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Restauración Organizada |
4 Septiembre 2015
"Los inversores financieros están tomando posiciones
como anticipación de una recuperación del consumo"
Entrevista a César García, socio de consumo y distribución en Montalbán Atlas Capital
Casimiro [email protected]
Montalbán Atlas Capital trabaja en el asesoramiento de operaciones corporativas desde hace 17 años, en el
rango de 30 M€ a 300 M€ de valor. Se trata de una compañía multiproducto y multisector que, en retail, ha
participado en operaciones como la de la cadena de moda infantil Gocco y los supermercados de Grupo El
Árbol, que vendió a Dia el año pasado. Actualmente, también está trabajando con Imaginarium. En
restauración, Montalbán asesoró a uno de los PIK lenders en el proceso de entrada de KKR para refinanciar
Telepizza, en octubre de 2014. Con esta experiencia, César García, partner de consumo y distribución en la
firma presidida por León Benelbas, analiza en esta entrevista los factores que están detrás de las recientes
operaciones corporativas y también el posible recorrido de este clima de fusiones y adquisiciones en el
sector de la restauración organizada en España. El socio de Montalbán fue anteriormente socio de Atlas
Capital y también trabajó en PwC y PAI Partners.
Alimarket Restauración: Desde su punto de vista, ¿cuál es el "análisis
fundamental" que justifica los actuales movimientos empresariales de
adquisición y fusión en el sector de la restauración organizada?
César García: El driver fundamental es una apuesta por un cambio de ciclo. La
restauración comercial ha sido uno de los sectores más afectados por la crisis, al
igual que el conjunto del retail y del mercado de gran consumo. Y ahora lo que está
ocurriendo es que se están tomando posiciones, fundamentalmente por parte de
inversores financieros, como anticipación de una recuperación del consumo; porque,
en realidad, esa reactivación aún no se está traduciendo en una mejora de los resultados de las compañías. Pero el
sector ha tocado fondo ya y, aunque aún no se traduce en beneficios, todos los indicadores apuntan a la que la curva
ha dejado de caer y ahora es plana, de modo que, en el futuro inmediato, ya sólo puede crecer. Los citados
inversores financieros son los primeros que llegan, porque tienen una visión más oportunista. Y por eso ahora
estamos asistiendo a operaciones que no habíamos visto en los últimos tres años.
De hecho, la restauración organizada ha vivido tres ciclos en los últimos años. Uno, pre-crisis, en el que ya se
produjeron grandes operaciones de capital riesgo, como, por ejemplo, ocurrió con Telepizza, en un momento de
enorme expansión económica. El segundo ciclo estuvo caracterizado por la ausencia de nuevas operaciones. En esa
segunda fase, los inversores que ya habían entrado se dedicaron sobre todo a refinanciar sus participadas en el
sector, pues se encontraban en una situación muy tensa de balance y tesorería. En esa etapa no entró dinero nuevo;
lo que se llevó a cabo fueron reestructuraciones, tanto financieras como operativas. Ahora acabamos de entrar en un
tercer ciclo, en el sí está entrando dinero nuevo, y no sólo por parte de fondos “buitre”, sino también por parte de
otros que invierten en compañías sanas. La apuesta de estos inversores financieros es comprar ahora, cuando
todavía puede hacerse barato, para rentabilizar la inversión con la venta de su participación en unos años,
aprovechando la citada recuperación del consumo, el referido cambio de ciclo. La entrada de grupos industriales
viene un poquito más tarde, pues son los que tienen una visión a más largo plazo. Es verdad que en el caso de
AmRest, con Restauravia, y Alsea, con Zena, se ha producido esa entrada de operadores de restauración, pero yo
diría que “exóticos”, pues uno es polaco y el otro mexicano. A los grupos industriales europeos o norteamericanos,
los más “cercanos”, todavía les está costando apostar por España, no sólo en el caso de la restauración, también en
el conjunto del consumo doméstico. Aún tienen una percepción más tardía de la recuperación, pero seguro que
llegará. Tanto Restauravia como Zena fueron operaciones que en su día analizaron el capital riesgo, pero entonces
aún estábamos en el mencionado segundo ciclo, donde el private equity no se atrevía a apostar fuerte por este tipo
de activos debido a la incertidumbre macro-económica. En cambio, los industriales, con una visión a más largo plazo,
se llevaron la subasta. Si esos activos, muy grandes y visibles, se hubieran puesto en el mercado ahora, la subasta,
muy probablemente, hubiera tenido otro resultado, pues los fondos de private equity hubieran apostado fuerte por la
recuperación del sector.
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A.R: ¿Hasta dónde llegará el actual clima de operaciones corporativas?
C.G.: El sector continúa muy fragmentado en España. No estamos en la situación de Reino Unido o incluso
Francia, donde la restauración organizada está ya muy consolidada, pues existen grandes grupos y grandes
cadenas. Aquí, todavía existen cadenas muy pequeñitas, que tienen planes de crecimiento expansivos y son muy
propicias para la entrada de fondos de capital riesgo medianos. Así, por ejemplo, se han producido tres entradas en
el segmento de panaderías-cafeterías, de Nazca, Corpfin e IHG, con la idea de que es un segmento que tiene que
consolidarse y quedar repartido entre dos o tres grandes jugadores; una situación muy distinta frente a la actual
atomización, incluso regional, de ese mercado. Y todo esto se combina con el hecho de que se trata de compañías
familiares, que tienen necesidades de capital para crecer y, en muchos casos, problemas de sucesión. La entrada de
private equity permitirá en muchos casos profesionalizar e introducir unos sistemas de gestión mucho más
sofisticados. Además, la expansión natural de todas estas cadenas es mediante franquicias, pues el modelo de
tiendas propias es muy intensivo en capital. La tónica será la creación de grupos orientados a la franquicia, que
permite un crecimiento más rápido. Y el private equity es muy eficiente a la hora de gestionar este modelo de
desarrollo.
A.R.: ¿Dónde se producirán las principales transacciones?
C.G.: La mayoría de las operaciones se van a dar en el mid market, pero todavía quedan grandes grupos en los
que podrían producirse transacciones. Principalmente en tres. Vips, donde hay un inversor financiero, Goldman
Sachs, que querrá traspasar su porcentaje y, por lo tanto, se producirá una operación corporativa. También tiene que
resolverse la situación de Telepizza, pues KKR también es un inversor puramente financiero. En el caso de Eat Out,
mi opinión personal es que no se trata de un activo estratégico para Agrolimen y, por lo tanto, si encuentra la
operación y el precio, también lo venderá. Otra cuestión por resolver es la de Comess, pero aquí ya estamos en mid
market, pues es un operador más pequeño.
A.R.: ¿Cuáles son los retos fundamentales a los que se enfrenta el sector?
C.G.: Desde mi punto de vista, que es más estratégico y corporativo, el principal reto es superar la ya referida
fragmentación del mercado. No sólo en el mercado organizado, pues en España, además, la industria, ya de por sí
fragmentada, convive con un elevadísimo número de establecimientos independientes, familiares. Debe producirse
una consolidación.
Puede consultar la anterior entrevista de la serie sobre Operaciones Corporativas en Restauración Organizada
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