1. Educación

El servicio marca
la diferencia:
cómo hacer felices
a sus clientes
por Sabine Hübner
El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
ÍNDICE
1. Entender la cultura del servicio como un proceso��������������������������������������������� 3
2. De la casualidad al servicio planificado ������������������������������������������������������������ 6
Un menú de servicios desde los entrantes hasta el café����������������������������������������������7
Del análisis al concepto������������������������������������������������������������������������������������������������7
Servicio ilimitado�����������������������������������������������������������������������������������������������������������7
El objetivo es convencer al cliente��������������������������������������������������������������������������������8
No hay dos clientes iguales������������������������������������������������������������������������������������������9
3. Los trabajadores como fuente de ideas�����������������������������������������������������������10
El impulso de los trabajadores����������������������������������������������������������������������������������� 11
Recorrer la empresa a ciegas������������������������������������������������������������������������������������ 11
4. Convencer con todos los sentidos�������������������������������������������������������������������12
Las emociones deciden��������������������������������������������������������������������������������������������� 13
Comprar con todos los sentidos�������������������������������������������������������������������������������� 13
Abrir el apetito con estímulos������������������������������������������������������������������������������������ 13
5. Vender calidad de vida�������������������������������������������������������������������������������������14
El servicio genera crecimiento����������������������������������������������������������������������������������� 14
6. Cómo lograr clientes más satisfechos�������������������������������������������������������������15
«El feedback es el desayuno de los campeones» (Ken Blanchard)��������������������������� 16
Una buena pregunta logra la mitad del éxito������������������������������������������������������������� 17
Asegurar una rápida aplicación���������������������������������������������������������������������������������� 19
Sabine Hübner������������������������������������������������������������������������������������������������������20
Contacto��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 20
Nota bibliográfica������������������������������������������������������������������������������������������������������� 20
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
1. Entender la cultura del servicio como un
proceso
En la actualidad, son muchas las empresas que emplean la expresión “Cultura
de servicio”, aunque para algunas no pasa de ser una palabra recurrente. Hay
ciertos cambios que se pueden aplicar con relativa rapidez, aunque no es el
caso de la división de servicios. En lugar de limitarse a cambiar un botón, una
cultura de servicio debe construirse paso a paso y exige un cuidado constante.
Quienes deseen triunfar entre sus clientes mediante el servicio necesitan contar
con una estrategia meditada y una cultura comprensiva, una especie de „ADN
de servicio“. Tan importante como la dimensión temporal es la inclusión de todos los niveles de la empresa. En este sentido, una nueva mentalidad en servicio
sólo se afianzará si en ella participan desde la recepcionista hasta el gerente,
con igual entusiasmo y convicción.
El servicio es un término emocionante y difuso a la vez. Precisamente ahí radica
el núcleo del problema. Esta falta de definición contribuye a que la orientación
al cliente siga siendo insuficiente en muchas empresas alemanas. Todas las
empresas entienden perfectamente qué es desarrollo, distribución o marketing;
sin embargo, no entienden el concepto de servicio de manera unánime. Y lo
que es peor, muchos piensan que con incluir en los estatutos de la empresa
expresiones como «Para nosotros el servicio es prioritario» ya han cumplido.
Sin embargo, si estas expresiones se quedan en meras palabras dichas o escritas, poco pueden hacer en favor del cliente. Para darle un enfoque positivo, es
precisamente su indefinición conceptual la que convierte al tema del servicio
en un instrumento de diferenciación, entendida como la obtención de ventajas
competitivas decisivas en el mercado.
Para ello, el servicio debe ser algo más que una palabra vacía. Cada empresa
debe desarrollar su propia estrategia individual para el servicio, adaptada a sus
propias condiciones y a la estructura de su clientela. En lugar de una simple
filosofía, se requieren pautas concretas desarrolladas con un equipo, comunicadas a los empleados y, a continuación, aplicadas a los trabajadores de manera
coherente y sostenible. Los servicios repartidos aleatoriamente pueden contentar de vez en cuando a algún que otro cliente, pero esto no tiene nada que ver
con el diseño estratégico del servicio, que es el único modo en que se puede
garantizar la mejor atención posible a cada cliente en todo momento. Y eso es
lo que espera el cliente de hoy. No quiere depender de la suerte de dar con un
empleado de buen humor; lo que quiere es poder confiar en la obtención constante y reproducible de servicios de alto nivel.
El desarrollo de una estrategia de servicios comienza en la práctica con el análisis
de la situación del momento. Para ello, la empresa debe definir, por ejemplo, sus
puntos de contacto con los clientes y combinar las exigencias de éstos y de los
servicios actuales en cada uno de estos niveles. A continuación se deben deter-
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
minar las mejoras en forma de niveles de servicio, módulos de servicio y procesos claramente formulados, teniendo en cuenta que no solo se busca satisfacer
al cliente sino superar sus expectativas, mimarlo con un «servicio de lujo». Es la
única forma de cumplir tanto los deseos expresos del cliente como sus preferencias no expresadas y, en muchas ocasiones, inconscientes.
Para poder poner en práctica una cultura de servicios unificada, cada trabajador
debe saber que su puesto de trabajo depende tanto de la fidelidad de los clientes como lo hace el éxito de la empresa. Y, por tanto, esta exigencia se hace
extensiva a todos los trabajadores, tanto si están en contacto con el cliente
como si no. Tan importante como la comunicación y la aplicación de las pautas
«de arriba hacia abajo» es el transporte en sentido contrario. Si cada trabajador
puede aportar sus propias ideas y cuenta con cierta competencia en la toma de
decisiones podrá vivir realmente la orientación al servicio. Y es la única forma
de generar un «ADN de servicio», entendido como un código inconfundible, que
determine el trabajo de todas las áreas y divisiones y refleje los principios y conductas en materia de servicio.
Para alcanzar una gran calidad en el servicio debemos sustituir el pensamiento
vertical entre divisiones por estructuras de comunicación horizontal. En lugar de
contar con un círculo aislado de servicio en cada departamento, deben componerse equipos con representantes de todos los departamentos para cada tema
de servicio en particular, para no perder nunca la perspectiva de conjunto. Es el
único modo de subordinar los intereses individuales de una división a los intereses
globales de la empresa y, por tanto, a los intereses de los clientes. De nuevo,
es el único modo de convertir la expresión “Orientación al cliente” en una pauta
efectiva.
En este sentido, es imprescindible contar con procesos de servicio claramente
definidos para llegar a ser «campeones de servicios», pero sin perder la capacidad
de juicio. Los procesos nunca alcanzan la perfección y, ante todo, no pueden
ser un fin en sí mismos, sino únicamente servir al cliente. Por eso, una empresa
debe interiorizar la solución: «Todos nosotros trabajamos para el cliente, no para
los procesos». Es decir, que los procesos cubren la norma general pero, en casos
excepcionales, los trabajadores deben tener la capacidad de obviar un proceso
para cubrir las necesidades del cliente.
Ya existe una amplia sensibilización en torno al tema de la calidad en el servicio.
Pero si se observa detenidamente, muchas empresas mantienen su fijación con
la minimización de los costes. El principal instrumento para ello es la racionalización: una política empresarial que se corresponde con la creencia en la extraordinaria importancia del precio como instrumento de competencia y que, hasta
aquí, no carece de lógica interna. Sin embargo, obvia la realidad de los mercados del futuro, tal y como muestran los estudios, según los cuales la orientación
real al cliente es, desde ya mismo, un enorme motor de crecimiento y, en los
próximos años, cada vez será más decisiva, teniendo en cuenta el hecho de que
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
los productos son cada vez más intercambiables, la madurez de las tecnologías
y la saturación en los mercados. Creo que esta evolución no es sorprendente,
porque las condiciones del mundo laboral y la sociedad de hoy en día requieren
un servicio cada vez más inteligente.
En un mundo cada vez más incomprensible y que ofrece cada vez más opciones,
la toma de decisiones es cada vez más difícil. Además, actualmente el trabajo requiere total dedicación y flexibilidad, con lo que el tiempo libre disponible
cada vez se diluye más. En el sector del B2B, las empresas necesitan sus recursos para concentrarse en su actividad principal. Los campeones del servicio
le facilitan la vida a sus clientes ayudándoles en la selección de las ofertas más
adecuadas a sus necesidades. O bien asumen los trabajos más pesados para
los que un laico debería estudiar manuales de instrucciones incomprensibles.
Por ejemplo, mantienen informado al cliente sobre el proceso de un pedido, para
que no tenga que hacer repetidas llamadas telefónicas. Todas estas estrategias
generan una mayor fidelidad del cliente. La simplejidad, una mezcla de simplicidad
y complejidad, es la nueva palabra clave que también podría tener implicaciones
en el sector del servicio.
Actualmente ya contamos con interesantes innovaciones en el servicio orientadas
al cliente, como los sistemas inteligentes de realización de pedidos o de administración de productos. Sin embargo, eso no basta. El servicio que llama la
atención es el que hace que la vida del cliente sea más fácil, más segura o más
bonita, eleva el valor de la oferta o intensifica el contacto personal. Este tipo de
servicio hace que la empresa destaque entre la masa, aportándole un aspecto,
un encanto y un atractivo inconfundibles.
La creación de una cultura de servicios que prometa el éxito no es un simple efecto de arrastre de otras actividades, a las que desgraciadamente algunas empresas creen que se pueden limitar. Además, todavía falta el elemento decisivo: la
aplicación. Para estas empresas, la formulación de pautas, su comunicación
y la composición de paquetes de medidas concretos, es sólo el principio. Por
ejemplo, es decisiva la creación de sistemas de incentivos a la medida de la
orientación al cliente. Esto quiere decir que a la hora de otorgar bonificaciones
a los clientes debe ser decisivo el beneficio para el cliente al final de un proceso
y no el cumplimiento más eficiente posible de los distintos pasos. Si una empresa persigue el liderazgo en el servicio, pero, por ejemplo, vincula la calidad
del trabajo de los empleados a la mayor brevedad posible en el asesoramiento,
no está apuntando al objetivo final. Lo mismo ocurre cuando se limita la formación complementaria, la cualificación profesional. Una empresa que aplica una
ofensiva orientada al cliente tiene mucha más credibilidad, sobre todo si concede
la máxima importancia a la orientación al cliente a la hora de promocionar a su
personal.
Para ello es necesario contar con un nivel de servicio vinculante, cuyo cumplimiento sea mensurable. Además, los sistemas de control del éxito de las medidas
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aprobadas deben evolucionar para intensificar la orientación al cliente. Naturalmente, la gestión de costes no deja de ser un elemento necesario, pero no puede
ir en detrimento de la calidad del servicio, y el cliente no debe percibirla.
Lo que debe percibir el cliente es un servicio más que satisfactorio. Esto no necesariamente requiere mucho dinero sino, en primer lugar, un espíritu, capacidad
de implicación y trabajadores motivados. Naturalmente, el servicio de clase
extra sólo se puede construir sobre una base sólida. Al igual que ni la mejor
nata puede salvar un pastel mediocre, las ideas extravagantes de servicio no
tienen un efecto positivo si no se cumplen las expectativas básicas del cliente.
Éstas incluyen exigencias de calidad de los productos y servicios, así como
de amabilidad, rapidez en el servicio o aportación de información por parte de
los empleados en la filial, el servicio externo o la línea de atención telefónica.
Únicamente las empresas que cumplen estos requisitos contarán con la llave de
entrada al mercado. Y para poder mantenerse dentro se requiere algo más: un
servicio puntero. ¡No en vano, las empresas se recomiendan casi exclusivamente
por su extraordinario servicio!
2. De la casualidad al servicio planificado
En Alemania, empiezan a asomar lentamente los primeros brotes verdes en el
tan manido desierto del servicio y encontrar trabajadores amables ya no es una
excepción. Está bien, pero no es suficiente. A menudo, falta una estrategia de
servicio coherente. Es el único factor que puede garantizar ventajas frente a los
competidores que dejan el servicio en manos del azar.
Un café para iniciar una charla de asesoramiento, si nos apetece tomarlo. O una
llamada a los clientes principales el día de su cumpleaños, si el empleado de ventas se acuerda. Son gestos amables, pero puramente casuales. Además, hoy
en día ya son algo normal y cumplen las expectativas de muchos clientes.
Además, surgen problemas cuando a la amabilidad inicial le sucede la actitud
contraria. Ejemplo: una persona interesada es recibida así en una primera toma
de contacto con una empresa, por ejemplo, por teléfono: «Muy buenos días.
¿En qué puedo servirle?» Probablemente está de buen humor, y su disposición
a colaborar será mayor que la de alguien que es recibido con un monótono «Empresa XY, buenos días».
¿Pero qué ocurre si ese cliente considera que el asesoramiento recibido es insuficiente y tarda dos semanas en recibir la oferta solicitada? No hay duda:
la buena disposición se vuelve negativa rápidamente. En su lugar, recordará
únicamente el mal asesoramiento y la falta de compromiso de la empresa. Probablemente, el cliente no vuelva a dirigirse a esta empresa y seguro que no la
recomendará.
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
Si una empresa desea asegurarse una auténtica ventaja competitiva a través de
su servicio, necesitará algo más que un par de palabras amistosas y alguna que
otra pequeña atención. Es necesario contar con un meditado plan de servicios
que siga un concepto general coherente y se aplique en la práctica de manera
coherente, desde el primer punto de contacto con el cliente hasta el último.
Un menú de servicios desde los entrantes hasta el café
La calidad de servicio que un cliente percibe en una empresa suele ser muy diversa y, a menudo, depende de la persona de contacto con la que «dé por casualidad». Esta «casualidad» puede derivar fácilmente una decepción, sobre todo
en caso de que el cliente vuelva a realizar una compra o recomiende la empresa
a un tercero. Un plan de servicio claramente definido garantiza que cada cliente
disfrute de una cadena de servicios convincente desde su primer contacto hasta
el servicio postventa. En otras palabras: no sólo tiene que gustarle el primer plato y
quizá el plato de pescado, sino que toda la comida debe ser una delicia, desde
los entremeses hasta el café, independientemente del cocinero o del trabajador
al cargo. Al igual que un menú de alta cocina, el servicio debe ser una composición unitaria, los ingredientes deben estar en consonancia mutua, los platos
deben sucederse en armonía.
La construcción de un buen plan de servicio es imprescindible y una obligación
para cualquier empresa. Este tipo de plan se basa en distintos puntos de contacto con el cliente. Cada uno de estos puntos requiere sus propios módulos de
servicio que siguen una estrategia detallada y claramente formulada. El objetivo de este tipo de plan es eliminar todo componente casual de la calidad del
servicio de la empresa y mantener dicha calidad bajo control. En cada punto
de contacto el objetivo es facilitar la vida del cliente, abrumarlo con un servicio
sorprendente, reforzando así las relaciones con el cliente.
Del análisis al concepto
El primer paso para planificar el servicio con éxito es el análisis exacto de la
calidad actual del servicio (ver el cuadro). Para ello deben definirse los puntos
de contacto con el cliente dentro de la empresa y seguir los pasos del cliente a
medida que avanza un proceso empresarial. Igual importancia tiene determinar
las expectativas del cliente en las distintas fases de contacto y enumerar los
servicios actuales (incluyendo los objetivos ligados a éstos).
El siguiente paso es averiguar los deseos (no expresados) del cliente y desarrollar
ofertas de servicio adecuadas a los mismos. Para no generar satisfacción sino
entusiasmo, las ideas deben invocar emociones y dar lugar a vivencias.
Servicio ilimitado
Naturalmente, el número de puntos de contacto varía de una empresa a otra.
Por ello, es imprescindible realizar un análisis propio del contacto completo con
el cliente para elaborar un plan de servicios impecable. Consideremos, por
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
ejemplo, un concesionario de coches. Un cliente pide información por teléfono
sobre la última berlina de alta gama. Actualmente conduce otra marca, pero las
evaluaciones en la prensa han despertado su curiosidad por un nuevo vehículo.
El cliente ya ha visto el modelo en Internet y se ha puesto en contacto con el
concesionario más cercano. Ahora quiere concertar una prueba de conducción.
En la siguiente llamada, la amabilidad lo es todo. A partir de este momento, se
trata de que el comprador potencial tenga sensación de que se le está cuidando.
Como siguiente paso, y esto es algo con lo que el cliente no tiene por qué contar, al día siguiente se le envía una carta que no sólo contiene la confirmación
de la cita, sino que también incluye fotos del vehículo con el lema: «Empiece ya
a disfrutar de la elegancia de la nueva berlina con las fotografías adjuntas. Por
desgracia, las fotos no pueden transmitirle la fantástica sensación que tendrá al
volante. El próximo 20 de agosto podrá disfrutar de esta sensación en nuestras
instalaciones. Le esperamos». Naturalmente, el trabajo no ha hecho más que
empezar. Las siguientes acciones, como el asesoramiento personal, la prueba
de conducción y la elaboración de una oferta, deben mantener, como mínimo,
este nivel. De lo contrario, la extraordinaria primera impresión se perdería y el
nuevo cliente potencial se mantendría fiel a su marca actual.
El objetivo es convencer al cliente
En la mayoría de los casos, el contacto con el cliente se mantiene mediante la
insistencia en una oferta, así como la presentación concreta del producto o servicio. Lo ideal es que el resultado sea la realización de un pedido y, por tanto,
la fase decisiva del plan de servicio. Mientas los módulos aplicados hasta ahora
sientan las bases del éxito en el negocio, a partir de aquí la estrategia de servicio debe continuar con coherencia.
Sin embargo, todavía estamos muy lejos de haber completado el plan de servicios, aunque muchas empresas así lo creen. Por eso, algunas empresas ponen
punto final al servicio en cuanto el cliente ha firmado el contrato o ha aceptado
la compra con un apretón de manos. Un error fatal que puede provocar la pérdida
de muchos clientes valiosos (y cruciales).
Sobre todo si un cliente ha decidido comprar, necesita ratificar positivamente
su decisión. Es en esta situación cuando se muestra más dispuesto a recomendar la empresa a terceros. Aquí el plan de servicio no puede dejar al cliente en la
estacada. Una empresa puede transmitir esta sensación si no sólo ofrece una
elevada calidad de servicio homogénea no sólo en la fase de adquisición, sino
en todas las fases del contacto. La atención al cliente durante toda la tramitación,
la entrega o prestación del servicio y, sobre todo, el servicio postventa son los
pasos decisivos para conseguir que el cliente realice nuevos pedidos.
Dos ejemplos prácticos: un estudio de cocina puede hacer un buen trabajo en
todas las fases del contacto. Si, a los tres años de adquirir una cocina de gran
calidad, los herrajes están «dados de sí» y el fabricante no está dispuesto a arre-
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
glarlo sino que factura varios cientos de euros por sustituirlos por herrajes nuevos
(porque los antiguos ya no se fabrican, evidentemente por una buena razón), al
cliente le quedará un mal sabor de boca. Naturalmente, eso no quiere decir que
se deba satisfacer siempre cualquier petición. Por ejemplo, un vendedor en una
tienda de material deportivo, me contaba que un cliente le reclamó porque se
había soltado una costura de unas zapatillas de deporte que había comprado
tres años atrás y que llevaba con regularidad porque era su único par. Naturalmente, cabe preguntarse si no habían cumplido su función en estos tres años.
Es exactamente este tipo de planteamientos (en qué medida el concepto de
servicio también responde a las promesas de la marca en el servicio postventa)
es el que debe hacerse una empresa. Pero, ante todo, el cliente debe poder
entender claramente qué servicios y exigencias puede plantear.
No hay dos clientes iguales
Tan importante como una clara estrategia para el plan de servicio y su aplicación
constante es armonizar las distintas fases del contacto con cada cliente individual
o con cada segmento de clientes. Los factores «ligeros», que no implican grandes costes, como el saludo amable en el primer contacto, transparencia en la
comunicación o el rápido envío de material de información, son algo que esperan
todos los clientes.
Muy distintos son los factores «pesados», como el tiempo dedicado al asesoramiento, servicios especiales, bonos por fidelidad, regalos o incluso incentivos.
En parte, constituyen un claro factor constitutivo de costes o bien se trata de
recursos limitados. Por eso es importante armonizar la intensidad del servicio
con el valor del cliente; es decir, su facturación, sus ingresos, su fidelidad y, lo
No hay estrategia de servicios sin autoanálisis
El primer paso para planificar el servicio con éxito es el análisis exacto de la
calidad actual del servicio:
1. ¿Qué puntos de contacto con el cliente hay en la empresa?
2. ¿Qué ocurre con el cliente en cada momento del desarrollo del negocio?
3. ¿Qué servicios ofrecemos a los clientes en cada punto de contacto?
4. ¿Qué puntos delicados hay desde el punto de vista del cliente?
5. ¿Qué espera el cliente en los distintos puntos de contacto?
6. ¿Qué debe conseguir el servicio en primer lugar?
7. ¿Con qué actividades se pueden cumplir mejor (o con creces) las expectativas del cliente?
8. ¿Cómo trasladamos las emociones?
9. ¿Qué servicios facilitan/mejoran la vida del cliente?
10. ¿Qué servicio o producto + servicio adicional podemos ofrecer?
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
más importante, su potencial. También merecen especial atención los clientes
que suelen recomendar empresas.
El arte de una estrategia de atención al cliente adaptada a los valores del cliente radica en ofrecer a cada cliente una magnífica atención. Pero también consiste en lograr que la perspectiva de conseguir servicios útiles y especialmente
atractivos motive al cliente para intensificar y ampliar sus relaciones comerciales.
¡Cuando termine de tomarse el café, como máximo, o mejor aún, antes de que
llegue el postre, ya debería haber reservado una mesa para todos los sábados!
3. Los trabajadores como fuente de ideas
Naturalmente, se pueden buscar ideas de servicio en Internet u obtenerlas de
empresas de la región. Sin embargo, es mucho más útil, por su adaptación directa a la empresa, obtener propuestas de los propios empleados y empleadas.
Ellos hablan a diario con los clientes, por ejemplo en el gimnasio, y conocen sus
necesidades. Un rico manantial para un servicio inteligente, innovador e individual. ¡Y aquí está el futuro!
El asesor bancario se presenta por sorpresa, con botas de goma, frente a la
puerta de la casa de su cliente, felicitándole por la mudanza y pidiendo una pala.
Personalizando al máximo su trabajo, planta el manzano que ha traído en el lugar
preferido por el cliente. El árbol da inmediatamente sus primeros frutos: los
dueños de la casa están encantados de haber financiado su hogar con ayuda de
este asesor y su banco. La empresa, una caja de ahorros bávara, demuestra el
nivel de innovación, inteligencia y personalización que puede alcanzar el servicio. El futuro es para las ideas de este tipo, que no son estándar, sino que se
deben, generalmente, al compromiso de los propios empleados y empleadas.
El paquete doble consistente en la financiación de la casa más un manzano, está
especialmente pensado para los clientes de esta caja de ahorros. Por eso funciona tan bien. Porque a nadie le gusta ser tratado como uno más de una masa
impersonal. Pero es precisamente eso lo que suele ocurrir con muchos „servicios“ como el bolígrafo que se regala al firmar un contrato. Son transferibles,
se pueden obtener tanto en una caja de ahorros como en una inmobiliaria o un
concesionario. Lo mismo es aplicable a los regalos más caros que no se eligen
pensando en el grupo al que van destinados.
El acto de plantar un manzano es un ejemplo digno de mención por otros motivos.
Tiene una consecuencia positiva a largo plazo, porque el arbolito, a medida que
crece, recuerda permanentemente a «su» banco. Muy probablemente, el cliente
recomendará el banco a su círculo de amigos y conocidos. Además, el recordatorio no es tan directo y, a veces, molesto como el logotipo en un bolígrafo.
Por otro lado, el cliente disfrutará de sus manzanas frescas durante muchos años,
lo que probablemente se traduzca en años de fidelidad con el banco. Una situa-
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
ción permanente en que todos ganan y que, además, cuesta muy poco. No
hay que subestimar el efecto sorpresa, que distingue al servicio de alta gama.
El cliente recibe el bonito envoltorio para el regalo comprado en la librería o la
garantía prolongada con un «vale, muy bien», pero estas ofertas de medio pelo
apenas generan atención. El servicio es algo muy distinto, porque va mucho
más allá de lo que el cliente espera o considera posible. Por eso, el asesor de
banca con botas de goma encanta a los clientes, mientras que una agenda de
piel artificial sólo generaría un desapasionado «gracias».
El impulso de los trabajadores
Las ideas de la «marca» del manzano requieren una enorme creatividad. Todas
las empresas cuentan con esta creatividad, aunque deben descubrirla, activarla
y alimentarla. Una buena oportunidad de hacerlo radica en los talleres periódicos,
orientados a los objetivos, para los trabajadores, en los que cada participante
puede expresar sus ofertas durante las lluvias de ideas, mapas mentales y métodos similares. En estos procesos deben mantenerse en mente todos los niveles de contacto con el cliente, desde la primera reunión hasta la atención tras
la compra.
Cada nivel de contacto esconde potenciales de mejora en forma de servicios que
coronan el proceso y, cuanto más claramente desee distinguirse una empresa,
más compacta debe ser la cadena de «bombones» en el servicio.
Un método muy efectivo en el desarrollo de los puntos clave de servicio es el
cambio de perspectiva. ¿Por qué no hacer que un trabajador sea cliente de la
propia empresa durante un día y analice las ofertas desde ese punto de vista?
Por ejemplo, es una forma de que los empleados de un hotel detecten muy rápidamente los posibles deseos de los clientes, como una iluminación más apta
para la lectura en la cama o puntos de trabajo con el portátil más cómodos en
las habitaciones. Con frecuencia, las claras deficiencias sólo se observan si uno
se «pone en la piel» del cliente. Por ejemplo, algunos trabajadores no visitan
la página web de la propia empresa, lo que tiene fatales consecuencias para la
orientación al servicio y la facilidad de uso.
Recorrer la empresa a ciegas
Quien no ve nada durante un rato aprende también a mirar con los ojos del cliente. En una clínica oftalmológica, los trabajadores se vendan voluntariamente los
ojos durante un día para familiarizarse con la ceguera. Con ello sienten en su
propia piel cómo se sienten los pacientes tras una operación en los ojos. Un rico
manantial de propuestas de mejora en temas de comunicación interna y externa. El método también aporta a los trabajadores un valioso impulso para ofrecer
servicios útiles.
Es óptimo cuando distingue entre grupos de destino. Por tanto, qué mejor que
ponerse constantemente las gafas del cliente. Por eso, algunos fabricantes
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
de automóviles obligan a sus diseñadores y pilotos de pruebas a ponerse trajes
ceñidos especialmente desarrollados para hacerles sentir como si tuvieran más
de 60 años. Estos trajes dificultan el movimiento, favoreciendo el diseño de automóviles aptos para personas mayores.
Desde el asesor de banca con botas de goma hasta el envejecimiento artificial
de los ingenieros de desarrollo, si una empresa desea destacar debe buscar vías
aún no exploradas. La recompensa es el liderazgo en el mercado de servicios,
una de las mejores estrategias de supervivencia en estos tiempos de uniformidad en las ofertas.
4. Convencer con todos los sentidos
«Yo no me dejo influenciar. Tomo mis decisiones de manera totalmente racional
y sé exactamente dónde me dan lo mejor por mi dinero». ¿De verdad? No. La
mayoría de los consumidores se consideran inmunes a las campañas publicitarias y de marketing. Mantienen la firme convicción de que deciden qué comprar
tras haber meditado pausadamente y de forma exclusivamente racional. Pero
hasta el 70 por ciento de todas las evaluaciones en la tienda, en una entrevista
telefónica de ventas o en una compra por Internet se hacen, en realidad, desde
el subconsciente. Esta impresionante cifra es el resultado del estudio actual del
cerebro y demuestra en qué medida las personas están controladas por procesos
que se desarrollan «bajo la superficie». La decisión de comprar o no un producto depende de distintas señales o estímulos que recibimos.
A pesar de contar con numerosas posibilidades de información y comparación,
todos nos enfrentamos a un «ataque» masivo prácticamente desarmados. Cada
producto envía docenas de mensajes a los consumidores. Día tras día, los mensajes van anidando en nuestras mentes, generando emociones en primer lugar y
cuya carga puede ser tanto positiva como negativa. E incluso las personas más
abiertas, que dicen no ser sensibles a los aspectos superficiales, son víctimas de
este fenómeno. A menudo, las señales se recogen y procesan exclusivamente
en nuestro subconsciente, aunque tienen una importancia crucial en la toma de
decisiones.
Por tanto, quienes gestionan controladamente las señales o los estímulos clave,
dominan la «alta escuela de la seducción» y juegan con ventaja en la lucha por
captar clientes. Puede crear una atmósfera en la que los clientes se sientan bien.
Cada día, miles de señales bombardean a los clientes: mensajes en vallas publicitarias, letreros luminosos, mensajes de correo, los anuncios en televisión y
muchos más. Una parte la perciben conscientemente, la otra parte, inconscientemente.
La mayoría de las empresas trabajan sobre la primera parte. A menudo, la segunda parte es mucho más decisiva, aunque las empresas no le prestan suficiente
atención. Éste es un error fatal, porque los investigadores de la mente han des-
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
cubierto que el cerebro transforma estas señales percibidas de manera inconsciente directamente en decisiones sin que nos demos cuenta.
Las emociones deciden
En otras palabras: las emociones toman las verdaderas decisiones. Funcionan
a partir de los impulsos ya mencionados, que incluyen todas las sensaciones
como sonidos, imágenes, olores, señales táctiles y sabores. Estos impulsos se
procesan en el sistema límbico. Esta zona de nuestro cerebro asume una función
destacada en los procesos de compra, porque en ella se desarrolla la evaluación
de productos, servicios y personas. Son factores ocultos los que dicen «sí» o
«no», mientras que nosotros creemos que tomamos decisiones objetivas controladas exclusivamente por nuestro intelecto.
Sobre la base de los estímulos recibidos, el cliente se forma una idea de la calidad
del producto o servicio. Un ejemplo: un olor intenso en una tienda de quesos
exclusiva no impedirá que un amante del queso se permita un carísimo capricho. Muy al contrario, le animará a hacerlo. Supongamos que el amante del queso
guarda su golosina recién adquirida en su lugar de trabajo, pongamos por caso,
una zapatería exquisita. ¿Olor a queso en los zapatos de marca? Casi todos
los clientes abandonarían inmediatamente la tienda, independientemente de lo
bueno que sea el producto.
Comprar con todos los sentidos
Un cliente compra con todos los sentidos de que dispone, ya que simplemente
no puede «apagarlos». Percibe el olor en una tienda, la cara de la vendedora que
se cruza brevemente en su camino, las voces de las personas que contestan al
teléfono y el sabor del cappuccino. Si estas cosas le producen una sensación
positiva, las vinculamos a una percepción positiva de la tienda o del producto.
También se puede controlar la percepción de la calidad a través de estos estímulos, anclarlas positivamente en la mente del cliente y reunir «puntos positivos»
antes de que el cliente haya entrado siquiera en contacto con el producto.
Además de la óptica, la acústica, el olor y el sabor, la háptica también tiene un
papel importante. Por ejemplo, una cervecería equipó sus cajas de cerveza con
asas blandas al tacto. A los compradores no les dolían las manos al llevarlas y
por eso preferían esa marca. Las ventas de esa cervecería aumentaron considerablemente, únicamente por las nuevas asas, que no tenían ninguna relación
con la calidad o el sabor de la cerveza. Los fabricantes de automóviles de alta
gama llegan a hacer pruebas con cientos de personas sobre la sensación que
producen distintas superficies y qué combinación de madera y cuero les produce
una sensación acogedora.
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
Abrir el apetito con estímulos
Los estímulos se controlan en gran medida y, generalmente, se perciben con
total inconsciencia. Se procesan directamente en el cerebro, que los transforma en decisiones de compra sin que nos demos cuenta. Hace unos años, por
ejemplo, corrió el rumor de que en los cines se estaban insertando en el bloque
publicitario imágenes de bolsas de palomitas que duraban una fracción de segundo. El objetivo era despertar el apetito e incrementar las cifras de ventas.
El estímulo visual era de muy corta duración, pero tenía un efecto enorme. La
inclusión de las bolsas de palomitas es procesada en el cerebro y activa reacciones corporales: en este caso, unas enormes ganas de comer una gran bolsa
de palomitas.
En este ejemplo estaríamos hablando de manipulación. El objetivo de la gestión
de estímulos no es manipular, sino lograr que un cliente perciba detalladamente
los servicios de una empresa. Para ello, se estudia el efecto positivo de las señales disponibles. Por ejemplo, ¿la imagen de los empleados es adecuada? ¿La
voz de la telefonista sugiere simpatía y seguridad? ¿Las palabras elegidas para
los envases llegan al grupo de destino? Son muchos pequeños detalles que dan
al cliente una sensación inconsciente: estoy en el sitio adecuado.
5. Vender calidad de vida
La lista de los proyectos que no han tenido éxito es larga y no deja de crecer.
El motivo: la directora de compras, Christiane Schmidt, tiene que contestar al
teléfono cada cinco minutos, comprobar el estado de los pedidos, tramitar las
reclamaciones o comparar ofertas que se diferencian únicamente en unos detalles mínimos. Por la tarde, encuentra problemas similares en casa. Los minutos
libres se desvanecen atendiendo a minucias. ¿Relajación? ¡De eso nada! Este
ejemplo es aplicable al día a día de muchas personas en su vida personal y profesional. El tiempo se ha convertido en uno de los bienes más importantes de
nuestro complejo mundo. La consecuencia: los servicios que facilitan la vida al
cliente y le ahorran un tiempo valioso generan un auténtico valor añadido. Y eso
es algo que la mayoría de nosotros valora.
Tanto se trata de una empresa vendiendo algo a otra empresa como si ofrece
sus productos al consumidor final: en ambos casos, el cliente apenas puede
distinguir las ofertas. Por tanto, quienes destacan son las empresas que se concentran en el «entorno», es decir, en el servicio. No es casual que los estudios
y las encuestas certifiquen el enorme potencial de crecimiento del sector servicios. Como sector en sí, los servicios empresariales forman parte de los diez
agentes económicos principales de Alemania, si se consideran aspectos como
el crecimiento del número de empleados, la generación de valor y la demanda.
No todas las empresas pueden convertirse en meros prestadores de servicios,
aunque prácticamente cualquier producto y servicio incrementa enormemente
su capacidad de seducción cuando se rodea de un servicio inteligente.
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
El servicio genera crecimiento
Un análisis actual de las empresas de construcción de maquinaria refleja la medida en que es decisivo un envoltorio atractivo. Según dicho estudio, los potenciales de beneficios y crecimiento en este sector no radican tanto en la venta de
máquinas como en su diagnóstico, mantenimiento, asesoramiento y manejo por
encargo del cliente, es decir, en la prestación de servicios posterior a la venta.
Los beneficios de las ventas en el sector servicios quintuplican, aproximadamente, los del negocio de las máquinas. La situación del sector automovilístico es
similar. Y, sin embargo, muchas empresas siguen dependiendo excesivamente
de la venta tradicional. Por el contrario, quienes conocen la tendencia actual,
crean conjuntos de servicios innovadores y, con frecuencia, consiguen más del
60 por ciento de sus ingresos a través de los servicios.
Una estrategia adecuada lo es todo a la hora de desarrollar este concepto de
servicios. Por eso apenas sirve de nada distribuir servicios aislados aquí y allá
de manera aleatoria, como por ejemplo prolongando el derecho de devolución o
enviando una invitación para revisar el coche. Un servicio prestado con éxito no
es un popurrí de acciones individuales, sino una conducta que debe impregnar
toda la empresa, desde el portero hasta el gerente. En cada servicio concreto
lo importante es asumir el punto de vista del cliente y responder a preguntas
decisivas. ¿Qué necesidades tienen los clientes y cómo podemos satisfacerlas?
¿Qué beneficios adicionales facilitan la vida del cliente y le permiten contar con
más tiempo libre? ¿Qué precio están dispuestos a pagar los clientes por este
servicio? En el área B2B, las ofertas inteligentes de servicios elevan la rentabilidad y la flexibilidad de los destinatarios. Con esto se ahorra dinero en efectivo,
porque se le pueden retirar las tareas que no correspondan a su actividad nuclear.
Parte de ellas recaerán sobre la empresa de prestación de servicios, que incrementa con ello sus beneficios.
6. Cómo lograr clientes más satisfechos
No es ningún secreto que un buen servicio es directamente proporcional a la
satisfacción del cliente. Sólo quienes ofrezcan hoy en día un servicio de primera
clase y se sitúe, con sus servicios, por encima de la media, se beneficiarán de
la opinión positiva de sus clientes y le habrá dado un «coscorrón» a sus competidores.
Los estudios científicos demuestran que la satisfacción de los clientes es extremadamente importante para el éxito de una empresa en el mercado. Cuanto
más satisfecho esté un cliente, mayor será su fidelidad para con la empresa o
sus productos. Los clientes satisfechos se muestran menos sensibles a los incrementos de precios y, por ejemplo, no cambian con tanta frecuencia de taller.
La satisfacción de los clientes es, indiscutiblemente, otro importante factor de
influencia sobre la facturación, los beneficios y la cuota de mercado. El servicio
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
y la calidad son las características decisivas de diferenciación en la competencia.
Estos conceptos también se reflejan en la norma de calidad ISO 9004:2000, una
serie de normas de gestión de la calidad que incluso prevé medidas concretas para incrementar la satisfacción del cliente. Sin embargo, ¿cómo sabe una
empresa si sus clientes están realmente satisfechos, si está haciendo bien las
cosas con sus servicios y prestaciones?
«El feedback es el desayuno de los campeones»
(Ken Blanchard)
La satisfacción de los clientes se puede medir, aunque este proceso tiene determinados costes. Pero se trata de costes que merece la pena asumir y que
pueden ser decisivos para las futuras planificaciones de la empresa. Naturalmente, hay especialistas que, con métodos decisivos, calculan cómo evalúan los
clientes determinados servicios, ofertas y prestaciones. El uso de este tipo de
ayuda profesional es recomendable, ante todo, para las grandes empresas.
Las pequeñas empresas, por el contrario, pueden averiguar el grado de satisfacción de sus clientes sin ayuda externa, por ejemplo, mediante encuestas o
entrevistas detalladas con el cliente. Para ello no es imprescindible contar con
asesores. Es suficiente con que los empleados de la empresa compongan un
grupo de trabajo y formulen preguntas relevantes útiles para la empresa en materia de satisfacción de los clientes. Dichas preguntas deben hacer referencia al
servicio y a la calidad de los productos y las prestaciones.
Para realizar este tipo de análisis es imprescindible tener una metodología claramente definida y aplicada de manera constante. No se trata de preguntar a cada
cliente que compre un producto si le ha gustado la tienda. Un buen análisis de
la satisfacción del cliente se basa, más bien, en preguntas claramente definidas,
que se recogerán y evaluarán en un periodo predeterminado. La «técnica» más
sencilla para la realización de encuestas a los clientes es preguntar personalmente, en una conversación directa con el cliente.
Una posibilidad: mientras los clientes esperan, por ejemplo, la cuenta, se les
puede invitar a una taza de café y hacerles unas preguntas sobre la calidad del
servicio. Así, el cliente tiene la sensación de que se valora su opinión personal y
de que la empresa se esfuerza por ofrecerle la posibilidad de hacer una crítica
constructiva. En cualquier caso, es decisivo que los trabajadores manejen la
información recibida del cliente con profesionalidad y que mantenga los resultados con honradez. Una desventaja: hay muchas personas que no se atreven a
decir (toda) la verdad en una conversación personal.
Una alternativa a la conversación personal es la entrevista telefónica, que en
muchos casos no entusiasma a los clientes, especialmente si no conocen a
la persona que les llama. Una buena alternativa son las encuestas en línea. En
algunos sectores fracasan porque no todos los clientes cuentan con ordenador
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
o conexión a Internet o bien no se documentan los datos de contacto. Conclusión: en estos casos, además de la entrevista personal, es recomendable usar
un cuestionario que se entregará personalmente al cliente junto con un sobre
franqueado o bien se le enviará a casa. La ventaja de la encuesta por escrito:
el cliente puede decidir sin presiones y con total tranquilidad si desea responder a las preguntas y cuándo lo hará. No obstante, es recomendable marcar un
plazo fijo de devolución.
Una buena pregunta logra la mitad del éxito
Sólo nos queda formularnos qué preguntas plantear que sirvan para mejorar el
servicio y la oferta. Hay muchas respuestas posibles. Por una parte, la mayoría
de las preguntas se refieren a la amabilidad del personal, su competencia y profesionalidad, los procesos en la empresa, los puntos incómodos, como el tiempo
de espera y la accesibilidad, la cortesía o la fiabilidad general de la empresa.
Muchas empresas también plantean la pregunta de si un cliente recomendaría
la empresa. Estas preguntas podrían traducirse en: «¿Cómo valora la accesibilidad
de nuestra empresa? ¿Considera que los tiempos de espera son aceptables?»
Encontrar las preguntas adecuadas no es una ciencia oculta. Pero cuidado: en
ningún caso hay que sobrecargar al cliente, porque un número excesivo de preguntas reduce la disponibilidad para participar. Una regla orientativa: no deben
superarse las 10 preguntas. La posibilidad de calificar las respuestas con notas
escolares o la de marcar respuestas predeterminadas desde «muy bien» hasta
«mal» tiene una importancia secundaria; lo importante es que la valoración que
el cliente hace del servicio quede clara. Dado que no siempre se pueden abarcar todas las impresiones decisivas del cliente en 10 preguntas, debería dar al
cliente la posibilidad de expresar individualmente su opinión.
Para facilitarlo aún más, también puede plantear únicamente dos preguntas (véase Re Reichheld, «Die ultimate Frage»). Por ejemplo: «¿Qué probabilidad hay de
que vuelva a adquirir nuestros servicios en el futuro?» o bien: «¿Qué probabilidad
hay de que recomiende nuestra empresa a sus amigos, conocidos o vecinos?».
En este sentido, Re Reichheld recomienda usar una escala de evaluación de 0 a
10 (0 = descartado/improbable y 10 = con toda seguridad / muy probable).
Para obtener reacciones desde el punto de vista del cliente, es recomendable
añadir la siguiente pregunta abierta: «¿Qué mejoraría de nuestro servicio?» Los
clientes que respondan 9 o 10, son auténticos promotores de su empresa, los
que den una valoración de 7 u 8 se consideran clientes satisfechos pasivos y
aquéllos que califiquen sus servicios de 0 a 6 son críticos. Estas valoraciones
le permiten extraer un coeficiente, denominado NetPromotorScore® (NPS) de la
satisfacción de sus clientes. Obtenga el porcentaje de promotores de la estadística y réstele el porcentaje de críticos. Así verá con precisión, de una entrevista a
otra, cómo evolucionan las cifras y transmitirá correctamente las reacciones a su
equipo.
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
Elevar la satisfacción del cliente, y con ella el éxito
Los clientes satisfechos son la mejor garantía de éxito sostenible en la empresa.
Con ideas extraordinarias, productos elaborados y servicios fiables se incrementa la satisfacción de los clientes. Una medición de la satisfacción de los
clientes, que cada empresa debe realizar individualmente, indicará si las medidas adoptadas eran adecuadas. Resumimos de nuevo los distintos pasos:
1. En primer lugar se forma en la empresa un grupo de trabajo de «realización de encuestas a los clientes».
2. El grupo de trabajo se imagina el «recorrido» de los clientes por la empresa. Escudriña los procesos empresariales y los puntos de contacto en
materia de servicio, amabilidad de los empleados, rapidez y fiabilidad y
documenta el «recorrido del cliente».
3. Sobre la base de este informe, el grupo de trabajo define las preguntas
adecuadas para que los clientes evalúen el servicio y la empresa en su
conjunto. También es importante incluir preguntas que informan sobre el
grado de satisfacción de los clientes con determinados servicios.
4. En su momento, se informará a los empleados de la empresa sobre la
encuesta a los clientes, para fomentar una cultura de la mejora.
5. Las preguntas desarrolladas se recogen en un cuestionario que se entrega
a los clientes con una periodicidad determinada y en un momento/punto
de contacto definido.
6. Para lograr la total participación de los clientes en la encuesta se pueden
incluir incentivos como premios, bonificaciones, etc.
7. Se adjunta un sobre franqueado al cuestionario y se establece una fecha
de devolución.
8. Las respuestas recibidas deben procesarse inmediatamente.
9. Debe haber una rápida reacción interna a los resultados de la encuesta,
tanto si son positivos como si son negativos. Esto implica informar a los
trabajadores e iniciar cambios.
10. Los clientes reciben información de las medidas de mejora adoptadas
como resultado de la encuesta.
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
La auténtica utilidad de las encuestas a los clientes radica en una mejora de la
orientación al cliente. Por tanto, las preguntas clave internas de la empresa, a
cuya respuesta deben ayudar los resultados de una encuesta, serán: ¿Con qué
están especialmente insatisfechos muchos clientes? ¿Qué se puede mejorar
concretamente? ¿En qué situación se encuentran nuestros clientes? ¿Y qué deseos (no expresados) podemos satisfacer?
Una verdad constante: debe explicarse siempre al cliente para qué sirve este
esfuerzo y por qué es tan importante, incluso imprescindible, su colaboración.
Debe detectar y sentir que sus críticas pueden servir para mejorar continuamente
la calidad de los productos y servicios y que esto redundará en su beneficio.
A veces, también es recomendable dar al cliente incentivos concretos para
participar en este tipo de encuesta. Puede vincular la encuesta a un concurso
o prometer un pequeño regalo. ¿Por qué no invertir en este tipo de actuación?
Sale mucho más caro perder clientes insatisfechos.
Asegurar una rápida aplicación
La norma más importante en materia de encuestas a los clientes: la reacción
ante los resultados debe ser rápida, las deficiencias y las muestras de descontento justificadas deben solucionarse inmediatamente. No sirve de nada
guardar los resultados de los análisis en una bonita estadística, aunque en la
práctica las impresiones negativas suelen procesarse con cierta desgana. Sin
embargo, este tipo de aportaciones deben entenderse como una oportunidad
de trabajar con las conclusiones extraídas para convertir nuestro servicio en una
alta prestación. Los clientes apreciarán los esfuerzos por mejorar permanentemente el servicio. Si la impresión general es positiva, debe realizarse un inventario de los hábitos actuales en servicio y fijarlos por escrito. Sobre esta base, se
puede definir la filosofía de servicio en una fase posterior.
Si los resultados de la encuesta se integran rápidamente en la estructura empresarial, las medidas generarán, con seguridad, satisfacción entre los clientes,
incrementando las ventas o logrando la estabilidad en la evolución de la empresa.
En todas las encuestas, el secreto está en la dosis.
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El servicio marca la diferencia: cómo hacer felices a sus clientes
Sabine Hübner
Cuando, entre los directivos de los grandes grupos empresariales y de las empresas medias, se oye el concepto «mejora del servicio», su nombre suele encabezar la lista de especialistas y asesores. Sabine Hübner es una empresaria de
éxito, pionera y práctica por igual. Forma parte del círculo de los «100 Excellent
Speakers» y obtuvo el primer premio en el Conga Award 2009, en la categoría
«Ponentes e instructores».
Pro 7 la definió como «La experta en servicios n.º 1» de Alemania y la revista
«Focus» la incluye entre los «Generadores de éxito». Sabine Hübner convence
por su estilo claro, elegante y rico en ejemplos. Con ideas claras, una pasión
contagiosa, ingenio e inteligencia, transmite los aspectos de los servicios y logra llevar a su audiencia a una perspectiva diferente. Sus ponencias suponen
un empujón para una nueva y extraordinaria cultura de los servicios.
www.sabinehuebner.de
Contacto
Sabine Hübner
Schumannstraße 4
40237 Dusseldorf
Telefon +49.211.925295.01
Telefax +49.211.925295.03
www.sabinehuebner.de
[email protected]
https://www.xing.com/profile/Sabine_Huebner
Nota bibliográfica
Sabine Hübner
Service macht den Unterschied
ISBN: 978-3868810448
€ 24.90
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