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Estudio de opinión
Cree
experiencias
de cliente
intensas y
dinámicas
Cómo desarrollar un entorno omnicanal
Índice
1 Recurrir a nuevas opciones
1 Abrirse al cambio
1 Comprender los desafíos económicos y de venta
2 Subir el listón
3 Aplicar un enfoque integrado
3 Sumarse a la tendencia omnicanal
3 Colaborar con expertos
Recurrir a nuevas opciones
Los consumidores conocen bien el abanico de servicios de comercio electrónico
que tienen a su disposición a través de los distintos vendedores. Para aquellas
empresas de venta que deseen distinguirse de la competencia, la innovación,
la ejecución y la coherencia adquieren una importancia clave. Utilizando las
nuevas herramientas y estrategias disponibles (las estrategias omnicanal),
las empresas de venta al público tienen ahora nuevas alternativas y desafíos
que están a disposición de quienes deseen adoptar una mentalidad de
futuro. Pueden adquirir una ventaja competitiva adoptando un enfoque
que integre varios conjuntos de herramientas (por ejemplo, de movilidad e
inteligencia empresarial en los distintos canales), creando una sola visión
claramente definida del consumidor y haciendo posible la interacción en
todos los canales de negocio.
Al disponer de información del consumidor de mejor calidad, ofrecer servicios
de calidad constante y personalizar la experiencia del cliente, las principales
empresas de venta multicanal pueden hacer evolucionar sus estrategias de
negocio centradas en el cliente y ampliar su alcance a fin de reactivar todos los
canales de los que disponen. Para conseguirlo, esta capacidad de acción directa
al consumidor debe ser proporcionada respecto del coste total de propiedad
de todo el entorno de ventas. En la actualidad, ya son muchas las empresas de
venta con mentalidad de futuro que trabajan para poder ofrecer servicios de
asistencia en marketing y operaciones omnicanal capaces de reducir los costes,
mejorar el servicio y permitirles dirigir su atención a competencias centrales,
tales como la búsqueda de colaboradores, la publicitación y el marketing.
4 Considerar una externalización del servicio
Abrirse al cambio
4 Colaborar para integrar los servicios
La venta por catálogo existe desde hace más de 200 años. En 1744, cuando
Benjamin Franklin publicó su primer catálogo, hizo la siguiente promesa:
“Aquellas personas que vivan lejos y que envíen sus pedidos y su dinero a B.
Franklin, estarán amparadas por los mismos derechos que les ampararían
en persona”. Sin duda, todo ha cambiado mucho desde que Hammacher
Schlemmer, el vendedor por catálogo más antiguo aún en activo, se
estableciese en Nueva York en el año 1848. En la última década, Internet,
la banda ancha, los dispositivos móviles y los envíos express han cambiado
para siempre nuestra forma de concebir la venta, y el comercio en general.
4 Revisar las alternativas de comercio electrónico
5 Adaptarse al cambio
6 Información acerca del autor
Las empresas convencionales de venta por catálogo, las tiendas físicas y
los canales de comercio electrónico actuales ahora convergen en un mismo
punto, formando todo un ecosistema de venta omnicanal integrado que
genera más de 1 billón USD en venta directa al consumidor. Las empresas
de venta convencionales ahora exploran nuevas formas de modernizar y
expandir sus canales directos, mejorando sus capacidades de venta por
Internet y de autoservicio existentes, o invirtiendo en otras nuevas. Cada
vez son más los desafíos a los que deben hacer frente los vendedores a
causa de los cambios normativos, por ejemplo, el cambio en estándares de
transacción tales como Europay, Mastercard y Visa, las comunicaciones de
campo cercano (NFC) o el mayor control en el sector de las tarjetas de pago,
los cambios postales, las nuevas alternativas de comercio electrónico, la
integración con las redes sociales y el comercio móvil.
Estos cambios añaden complejidad, y disparan los costes necesarios para
hacer frente a la demanda y gestionar las cadenas de suministro. La mayoría
de vendedores se esfuerzan por crear capacidades de entrada de pedidos,
servicio al cliente y servicio de pedidos integrados e intercanal rentables que
les permitan mejorar la perspectiva que se adquiere del cliente y, por tanto,
el servicio que se le presta.
Hoy en día, existen pocas diferencias entre las empresas de venta
puramente por correo y las nuevas variantes de venta por Internet. Estas
organizaciones ahora compiten con auténticos gigantes de las ventas que
poseen sus propios canales directos de oferta al consumidor. Ahora, sus
cadenas de suministro —mayores y más eficientes— pueden competir con
la misma velocidad y agilidad debido a la proliferación de empresas virtuales
especializadas en la venta directa, y ofrecen niveles superiores de servicio al
cliente a través de un enfoque onmicanal.
Comprender los desafíos económicos y
de venta
El sector de la venta directa al consumidor se ha visto favorecido por una serie
de avances significativos en términos económicos y de venta. En 2008, la
ralentización del crecimiento del producto interior en EE. UU. y el desplome del
mercado inmobiliario plantearon un importante desafío para los vendedores.
La reducción del gasto discrecional de los consumidores afectó a las ventas
Figura 1. Situación de las ventas por Internet
$157
$176
$197
$218
$240
$259
$279
(en miles de millones)
2009
2010
2011
2012
2013
2014
% cambio porcentual
11%
13%
12%
10%
10%
8%
2015
8%
% de las ventas totales
8%
8%
9%
10%
10%
11%
11%
% de las ventas totales
(sin incluir alimentación)
11%
11%
12%
13%
14%
15%
15%
Fuente: Estudio Forrester de previsión de ventas online 2009 a 2015 (EE. UU.)
1
Figura 2.
Figura 3. Asociación de Vendedores de Boston. XIII estudio anual de puntos de venta (enero de 2012)
En cuanto a los siguientes elementos considerados favorables/desfavorables por
los clientes, ¿cuál es el estado de la tecnología de la organización?
Atención al cliente
Integración multicanal
2,9%
Discrepancias entre
precios online/en tienda
48,6%
Fidelización en
las redes sociales
20%
45,7%
5,7%
42,%
8,6%
Cajeros lentos
40%
22,9%
8,6%
2,9%
Espera en las colas
para pagar
40%
22,9%
5,7%
5,7%
8,6%
20%
Empleados con escaso
conocimiento de los productos
Pantallas de información de
productos dinámica en tienda
Cupón en
teléfonos móviles
34,3%
28,6%
20%
14,3%
8,6% 14,3%
17,1%
60%
Tecnología actualizada
Actualización en curso
Actualización pendiente para
el primer semestre de 2012
Actualización pendiente para
finales de 2012
17,1%
52%
Formación de empleados
21%
37%
Red de tiendas
24%
Funcionalidad móvil en tienda para clientes
24%
Gestión de sistemas
17%
Marketing de gestión de relaciones con los clientes
17%
Reservas 3% 7%
10%
17%
23%
36%
30%
Funcionalidad móvil en tienda para empleados
13%
37%
32%
Gestión laboral
25%
47%
17%
31%
3%
3%
7%
38%
48%
3%
7%
20%
55%
28%
73%
7%
10%
72%
17%
Prioridad alta
22,9%
27%
Prioridad media
Prioridad baja
Sin prioridad
5,7%
directas en general, mientras que el aumento en los precios del combustible
supuso un incremento de los gastos de envío y de los precios en general. Todo
esto sucedía en un momento en que los vendedores se debatían en una lucha
encarnizada para no ver reducidos sus márgenes. Estos desafíos obligaron a
los vendedores a volverse más austeros y ágiles, y a centrarse en los nuevos
canales disponibles para llegar al consumidor. Todo ello, unido a la aceptación
generalizada de las nuevas tecnologías por parte de los consumidores, se
tradujo en un aumento significativo del número de ofertas multicanal existentes
en el sector de las ventas.
El informe de Forrester “The State of Retailing Online 2011: Marketing, Social
and Mobile” prevé un crecimiento fuerte y continuado del mercado de las
ventas por Internet en los próximos años (véase la Figura 1). Gran parte del
crecimiento de las ventas por Internet ha sido posible gracias a una serie de
iniciativas innovadoras de generación de ingresos basadas en utilizar cada
canal al consumidor como parte de una estrategia multicanal cohesionada.
Esto ha hecho que los vendedores evolucionen hacia un concepto en el que
cada canal está diseñado para operar de forma coordinada y proporcionar
una estrategia auténticamente multicanal.
Los vendedores omnicanal deben asegurar la coherencia entre todos los puntos
de contacto con el cliente para, así, ser capaces de ofrecer una gama diversa de
canales bien adaptados que proporcionen la mejor experiencia posible. Este
incremento de la demanda está suponiendo un desafío para las operaciones de
la cadena de suministro, los sistemas de gestión de pedidos y las capacidades
de servicio al cliente ya establecidos. Las operaciones de venta convencionales
están cambiando rápidamente ahora que sus clientes se deciden cada vez más
por los pedidos por Internet y que esperan sus entregas en cuestión de días en
lugar de semanas. Otros muchos también se deciden por recoger la mercancía
pedida por Internet en su establecimiento local. Los centros de contacto
deben manejar un número cada vez mayor de mensajes de correo electrónico,
chats y llamadas destinados a cambiar, confirmar o realizar nuevos pedidos a
través de cualquiera de los canales disponibles. En definitiva: Hoy en día, los
consumidores demandan mayor flexibilidad y más opciones.
Los clientes que demandan más opciones pueden realizar pedidos a través
de un número cada vez mayor de puntos de contacto, recoger o devolver sus
pedidos desde un establecimiento cercano o enviar artículos a familiares y
amigos que se encuentren en otra parte del país e incluso del mundo. Los
programas de fidelización son cada vez más creativos y, a cambio de esta
fidelidad, los clientes esperan una respuesta más inmediata. De modo que,
con independencia del funcionamiento y del número de canales que ofrezca
un vendedor, lo que los clientes esperan es poder conseguir lo que quieren,
cuando quieren y donde quieren.
2
Subir el listón
Aplicar un enfoque integrado
Sumarse a la tendencia omnicanal
En un planteamiento idóneo, los clientes de cualquier negocio deberían poder
esperar el mismo nivel de servicio, tanto si acuden a una tienda física como si
realizan un pedido por catálogo, visitan un sitio web de comercio electrónico,
responden a un anuncio de teletienda o piden un producto por Internet. Las
tarjetas de regalo son válidas con independencia de la procedencia del pedido.
Los programas de fidelización deberían difundirse por todos los canales. Si los
clientes desean realizar su pedido por Internet y luego recogerlo en una tienda
cercana, deberían poder tener esa opción. Cuando necesiten devolver un
artículo o repararlo, deberán tener a su disposición varias alternativas para
hacerlo. Al mismo tiempo, todas las actividades subyacentes deberían estar
perfectamente integradas y ser invisibles para el cliente.
Habilitar nuevos canales de venta, de marketing y de suministro requiere la
adopción de un enfoque integrado. Las empresas de venta deben hacer frente
al desafío creciente que supone garantizar la disponibilidad de las soluciones
integrales directas al consumidor en múltiples canales con capacidades de
suministro y asistencia perfectamente integradas. Muchos vendedores seguirán
construyendo su infraestructura tecnológica y adaptando sus cadenas de
suministro, si bien un número cada vez mayor de ellos ahora está dispuesto a
buscar servicios de terceros que les ofrezcan gestión de pedidos multicanal,
servicio al cliente integrado, servicio entre empresa y consumidor y una
red de distribución eficiente y con capacidad de ampliación. Estos requisitos
ahora deben ampliarse para incluir la posibilidad de que cada canal pueda
funcionar codo con codo con el resto de canales en un formato más empático
que garantice que los consumidores puedan hacer uso de cada uno de los puntos
de contacto en la forma en que desean. La Asociación de Vendedores de Boston,
en su XIII estudio anual de puntos de venta de enero de 2012, demostró que
la segunda prioridad de los vendedores norteamericanos era la integración
multicanal (véase la Figura 3).
Para comprender lo que está sucediendo en el sector actual de las ventas, basta
con repasar nuestras propias experiencias de compra en la última década. La
convergencia del comercio digital con otras formas más convencionales de
venta directa al consumidor, tales como la venta por catálogo o el marketing
directo, se ha acelerado. Y la integración de dicha tendencia con las operaciones
de los establecimientos convencionales es todo un fenómeno, tal como reflejan
los analistas del sector — y los propios vendedores — en numerosos medios
de comunicación.
Cuando un consumidor experimenta un nivel superior de integración y
servicio con el vendedor, las expectativas de dicho consumidor para con otros
vendedores se sitúan en niveles de servicio similares a los recientemente
recibidos. De modo que, en lo que a ventas se refiere, la lección está clara:
La integración de todos los canales resulta imperativa porque, nos guste o no,
siempre hay otros que suben el listón por nosotros. Los mejores vendedores
ya están respondiendo a este imperativo con la habilitación de nuevos puntos
de interacción con el consumidor y la adaptación a los cambios en términos
de marketing, sirviéndose de su capacidad para ir modificando de forma
progresiva las tácticas de publicitación utilizadas en sus espacios de comercio
electrónico. Ahora utilizan los numerosos canales disponibles como forma
de dirigir el tráfico hacia la tienda y viceversa, así como para sus promociones
más significativas. Los entornos para móviles han cambiado sustancialmente
su forma de relacionarse con su base de clientes.
La posibilidad de influir en la estrategia de compra del consumidor mediante
promociones o anuncios bien dirigidos resulta increíblemente potente.
No obstante, este canal debe explotarse con extrema precaución, ya que el
consumidor concibe su dispositivo móvil como un ámbito de dominio personal.
El uso de los teléfonos inteligentes modernos para mejorar las experiencias
de compra en tiendas físicas es un factor de diferenciación clave para
muchos vendedores, y seguirá desarrollando y expandiendo las posibilidades
que tienen los vendedores de interactuar con su base de clientes. Un informe
publicado por RIS News en diciembre de 2011 con el título ”Shoppers Trigger IT
Strategy” deja más que patente que la expectativa de los clientes de un enfoque
más personal ahora está llevando a los vendedores a efectuar cambios más
reflexionados en sus ofertas en las redes sociales (véase la Figura 2).
Así, una solución multicanal integrada, integral y ampliable parece ser clave
para el éxito de todas aquellas empresas de ventas que deban adaptarse
a las variantes condiciones de mercado y a entornos de operaciones
complejos. Muchos vendedores y fabricantes de productos prefieren
conservar el control de estos aspectos del canal directo, para lo que confían
en su bagaje en gestión de la cadena de suministro y en el desarrollo de
su tecnología. Otros, en cambio, prefieren conservar el control de sus
operaciones de publicitación y de tienda, y están abiertos a ayudarse de
servicios de terceros como medio para hacer frente al aumento y al cambio
de la complejidad.
Mientras que las estrategias de ventas competitivas se centran en
la personalización, en métodos de publicitación distintivos y en un
posicionamiento de marca innovador, ampliar el canal directo requiere la
habilitación de operaciones flexibles, ampliables y con múltiples puntos de
contacto. Un canal de respuesta directa mejorado contribuye a potenciar
aún más las opciones del consumidor en el ámbito del comercio electrónico
y permite crear experiencias de marca personalizadas directamente con el
vendedor o con el fabricante.
Si bien casi todas las empresas de venta convencionales y por Internet han
hecho una o más incursiones en el mundo del comercio electrónico, son muy
pocas las que han perfeccionado su estrategia en este cambiante mercado
para crear una experiencia omnicanal unificada. Saben que los beneficios que
prometen — crecimiento de las ventas, fidelidad de los clientes y expansión
del mercado — bien valen el esfuerzo para aquellos que logren hacerlo bien.
En la actualidad, el crecimiento en Internet supera varias veces el crecimiento
de las ventas convencionales, y se ha confirmado que una capacidad multicanal
debidamente ejecutada tiene un efecto enormemente estimulante en las ventas
de tienda y en mejorar la fidelidad de los clientes. Con estos beneficios en juego,
perseverar en el desarrollo de las capacidades multicanal de la venta directa
nunca había sido tan importante para las empresas líderes de este sector.
No obstante, este desarrollo no debe emprenderse sin haber considerado
detenidamente los riesgos, costes y desafíos que supone para la empresa.
Colaborar con expertos
Las empresas con canales directos al consumidor desean dirigir su crecimiento,
y no simplemente responder a este cuando se produzca. Los estudios de
mercado apuntan a que los consumidores suelen comprar cinco veces más de
una misma fuente cuando la influencia procede de diversos canales. Una gestión
integral que comprenda todos los aspectos — desde la publicitación hasta la
entrega — en múltiples canales y con medios exclusivamente internos puede
suponer una presión excesiva para los recursos y limitar la flexibilidad. La clave
del éxito reside en disponer de la asistencia correcta y suficiente; flexibilidad
adaptada a la necesidad de satisfacer las exigencias de los clientes a cualquier
nivel. Para lograr la asistencia necesaria cuando no hay recursos internos
disponibles o cuando estos son ineficaces, la integración de servicios suele ser
la estrategia de preferencia para garantizar las funciones críticas. La integración
de servicios conlleva la integración de una operación empresarial externa típica
(por ejemplo, la gestión o el procesamiento de pedidos) con las capacidades
internas de punto de venta (POS), distribución en tienda o gestión de relaciones
con los clientes (CRM). Los servicios integrados resultan atractivos por muchos
motivos, pero en especial por los siguientes:
3
• Mejorar el tiempo de llegada al mercado es vital dado que, en el canal de
la venta directa al consumidor, la combinación de producto, promoción y
segmentación cambia a una velocidad vertiginosa.
• Adquirir una relevancia significativa para los consumidores es cada vez
más difícil debido a la fuerte competencia que existe en el mercado por
ganar la atención de los compradores.
Los vendedores que ya se dedican a la venta directa — ya sea a través
de tiendas exclusivamente en Internet o como parte de una estrategia
multicanal más amplia — deben modernizar su tecnología y sus operaciones
para mejorar su eficiencia y hacer posible la integración con la información
y sistemas de tienda (por ejemplo, de gestión de inventario o de datos de
clientes). Y no es una tarea sencilla.
El marketing directo al consumidor exige experiencia operativa,
posibilidades de ampliación y capacidades centrales tales como centros de
interacción con los clientes, tiendas web de comercio electrónico, gestión
de pedidos y de selección-embalaje-envío ("pick-pack-ship"). Para los
fabricantes de marcas y vendedores convencionales en tiendas físicas que
no disponen de estas capacidades, los servicios de terceros son la única
alternativa en aquellas circunstancias en que el tiempo de comercialización
es un factor de vital importancia.
Colaborar para integrar los servicios
Al recurrir a los servicios integrados, las empresas de venta pueden
establecer un método de operaciones a medida y directo al consumidor que
les permita conservar el control de sus actividades de publicitación y de
gestión de la marca. Si se deciden a dar este primer paso hacia la mejora de
sus capacidades de contacto y entrega multicanal, las empresas de venta
pueden evaluar el valor de los servicios integrados haciéndose las siguientes
preguntas:
• ¿Qué actividades tienen una importancia central para mi negocio?
• ¿En qué puntos concretos podría añadir mayor valor, diferenciación y
eficiencia?
• ¿Qué partes de mis operaciones y competencias no centrales podría
delegar en terceros con el fin de mejorar mis tiempos de comercialización
y mi capacidad de ampliación y adaptación, a fin de lograr los objetivos
siguientes?
−− Adaptar el "mix de producto" y los servicios en función de las exigencias
del mercado
−− Reaccionar con rapidez a las presiones de la competencia
Aunque recurrir a un socio de servicios de TI que haga posible la ampliación y la
integración con las operaciones de venta directa ofrece numerosas ventajas, es
necesario sopesar una serie de factores antes de cerrar cualquier contrato.
Y es todavía más importante cuando el socio en cuestión vaya a dedicarse a
un servicio central que, además, concierna de forma directa a los clientes.
Los actuales modelos de colaboración basados en el reparto de ingresos
presentan deficiencias considerables cuando trascienden las operaciones
centrales directas al consumidor y acaban asumiendo dos funciones clave de
la venta: la publicitación y la gestión de la marca. Esto, básicamente, despoja a
las empresas de venta y a los fabricantes de marcas (que son precisamente
quienes mejor conocen a sus clientes) del control inmediato de sus actividades
cotidianas de publicidad y relaciones con los clientes, ambas fundamentales a
la hora de promocionar el valor de marca de un determinado producto y de
diferenciar a cada empresa de sus competidores. Dado que las empresas de
venta recurren cada vez más al canal directo para diferenciarse del resto y
para conectar mejor con sus clientes, externalizar las actividades de control
de las relaciones públicas y de la identidad de marca sencillamente no tiene
ningún sentido.
Basándonos en nuestros más de 15 años de experiencia como pioneros en
colaborar con clientes del sector del comercio minorista y de los servicios
directos al consumidor, en HP recomendamos enérgicamente a las empresas
de ventas no renunciar al control de ninguna de las funciones empresariales
que se mencionan a continuación, pues son la base de las decisiones que
permiten obtener una ventaja competitiva:
• Cómo comunicar el posicionamiento de marca y las propuestas de valor
• Cómo presentar los productos y servicios y la relación de estos con otros
productos y servicios ofrecidos
• Cuándo y cómo efectuar ofertas promocionales y a quién dirigirlas
Aunque las empresas de venta convencionales y virtuales deben implantar
soluciones directas y omnicanal sin renunciar al control de sus actividades
de gestión de marca y de publicitación, existen ciertas áreas operativas en
las que recurrir a los servicios de terceros podría seguir siendo de utilidad:
• Servicios de tienda/centro de contacto con el cliente (configuración y
operaciones de comercio electrónico, gestión de centros de atención
telefónica/centros de interacción con el cliente, correspondencia y
operaciones de catálogo)
• Operaciones funcionales (gestión de pedidos, gestión directa de inventario,
servicio y distribución de pedidos, procesamiento de pagos y asistencia en
inteligencia/gestión de datos de almacén)
• Servicios de TI (integración de aplicaciones para las operaciones multicanal,
asistencia y mantenimiento de aplicaciones, redes sociales, asistencia en
infraestructura y operaciones de centros de datos)
−− Acceder a las mejores prácticas operativas
−− Utilizar diversas tecnologías (por ejemplo, soluciones de comercio
Considerar una externalización del servicio
• Mejorando el coste total de propiedad: abandone los costes fijos por los
variables, mejore la productividad aprovechando los recursos existentes de
un modo más eficaz y céntrese en las competencias centrales de estrategia
empresarial, marketing, mix promocional, marca(s) y desarrollo y gestión
de productos, y acelere el ritmo de crecimiento de sus ingresos.
electrónico, gestión de pedidos omnicanal y operaciones de almacén
integradas) para mejorar la productividad y ahorrar costes
Las empresas de venta y comercialización directa ahora son capaces de
entender que, a pesar de que la recuperación de la inversión resulta difícil
de cuantificar, esta es la dirección que deben tomar. Cada vez son más
las empresas que se interesan por buscar alternativas que les permitan
conservar el control de sus actividades centrales de marketing y externalizar
las tareas operativas más mundanas. En esto se basan los auténticos
servicios integrados.
Revisar las alternativas de comercio
electrónico
A la hora de trabajar con un proveedor de servicios de terceros, se puede
integrar las capacidades existentes o bien implantar una solución omnicanal
integrada. El canal web se ha convertido en el principal mecanismo de
soporte de las actividades de publicitación y gestión de marca en el canal
directo al consumidor. Los nuevos canales (por ejemplo, de integración de
servicios para móviles y portales externos) ofrecen a las empresas con más
visión de futuro numerosas oportunidades para ampliar sus relaciones con
el consumidor. Los proveedores pueden ayudarle a lograr sus objetivos de
diversas formas:
• Habilitando estrategias de crecimiento: obtenga asistencia flexible
para sus iniciativas omnicanal, mejore su capacidad de respuesta a
los cambios en las exigencias del mercado mediante sus actividades
de "mix de producto", mensajería y distribución, y adquiera velocidad
en circunstancias en que ser el primero en llegar al mercado resulte
fundamental.
Adaptarse al cambio
Para enfrentarse a la rapidez y a la magnitud de crecimiento de las ventas
omnicanal, se precisan operaciones y tecnologías ampliables y adaptables
que permitan obtener resultados superiores a los que las empresas de venta y
fabricantes del mercado de consumo son capaces de ofrecer en la actualidad.
Con la proliferación y mayor relevancia de los canales directos, las operaciones
internas a pequeña escala se enfrentan al desafío de tener que expandirse y
adaptarse a modelos más flexibles. Los vendedores deben centrarse en aquello
que mejor conocen: la publicitación del producto.
Entretanto, los proveedores de operaciones que sean capaces de ofrecer
operaciones ampliables y adaptables de logística, gestión de pedidos y
atención al cliente serán aquellos que adquieran una mayor relevancia.
Con tanto y tan rápido cambio en el sector de las ventas, las empresas deben
reflexionar largo y tendido en cómo desean proceder al desarrollo integral
de sus estrategias directas y omnicanal para garantizar una integración
completa y la mejor experiencia posible para los clientes.
La gama de soluciones omnicanal que actualmente ofrece el mercado permite
a los vendedores alcanzar objetivos de crecimiento, gestionar su marca y
mejorar la experiencia del cliente. Y las empresas de venta pueden servirse
de todas estas soluciones de eficacia contrastada para reducir los riesgos y
optimizar el coste total de propiedad, todo ello sin tener que renunciar a la
propiedad y al control de sus funciones centrales más críticas.
• Gestionando las experiencias de marca y de cliente: conserve el control
mientras se beneficia de una innovación constante, diferénciese de la
competencia y mejore la fidelidad en la marca por medio de operaciones
de venta directa creativas y comprometidas.
• Reduciendo los riesgos: utilice para sus operaciones de comercio electrónico
y de venta directa al consumidor una solución contrastada que le proporcione
un entorno web y físico seguro, y una arquitectura y procesos fiables que le
permitan responder a sus acuerdos de nivel de servicios y ofrecer la capacidad
de ampliación necesaria para adaptarse a los cambios en la demanda de
mercado y en el mix de producto.
4
5
Información acerca del autor
Saif Rivers
Saif Rivers es consultor de clientes y experto en prácticas especializadas
del sector de las ventas en HP. Su trabajo consiste en actuar como asesor
estratégico de diversos clientes para los que la interacción con el consumidor
resulta clave. Antes de incorporarse a la formación estadounidense de la
empresa, era responsable de definir las soluciones de venta y las estrategias
de captación para la región EMEA.
Además de participar en las actividades de desarrollo empresarial, Rivers ha
dirigido diversos proyectos en materia de provisión de servicios, tales como
el de integración de adquisiciones de Kraft, la estrategia empresarial de
ventas de Vodafone y de Lloyds Pharmacy y la modernización de aplicaciones
de Thorntons. Su trabajo en el ámbito de la venta directa se ha traducido en
acuerdos con multinacionales de las ventas como H&M, Valentino, Benetton,
Nokia, Ahold y Celesio en todo el mundo. Rivers se graduó en la Manchester
Metropolitan en 1998.
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4AA2-8062ESE. Creado en agosto de 2009; actualizado en noviembre de 2012. Rev. 2