1. Educación

UNIDAD I. ORGANIZACIÓN
CONCEPTOS:
Podemos definir la Organización de varias formas y
maneras, pero todas se dirigen a un solo objetivo.
ORGANIZAR, Es una de las funciones de la administración la que
se ocupa de escoger qué tareas deben realizarse, quién las tiene que
hacer, cómo deben agruparse, quién se reporta a quién y dónde
deben tomarse las decisiones.
La teoría clásica de Fayol, concibe la organización como una Estructura
tradicional, rígida y jerarquizada (Organizaciones Eclesiásticas y militares).
Un enfoque moderno concibe a la Organización como un arreglo ordenado
de los recursos y de las funciones que deben desarrollar todos los
miembros de la empresa para lograr sus metas y objetivos.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La estructura son los parámetros que definen la forma o el cuerpo de la
organización, y esta estructura se divide en tres partes:
1. LA COMPLEJIDAD: Es la diferenciación que hay en la organización,
entre más división de trabajo, más niveles verticales en la jerarquía y
más dispersión geográfica entre las unidades de la organización, más
difícil será coordinar a la gente y sus actividades.
2. LA FORMALIZACIÓN: Es el grado en que una organización
descanse en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de
los empleados.
3. LA CENTRALIZACIÓN: Se considera que es donde reside la
autoridad de la toma de decisiones. En algunas organizaciones las
decisiones solo las toman los jefes.
En otras, las decisiones se delegan a niveles más bajos en la
organización, esto es lo que se llama DESCENTRALIZACIÓN.
En las organizaciones existen varias formas de estructuras:
•
ESTRUCTURA SIMPLE: Es una organización plana, por lo general
es una con solo dos o tres niveles verticales, con un cuerpo flexible de
1
empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que se
centraliza la autoridad para la toma de decisiones. La estructura Simple
es la de aplicación más amplia en pequeños negocios en los cuales el
gerente y el propietario son uno y el mismo. Los puntos fuertes de la
estructura simple son obvios. Esta es rápida, flexible, de mantenimiento
de bajo costo y su contabilidad es clara. Una de sus mayores debilidades
es que en esencia es aplicable solo a organizaciones pequeñas.
• ESTRUCTURA FUNCIONAL: Solo representa la expansión de la
orientación funcional para convertir en la forma dominante para la
organización como un todo. La administración puede elegir organizar
su estructura agrupando especialidades ocupacionales similares y
relacionadas. La fortaleza de la estructura funcional reside en las
ventajas que surgen de la especialización. Juntar especialidades
parecidas produce economías de escala, minimización de duplicación de
personal, equipos y empleados contentos y satisfechos que tienen la
oportunidad de hablar el mismo idioma con sus iguales. La debilidad es
que los mejores intereses de la organización se pierden con frecuencia,
los miembros en funciones individuales se aíslan y entienden poco de lo
que la gente está haciendo en otras funciones. Cada función se
concentra en lo que hace.
• ESTRUCTURA DIVISIONAL: Está diseñada para el apoyo de
actividades autosuficientes, cada unidad o división es por lo común
autónoma, con un gerente de división responsable del desempeño y
manteniendo una completa autoridad en la toma de decisiones
estratégica y operativa. Una de las ventajas es que se concentra en los
resultados finales, los gerentes divisionales tienen la entera
responsabilidad de un producto o de un servicio. La principal desventaja
de la estructura divisional es la duplicación de actividades y recursos.
• ESTRUCTURA MATRICIAL: Crea una cadena dual de mando,
Como tal, viola en forma implícita el principio de la unidad de mando,
porque cada producto, proyecto o programa es dirigido por un gerente
que emplea a gente de los departamentos funcionales para sus
proyectos, y esto crea que los empleados tienen dos jefes: Un gerente
funcional de departamento y un gerente de producto o proyecto. La
fortaleza de la estructura matricial consiste en que ésta puede facilitar
la coordinación de un conjunto múltiple de proyectos completos e
independientes, y la principal desventaja de la estructura matricial
radica en la confusión que crea y en su propensión a propiciar luchas de
poder. Puede existir confusión sobre quien se reporta a quien.
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ESTRUCTURA SECTORIAL: Crea entidades industriales por medio
del agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes
bajo la dirección de un gerente sectorial. Ofrece varios puntos a favor:
reduce el tramo de control a nivel más alto, dota a los altos gerentes de
mayor tiempo para la planeación estratégica.
• ESTRUCTURA DE CONGLOMERADO: Se componen de un
conjunto diverso de compañías que son enteramente independientes
excepto por la comunidad de recursos. La estructura de Conglomerado
puede también brindar las ventajas de la comunidad de recursos, pueden
proveer de capital financiero, capacidad de planeación estratégicas etc.
•
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
En la teoría de la organización, según Farol, los principios de la organización
se desprenden de los principios generales de la administración, a saber:
a) DIVISIÓN DEL TRABAJO: Es el principio de la
ESPECIALIZACIÓN necesaria para la eficiencia en la
utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas
específicas a cada una de las partes de la organización. La
división del Trabajo hace uso eficiente de la variedad de
habilidades que tienen los trabajadores. En esencia, los
individuos se especializan en hacer parte de una actividad en vez
de hacer la actividad completa.
b) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es el
poder derivado de la posición ocupada por las personas
(autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia,
experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal).
c) UNIDAD DE MANDO: Una persona debe recibir órdenes de
sólo un único supervisor. Es el principio de la Autoridad Única.
d) UNIDAD DE DIRECCIÓN: Es el principio según el cual cada
grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un
sólo jefe y un sólo plan.
e) CENTRALIZACIÓN: Se refiere a la concentración de autoridad
en la cima jerárquica de la organización.
f) JERARQUÍA O CADENA A ESCALAR: Debe haber una
línea de autoridad, del escalón más alto al escalón más bajo de la
organización. Toda orden pasa por todos los escalones
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intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada: es la
CADENA ESCALAR o PRINCIPIO ESCALAR.
FORMAS ORGANIZACIONALES BÁSICAS
Desde el punto de vista de la organización social, existen dos tipos de formas
o clasificación:
1. ORGANIZACIÓN FORMAL: Es la organización basada en una
división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los
participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorial. Es la organización planeada: la que está
en el papel. Dicho de otra forma, La organización Formal es aquella
donde las actividades de las personas que la componen, están
perfectamente encaminadas hacia un determinado objetivo.
La manifestación más evidente de la organización formal aplicada a la
empresa, la constituye su división en las áreas funcionales y se puede
representar por el siguiente esquema u ORGANIGRAMA.
GERENCIA
Área de
mercado
Área de
programación
Área de
personal
Área de
finanzas
La Organización Formal, por lo tanto, comprende la estructura
organizacional, la filosofía, las directrices, las normas y reglamentos, las
rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que exponen cómo ésta
pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes.
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Las principales características, así como los tipos tradicionales de la
organización formal (Organización Lineal, Organización Funcional y la
Organización Línea-Staff) serán temas evaluables de los talleres,
ensayos e investigación de los estudiantes.
ORGANIZACIÓN INFORMAL: Es aquella que surge de una manera libre
y espontánea y que por lo general se inicia de la amistad, la camaradería o de
los mismos intereses de sus miembros. La organización informal también
surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización
formal para el desempeño de los cargos.
AUTORIDAD ADMINISTRATIVA
Es el derecho de mandar y hacer que las personas realicen lo que les
corresponde para el logro de los objetivos de la empresa. En administración la
autoridad es una facultad que tiene el dirigente y la cual debe emplear, sin
excesos y atropellos contra sus dirigidos. Nunca se debe olvidar que los
dirigidos son seres humanos con sentimientos, derechos y deberes que deben
ser respectados. Básicamente, existen dos tipos de autoridad:
1. AUTORIDAD DE LÍNEA: Está formada por una línea continua de
escalones de autoridad, donde el superior delega en su subalterno, y este
a su vez en otro, y así sucesivamente, hasta llegar al último nivel de
responsabilidad.
2. ASESORÍA: Se refiere a las entidades y personas que asesoran al
empresario para el buen funcionamiento de su empresa. En esta relación
el personal asesor se limita a recomendar y sugerir la ejecución de
determinadas tareas. Carece de mando y autoridad.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
En muchas ocasiones el empresario concede autoridad a sus subalternos para
desempeñar determinados trabajos que, por falta de tiempo u otras razones, se
ve impedido a desarrollar. El principio de delegación es importante por que:
a). Permite una mejor distribución del trabajo.
b). Genera un mayor desarrollo del personal de la empresa.
c). Permite que los dirigidos participen más activamente en la organización.
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PAUTAS GENERALES DE ORGANIZACIÓN
Una adecuada organización de la empresa, supone lo siguiente:
1. La definición clara y precisa de metas y objetivos.
2. El establecimiento de la estructura que se tiene actualmente en la
empresa definiendo quienes dirigen y quienes son dirigidos y
especificando las funciones de cada persona dentro de esa estructura.
3. El diseño de un organigrama de dicha estructura.
4. Analizar si la estructura que se tiene es la más adecuada, teniendo en
cuenta que no haya excesiva concentración de funciones en algunas
personas.
5. Con base en el análisis que se hace en el punto 4, proceder a plantear
una reestructuración, si fuere necesario.
6. Rediseñar el organigrama, si es necesario.
LOS COMITÉS
Comité, es un grupo de personas al que, como un grupo, se le entrega un
asunto para estudiar. Es esta característica de acción en grupos la que
distingue el comité de otros instrumentos administrativos.
Los comités han recibido una infinidad de denominaciones: Comisiones,
Juntas, Consejos; Grupos de Trabajo, etc., revelando un fuerte desacuerdo en
cuanto a su denominación. Sobre la naturaleza y contenido de los comités,
tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comités desempeñan
funciones administrativas, otros desempeñan funciones técnicas, otros
estudian problemas, y otros solo proveen recomendaciones.
La autoridad dada a los comités es también relativa y variada dependiendo de
la autoridad con que es investido.
CARACTERÍSTICAS DE LOS COMITÉS
a) El comité no es un órgano de la estructura organizacional,
principalmente el comité informal.
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Los comités pueden asumir tipos bastantes diferentes, y pueden ser:
FORMALES: Cuando hacen parte integral de la estructura formal de
la organización, con deberes y autoridad específicamente especial.
INFORMALES: Cuando son organizados por una persona que desea
algún estudio, plan o decisión grupal sobre algún problema especial.
TEMPORALES: Cuando su existencia está relacionada con el
estudio, trabajo o tratamiento de algún asunto, siendo su duración
relativamente corta. RELATIVAMENTE PERMANENTE: Cuando
su existencia es más prolongada en el tiempo.
c) Los comités deben estar sustentados sobre principios básicos
fundamentales como: deben nacer de una necesidad sentida, deben
representar las funciones y el personal interesado, su autoridad y
sus objetivos deben ser claramente definidos, deben compensar su
costo y beneficio, el tamaño de los comités debe ser cuidadosamente
estudiado, el funcionamiento de los comités se debe basar en la
cooperación entre sus miembros participantes, deben tener una agenda
bien preparada y deben ofrecer oportunidad de participación a todos
sus miembros.
b)
VENTAJAS DE LOS COMITÉS
Si se hace con acierto, la utilización de los comités puede dar excelentes
resultados y pueden ser utilizados ventajosamente en los siguientes casos:
a) Toma de decisiones y juicios grupales. Este perece ser el motivo más
importante para la utilización de los comités.
b) Coordinación.
c) Transmisión de información.
d) Restricciones a la delegación de autoridad.
e) Consolidación de autoridad.
DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS
Las desventajas que los comités pueden representar son las siguientes:
a) Pueden conllevar la pérdida de tiempo en la toma de decisiones.
b) Costo de tiempo y dinero.
c) Sustitución del administrador.
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d) Absorben tiempo útil de numerosos participantes y traen desperdicios
de tiempo al miembro desinteresado en algún aspecto específico del
asunto tratado.
e) División de la responsabilidad.
f) Exigen un presidente o coordinador excepcionalmente eficiente.
CAMPO DE APLICACIÓN DE LOS COMITÉS
Existen numerosas aplicaciones de los comités, a saber:
a) Cuando una conclusión justa exige una gran variedad de información,
como es el caso de la formación de comités de investigación sobre
productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
b) Cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas
para la toma de una decisión importante.
c) Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la
perfecta comprensión de todos sus aspectos y detalles.
d) Cuando una efectiva coordinación exige que las actividades de algunos
departamentos o divisiones sean bien ajustadas.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso en el cual uno escoge entre dos o más
alternativas, siguiendo un proceso común y racional. En administración, la
toma de decisiones es una parte integral e importante del trabajo del
administrador. Tomemos algunos ejemplos que debe hacer el administrador en
las funciones administrativas:
•
EN PLANEACIÓN
¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Qué tan difíciles deben ser las metas individuales?
• EN ORGANIZACIÓN
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
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¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo se debe hacer una reestructuración?
EN DIRECCIÓN
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que no quieren laborar bien?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio significativo en la productividad del
trabajador?
¿Cuándo es adecuado realizar algunos cambios administrativos?
• EN CONTROL
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Qué tipos de control deben realizarse?
¿Hasta cuando debo aplicar controles específicos?
•
PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Siempre que un administrador toma una decisión, debe considerar de manera
implícita o explicita cada paso.
1. ASEGURARSE DE LA NECESIDAD DE UNA DECISIÓN. El
proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que
se necesita tomar una decisión. ¿Qué genera tal reconocimiento? La
existencia de un problema.
2. IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN. Una vez que un
administrador ha determinado la necesidad de una decisión, debe
identificar aquellos criterios que sean importantes para la toma de
decisión. Considera por ejemplo, lo que pasa cuando vas a comprar una
motocicleta, una vez que has determinado adquirirla, comienzas a
enumerar los factores determinantes para la decisión.
3. PONDERAR LOS CRITERIOS. Después de identificar los criterios
debes darles niveles o grados de importancia asignándoles valores o
costos.
4. DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS. Se requiere que el
tomador de decisiones haga una lista de todas las alternativas viables
que podrían utilizarse para resolver el problema. Sólo enumere las
alternativas.
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5. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. Una vez identificadas las
alternativas el tomador de decisiones debe evaluar de manera crítica
cada una. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando se comparan con el criterio y valores establecidos en
los pasos 2 y 3. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola
con respecto al criterio ponderado.
6. SELECCIONAR LA MEJOR ALTERNATIVA. El paso final en el
proceso de toma de decisiones es seleccionar la mejor alternativa entre
aquellas enumeradas y evaluadas en el proceso simple y racional.
TIPOS DE DECISIONES
Las decisiones, al igual que los problemas, pueden ser divididos en dos
categorías:
1. DECISIONES PROGRAMADAS: Son llamadas también decisiones
rutinarias y son la manera más eficiente de tratar problemas bien
estructurados. Las decisiones son programadas en la medida en que son
repetitivas y rutinarias y en la medida en que se ha desarrollado un
método definitivo para manejarlas, dado que el problema está bien
estructurado. Existe una guía preestablecida para las decisiones
programadas:
a) UN PROCEDIMIENTO: Es una serie de pasos secuenciales e
interrelacionados que un administrador puede usar para responder
a un problema estructurado. La única dificultad real está en
identificar problemas, una vez que el problema está claro,
también lo está el procedimiento.
b) UNA REGLA: Es un enunciado explícito que dice al
administrador lo que debe hacer.
c) UNA POLÍTICA: Es dar directrices para canalizar el
pensamiento del administrador en una dirección específica. La
política establece parámetros para el tomador de decisiones.
2. DECISIONES NO PROGRAMADAS: Son cuando los problemas
están mal estructurados, estas decisiones sirven para desarrollar
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soluciones únicas Ejemplo: la creación de una estrategia de mercado
para un nuevo producto.
AXIOLOGÍA DE GRUPOS EN LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones contemporánea en la organizaciones, es muy factible
que sea hecha por un grupo, por lo común llamado comité, más que por un
individuo. En función de que muchas decisiones de las organizaciones (en
particular aquellas de mayor trascendencia) son hechas por grupos de
administradores más que por individuos.
VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPOS
La lista siguiente identifica las principales ventajas que los grupos tienen
sobre los individuos en la toma de decisiones:
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO MÁS COMPLETO: Dos
cabezas piensan más que una. Un grupo tiene más información que un
individuo, por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes tanto
en cantidad como en diversidad para la toma de decisiones.
2. INCREMENTAR LA ACEPTACIÓN DE UNA SOLUCIÓN:
Muchas decisiones fracasan después que se ha elegido una opinión
debido a que la gente no participa y no la toman en cuenta en la
elaboración de la misma solución. La participación en el proceso
incrementa el compromiso y motivación en aquellos que ejecutarán la
solución.
3. INCREMENTAR LA LEGITIMIDAD: Nuestra sociedad apoya los
métodos democráticos. El proceso de toma grupal de decisiones es
consistente con los ideales democráticos y por lo tanto, puede ser
considerado como más legítimo que las decisiones tomadas por una
sola persona.
1.
DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Las decisiones grupales también tienen errores o desventajas:
1. REQUIEREN MUCHO TIEMPO: En muchas ocasiones se requiere
de tiempo reunir a un grupo y la interacción que tiene lugar una vez que
el grupo se reúne es con frecuencia ineficiente. El resultado es que los
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grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión que si un
individuo la estuviera tomando solo.
2. PRESIONES DE ACEPTACIÓN: En los grupos hay presiones
sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y
considerados como valiosos para este puede resultar en eliminación de
cualquier desacuerdo y en estímulo para conformar los puntos de vista.
3. RESPONSABILIDAD AMBIGUA: Los miembros del grupo
comparten responsabilidad, pero, ¿Quién es en realidad responsable del
resultado final? En una decisión grupal, la responsabilidad de cualquier
miembro individual se diluye.
CONCEPTOS DE EFICACIA Y EFICIENCIA.
EFICACIA: Puede ser el grado en el que una solución demuestra creatividad,
los grupos tienden a ser más creativos que los individuos a pesar de las
presiones para conformarse; ciertos métodos de grupo han probado ser
eficaces para estimular nuevas alternativas. Por ejemplo: La tormenta o lluvia
de ideas.
El criterio final de la eficacia es el grado de aceptación que la solución final
logra; La eficacia no debe ser considerada sin hacer referencia a la eficiencia.
EFICIENCIA: Es La capacidad de disponer de alguien (trabajadores) o de
algo (recursos) para conseguir un efecto determinado.
Debido a que los grupos pueden incluir miembros de determinadas áreas, el
tiempo dedicado a la búsqueda de información puede reducirse. Por lo tanto,
el manejo de todas las variantes en forma eficaz determina la eficiencia.
TALLERES Y PREGUNTAS DE AUTO EVALUACIÓN
TALLER:
Motivar la participación de los estudiantes sobre cómo se está
realizando los temas estudiados en sus dependencias, oficinas o
entidades públicas, privadas o unidades de negocios donde
laboran.
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PREGUNTAS DE AUTO EVALUACIÓN:
Con base en el taller anterior, cada estudiante resolverá el siguiente
cuestionario:
1. En su unidad de trabajo, ¿Qué personas tienen una función de mando?
2. Haga una lista de cargos que tiene su empresa actualmente, los
responsables de cada uno de ellos, sus funciones y determine si son
eficaces y eficientes.
3. Con base en el trabajo anterior, elabore un organigrama que contenga
las líneas de autoridad que existe actualmente.
4. Con base en su organigrama, analice el número de funciones que cada
persona realiza o desempeña y concluya sobre la adecuada asignación
de estas en la actualidad.
5. Describa las inquietudes que tenga respecto a la organización de su
empresa, oficina o negocio.
6. Si es el caso, plantee las reformas necesarias al organigrama.
La exposición de los trabajos en jornada especial y en mesa redonda, donde
se realicen lluvias de ideas.
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UNIDAD II. DIRECCIÓN
CONCEPTO: La dirección se encarga de orientar al recurso humano
para que con su trabajo contribuya al logro de los objetivos fijados por la
empresa.
En este sentido, el empresario como líder en su organización, deberá tener la
habilidad suficiente para hacer que sus trabajadores entiendan y realicen
adecuadamente sus órdenes.
LA DIRECCIÓN
ORGANIZACIÓN.
Y
SUS
IMPLICACIONES
EN
LA
Es función de la dirección, el descubrir en el personal sus aptitudes y
motivaciones, para lograr que mediante adecuados incentivos logren alcanzar
los objetivos planeados por la organización.
El liderazgo se enfoca en el COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL,
el cual se ocupa de las acciones observables de las personas. A los
administradores les interesa el comportamiento de sus empleados, pero ese
comportamiento se da en el contexto de una organización.
El enfoque principal del Comportamiento Organizacional está a dos niveles:
1. COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL: Incluye tópicos como
actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje y motivación.
2. COMPORTAMIENTO DE GRUPO: Trata términos y temas tales
como reglas, conformidad, roles y dinámica de grupo.
Existen algunos factores muy importantes que contribuyen al logro de mejores
resultados en la empresa, que están relacionados con la dirección, entre estos
tenemos: la Comunicación y la Motivación.
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LA COMUNICACIÓN, Elemento clave en la dirección.
La comunicación se refiere al intercambio permanente de información entre
dos o más personas y en términos de administración, entre el empresario y sus
subalternos. Se exige que la información sea Clara, Precisa y Confiable. El
empresario debe propiciar un ambiente de trabajo basado en una
comunicación eficaz.
La comunicación implica la transferencia de significado. Si no se ha
transmitido información o ideas, la comunicación no ha ocurrido. Sin
embargo, para que la comunicación tenga éxito, el significado no debe ser tan
solo transmitido si no también entendido. Por esto la comunicación es la
transferencia y la comprensión de significado.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN.
Para que la comunicación pueda ocurrir, se necesita un propósito, expresado
como un MENSAJE a transmitir. Este mensaje pasa de una FUENTE (el
emisor) a un receptor. El mensaje es convertido en una forma simbólica
llamada CODIFICACIÓN y a través de algún medio, que es el CANAL, se
transmite al receptor, quien traduce el mensaje del emisor llamado
DECODIFICACIÓN. El resultado es una transferencia de., significado de
una persona a otra.
Proceso de la comunicación
Fuente
Mensaje
Codificacion
Mensaje
Canal
Mensaje
Decodificacion
Mensaje
Recepto
Retroalimentación
El Mensaje es el producto físico real de la fuente codificadora, cuando
hablamos, el discurso es el mensaje. Cuando escribimos, el escrito es el
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mensaje. Cuando pintamos, el cuadro o pintura es el mensaje. Cuando
gesticulamos, los gestos y movimientos son el mensaje.
El Canal es el medio a través del cual pasa el mensaje, y es seleccionado
por el emisor. Algunos canales usuales son el aire para la palabra hablada y el
papel para la palabra escrita.
El Receptor es el individuo a quien se dirige el mensaje. Pero antes que el
mensaje pueda ser recibido, los símbolos que contiene deben ser traducidos a
una forma que pueda ser comprendida por el receptor, ésta es la
Decodificación del mensaje.
El eslabón final en el proceso de la comunicación es el circuito de la
Retroalimentación, si una fuente de comunicación decodifica el mensaje que
ella codifica y si el mensaje es repuesto en su sistema, tenemos
retroalimentación. La Retroalimentación es el control de cuanto éxito hemos
tenido en transferir nuestro mensaje como se pretendía originalmente y
determina si se ha logrado la comprensión.
MÉTODOS DE LA COMUNICACIÓN
MÉTODO ORAL: El método más usado por la gente para comunicarse es el
método oral. Las formas populares de la comunicación incluyen discursos,
discusiones formales entre dos personas y de grupo y la fuente de
comunicación informal o rumor.
La principal ventaja de las comunicaciones orales son la velocidad y la
retroalimentación. La principal desventaja de la comunicación oral aflora
siempre que el mensaje tiene que ser pasado a través de varias personas. Entre
más sean las personas por las que deba pasar un mensaje, mayor será el
potencial de distorsión.
MÉTODO ESCRITO: Las comunicaciones escritas incluyen memorandos,
cartas, periódicos de la organización, tableros de anuncios o cualquier otro
dispositivo que sea transmitido por medio de la palabra escrita o de símbolos.
Las ventajas de la comunicación escrita es que ésta es permanente, tangible y
verificable. Tanto el emisor como el receptor tienen un registro de la
comunicación y pueden guardarlo indefinidamente. Además por el cuidado
que debe tenerse en el proceso escrito, es más probable que las
comunicaciones escritas sean más rigurosas, lógicas y claras.
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Las desventajas de las comunicaciones escritas es que se llevan mucho tiempo
y carecen de retroalimentación instantánea y no se tiene certeza de que sea
bien entendido y que se haya recibido a cabalidad.
MÉTODOS NO VERBALES: Son las comunicaciones no verbales como
son: una sirena fuerte, una luz roja, la ropa que se usa, el aseo personal etc.
Las partes más conocidas de la comunicación no verbal son:
*EL LEGUAJE CORPORAL: Se refiere a los gestos, las
configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Un ejemplo notable
es una cara seria, dice algo diferente a una sonrisa.
* LAS ENTONACIONES VERBALES: Se refieren al énfasis que
ponemos en las palabras o frases.
MÉTODOS ELECTRÓNICOS: Son los medios electrónicos que podemos
utilizar junto con el discurso y el papel para crear una comunicación más
eficaz como el teléfono, circuito de televisión, fax, fotocopiadoras, Internet,
computadores, red de videos etc.
La principal ventaja de las comunicaciones electrónicas son su rapidez,
veracidad y precisión en el suministro de información. La mayor desventaja de
casi todos los métodos electrónicos es su alto costo.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional puede fluir en dirección vertical o lateral. La
dimensión vertical puede ser subdividida en direcciones hacia abajo
(descendente) y hacia arriba (ascendente) y horizontal.
• DIRECCIÓN DESCENDENTE: Es cualquier comunicación que fluye
de un administrador hacia abajo en la jerarquía de la autoridad, este es
usado para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados.
• DIRECCIÓN ASCENDENTE: Los administradores dependen de los
que están abajo para obtener información. Se envían informes hacia
arriba en la jerarquía de la autoridad para informar a la administración
del progreso realizado hacia las metas y de los problemas usuales. El
flujo de esta comunicación depende del grado de confianza y respeto en
la organización.
• DIRECCIÓN HORIZONTAL: Cuando la comunicación tiene lugar
entre miembros del mismo grupo, entre miembros de grupos de trabajo
que están al mismo nivel, entre administradores del mismo rango o
nivel o entre personal horizontalmente equivalente.
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COMUNICACIÓN Y PODER
El control de la información en una organización, es una fuente importante de
poder, esto hace que se centre la información y sea vedada para algunas
personas en la escala de autoridad y de poder decisorio en la administración.
ACTITUD, APTITUD, PERSONALIDAD Y
IMPLICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES.
SUS
ACTITUDES
Son enunciados evaluativos, ya sea favorable o desfavorable, concerniente a
objetos, personas o eventos. Cuando un empleado dice: “En verdad me
gusta mi trabajo,” está expresando su actitud hacia el trabajo.
Las actitudes comunes, relacionadas con el trabajo, incluyen:
SATISFACCIÓN: Es la actitud general del empleado hacia su trabajo.
Cuando hablamos de las actitudes del empleado, casi siempre se refiere
a la satisfacción.
• COMPENETRACIÓN EN EL TRABAJO: Es el grado hasta el cual
el empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en él y
considera que su desempeño es importante para su propia valía.
• COMPROMISO: Es la orientación de un empleado hacia la
organización en términos de su lealtad, identificación y compenetración
dentro de la organización.
•
APTITUDES
La aptitud se mide en términos de:
CAPACIDAD: Para operar competentemente en una determinada
actividad.
• CUALIDAD: Que hace que una persona u objeto sea apto, adecuado o
acomodado para cierto fin.
•
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DISPOSICIÓN: Para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de
una industria, de un arte, etc.
• SUFICIENCIA O IDONEIDAD: Para obtener y ejercer un empleo o
cargo.
•
PERSONALIDAD
Algunas personas son tranquilas y pasivas, mientras que otras son inquietas y
agresivas. Cuando describimos a las personas a partir de rasgos como
Tranquilas, pasivas, inquietas, agresivas, ambiciosas, extrovertidas, leales,
atentas o sociales, las estamos categorizando en términos de personalidad.
La Personalidad de un individuo, es pues, la combinación de estos rasgos
psicológicos que usamos para clasificar a las personas.
ATRIBUTOS CLAVES DE PERSONALIDAD
Existen literalmente decenas de rasgos de personalidad en el comportamiento
del individuo en las organizaciones, estos rasgos incluyen: Locus de control,
Autoritarismo, Maquiavelismo y propensión al riesgo.
LOCUS DE CONTROL: Es el signo del pensamiento individual de las
personas con relación a lo que ellos llaman destino, se divide en:
a) Locus de control interno: Algunas personas piensan que son dueños
de su propio destino y lo controlan.
b) Locus de Control externo: Otras personas consideran que son
juguetes del destino, y creen que lo que les sucede en la vida se debe
a la suerte o al azar y que su vida es controlada por otros.
Los estudios y evidencias indican que empleados que califican alto en
locus de control externo están menos satisfechos con su trabajo. Más
alejados de su medio de trabajo y menos involucrados en sus puestos
que aquellos que califican alto en locus de control interno.
• EL AUTORITARISMO: Se refiere a la creencia en que debería
haber diferencias de status y de poder entre las personas de la
organización. La personalidad autoritaria extremadamente alta es
intelectualmente rígida. Tiende a juzgar a los otros, es cortés con los
superiores, explotadora de los subalternos, desconfiada y se resiste al
cambio.
• EL MAQUIAVELISMO: Está relacionada de manera estrecha con el
autoritarismo, llamada así en honor a NICCOLO MACHIAVELLI,
•
19
quien escribió en el siglo XVI sobre como adquirir y manipular el
poder. Un individuo alto en maquiavelismo, en contraste con uno que
tiene un bajo índice, es pragmático, mantiene una distancia emocional y
cree firmemente que los fines justifican los medios.
• PROPENSIÓN AL RIESGO: Las personas difieren en su voluntad de
arriesgar. Los individuos con una alta propensión al riesgo, toman
decisiones más rápidamente y usan menos información para hacer sus
elecciones que los individuos que tienen una baja propensión al riesgo.
Para los administradores el valor más importante en la comprensión de las
diferencias de la personalidad radica en la selección de empleados. Es
probable que tengan empleados más productivos y más satisfechos si
consideran equiparar los tipos de personalidad con los puestos de trabajo.
LA MOTIVACIÓN, TEORÍAS Y NATURALEZA
Podemos definir la MOTIVACIÓN, en términos de algún comportamiento
externo, las personas que están “motivadas” se esfuerzan más para
desempeñarse que aquellos que “no están motivados”. Una definición más
descriptiva, pero menos justificada es que la motivación es la voluntad de
hacer algo, que está condicionada por la habilidad necesaria para realizar
la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo.
Una NECESIDAD es una deficiencia fisiológica o psicológica, que hace
que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha
genera en el individuo una tensión que estimula impulsos que producen un
comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que, si se
obtienen, satisfacerán las necesidades y conducirán a la reducción de la
tensión.
Proceso motivacional básico
20
Necesidad
Insatisfecha
Tensión
Impulsos
Comportamiento
de búsqueda
Necesidad
satisfecha
Reducción
de la tensión
TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Para hablar de las teorías de la motivación es preciso referirnos a los primeros
conceptos, tratados o teorías, como son:
•
TEORÍA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES: Formulada por
ABRAHAN MASLOW, donde dice que dentro de cada ser humano
existe una jerarquía de cinco ( 5 ) necesidades, las cuales son:
1. Necesidades Fisiológicas: Incluyen hambre, sed, resguardo,
impulsos sexuales y otras necesidades corporales.
2. Necesidades de Seguridad: Incluyen seguridad y protección
contra daños físicos y emocionales.
3. Necesidades Sociales: incluyen cariño, pertenencia,
aceptación y amistad.
4. Necesidad de Estima: Incluyen factores internos de estima
como respeto por uno mismo, autonomía y logro; y factores
externos de estima como status, reconocimiento y atención.
5. Necesidades de Auto actualización (Autorrealización):
Incluyen crecimiento, lograr la propia potencialidad y la
autorrealización; es el impulso de llegar a ser lo que no es
capaz de ser.
Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la
siguiente necesidad se hace dominante. Maslow dividió las cinco
necesidades en niveles superiores e inferiores: las necesidades
fisiológicas y de seguridad fueron descritas como de menor importancia
y las necesidades sociales, de estima y de autorrealización como
necesidades de mayor importancia.
Jerarquía de las necesidades de Maslow
21
Estima
Ac
tua
liz
Social
aci
on
Seguridad
Fisiológico
•
TEORÍA X y TEORÍA Y: Propuestas por DOUGLAS MCGREGOR
y se basa en la naturaleza de los seres humanos, una básicamente
negativa llamada la teoría X, y otra, básicamente positiva, llamada
Teoría Y.
En la Teoría X, las cuatros suposiciones mantenidas por el
administrador son:
1. A los empleados les desagrada el trabajo en forma inherente y,
cuando sea posible, trataran de evitarlo.
2. Ya que a los empleados les desagrada el trabajo, tienen que ser
obligados, controlados o amenazados con castigos para lograr las
metas deseadas.
3. Los empleados evitaran responsabilidades y buscaran la dirección
regular siempre que sea posible.
4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de
todos los otros factores relacionados con el trabajo, y van a mostrar
poca ambición.
En contraste con estas perspectivas negativas hacia la naturaleza de los
seres humanos, McGregor enlistó cuatro diferentes suposiciones, a las
que llamó Teoría Y.
22
1. Los empleados pueden ver en el trabajo algo tan natural como el
descanso o el juego.
2. Hombres y mujeres ejercerán auto dirección y autocontrol si están
comprometidos con los objetivos.
3. La persona normal puede aprender a aceptar, e incluso a buscar,
responsabilidad.
4. La creatividad, o sea la habilidad de tomar decisiones correctas, está
ampliamente distribuida en la población, y no se encuentra
necesariamente en la sola provincia de los que ostentan las funciones
administrativas.
Tanto las suposiciones de la teoría X como las de la teoría Y pueden ser
apropiadas en situaciones particulares.
•
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE: Fue propuesta por el
psicólogo FREDERICH HERZBERG, suponiendo que la relación de un
individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia el trabajo
puede muy bien determinar éxito o fracaso, haciendo el siguiente
interrogante: ¿Que es lo que las personas quieren de sus trabajos?
Existen otras teorías más contemporáneas las cuales cada una tienen una cosa
en común: Cada cual tiene un grado razonable de documentación válida de
apoyo:
TEORÍA DE LAS NECESIDADES: DAVID MCCLELLAND y otros
han propuesto la teoría de las tres necesidades, que plantea que hay tres
motivos o necesidades principales en relevancia en las situaciones de
trabajo:
1. NECESIDAD DE LOGRO (nLog): Es el impulso de sobresalir, de
lograr algo en relación a un conjunto de estándares, de esforzarse para
tener éxito.
2. NECESIDAD DE PODER (nPod): Es la necesidad de hacer que otros
se comporten de una manera como no se hubieran comportado de otro
modo.
3. NECESIDAD DE AFILIACIÓN (nAf): Es el deseo de tener
relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
•
Algunas personas tienen un impulso apremiante de lograr el éxito, pero se
esfuerzan por el logro personal más que por las gratificaciones o el éxito
por sí mismo. Los que buscan el logro prefieren puestos que ofrezcan:
responsabilidad personal, retroalimentación, riesgos moderados.
23
•
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS: La tesis de que
metas específicas aumentan el desempeño y de que metas difíciles,
cuando son aceptadas, resultan en un más alto desempeño que las metas
fáciles. La intención de trabajar por una meta es una fuente
principal para la motivación del trabajo.
•
TEORÍA DEL REFORZAMIENTO: Esta teoría es totalmente
opuesta a la del establecimiento de metas, Los teóricos del
reforzamiento ven al comportamiento como producido por el ambiente.
La teoría del reforzamiento ignora el estado interno del individuo, y
se concentra en lo que sucede a una persona cuando actúa. El
refuerzo es, sin lugar a dudas, una influencia importante en el
comportamiento del trabajo.
•
TEORÍA DE LA EQUIDAD: Establece que los empleados se dan
cuenta del salario que reciben en una situación de puesto (salidas) en
relación a lo que ellos ponen en ella (entradas) y comparan entonces su
relación entrada-salida con la relación entrada-salida de otros a los que
le dan importancia. Si las relaciones son desiguales, la falta de equidad
existe y cuando se presentan las desigualdades, los empleados tratan de
corregirlas.
•
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS: Es la explicación más
completa del tema de la motivación. En esencia, la teoría propone que
la fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la
fuerza de una esperanza de que el acto será seguido por una Salida dada
y del atractivo de la salida en lo particular, por ello, incluye tres
variables:
1. ATRACTIVO: Es la importancia que un individuo da al resultado o
la gratificación potencial que puede ser lograda en el trabajo. Esto
considera las necesidades insatisfechas del individuo.
2. UNIÓN DESEMPEÑO-GRATIFICACIÓN (premio): Es el grado en
el que el individuo cree que desempeñarse en un nivel particular
conducirá al logro de un resultado deseado.
3. UNIÓN ESFUERZO-DESEMPEÑO: Es la probabilidad percibida
por el individuo de que realizar una cantidad dada de esfuerzo
conducirá al desempeño.
24
La clave de la teoría de las expectativas es, pues, comprender las metas
de un individuo; y la unión entre esfuerzo y desempeño, entre
desempeño y gratificaciones y, finalmente, entre gratificaciones y la
satisfacción de la meta individual.
ALGUNAS SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Las siguientes sugerencias giran alrededor de la esencia de lo que se conoce
acerca de la motivación de los empleados, tomando en cuenta e integrando
variables personales, variables de puesto y variables de sistema:
a) Reconocer las diferencias individuales.
b) Escoger a la gente idónea para los puestos.
c) Utilizar metas.
d) Asegurar que las metas sean percibidas como alcanzables.
e) Individualizar los premios (gratificaciones).
f) Unir las gratificaciones (premios) con el desempeño.
g) Revisar el sistema de equidad.
h) No ignorar el dinero.
LIDERAZGO, TIPOS Y NATURALEZA.
Liderazgo: es la capacidad que debe tener el empresario para influir sobre
las personas, para que de una manera voluntaria realicen el trabajo que les
corresponde. El líder debe ser una persona que infunda respeto,
seguridad, admiración y al mismo tiempo deseos de trabajar bajo su
dirección.
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRADORES Y LÍDERES.
Aunque no son necesariamente lo mismo, hay diferencia y esta consiste en
que los administradores son designados, tienen poder legítimo que les
permite recompensar y castigar, su influencia se basa en la autoridad
formal inherente a sus puestos. En cambio, los líderes pueden ser
designados o, bien, emerger desde el interior de un grupo. Los líderes
pueden influir en otros para que actúen más allá de las acciones ordenadas por
la autoridad formal.
25
NATURALEZA, TIPOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO.
Dependiendo de cómo utilizan su autoridad, aparecen dos tendencias dentro
de las cuales se pueden enmarcar todos los líderes:
1. LÍDER ORIENTADO HACIA LA PRODUCCIÓN: Al cual
sólo le interesa producir. Para alcanzar sus objetivos se torna
deshumanizado e incomprensivo.
2. LÍDER ORIENTADO HACIA EL SER HUMANO: Este se
preocupa por sus subalternos prioritariamente aún descuidando la
producción.
Dentro de estas dos tendencias de liderazgo, se enmarcan los tres estilos
característicos de dirección:
•
LÍDER AUTOCRÁTICO: Es un líder orientado hacia la producción.
Sus palabras son órdenes y no hay derecho a opinar o contradecir.
Exige que se haga lo que él diga y nada más. Si se logran los objetivos
hay recompensa (en dinero o en especie), si no se logran viene el
castigo, la suspensión o el despido, aún sin analizar las causas por las
cuales no se lograron dichos objetivos.
•
LÍDER FACILISTA: Le da muy poca importancia a su poder ya que
depende de las decisiones de sus subordinados para fijar sus propias
metas y la forma de lograrlas. Por lo general descuida la producción
en procura de lograr un buen ambiente y armonía entre su
personal.
•
LÍDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO: Es el tipo de líder
ideal que está en medio de las dos tendencias ya estudiadas. Tiene en
cuenta tanto la producción como el bienestar y buen ambiente de su
personal. No toma decisiones solo; las consulta con sus subordinados
al mismo tiempo que los motiva para que participen en discusiones
y aporten ideas y puntos de vista que faciliten la toma de decisiones.
26
Es importante destacar que el liderazgo democrático es el más
conveniente para la empresa, aunque en ocasiones y dependiendo de las
circunstancias, se debe adoptar un estilo autocrático o un estilo facilista.
En cuadro siguiente se presenta el
comportamiento y actitud de cada tipo de
líder, ante diferentes citaciones:
Actitud
TIPO DE LÍDER
situación
AUTOCRÁTICO
FACILISTA
Un operario llega La despide
embriagado
a
la automáticamente
empresa
Lo devuelve a su casa para
que duerma la borrachera.
Al día siguiente no le dice
nada.
Claridad
objetivos
empresa.
No le interesa que se
tengan claridad en los
objetivos. Quiere que
todos estén contentos.
en
de
los Obliga a que todos los
la tengan claros.
DEMOCRÁTICO
Lo devuelve a su casa. Al
día siguiente dialoga con él
sobre sus problemas. Trata
de ayudarle en su solución.
Se debe tomar una Toma las decisiones sin
decisión importante: la consultar a nadie.
expansión del negocio,
por ejemplo.
Le interesa que exista
claridad en los objetivos.
Esté siempre dispuesto a
explicar y aclarar las dudas
que se presenten.
Deja que las decisiones las Consulta con sus
tomen sus subordinados.
subordinados. Recoge sus
puntos de vista, los analiza y
toma la decisión.
Ejercicio del poder y Impera la ley del garrote.
el liderazgo.
Su poder es ficticio. Es un Su poder es reconocido y
“buena persona”.
aceptado.
Desarrollo
capacitación de
miembros
de
organización.
No valora la capacitación;
sin embargo, si alguien la
solicita puede acceder a
ayudarle.
y Piensa que si sus
los subordinados se capacitan,
la van a exigir aumentos de
sueldos.
Comportamiento en la Enemigo de delegar; poco Delega al extremo.
empresa.
comunicativo y amable.
Comunicativo y
participativo.
Conoce muy bien a sus
subordinados. Trata de
cultivar sus aptitudes
motivándoles para que se
desarrollen.
Delega la que cree que
puede delegar. Es respetuoso
y participativo.
PAUTAS GENERALES DE LA DIRECCIÓN
Los siguientes son algunos principios generales, mediante los cuales puede
lograr una adecuada dirección:
27
1. Mostrar interés por las personas de la organización, tratándolas con el
respeto que se merecen como seres humanos.
2. Ser estricto en cuanto a los principios, pero flexible en cuanto a los
procedimientos.
3. Inculcar en cada una de las personas el conocimiento y la claridad de
los objetivos de la empresa y de su trabajo en particular.
4. Utilizar adecuadamente la capacidad y el poder de liderazgo.
5. Crear y mantener un buen nivel de comunicación en la empresa.
6. Impulsar el progreso y desarrollo de todos los miembros de la
organización.
7. Comprometer a todos los miembros de la organización en su progreso
y desarrollo.
8. Obrar con justicia en cada una de las situaciones que se presenten y
tratar siempre de dar ejemplo.
9. Consultar, preguntar, participar y delegar.
10.Tener siempre presente que el principal recurso de la organización es el
hombre y como tal debe tener tratamiento preferencial.
TALLERES Y PREGUNTAS DE AUTO EVALUACIÓN
28
Siguiendo la temática del taller de organización se realiza el mismo contenido
con los temas de dirección con las concebidas preguntas de auto evaluación,
así se lleva una secuencia y se desarrolla la práctica siguiente:
A continuación se presentan algunas situaciones que pueden ser frecuentes en
su empresa, oficina o unidad de negocio. Usted debe examinar cuál es su
comportamiento ante cada una de ellas, y clasificarlo dentro de los tres tipos
de liderazgo estudiados:
SITUACIÓN
COMPORAMIENTO
TIPO DE LIDERAZGO
1. Incumplimiento en la
Tarea encomendada
__________________
____________________
____________
______________
___________________
____________________
_____________
_____________
______________
______________
2. Pelea entre dos
Trabajadores
3. Daño involuntario en
Una máquina.
__________________
_____________
_____________
4. Respuesta grosera
De un trabajador
__________________
____________________
______________
______________
_____________________
_____________ _______________
5. Falta de espíritu de
Colaboración en el
Trabajo.
___________________
____________________
_____________
_____________
______________
______________
29
UNIDAD III. CONTROL.
NATURALEZA DEL CONTROL
El control es la acción de examinar las actividades desarrolladas por la
empresa en un periodo de tiempo, con el objeto de verificar si éstas se
están cumpliendo de acuerdo a lo planeado y de corrección de cualquier
desviación significativa.
Cualquier actividad de la empresa se puede controlar, y todos los
administradores deben participar en la función de control, aun cuando sus
unidades se desempeñen conforme a lo planeado, por que no sabrán que lo
hacen hasta que hayan evaluado qué actividades se han hecho y comparado el
desempeño real con el estándar deseado.
EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control consta de tres pasos separados y distintos:
1. Medición del desempeño real.
2. Comparación del desempeño real con el estándar.
3. Acción administrativa.
MEDICIÓN: Es pues, la primera etapa del control y está dividida en:
Cómo medimos y Qué medimos.
•
CÓMO MEDIMOS: Cuatro fuentes comunes de información, usadas
con frecuencia por los administradores para medir el desempeño real,
son: la observación personal, los informes estadísticos, los informes
orales y los informes escritos. Cada uno tiene puntos fuertes y débiles,
pero una combinación de ellos incrementa tanto el número de fuentes de
información como la probabilidad de recibir información confiable.
Dada las ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de
medición, los esfuerzos de control amplio de los administradores deben
30
comprender la utilización de las cuatro. Tal enfoque incrementa tanto
las fuentes como la confiabilidad de la información obtenida.
•
QUÉ MEDIMOS: Lo que medimos es tal vez más delicado para el
proceso de control que cómo medimos. La selección de criterios
equivocados puede provocar una serie de consecuencias disfuncionales.
Además, lo que medimos determina en gran medida aquello en que la
gente de la organización tratará de sobresalir.
En algunas actividades puede ser difícil para un administrador,
medir el desempeño en términos cuantificables. Por ejemplo, es más
difícil medir el desempeño de un investigador químico o de un maestro
de escuela primaria que el de un vendedor de seguros de vida.
COMPARACIÓN: La etapa de comparación determina el grado de
variación entre el desempeño real y el estándar. Cierta variación en el
desempeño puede esperarse en todas las actividades; por lo tanto, es
indispensable determinar el rango de variación aceptable. Las desviaciones
excesivas de este rango se vuelven significativas y atraen la atención del
administrador; así que en la etapa de comparación, los administradores están
particularmente preocupados por el tamaño y la dirección de la variación. Las
variables de comparación se determinan en tiempo y se analizan las premisas
día a día, semana a semana, mes a mes etc. Y las variaciones tanto por encima
como por debajo del estándar requieren la atención del administrador.
ACCIÓN ADMINISTRATIVA: La tercera y última etapa en el proceso
de control es la acción administrativa. Los administradores pueden en realidad
escoger entre tres cursos de acción:
1. PUEDEN NO HACER NADA: El administrador no toma en cuenta
los acontecimientos que se están presentando y se limita a quedarse
quieto, literalmente sin hacer nada y dejar que todo siga su curso.
2. PUEDEN CORREGIR EL DESEMPEÑO REAL: Si la fuente de la
variación ha sido un desempeño deficiente, el administrador querrá
tomar acciones correctivas, como por ejemplo, cambios en la estrategia.
Si un administrador decide corregir el desempeño real, se necesita
tomar otra decisión: ¿Debe tomar acciones correctivas inmediatas o
31
básicas? La acción correctiva inmediata corrige algo en forma
inmediata y regresa las cosas a su curso normal. La acción correctiva
básica pregunta cómo y por qué se desvió el desempeño y entonces
procede a corregir la fuente de desviación.
3. PUEDEN REVISAR EL DESEMPEÑO: Es posible que la variación
haya provenido de un estándar irreal. Esto es, la meta puede ser
demasiada alta o demasiada baja. En tales casos, el estándar es el que
necesita atención correctiva, no el desempeño. El problema más difícil
es la revisión descendente de un estándar de desempeño. Si un
empleado o unidad queda por debajo de alcanzar su objetivo, la
respuesta natural es de culpar de la variación al estándar.
RELACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL
Se puede hacer planeación, se puede crear una estructura de organización que
en forma eficiente facilite el logro de objetivos, y los empleados pueden ser
dirigidos y motivados. No obstante, no hay seguridad de que las actividades
vayan conforme a lo planeado y de que las metas que los administradores
buscan estén, de hecho, siendo alcanzadas. Por lo tanto el control es
importante, por que es el eslabón final en la cadena funcional de la
administración: verificar las actividades para asegurar que van conforme a
lo planeado y cuando hay desviaciones significativas, tomar las medidas
necesarias para corregir la desviación. La negativa de ciertos
administradores a delegar funciones puede reducirse si desarrollan un buen
sistema de control en sus organizaciones.
TIPOS Y TÉCNICAS DE CONTROL
La gerencia puede instrumentar controles antes de que una actividad
comience, mientras ésta tiene lugar o después del hecho. El primer tipo se
llama control protoalimentación (hacia delante), el segundo es control
concurrente y el último, control de retroalimentación.
1. CONTROL PROTOALIMENTACIÓN: Es el tipo de control
más deseable por que evita problemas anticipados. Se llama así por
32
que ocurre antes que la actividad real. Está dirigido al futuro. La
clave de estos controles es que la acción administrativa es tomada antes
de que ocurra el problema. Los controles protoalimentación son
deseables por que permiten a la gerencia evitar problemas antes de
resolverlos. Por desgracia, requieren información anticipada y exacta
que con frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores.
2. CONTROL CONCURRENTE: Como su nombre indica, tiene
lugar mientras una actividad tiene lugar o está en proceso. Cuando
el control se ejerce mientras el trabajo está ejecutándose, la gerencia
puede corregir problemas antes de que se tornen demasiado costosos.
La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa.
Cuando un administrador vigila o supervisa directamente las acciones
de un subordinado, puede monitorear en forma constante las acciones
del empleado, y corregir problemas conforme ocurren.
3. CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: El tipo más
popular de control se basa en la retroalimentación. El control tiene
lugar después de la acción. El mayor defecto de este tipo de control es
que, cuando el administrador tiene la información y si hay un problema
significativo, el daño ya está hecho. Pero en muchas actividades, la
retroalimentación es el único tipo viable de control.
CARACTERÍSTICAS
CONTROL
DE
UN
BUEN
SISTEMA
DE
Un buen sistema de control debe tener las siguientes características:
a. DEBE SER OBJETIVO: Es decir, basarse en hechos y datos reales; no
en suposiciones o rumores.
b. DEBE SER ECONÓMICO: Un sistema de control que sea más costoso
que la actividad o el proceso que se controla resultará ineficiente para la
empresa.
33
c. DEBE EFECTUARSE A TIEMPO: El control debe efectuarse en el
momento oportuno. Un sistema de control que permita evitar
determinados errores, será más eficaz para la empresa.
d. DEBE SER IMPERSONAL: No debe realizarse por la misma persona
que ejecuta la acción o el trabajo, puede dar origen a información
distorsionada.
e. DEBE SER CLARO Y PRECISO: El control no debe prestarse a
interpretaciones dudosas o erróneas. Debe especificar claramente la
acción o control a efectuarse.
PAUTAS GENERALES DE CONTROL.
A continuación se dan algunas pautas que facilitan la realización de un control
efectivo:
1. Tener claros los objetivos y las metas establecidas en la etapa de
planeación.
2. Tener suficiente información sobre la naturaleza de la actividad que se
quiera controlar.
3. Recolectar la información que genera la actividad sujeta a control.
4. Analizar la información obtenida en el punto 3 y compararla con los
datos que se tienen como referencia.
5. Efectuar las correcciones necesarias.
LEY 87 DE 1993. - LEY DE CONTROL INTERNO
DEFINICIÓN
Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de
organización y el conjunto de planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por
34
una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones
y actuaciones, así como la administración de la información y los
recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales
vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención de
las metas u objetivos.
Otra definición más somera es la que dice que: se constituye un conjunto de
normas, métodos y medidas coordinadas que adopta una organización con el
propósito de salvaguardar sus recursos, propiciar información de toda clase en
forma oportuna, adecuada y segura; promover la eficiencia operativa, el
mejoramiento continuo y estimular la adhesión leal a las políticas prescritas
por la dirección de la entidad.
FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO
Podemos decir que la función de control interno consiste en atender el
proceso de revisión crítico y sistemático de las operaciones, transacciones
y registros de una entidad, con el propósito de conceptuar, dictaminar,
recomendar o sugerir, proporcionando un informe de carácter
constructivo a los intereses de la entidad y de su gestión frente a la misión,
visión y objetivos encomendados.
¿POR QUE Y PARA QUE SE CONTROLA?
Por que la necesidad de que el gasto público no solo sea legal, si no
también ejecutado dentro de sanos criterios de planeación y de un
adecuado sentido de racionalización. Se debe vigilar la legalidad y exactitud
de las operaciones en lo presupuestal y en los demás conceptos del estado
moderno, se debe analizar también la utilidad de la inversión y obtención del
resultado previsto, es decir, la bondad de la gestión.
La administración pública a través de sus instituciones, compromete intereses
y patrimonio que no son personales, si no que pertenecen al estado; y este
patrimonio no puede ser dañado y perdido por negligencia o falta de
experiencia del servidor público.
35
EL PROCESO DE CONTROL
Es el proceso a través del cual las actividades de una organización se adaptan
a un plan de acción deseado. Dicho plan se acopla a la misión, visión,
propósitos y objetivos de la entidad.
CLASES DE CONTROL: Hay dos clases de control oficial:
CONTROL INTERNO: Efectuado por la oficina o unidad de control
interno de la entidad por todos los jefes de dependencia (Autocontrol)
• CONTROL EXTERNO: Realizado por todas las entidades de control
externo y la ciudadanía en general (Participación ciudadana).
•
NATURALEZA DEL CONTROL: El control está dirigido a tres fuentes o
direcciones: Financiero, Gestión e información.
MOMENTOS DE APLICACIÓN DEL CONTROL: Hay tres momentos
principales para aplicar el control y a la vez se utiliza para su clasificación:
• PREVIO: Se realiza antes de ejecutarse las actividades fiscales.
• PERCEPTIVO: Se realiza en el momento de ejecutarse la acción.
• POSTERIOR: después de ejecutarse las actividades fiscales.
Cabe anotar que en los entes de control como son las Contralorías, se
abolieron los controles previo y perceptivo, únicamente se realiza el control
posterior y selectivo.
EJERCICIO DEL CONTROL INTERNO
El control interno debe ser ejercido por todos los funcionarios de la entidad
como un desarrollo natural de sus actuaciones administrativas. Esta es la razón
por el cual dicho control debe estar inmerso en los propios procedimientos.
36
CATEGORÍAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Existen cuatro categorías de aplicación del sistema de control interno:
1. CONTROLES DE GESTIÓN: Implica la gestión en todas las
actividades que debe realizar cada uno de los funcionarios de la
administración, incluyendo principalmente sus directivos.
2. CONTROLES ADMINISTRATIVOS: La aplicación de todos los
procesos, manuales y procedimientos en la estructura organizacional y
la forma de realizar la administración de la entidad.
3. CONTROLES DISCIPLINARIOS: Las faltas disciplinarias por parte
de los funcionarios de la entidad por violación precisamente de los
manuales, procesos y procedimientos deben ser controlados y
supervisados.
4. CONTROLES FINANCIEROS Y CONTABLES: Los procesos y
normas presupuestales y contables y su aplicación efectiva y racional en
la organizaciones, también deben ser sometidos a control.
DIVISIÓN DE LOS CONTROLES INTERNOS
El control interno está dividido en dos bloques:
a. CONTROLES PREVENTIVOS: Sirven para preveer errores y estos
errores pueden ser: Organizacionales y de Procedimientos.
b. CONTROLES
DE DETECCIÓN: Sirven para detectar errores,
supervisar el resultado del sistema, dar unidad al sistema de control
interno y de procedimientos y ajustes.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Es el conjunto de mecanismos que permite evitar la desviación de recursos y
evaluar si cumplieron con la misión para la cual fueron asignados.
37
ELEMENTOS BASES PARA REALIZAR EL CONTROL
INTERNO
Para realizar el control interno en las organizaciones, se debe tener como base,
las siguientes estructuras:
1. ESTRUCTURA
ORGÁNICA: Líneas de autoridad, líneas de
responsabilidad y los esquemas de delegación.
2. MANUALES:
Instrumento sencillo y ágil, permite dinamizar
operaciones, reduce tiempo de capacitación e instrucción, permite
establecer indicadores que evalúan la gestión administrativa.
3. NORMATIVIDAD: Constitución y disposiciones legales vigentes.
Políticas y criterios de la institución hoja de trabajo.
4. RECURSO
HUMANO: Recursos suficientes,
funcionarios hábiles, capaces y honestos.
selección
de
PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO
Los principios del control interno son:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Legalidad
Economía
Igualdad
Celeridad
Moralidad
Imparcialidad
Eficacia
Publicidad
Eficiencia
Responsabilidad
Costos ambientales.
38
RESPONSABLES DEL CONTROL INTERNO
El establecimiento y desarrollo del sistema de control interno en los
organismos y entidades públicas, será responsabilidad del representante legal
o máximo directivo, no obstante la aplicación de los métodos y
procedimientos al igual que la calidad, eficiencia y eficacia del control
interno, también será responsabilidad de los jefes de cada una de las
dependencias.
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
• GENERALES
Fijar metas y lograr los objetivos institucionales con planes y resultados
óptimos.
Lograr la misión, la visión, los objetivos y planes con la menor cantidad
posible de recursos humanos, tecnológicos, físicos y financieros, etc.
Sin atentar contra la calidad del servicio.
•
ESPECÍFICOS
a. Utilizar la planeación estratégica, fijar objetivos, metas, ejecución
y control, desarrollo institucional.
b. Proteger todos los bienes y recursos con una administración que
cubra todos los riesgos mediante “Medidas de seguridad” que
protejan la entidad y sus objetivos.
c. Garantizar el cumplir la misión institucional y objetivos mediante
el manejo de Eficiencia: máxima utilización de los recursos.
Eficacia: logar objetivos. Economía: mínimo costo y alta calidad.
d. Garantizar la evaluación, verificación y seguimiento (técnico y
selectivamente) de la gestión administrativa con mecanismos de
control: proyectado menos real, igual a variaciones, y, ¿Por qué?
Causa – efecto, retroalimentación y autocontrol.
39
e. Información oportuna, razonable y confiable.
CRITERIOS DEL CONTROL INTERNO
• CRITERIOS DE EFICACIA: Aplicable a: los objetivos y las metas.
• CRITERIOS DE EFICIENCIA: Para la formulación y documentación.
DIFERENTES TIPOS DE CONTROL
Existen cuatro tipos de controles que pueden ser implementados en el sistema
de control interno:
1. CONTROLES DE VALIDACIÓN: Se divide en tres aspectos:
a. La Autorización: Consiste en controlar que las personas que
desempeñan una función estén debidamente autorizadas o
facultadas.
b. Verificación de Validez: Verificar que las actuaciones se llevaron
a cabo de acuerdo con los procedimientos y normas establecidas.
c. La Comparación: Confrontar lo planeado con lo ejecutado.
2. CONTROLES DE PERFECCIÓN: Consta de cuatro partes:
a. La Numeración Secuencial: Preferiblemente en las formas,
formatos, recibos preimpresos, etc.
b. Archivos Dependientes: Donde reposan copias de los documentos
que se encuentran en procesos hasta que sean culminados.
c. Totales de Control “Cifras”: Totales o parciales que facilitan el
control de las cifras.
40
d. Listado de Recordatorios: Utilizado en procedimientos para los
cuales han sido establecidos plazos para su cumplimiento, con el
fin de dar prioridad a lo más urgente.
3. CONTROLES DE REEJECUCIÓN: Son propios de todo jefe de
dependencia y funcionarios en general; se divide en dos procesos:
a. Doble Verificación: Consiste en la reejecución de las tareas, con
el fin de ver si fueron bien realizadas.
b. Control Previo: Consisten en el examen detallado de documentos
y transacciones antes de culminar el procedimiento.
4. CONTROLES DISCIPLINARIOS: Se divide en cuatro ejecutorias:
a. Segregación de Deberes: Consiste en la división de un
procedimiento entre varias personas. De esta manera, el trabajo
del funcionario que inicia el proceso, es revisado por la persona
que lo continua y así sucesivamente. Aquí se establece el control
posterior de persona a persona, así mismo ocurre entre
dependencias.
b. Acceso Restringido: Consiste en restringir el acceso a los sitios,
archivos, documentos, etc. Con el fin de salvaguardar los bienes,
documentos o la información y poder establecer
responsabilidades sobre su cuidado y/o conservación; tal es el
caso de almacenes, archivos, hojas de vida, laboratorios etc.
c. Supervisión: Consiste en el establecimiento de mecanismos para
supervisar el trabajo de los funcionarios, asegurándose que es
llevado a cabo de acuerdo con los lineamientos establecidos y las
instrucciones impartidas. La supervisión complementada con la
capacitación, ofrece excelentes resultados. Este es un control
propio de todo jefe sobre sus colaboradores inmediatos.
d. Control Interno: Es ejercido por la oficina de coordinación de
control interno. Consiste en la evaluación selectiva de los
41
sistemas y mecanismos de control establecidos por la institución
en las diferentes dependencias y puestos de trabajo. Se realiza de
manera independiente a las operaciones. Su propósito es asesorar
a la alta dirección en la toma de acciones correctivas.
ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
• La Planeación.
• La Organización.
• La Información.
• La Verificación.
• La Evaluación.
• El Análisis.
REQUISITOS DEL CONTROL INTERNO
•
•
•
•
•
•
Flexibilidad.
Equilibrio.
Sistematización.
Idoneidad.
Verificación.
Publicidad.
IMPLANTACIÓN DEL CONTROL INTERNO
1. El diagnóstico.
2. Establecimiento de políticas, planes y programas.
3. Diseño de la estructura organizativa.
4. Formulación de estrategias y mecanismos de información.
5. Establecimiento de Auditoria interna.
42
DESTINATARIOS DEL CONTROL INTERNO
• Organismos y entidades de las ramas del poder.
• Organización electoral
• Organización de control.
• Establecimientos públicos
• Empresas industriales y comerciales del estado.
TALLERES Y PREGUNTAS DE AUTO EVALUACIÓN
En consecuencia con lo desarrollado en las temáticas de
Organización y Dirección, se sigue con lo establecido tomando los
conceptos de Control y Control interno, implementando a la vez la
práctica de los estudiantes, realizando la siguiente matriz:
1. En su unidad de trabajo, ¿Cómo se aplica el proceso de control?
a) ¿Cómo se mide?
b) ¿Qué se mide?
c) ¿Hay comparación?
d) ¿Se realiza la acción administrativa?
2. ¿Existe control interno en su unidad de trabajo?
3. ¿En qué estado está el sistema de control interno en su empresa?
4. ¿Se cuenta con los elementos bases para realizar el control interno en su
unidad de trabajo?
5. ¿Hay la suficiente claridad sobre quienes son los responsables del
control interno en su trabajo?
43
UNIDAD IV CONTROL II
CONTROL DE DESEMPEÑO
Los administradores logran cosas operando a través de otras personas.
Necesitan y dependen de los subordinados para alcanzar las metas de sus
unidades. Es importante, por lo tanto, que los administradores logren que sus
empleados se comporten en la forma en que la Dirección considere deseable.
Diariamente, los administradores supervisan el trabajo de los empleados y
hacen correcciones conforme éstas requieren.
LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
La evaluación de desempeño cumple varios propósitos en las organizaciones:
1. Puede utilizarse como un criterio contra el cual puede validarse la
eficacia de los instrumentos de selección o determinarse si los
empleados necesitan entrenamiento.
2. Es también un mecanismo de control por que proporciona control por
retroalimentación sobre la conducta de un empleado, el cual puede
utilizarse luego como base para asignación de recompensas o para
acciones disciplinarias.
ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
El puesto de cada empleado debería tener establecidos estándares que
aclararan lo que se espera de aquellos, dichos estándares deberían ser claros,
concretos y mediales.
44
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Existen tres diferentes métodos o enfoques con los que los administradores
pueden llevar a cabo la medición de desempeño:
a. ESTÁNDARES ABSOLUTOS: El uso de los estándares
absolutos significa que los empleados no son comparados entre
sí, si no contra un criterio rígido. Los administradores pueden
redactar ensayos que describan las fortalezas y debilidades de los
empleados y pueden evaluarlos marcando un sí o un no, en una
lista previamente preparada sobre el comportamiento de aquellos.
b. ESTÁNDARES
RELATIVOS: La segunda categoría de
métodos de evaluación compara a los empleados entre sí,
utilizando instrumentos de medición más que absolutos, como
por ejemplo: jerarquizar a los empleados dentro de un grupo
como el primero de la quinta categoría, o el mejor de
contabilidad, etc.
c. ESTÁNDARES DE MEDICIÓN POR OBJETIVOS: Los
empleados son evaluados por la eficacia con que logran el
conjunto específico de objetivos que se han determinado como
criterios en la terminación exitosa de sus trabajos.
Obviamente, si la evaluación de desempeño se ha de usar como mecanismo de
control, se debe dar al empleado retroalimentación sobre los resultados, y debe
hacerse en una entrevista de evaluación.
CONTROL FINANCIERO
El primer propósito de toda empresa de negocios es obtener utilidades, al
perseguir este objetivo, los administradores buscan controles financieros. Esto
45
se hace analizando y comparando los estados financieros entre periodos de
tiempo determinados.
Consideraremos, cuatro instrumentos generales para mantener el control
financiero: Los presupuestos, Los análisis financieros, Las auditorías y el
análisis beneficio-costo.
LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos son planes numéricos, como tal es un instrumento tanto de
planeación como de control. De planeación por que proporciona la dirección,
indica qué actividades son importantes y cuanto recurso deben distribuirse a
cada actividad. De control por que proveen los estándares contra los cuales
deben medirse y compararse el consumo de los recursos.
TIPOS DE PRESUPUESTOS: Los siguientes son los presupuestos más
usados:
•
PRESUPUESTOS DE INGRESOS: Es una predicción por que está
basado en la proyección de ingresos por ventas futuras de productos o
servicios. Se basa en estimaciones sobre la demanda a diferentes precios
por lo tanto, los administradores deben elegir un precio apropiado de
ventas. El presupuesto de ingresos es un instrumento de control por que
éste representa el estándar contra el cual las actividades de ventas y
comercialización de la organización pueden ser evaluadas.
•
PRESUPUESTO DE GASTOS: Son de importancia para las unidades
dentro de una empresa así como para las organizaciones rentables y no
rentables. Menos gastos acompañados por una producción estable en
cantidad y calidad se traducen en una mayor eficiencia. Los gastos
miden el nivel de funcionamiento y operatividad de la empresa.
•
PRESUPUESTOS DE GANANCIAS: Los presupuestos de ganancias
combinan los presupuestos de ingresos y de gastos en uno solo. Se
emplean generalmente en grandes organizaciones con múltiples plantas
y divisiones, donde cada división es autónoma en sus presupuestos.
46
•
PRESUPUESTO DE EFECTIVO: Son predicciones de cuanto
efectivo tendrá a la mano la organización y cuanto necesitará para
cubrir sus gastos. Este presupuesto puede revelar faltantes potenciales o
la disponibilidad de efectivo en exceso para inversiones de corto plazo.
•
PRESUPUESTOS DE GASTOS DE CAPITAL: Las inversiones en
propiedades, edificios y equipos se llaman gastos de capital. Estos son
gastos mayores en términos de magnitud y duración. Tal presupuesto
permite que la administración prediga requerimientos futuros de capital,
para asegurar que se tengan cantidades adecuadas de efectivo disponible
para cubrir estos gastos conforme se presentan.
ANÁLISIS FINANCIEROS
Son controles de retroalimentación, utilizados con base en los documentos
financieros de la organización para hacer una estimación del valor de su
inversión. Estos mismos documentos pueden ser utilizados por los gerentes
como documentos internos de control. Para realizar los consabidos análisis
financieros, se debe recurrir a:
1.
ANÁLISIS DE LOS INFORMES FINANCIEROS: Los estados
financieros más conocidos son: Balance general y el Estado de
pérdidas y ganancias.
2.
ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS: Esto es, comparar dos
cifras significativas de los estados financieros y expresarlas como un
porcentaje o razón. Algunas de las razones de mayor utilidad evalúan:
La Liquidez, el Apalancamiento, Las Operaciones y la Rentabilidad
3.
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: Es una técnica que
puede ayudar a los gerentes a realizar las evaluaciones de cuantas
unidades del producto se debe vender para llegar al punto de equilibrio
o sea, donde no hay pérdidas ni ganancias.
4.
CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS: Busca
rectificar la omisión de la no tomada en cuenta en los estados
financieros, de que el recurso humano es el mayor y mejor recurso de
la empresa y se debe contabilizar no como un gasto si no como una
47
inversión; Es un instrumento de control interno que dirige la atención
del gerente al hecho de que los empleados son un recurso valioso que si
no se controla cuidadosamente puede quedar agotado.
LAS AUDITORÍAS
Una auditoría es una verificación formal de las cuentas, registros, actividades
operativas o desempeño de una entidad u organización. Está diseñada
esencialmente para inspeccionar los mecanismos de control de una
organización. Las auditorias pueden ser caracterizadas como: internas y
externas.
a.
AUDITORÍAS EXTERNAS: Es la verificación de los estados
financieros de una organización hecha por una empresa o firma
independiente de contabilidad externa. La organización crea sus
propios informes financieros empleando sus propios contadores
o personal calificado. El trabajo del auditor externo, es pues,
revisar las diversas cuentas en los informes financieros en cuanto
a su exactitud y concordancia con la normatividad que rige el
ramo. Son un instrumento indirecto de control en el sentido de
que su existencia sirve de freno contra los abusos o
representaciones fraudulentas de aquellos que elaboran los
informes financieros.
b.
AUDITORÍAS INTERNAS: La efectúa el propio personal de la
empresa, ya sea del área de financiera o de otra área, incluye la
verificación de los estados financieros como lo hace la auditoría
externa, pero además incluye una evaluación de las operaciones,
procedimientos y políticas de la organización más hace
recomendaciones para su mejoramiento.
ANÁLISIS DEL COSTO-BENEFICIO
Se originó durante la segunda guerra mundial como una forma de evaluar y
controlar los gastos de defensa. Lo que el análisis costo-beneficio hace es
expresar todos los beneficios relevantes que se acumulan de una actividad en
48
el común denominador del dinero de manera que pueden ser sumados juntos y
su costo ser sustraído. Está diseñado para evaluar lo que es difícil de medir;
ejemplo: El costo de construcción de un puente, así sea elevado, es mucho
más ponderado el beneficio que le preste a la comunidad del sector donde se
construyó.
CONTROL SOCIAL (CONSEJOS PRÁCTICOS)
La administración de una empresa debe considerar al tomar sus decisiones
que sean de doble beneficio tanto para la sociedad como para la compañía.
Como propietario de su empresa es importante que establezca enlaces con
su comunidad, contratando personal y productos locales mientras sea
posible. No abuse del medio ambiente utilizando en exceso los recursos
naturales o contaminando el área geográfica donde desarrolla su industria.
Cada vez más empresarios y propietarios de pequeñas empresas se dan
cuenta de que no es posible hacer funcionar una empresa saludablemente
exitosa en una comunidad insalubre, porque ambas van de la mano. Sin
embargo, ¿qué sucede si usted como propietario de un laboratorio
químico está afectando a sus vecinos con la contaminación de sus
desperdicios? ¿Qué ocurre si a usted se le ha acusado de contaminar,
cuando en realidad opera dentro de las reglamentaciones? ¿Qué ocurre
cuando los proveedores locales son demasiado costosos o de menor
calidad? Analice el compromiso que usted tiene como propietario de su
empresa, recuerde que mientras más se perciba como socialmente
responsable, obtendrá una mejor reputación en la comunidad, y ésta es una
inversión que vale la pena.
Este tipo de compañía comprometida con la sociedad atraerá la atención de
los medios masivos de comunicación por su filosofía y sus acciones, esto
proporcionará una publicidad positiva, que es una gran ayuda para una
nueva compañía. Usted debe entender que así como va a afectar
inevitablemente la sociedad en la cual opera, debe ser cuidadoso respecto a
cómo persigue las metas de beneficio social, debe buscar temas en los que
los intereses de su empresa sean paralelos a los de la sociedad, o lo que es
lo mismo formar una compañía socialmente responsable por el medio
49
ambiente, por una excelente gestión administrativa y por proteger su talento
humano y la comunidad donde se desarrolla.
Se debe determinar la incidencia que tiene el negocio sobre el conjunto
social en el cual se va a llevar a cabo y prevenir las posibles incidencias
negativas sobre la comunidad, pues de ellas depende en gran parte el éxito
del negocio.
CONTRIBUCIÓN
SOCIEDAD
DIRECTA
DEL
NEGOCIO
A
LA
En esta sección debe tener en cuenta dentro del análisis de su empresa la
forma como su nueva industria va a influir en la comunidad donde se va a
desarrollar. Debe considerar que es allí donde va a conseguir su mano de
obra por lo tanto va a generar nuevos empleos y a mejorar el nivel de vida
de la comunidad a la cual pertenece el sector donde se instalará la empresa.
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Usted, como empresario emprendedor, debe considerar la importancia de la
capacitación permanente de la gente que le colabora en su empresa ya que
de esta forma está desarrollando de manera continua el talento humano con
el que cuenta para el progreso de su negocio. Cultivando empleados
polivalentes usted puede ser más receptivo a los imprevistos que puede
presentar su mercado, puede cubrir mejor todas las áreas de servicio que
presta su empresa y contribuye directamente en el crecimiento intelectual de
su comunidad.
DESARROLLO SOSTENIBLE
Otro de los aspectos importantes que usted debe tener en cuenta al realizar
el análisis social de su empresa es el efecto que puede producir cualquier
proceso que se realice dentro de ella en la contaminación ambiental del
sector donde se encuentra ubicada.
50
En esta sección usted debe considerar cuál es el control de despilfarros que
se tienen tanto interna como externamente, si su empresa maneja
producción le recomendamos que lleve un control de toda la materia prima
que es utilizada en el proceso, con el fin de detectar con mayor facilidad los
recursos inservibles o que no van a poder ser reutilizados y que puedan ser
el motivo de contaminación del área donde funcionan.
Usted debe crear mecanismos de control y aseo que motiven a los
trabajadores en la realización de sus tareas internamente, para que su
empresa irradie una imagen de salubridad a la comunidad y mantenga en
alto la aceptación de su producto.
Lo importante de detectar el efecto de los procesos sobre la
contaminación del sector consiste en aplicar las medidas preventivas,
correctivas o de control, que se requieran para evitar dicho fenómeno y
de esta forma se puedan cumplir con los requerimientos establecidos por
la Secretaría del Medio Ambiente para conseguir su derecho de sanidad.
INDICADORES E INDICES DE CONTROL
INDICADOR
Es la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la
comparación entre la situación presente de la organización y la norma o
patrón establecido.
En un sentido general es la relación coherente y representativa entre
factores que intervienen en un proceso. Permite observar y medir
situaciones, resultados y tendencias. Deben ser pertinentes y concretos.
INDICADOR DE IMPACTO AMBIENTAL
Los indicadores de impacto ambiental son elementos o parámetros que
proporcionan la medida de la magnitud del impacto al menos en su
aspecto cualitativo, y también, si es posible, en el cuantitativo. Son los
que reflejan una relación significativa entre un aspecto del desarrollo
económico y social y un factor o proceso ambiental.
51
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Sirven para medir la cobertura, el costo y la calidad.
INDICADORES DE GESTIÓN
Sistema de media que permiten evaluar la economía, la eficiencia, la
eficacia, la equidad y la sostenibilidad ambiental de las entidades
públicas.
INDICADORES ECONÓMICOS
Sistemas de información que permiten medir y evaluar la actividad de
producción y consumo de bienes y servicios.
INDICADORES DE CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Sirven para medir el análisis de composición, desviación y
participación de los procesos críticos.
INDICADOR DE RESULTADOS
Es la medición utilizada para determinar el cumplimiento de objetivos,
planes y programas de una entidad.
ÍNDICE
Operación matemática que permite medir las variaciones de un
fenómeno económico o de otro orden referido a un valor que se toma
como base en un momento dado.
ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO
Cociente entre actualidad y potencialidad. Se define con base en el
presente y el futuro. Produce un balance entre los alcances a corto
plazo y la necesidad de desarrollar recursos para que la productividad
se mantenga o se incremente en el futuro.
52
ÍNDICE DE PRECIOS
Es el promedio ponderado de los precios de un grupo de artículos
denominado canasta entre el periodo de estudio y un periodo de
referencia llamado base. Se presenta en porcentaje. Este porcentaje
restado de 100 arroja el aumento o disminución promedio de las
cantidades entre los dos periodos.
ÍNDICE DE IMPACTO
Mide los factores que determinan la competitividad de una
organización, área o unidad para lograr su permanencia y
mejoramiento.
ÍNDICE DE LA TASA DE CAMBIO REAL
Índice que mide la evolución del precio relativo de los bienes
domésticos contra los bienes extranjeros, ambos expresados en una
moneda común.
ÍNDICE DEL COSTO DE LA VIDA
Nombre popular dado al índice de precios al consumidor, que mide los
cambios en el precio de una canasta de bienes de consumo comprada
por las economías domésticas. En muchas ocasiones, los convenios
colectivos firmados entre empresas y sindicatos contienen un pacto por
el que los salarios se modifican de acuerdo con los cambios en el índice
del coste de la vida.
ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR (IPC)
Es el producto resultante de una investigación estadística de carácter
estratégico, que permite medir la variación porcentual promedio de los
precios al por menor de un conjunto de bienes y servicios de consumo
final que demandan los consumidores en Colombia. Para entender
mejor la naturaleza del IPC, se debe pensar en el índice como una
medida del porcentaje de cambio, a través del tiempo, del costo
promedio de una gran canasta de bienes y servicios comprados por los
hogares de Colombia, manteniendo constante la calidad y la cantidad
de los bienes.
53
ÍNDICE DE PRECIOS AL PRODUCTOR (IPP)
Es el producto resultante de una investigación estadística de carácter
estratégico, que permite medir la variación porcentual promedio de los
precios al por mayor de un conjunto de bienes y servicios.
TÉCNICA ESCRITA
Consiste en registrar o plasmar información que a juicio del auditor sea
importante dentro de su trabajo. Esta técnica puede realizarse mediante las
siguientes prácticas:
54
•
ANÁLISIS
Consiste en identificar, estratificar o clasificar los distintos elementos
constitutivos de planes indicativos, contratos firmados o liquidados, cuentas o
procesos, de tal manera que le sirvan al auditor para hacer análisis de aspectos
que considere significativos o que afecten la gestión de la organización
auditada.
•
CONCILIACIÓN
Es el cotejo o confrontación que se hace a la información obtenida de
diferentes fuentes sobre un mismo tema, como por ejemplo cumplimiento de
metas, objetivos, ejecución de contratos o de registros independientes pero
relacionados entre sí, para establecer su conformidad y veracidad.
Esta técnica puede ser aplicada a varias situaciones, pero el ejemplo más
común es la conciliación bancaria la cual busca establecer una
correspondencia y confiabilidad entre el saldo del extracto bancario y el saldo
de los libros de la entidad, teniendo en cuenta las diversas partidas
conciliatorias.
•
CIRCULARIZACIÓN O CONFIRMACIÓN
Permite obtener un grado razonable de certeza sobre la existencia,
cumplimiento, veracidad y autenticidad de planes y programas ejecutados,
cobertura de usuarios, operaciones, cifras y datos, mediante el uso de
diferentes medios.
Esta práctica generalmente se hace mediante comunicación directa con
terceros que se relacionan de alguna manera con la entidad auditada.
La circularización tiene las siguientes características:
1. Preparada por el auditor, luego de seleccionar los terceros o entidades
a quienes se les solicitará la información.
2. Firmada por un ejecutivo de la entidad que se está auditando, conocido
del deudor o acreedor. En caso de presentarse limitación para obtener la
firma del funcionario, debe ser firmada por un responsable del equipo
55
3.
4.
5.
6.
de auditoría, quien deberá comunicar esta situación a los
correspondientes niveles de administración de la auditoría.
Comunicada directamente por un integrante de la comisión de
auditoría.
La respuesta debe ser entregada a la comisión de auditoría.
Las diferencias presentadas deben ser producto de análisis y
seguimiento por parte del equipo de auditoría.
Cuando se prepara la circularización, debe elaborarse por triplicado a
fin de contar con un ejemplar para un segundo envío, en caso de no
recibir respuesta de la persona o entidad dentro del tiempo fijado a
juicio del auditor.
TÉCNICA VERBAL
Consiste en obtener información mediante el dialogo con los integrantes de la
organización o los de su entorno relevante, con el propósito de averiguar o
indagar posibles debilidades de los procedimientos, prácticas de control
interno y otras situaciones que el auditor considere importante en el desarrollo
de su trabajo.
Las evidencias que se obtengan a través de ésta técnica deben documentarse
mediante papeles de trabajo preparados por el auditor debidamente soportado.
TÉCNICA DE INSPECCIÓN FÍSICA
Es el examen que se hace a planes, programas o proyectos, contratos,
indicadores, registros, documentos o activos tangibles. La confiabilidad
proporcionada por la inspección de documentos y registros depende de su
naturaleza, fuente y eficacia de los controles internos y su procesamiento.
Es el reconocimiento real sobre hechos o situaciones dadas en tiempo y
espacio determinados.
56
TÉCNICA OCULAR
Consiste en verificar en forma directa y paralela la manera como los
responsables de la administración desarrollan y documentan los procesos o
procedimientos que la organización utiliza, para ejecutar las actividades objeto
de control.
Esta técnica permite visualizar permanentemente la organización desde el
punto de vista del auditor, como por ejemplo la estructura de la organización,
sus directivos, sus instalaciones físicas, sus movimientos diarios o sus
relaciones con el entorno.
TÉCNICA DOCUMENTAL
Consiste en obtener información escrita que permita soportar las afirmaciones,
análisis o estudios realizados por los auditores. Esta técnica puede surtirse a
través de:
•
LA COMPROBACIÓN
Verifica la evidencia que apoya o sustenta una operación o transacción con el
fin de corroborar su autoridad, legalidad, propiedad y veracidad. Por ejemplo
el examen de documentos como comprobantes, facturas, contratos, cheques
cancelados y correspondencia.
•
LA COMPUTACIÓN
Es el análisis de documentos, datos o hechos asistidos por el computador y/o
software especializados, cuando las operaciones o transacciones se ejecutan en
cantidad tal que su análisis manual resultaría dispendioso.
•
LA REVISIÓN ANALÍTICA
Comprende el análisis de índices, indicadores, tendencias y la investigación de
las fluctuaciones, variaciones y relaciones que resulten inconsistentes o se
desvíen de las operaciones proyectadas.
Al realizar estos procedimientos es necesario verificar si se han adoptado o se
deben adoptar nuevas políticas.
57
La aplicación de estos procedimientos exige que el auditor realice los
siguientes pasos:
1. Pronosticar una cantidad, valor esperado o gama de valores, con base en
el conocimiento y la información disponible.
2. Comparar la cantidad pronosticada con el valor real.
3. Juzgar qué fluctuaciones o diferencias son significativas.
4. Determinar la relevancia de las explicaciones dadas a las diferencias, si
son razonables y si se apoyan en evidencias disponibles.
5. Análisis de tendencias.
•
EL ESTUDIO GENERAL
Es la evaluación general de la entidad que hace el equipo auditor, sobre
aspectos relacionados con, naturaleza jurídica, objeto social, estados
contables, información presupuestal, sistemas de información, sistemas de
control, plan indicativo de gestión, contratación, entre otros.
TALLERES Y PREGUNTAS DE AUTO EVALUACION
Continuando con la temática de los talleres en los temas de Organización,
Dirección y Control I, se sigue el mismo contenido con el actual tema y
subtemas tratados en esta unidad (Control II) por consiguiente se realizará
preguntas de auto evaluación, desarrollando la práctica con los modelos de
trabajo de campo que se viene realizando, así:
1. En la empresa o negocio de su entorno, ¿Se realiza el control de
desempeño al personal?
2. ¿Cómo se realiza?
3. ¿Se le informa al personal, los resultados del control de desempeño?
4. ¿De que forma se hace el control financiero?
5. ¿Cómo se realiza el control social?
6. ¿Qué formas de Auditorias se hace en su empresa o negocio?
Los resultados del taller se discuten en mesas redondas y jornadas de
discusión.
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