecutando un proceso de
investigación efectivo y sistemático, tendrán la
ventaja competitiva sobre sus rivales.
Investigación
tecnológica
-conocimiento
tecnológicoemergiendo
de
procesos
sistemáticos que involucran la recolección,
análisis, generación de hipótesis y diseminación
de la información en desarrollos científicos o
tecnológicos externos, oportunidades y
amenazas que pueden afectar la posición
competitiva de la empresa.
•
FUNCIONES DE LA INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA
Transformación
Vigilancia
Identificar tecnologias innovadoras
tan pronto como sea posible y
evaluarlas con respecto a su
relevancia estratégica.
Traducción
Interpretar y traducir las nuevas
percepciones tecnologicas para la
aplicación en la propia empresa y
para el personal de I+D para apoyar
nuevos desarrollos.
Generar
conocimietno nuevo
radical para establecer nuevos
negocios y/o innovaciones de
producto para el portafolio actual
de productos.
EJEMPLO DE GEA: MAPA DE RUTA TECNOLÓGICO
Cadena tecnológica 2
„Filtros nuevos“
Cadena tecnológica 1
„Medidor de aire“
Prioridad de la tecnología
de acuerdo con la
Matriz Tecnológica
Prioridad alta
Continua
En retroceso
Cercanía de implementación en los productos de GEA
Remota
Muy cercana
-0
+
++
Madurez del uso de la tecnología
Madurez del mercado de la tecnología
Madurez del mercado de la cadena de tec.
MAPA DE RUTA TECNOLÓGICO
Functions
Production
Research area
Research area
I
2000
I
2001
I
2002
I
2003
I
2004
I
2005
I
2006
I
2007
I
2008
I
2009
UV-Light
Nonofleece
Air turbulence
Flexible Rolling
Hydromechanic Deepdrawing
Magnetic metal forming
Software-Update
Services
Research area
I
1999
Remote maintenance
Innovación
Madurez operacional de la tecnología
Madurez del mercado de masa de la tecnología
Innovación 1
Madurez operacional de la tecn.
Madurez del mercado de masa de la tecn.
Tiempo
RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN
DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica
Competencias Medulares
Cultura
Corpora-tiva
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Efectividad
de
I+D
Redes de
Coopera-ción
Enfoque en
el Cliente
Toma de Decisiones
Enfoque en el Cliente
¿Las especificaciones
de los proyectos de
desarrollo están
alineadas con los
requerimientos de los
clientes?
ENFOQUE EN EL CLIENTE
Cultura
Corpora-tiva
Planeación
Estratégica
Competencias
Medulares
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Variables
Efectividad
de
I+D
Redes de
Cooperación
Enfoque en
el Cliente
Considera la importancia de que las especificaciones de los
proyectos de desarrollo se encuentren alineadas con los
requerimientos de los clientes.
Toma de Decisiones
•
•
•
•
Grado de satisfacción del cliente.
Capacidad para buscar nuevos clientes y mercados.
Conocimiento del cliente y mercado.
Enfoque de la cultura organizacional al mercado.
QUÉ REQUIERE EL CLIENTE
Lo que el cliente dijo…
Implementación en el área de
Producción
Lo que el vendedor entendió
Solución del problema de instalación
del área de Servicio al Cliente
La solución del área de I&D
…lo que el cliente necesitaba
SEGMENTACIÓN
Productos/Servicios
Sector
PG 1
Segmentos de Mercado
MS 1
MS 2
MS 3
MS 4
MS 5
MS 6
PG 2
PG 3
PG 4
PG 5
PG 6
PG: Grupo de Productos
MS: Segmento de Mercado
SEGMENTACIÓN
Segmentos de Mercado
Salud
HospitalUrgencias ización
Cliente
Particular
Medicos
Especialistas
Productos/Servicios
Apoyo
GinecoCirugía
Diagnólogía
General stico
Ortopedia Menop.
BA 1
BA 3
EPS
Aseguradores de
Hospitaliz.
Compañias de Med.
Prepag.
Entitades
Privadas
OtorrinolaringPediatría ología
BA 4
BA 2
BA 5
BA: Área de Negocio
PORTAFOLIO DE MERCADO
Atractivo del
Mercado
3
Tamaño del Mercado, Crecimiento del
Mercado, Intensidad de la Competencia
+
?
Ortopedia
B
alto
BA 4
El tamaño de la burbuja representa
el volúmen relativo de negocio del
programa de producto/ servicio a ser
vendido
BA 1
2
medio
BA 5
A2
BA
BA 3
Otorrinolaringología
1
bajo
Rango de bienes para vender,
Fortaleza de las competencias,
Posición relativa de costos.
0
0
bajo
1
medio
2
alto
3
Posición Competitiva
REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
Tiempo
Desempeño
•
Inicio de la entrega
•
Tecnología
•
Tiempo de entrega
•
Diseño
•
Habilidad para proveer
•
Ergonomía
•
Entrega consistente
•
Interfaces
Productos
exitosos
Precio
Medio ambiente
•
Reducción del uso de
sustancias peligrosas en la
producción
•
Etiquetado y envases
•
Disposición de los residuos.
•
Precio de compra (base,
características, opciones)
•
Ciclo de vida del precio
(servicio, extensiones,
disposición)
EVALUACIÓN DE FACTORES DE ÉXITO
Competencia
Ranking
Cliente
POSICIONAMIENTO PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS
Competencia
Ranking
Cliente
RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN
DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica
Competencias Medulares
Cultura
Corpora-tiva
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Redes de
Cooperación
Enfoque en
el Cliente
Efectividad
de
I+D
Toma de Decisiones
Redes de Cooperación
¿Existe una red de socios
para compartir la carga
de trabajo en I+D y
facilite el desarrollo de
soluciones cooperativas
de producto?
REDES DE COOPERACIÓN
Cultura
Corpora-tiva
Planeación
Estratégica
Competencias
Medulares
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Redes de
Cooperación
Enfoque en
el Cliente
Efectividad
de
I+D
Toma de Decisiones
Recalca la relevancia de la construcción de redes de socios
para compartir la carga que genera los procesos de
investigación y desarrollo, permitiendo la construcción
cooperativa de soluciones de producto
Variables
• Alianzas con otras organizaciones.
• Conectividad tecnológica.
CAMBIE SU PUNTO DE VISTA
¿QUÉ CARACTERIZA A UN CLÚSTER?
Ambiente de Apoyo
Cadena de Valor Agregado
Politica
gubernamental
Institutos de
investigación
Infraestructura
física de
apoyo
Institucione
s
Educativas
Universidades
Consultores
Apoyo
regional
Autoridades
locales
Disponibilidad de
capital de
riesgo
Mano de obra
altamente
calificada
Red de socios
BENEFICIOS DE LOS CLÚSTERES
1. Productividad: Los clústeres proveen a las empresas
un ambiente en el cual incrementar su productividad
y reducir los costos de transacción.
2. Formación de nuevos negocios:
Los clústeres
impulsan la formación de nuevos.
3. PYME: Los clústeres maximizan las oportunidades
para las PYMES brindándoles asistencia para superar
barreras que por si solas no pueden atravesar.
4. Manejo del cambio: En mercados globales
competitivos, las empresas tienen que manejar el
cambio para satisfacer mejor los gustos cambiantes
de sus clientes.
5. Inversión Extranjera Directa: Los clústeres pueden
participar en atraer IED en un mercado mundial
intenso.
RETOS DE LA GERENCIA DE LA INNOVACIÓN
DE PRIMERA CLASE
Planeación Estratégica
Competencias Medulares
Cultura
Corporativa
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Redes de
Cooperación
Enfoque en
el Cliente
Efectividad
de
I+D
Toma de Decisiones
Cultura Corporativa
¿Existe una cultura
corporativa de
innovación que integre
habilidades
multidisciplinarias
y conocimiento?
CULTURA CORPORATIVA
Cultura
Corporativa
Planeación
Estratégica
Competencias
Medulares
Gerencia de la Innovación de
Primera Clase
Redes de
Cooperación
Enfoque en
el Cliente
Efectividad
de
I+D
Toma de Decisiones
Con el propósito de que los procesos de innovación se
sostengan a lo largo del tiempo se requiere de una cultura
empresarial de innovación que integre las habilidades de
diferentes disciplinas.
Variables
• Cultura de mejoramiento continúo del equipo de
trabajo.
• Identidad de los empleados con la empresa.
• Incentivos económicos a los empleados por innovación.
• Espacios de retroalimentación.
FORTIFICACIÓN VERSUS EXPLORACIÓN
Existe tensión entre defender
la existencia y las posiciones
dominantes, en contravía a la
creación de la evolución de
algo nuevo a través de la
creación
de
distintos
negocios.
NO SE PERMITEN EXCUSAS
"Este no es el momento
correcto"
"No funcionará aqui"
"No se puede hacer"
"Nosotros ya lo hemos intentado
antes"
"Esa no es la forma como
hacemos las cosas"
"Será muy costoso"
"Dejemos la discusión para nuestra
proxima reunión"
"Lo hemos hecho todo bien sin eso"
" Tengo una gran idea "
PASIÓN POR LA INNOVACIÓN
Cada persona debe saber qué esta
haciendo,
por qué lo esta haciendo,
y sobre todo,
debe estar completamente
comprometida para hacer lo que esta
haciendo.
Las innovaciones no se harán realidad si
las personas involucradas no se
encuentran motivadas.
ENFOQUE TOP-DOWN PARA EL DISEÑO DE UN
NEGOCIO ORIENTADO A FUTURO
Optimización del negocio
Visión futura del
negocio
Nivel de Escenario
Nivel de Estrategia
Nivel de Proceso
Entrega exitosa de un
producto/servicio
Nivel de Sistema
ENFOQUE TOP-DOWN PARA EL DISEÑO DE UN
NEGOCIO ORIENTADO A FUTURO
Anticipación de futuros desarrollos para buscar
oportunidades de negocio.
Desarrollo de una estrategia de negocio para explotar,
consecuentemente,
las
oportunidades
de
negocio
identificadas.
Optimización de los procesos de negocio para
aprovechar los potenciales existentes y las
sinergias, más eficientemente.
Nivel de Escenario
Nivel de Estrategia
Implementación de sistemas IT
modernos y económicos para
apoyar los procesos de negocio.
Nivel de Proceso
Nivel de Sistema
FASES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GERENCIA DE LA
INNOVACIÓN
Proceso de Innovación y Organización
Estrategia de Innovación
Análisis del Entorno de Negocios
Requisitos para la gestión del cambio, gestión de
procesos, organización y cultura, gerencia del
conocimiento.
Planeación Estratégica: visión, estrategia, metas
estratégicas, programas y medidas, estrategia de
tecnología y producto.
Análisis de tendencia del Entorno y la
tecnología, análisis Delphi, técnica de
escenarios, perfil del Cliente.
¿Cómo organizar los procesos eficientemente?
¿Adónde se desea llegar: cuál es la dirección
estratégica?
¿Cuáles son las oportunidades en el futuro?
Proyectos de Innovación
Perfil de producto, desarrollo de la estructura
del producto, búsqueda de soluciones de
producto, especificación del producto.
¿Qué productos satisfacen mejor los
requerimientos del cliente y generan mayor
rentabilidad?
Transferencia de la Innovación y Control
Evaluación Corporativa
Transferencia dentro de la organización, control
de la implementación, vigilancia de la tecnología.
Análisis de la situación actual, segmentación del
negocio, posición competitiva en términos de
mercado y tecnología.
¿Cómo implementar y controlar las decisiones?
¿Cuál es la posición actual del negocio?
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Industrieberatung
Consultores Empresariales
Av. (cra) 9 No. 100-07, Of. 606
Bogota D.C.
Colombia
[email protected]
www.consultores-co.com
Christian J. Bruszies
Ing. Industrial, MBA
Phone: 800 53 15
Celular: 316 5289485