1. Educación

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consultoras
“Hoy en día, las empresas
buscan actuaciones en
áreas clave con impacto
económico rápido”
Arturo Díaz
Apertia Consulting, empresa de la que
es socia directora María Jesús Álava
Reyes, está formada por un equipo de
profesionales cualificados con forma-
ción multidisciplinar y más de 30 años
de experiencia. Realizan proyectos de
mejora de la gestión operacional y humana, implantando soluciones prácticas y eficaces. Están comprometidos
con la consecución de resultados económicos demostrables para sus clien-
tes. Han desarrollado una innovadora
metodología de gestión del cambio,
orientada a la eficiencia, el desarrollo
y la cohesión de las organizaciones.
¿Quién es María Jesús Álava?
Una emprendedora psicóloga que lleva
más de 30 años trabajando en el mundo
de la empresa, de la consultoría y de la
psicología clínica.
Desde hace muchos años colabora con
diversos medios de comunicación, para
difundir los principios de la psicología
en la población.
Es autora de numerosos libros de éxito
como “La Inutilidad del Sufrimiento”
del que se llevan vendidos más de
400.000 ejemplares entre España y
Portugal, y su último libro, editado este
año, “Las 3 claves de la felicidad” se
ha convertido en un best seller.
En 2012 fue elegida una de las TOP
100 mujeres líderes en España, ocupando la primera posición en la categoría de pensadoras y expertas.
¿Cómo y cuándo surgió la iniciativa
de Apertia Consulting?
Apertia Consulting (www.apertia-consulting.com) nació de la necesidad de
trabajar los procesos de cambio y de
optimización de las empresas, liderados
por un proyecto que consiguiera poner
a los trabajadores a favor de los retos
que necesitaban sus organizaciones, y
realizarlos en base a una metodología
única que aglutinase a los mejores expertos en Personas, en Operaciones y
en Comunicación. En 2002 sentamos
las bases del proyecto y en 2007 se
constituyó la marca Apertia Consulting.
La finalidad es clara, tenemos que dar
respuesta a una situación cada vez más
recurrente en las empresas, descontentas con consultoras que, o bien no dan y
perpetúan los resultados prometidos, o
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bien lo hacen en base a planteamientos
totalmente tayloristas donde las personas apenas cuentan.
¿Cuándo debe acudir una organización a una consultora y por qué?
Generalmente, las organizaciones suelen acudir a las consultoras buscando la
panacea a sus problemas y la solución
a su paupérrima cuenta de resultados.
Muchas otras, sobre todo grandes compañías están continuamente trabajando
con consultoras, bien externalizando
servicios que ellos no son capaces de
atender, bien buscando conocimiento
externo, e integrando equipos propios
con consultores externos. Otras veces,
simplemente buscan en la consultora
una figura en la que apoyarse a la hora
de poner en práctica medidas desagradables que ya están prácticamente decididas con anterioridad.
De todas formas, lo importante es acudir a una consultora cuando se perciben
los primeros signos de un problema,
que por los motivos que sea, la organi-
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María Jesús Álava Reyes, socia-directora de Apertia Consulting
zación no es capaz de solucionar por sí
misma.
¿Cuáles son las áreas más demandadas de una organización para recibir
consultoría?
Esto ha ido variando en los últimos
años, acompañando a los ciclos económicos. Hoy en día, las empresas buscan
actuaciones en áreas clave con impacto
económico rápido: ventas, producción,
mantenimiento, y en el área de personas, las demandas principales son de
motivación, cómo vencer la resistencia
al cambio, problemas de comunicación
o rendimiento de los equipos...
¿Cómo se puede mejorar la productividad a través de una mejor gestión
operativa unida a la felicidad y bienestar de las personas?
Productividad y felicidad son dos conceptos situados generalmente en polos
opuestos, pero la realidad es que numerosos estudios, y nuestra propia experiencia, nos demuestran que la felicidad
de los trabajadores incrementa la pro-
ductividad de las empresas, disminuye
sus niveles de absentismo y contribuye
a retener el talento de la organización.
Si las empresas trabajan conjuntamente
el bienestar y la felicidad de sus empleados, unidos a una mejor gestión operativa, conseguirán un clima laboral excepcional y grandes ventajas competitivas sobre otros competidores.
Usted insiste siempre en que la felicidad es muy rentable para las empresas. ¿En España hay muchas empresas sensibilizadas con la felicidad de
sus trabajadores?
No tantas como nos gustaría, pero en la
medida en que los empresarios y directivos se han dado cuenta de que la felicidad de sus trabajadores significa más
rentabilidad para la organización, mejor servicio hacia sus clientes, mejor
clima laboral…, algunas empresas, pocas aún, ya nos están pidiendo que diseñemos y llevemos a efecto programas de “felicidad” en sus organizaciones.
¿Qué se hace para lograr la motivación y el compromiso de las personas
en una organización?
Lo fundamental es que los líderes y el
equipo directivo de la empresa esté
comprometido con sus trabajadores,
sea coherente en sus actuaciones, tenga
credibilidad, realice una buena política
de comunicación interna y valore y reconozca el esfuerzo de sus empleados.
Los líderes deben ser los principales
motivadores de las organizaciones; no
obstante, nuestro equipo posee una metodología que llamamos AR (3), por la
cual, partimos del autoconocimiento de
las personas, de los equipos y de la organización y terminamos con un proceso cuyo objetivo final es la Reilusión
de todos los trabajadores y la consecución de equipos de Alto Rendimiento.
¿Qué es más importante, los procesos o las personas?
Las organizaciones, ya sea por razones
de mayor eficiencia operativa, de orden
interno, de estandarización de formas
de hacer entre filiales del grupo, cada
vez más tienden a estar organizadas por
procesos. Dicho esto, lo que es obvio
es que detrás de los procesos están las
personas que los definen, las que los
ejecutan en el día a día y también las
que los han de actualizar cuando es necesario.
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Los procesos son necesarios y unos
procedimientos claros permiten actuar
y tomar decisiones, depurar responsabilidades, pero también sirven para ampararse en ellos y no dar el servicio
adecuado al cliente interno, produciendo situaciones de parálisis. Hay que tener cuidado y analizar bien cada caso,
pues esto último también puede obedecer más a un problema de relaciones
entre personas que a unos procedimientos mal definidos.
Lo que no hay que olvidar es que, aunque hay que innovar continuamente y
mejorar los procesos, estos se copian
fácilmente y dejan de constituir un valor diferencial. Lo que difícilmente es
replicable son las personas, y muchas
empresas lo saben, por lo que apuestan
de forma decidida por el desarrollo y el
bienestar de sus equipos.
En definitiva, los procesos, por muy
bien que estén definidos, no garantizan
por sí solos el éxito. Las personas son
vitales para las organizaciones, pero lo
mejor sería: buenos procesos con profesionales motivados e implicados.
¿Cómo se garantiza el cambio y la
continuidad de resultados tras la
marcha de una consultora en una organización?
En primer lugar, el proyecto ha de contar con el conocimiento y aprobación
del equipo de dirección, para lo cual se
desarrollan acciones grupales donde se
consigue la involucración de todos los
miembros y el compromiso por su parte de hacer extensivo en cascada su in-
terés a los mandos intermedios para
que estos lo hagan a su vez con supervisores y resto de la plantilla.
En este sentido, en nuestros proyectos
cuidamos mucho desde el principio la
comunicación, a través de un plan de
comunicación interna que articule la
transmisión de mensajes clave a los
distintos grupos de interés de la organización sobre el proyecto a desarrollar,
poniendo especial interés en la comunicación con los agentes sindicales.
Igualmente en cada proyecto, tras una
breve fase de análisis, se precisa de un
buen plan de implantación, que priorice y recoja una serie de acciones y actividades, perfectamente estructuradas y
secuenciadas, y que cuenten con hitos
bien definidos.
Además, es fundamental contar con un
buen equipo de proyecto, altamente
motivado y con un alto nivel de cohesión entre cliente y empresa consultora.
De esta manera los roles estarán perfectamente definidos y cada miembro
velará por el cumplimiento de las acciones bajo su responsabilidad, accionando las palancas de cambio adecuadas en cada momento para evitar desviaciones.
¿Cuál es el retorno de la inversión de
un proyecto de consultoría? Explíquenos algunos casos de éxito.
Generalmente suele estar por encima
de 3 a 1. Nosotros, tras la cuantificación del potencial de mejora realizada
durante la fase inicial de análisis, solemos proponer a nuestros clientes una
fórmula de honorarios fijos y de un variable, en función de la obtención de
resultados. Durante la fase de implantación monitorizamos continuamente el
avance y cuantificamos el impacto del
proyecto.
Tenemos experiencia en todas las áreas
funcionales y en multitud de sectores.
Cada proyecto es diferente y tiene su
propio impacto, pero es bastante habitual la obtención de ahorros de más de
un millón de euros, incrementos de
productividad medios del 30% (en muchos casos, como en los de call centers
o almacenes logísticos, varias veces la
hemos multiplicado por 3 en tan solo
4-5 meses de actuación), niveles de
servicio a cliente del 95%. Actualmente, estamos muy orgullosos de ser pioneros en la mejora de la calidad del
servicio en ciudades, gestionando por
indicadores los servicios de las contratas y permitiendo importantes ahorros,
tanto a corporaciones como contratas.
¿Necesita la consultoría tradicional
una renovación en su enfoque, acorde a los nuevos tiempos?
Por supuesto, se necesitan metodologías que aúnen diferentes ángulos de actuación: estrategia, procesos, tecnología sistemas operativos de gestión, capital humano, relaciones laborales, comunicación interna y externa, para dar
un servicio integral y a medida a los
cada vez más exigentes clientes, basados en la consecución de resultados
cuantificables, demostrables y perdurables ■
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