1. Espiritual

TP 5: Harley Davidson
¿Cómo ha logrado Harley
Davidson mantener su
imagen de marca?
Por Glenn Rifkin
Harley Davidson ha sido capaz de erigir una comunidad de entusiastas alrededor de su
marca, la cual incluye miembros de grupos muy diversos, y casi sin publicidad. ¿Cómo hace
el rey de las motos pesadas para mantener tan leales a sus fanáticos? Sencillamente les da
una razón para „pertenecer‟.
En el panteón de las marcas fuertes de los Estados Unidos, la mayoría, como Coca-Cola,
Tide, McDonald‟s, Levi‟s y Nike, han alcanzado su estatus de íconos a través de campañas
de alta visibilidad a largo plazo, marcadas por el anuncio consistente de un simple mensaje.
La suya es una historia de bolsillos profundos y promoción continuas.
Ocasionalmente, sin embargo, una marca emerge sin la necesidad de anuncios publicitarios
masivos y marketing uno a uno. En vez de ello, el reconocimiento proviene de un esfuerzo
más silencioso desde el detrás de escena de la empresa, para vender un producto más
directamente en base a sus méritos, en su propio tiempo y de su única manera. Y el camino
idiosincrásico de la marca hacia el éxito se convierte en un rico campo para que los gurus y
los académicos del marketing exploren, ofreciendo lecciones no sólo para esfuerzos
similares sino también para aquellos que buscan mejorar la probabilidad de éxito de las
campañas masivas de marketing.
Quizás ningún producto ejemplifica esta ruta no tradicional a la excelencia de la marca más
que el símbolo de libertad sobre la ruta, la motocicleta Harley-Davidson. Dos veces al borde
de la quiebra desde la década de 1960, la Harley-Davidson Motor Company y su empresa
matriz, Harley-Davidson Inc. han experimentado una sorprendente metamorfosis en la
década pasada, impulsando un nivel de demanda envidiado por el resto de las
corporaciones.
El cambio no solo mejoró el posicionamiento de Harley en el mercado altamente
competitivo y lucrativo de las motocicletas grandes, donde había estado hundida durante
años debido a olas de importaciones japonesas, sino que también extendió el alcance de la
marca a negocios previamente no explotados como moda y alimentos. Habiéndose
reinventado a sí mismo, tanto como empresa como marca, el fabricante de motocicletas con
base en Milwaukee se encuentra actualmente disfrutando de los beneficios de sus esfuerzos
con una imagen renovada mientras se prepara a celebrar su aniversario número 95.
Con sus pies firmemente plantados tanto en el presente como en el pasado, Harley ofrece
un estilo tradicional – muchos dicen retro – junto con la mejor y más refinada tecnología de
la década de 1940. El enfoque – marcado por su peso (algunos modelos llegan a pesar 400
kilos, casi el doble de las máquinas similares que produce BMW), y los dobles cilindros – ha
sido rechazado por entusiastas de motocicletas de alta tecnología como una antigüedad
ineficiente de una era pasada. Pero para los clientes de Harley, las motocicletas son obras
de arte. Y muchos artistas genuinos están de acuerdo. En una reciente exhibición mundial
de diseño que tuvo lugar en el Victoria and Albert Museum de Londres el objeto
seleccionado para representar el sentido de diseño de los Estados Unidos fue una HarleyDavidson.
El cómo Harley regresó del umbral de la muerte para alcanzar su envidiable estado actual
es una historia de marketing y de mejoramiento de marca que puede ser aplicada desde el
diseño de muebles al de motocicletas. En gran parte, el mecanismo que les permitió
alcanzar su estado actual surge de una comparación franca de las fortalezas de su
1
TP 5: Harley Davidson
competencia (particularmente, la habilidad de desarrollar nuevos productos con
innovaciones de alta tecnología en el corto plazo) con sus propias fortalezas (una tradición
única y una mística poderosa).
La conclusión que alcanzó la empresa, según Clyde Fessler, vicepresidente para el
desarrollo de negocios, “fue virar hacia la izquierda cuando el resto vira a la derecha.
„Seamos la alternativa y hagamos las cosas que el resto no puede hacer.‟ Y esa se convirtió
en nuestra estrategia en todo lo que hicimos y todavía hacemos.”
Eso implicó desarrollar un plan de marketing claramente definido y orientado hacia el
objetivo de capitalizar el lugar especial de la empresa en la cultura popular de los Estados
Unidos, incluyendo su look retro. Al encontrar nuevas formas de alcanzar sus tres pilares –
clientes, empleados y distribuidores – los gerentes de Harley tornaron la lealtad por sus
productos en una pasión revitalizada, una tan poderosa que probara ser contagiosa a miles
de nuevos clientes. En el camino, la empresa revirtió una dolorosa caída en la calidad que
provocó que algunos de sus viejos clientes cruzaran la calle hacia la competencia extranjera.
Y ablandó su imagen para alentar a una nueva generación de compradores a unirse a un
club que siempre había sido sinónimo de los Hell‟s Angels – aun sin quitarle la excitación
de ser un miembro.
Tanto es así que la membresía ni siquiera requiere una licencia de conducir. Los clientes de
la división de prendas de vestir Harley-Davidson le entregaron USD 100 millones el año
pasado y una cantidad no publicada en su negocios de hamburguesas y otras comidas
rápidas en el Harley-Davidson Café en Manhattan. Aun los niños pueden ser parte, con
juguetes para los niños y muñecas Barbie con prendas de cuero para las niñas.
La empresa consiguió todo esto con una mínima inversión – de hecho, sin realizar avisos
publicitarios el año pasado. Este año, planea invertir una minúscula cantidad de USD 1
millón en publicidad de un presupuesto total de marketing de tan sólo USD 20 millones.
El regreso de Harley ha sido casi demasiado exitoso
Las ventas se han incrementado a una tasa del 16,2 % desde 1987, con una tasa de
rentabilidad aun mayor, alcanzando el 29,2 %. El año pasado, la empresa reportó un
ingreso neto de USD 166 millones sobre ventas del orden de USD 1530 millones. Para
alcanzar esos números, movilizó una gran cantidad de metal, reportando la venta de
118000 grandes motocicletas a nivel mundial – con motores de 650 cc o más – en
comparación a 55000 en 1989. Este año, la empresa planea vender 130000.
Pero eso no será suficiente para satisfacer la demanda. El apetito por las motocicletas
Harley es actualmente tan fuerte que tiene un tiempo de demora en la entrega de entre 1 a 2
años, aun si el cliente está dispuesto a pagar los miles de dólares extra que algunos
distribuidores están sumando al precio de lista de USD 15000 o más.
Para hacer frente a esto, la empresa ha invertido USD 200 millones para expandir la
capacidad de producción a 200000 unidades para el año 2003, su año centenario. Mientras
tanto, la incapacidad de alcanzar la demanda es una bendición a medias.
2
TP 5: Harley Davidson
3
TP 5: Harley Davidson
Por un lado, Harley disfruta de la economía de escala que ha hecho de vendedores directos
de computadoras como Dell y Gateway 2000 un éxito espectacular. Cada motocicleta que
Harley fabrica ya ha sido vendida; de hecho, la empresa está fabricando en base a las
órdenes de producción. Esto implica no tener un costo de inventario inmovilizado en
relación al depósito, finanzas y otros gastos. (La empresa está reduciendo costos de
inventario para partes y accesorios de otra forma: a través de un sistema de intranet que
conecta a sus casi 1000 distribuidores a nivel mundial a una base de datos de clientes
central.)
Por otro lado, el problema de no estar haciendo frente a la demanda, por supuesto, es la
pérdida de negocios en pos de la competencia. Cuán grande es esa pérdida no está claro. La
participación de Harley en el mercado de motocicletas de gran peso en los Estados Unidos
era del 48,2 % en 1996, lo cual virtualmente no ha cambiado del 48,5 % de participación
que sostenía en 1991, de acuerdo a R.L. Polk & Company, una empresa de investigación de
marketing de Detroit. Harley logró sostener su participación durante ese período aun
cuando el mercado de ese tipo de motocicletas se duplicó hasta alcanzar unas 166000
unidades. Pero algunos distribuidores de Harley dicen que podrían vender fácilmente el
doble de motocicletas que venden actualmente.
Cualquiera sea el número real de pérdida de ventas, la brecha de Harley entre oferta y
demanda representa una oportunidad para los competidores japoneses entre otros,
otorgándoles la forma de alcanzar lealtad hacia sus marcas.
¿Por qué la brecha? Los ejecutivos de Harley dicen que han estado algo reticentes a
expandirse demasiado rápido por temor a comprometer su renovado compromiso hacia la
calidad. Pero hay una mentalidad que se remonta a los años de la Depresión, dice
Christopher Hart, un consultor de negocios de Boston que ha trabajado con la empresa. El
haber estado al borde de la quiebra dos veces anteriormente ha hecho que los directivos de
Harley no se apresuren a tentar al destino nuevamente. La conclusión, entonces, es rica en
ironía: los directivos de uno de los símbolos más reconocidos de Estados Unidos resulta ser
un conservador.
Y allí yace otra lección para los gerentes en otras industrias que no podrían diferenciar una
Harley de un Ducati: la moda cambia. Si la tendencia fue desfavorable anteriormente,
puede que vuelva a serlo. Pero al garantizar buena calidad, en vez de pujar por la última
venta, la empresa puede contar con un grupo de clientes que permanecerán leales. Y al
extender la marca en diferentes direcciones, Harley está encontrando nuevos clientes
quienes no desean necesariamente poseer una motocicleta. En ambas direcciones, los
directivos de Harley están alcanzando una rentabilidad más estable que les permitirá
mantener la empresa a flote a través de las tormentas que puedan avecinarse en el futuro.
La tentación del estilo de vida
Lo que mantuvo a Harley durante sus días más oscuros, y lo que la está impulsando
actualmente a alta velocidad, es el simple hecho de que la motocicleta no es tan sólo un
producto sino la pieza central de un estilo de vida – aun para sus directivos.
El equipo gerencial de Harley, de hecho, tiene una conexión evisceral a la marca y a sus
clientes que es difícil de igualar en la mayoría de las salas de directorio. Los ejecutivos
senior tienen motocicletas y manejan junto con los clientes. De hecho, ellos mismos son
clientes, al participar de los rallies de Harley y al tomar sus lugares en las mismas listas de
espera para obtener nuevas motocicletas.
“Estamos comprometidos con el motociclismo”, dice Richard F. Teerlink, el presidente de
Harley y ex ejecutivo en jefe. “No es la máquina en sí misma; es un estilo de vida, una
conexión emocional. Eso es lo que buscamos comunicar.” Como un icono americano,
Harley ha llegado s simbolizar libertad, individualismo, diversión y un sentimiento de
rebelión de „chico malo‟.
4
TP 5: Harley Davidson
“Harley refleja muchas cosas del sueño americano,” dijo Benson P. Shapiro, un consultor y
profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard. “Son un poco malos y un poco
buenos, lo cual hace que su imagen de marca sea tan atractiva”.
Es de destacar que Harley se ha beneficiado de su asociación a los motociclistas de ruta y
películas como “The Wild Ones” y “Easy Rider”, aun sin intentarlo. Quienes manejan
Harley les gusta la admiración que las motocicletas inspiran en las esquinas o cuando
grupos de motociclistas manejan en pequeños pueblos. Muchos de los jefes y empleados de
Harley (al menos los de la vieja escuela) sienten un nexo tan grande por sus motocicletas
que tienen debilidad por tatuajes del logo de la empresa.
En vez de observar silenciosamente este extraño fenómeno cultural, los ejecutivos de
Harley lo hacen público. En el reporte anual de 1996, el Sr. Teerlink escribió: “Mucha gente
no comprende lo que impulsa a una persona a profesar su lealtad por nuestra marca al
tatuarse nuestro logo en su cuerpo – o en su corazón. Mis empleados y yo lo comprendemos
completamente. También comprendemos muy claramente que esta pasión indescriptible es
en gran parte lo que ha impulsado y continuará impulsando nuestro crecimiento.”
Harley ha comunicado esta emoción a través de una población muy amplia, desde operarios
y motociclistas con barba y estómago de cerveza a una creciente legión de ejecutivos,
banqueros y artistas de alto perfil, incluyendo a Arnold Schwarzenegger, Jay Leno y Billy
Joel. El perfil tradicional del dueño de Harley se ha incrementado durante la década
pasada, tanto en cuanto a edad como en nivel de ingresos (de 32 a 44 años y de USD 30000
a 72000), a medida que cada vez más cantidad de jóvenes profesionales han comprado las
motocicletas para cumplir con el sueño de sus vidas. ¿Cuántos profesionales están en el
asiento de las Harley? Un dato aproximado: 31% de los propietarios de Harley son
graduados universitarios.
Aun mientras satisface a este nuevo mercado, Harley ha logrado evitar alienar a su base de
clientes tradicionales, los amantes de Harley, a quienes el Sr. Teerlink se refiere como “los
entusiastas”. “Es un honor ser un símbolo de estatus”, dijo, “pero los símbolos de estatus
cambian. Nosotros queremos ser parte de sus vidas”.
Para mantener ese rol, Harley-Davidson se ha hecho adepto a impulsar una “intimidad con
el cliente” – extendiendo el concepto a distribuidores y empleados. Los 5500 empleados de
Harley, por ejemplo, asisten a rallies y otros eventos patrocinados por al empresa durante el
año. El ser un empleado de Harley en un rally les otorga una “carta de honor”, dice Joanne
M. Bischmann, la vice presidente de marketing de la empresa.
De hecho, sería difícil, dijo el Sr. Hart, el consultor de Boston, encontrar un grupo de
gerentes que permanece cerca de su base de clientes. “No conozco otra empresa, y he
trabajado para todo tipo de empresas, donde el equipo ejecutivo asiste a Tour Corner y pasa
una semana manejando sus motocicletas junto a un grupo de clientes para asistir a un
evento que celebra el producto”.
George Conrades, el ejecutivo en jefe de BBN, una empresa de software en Cambridge,
Massachussets, es dueño de seis motocicletas, tres de ellas son Harley. “Son como muñecas
Barbie para adultos,” dijo, explicando la propensión de muchos propietarios de Harley a
gastar miles de dólares en partes a medida y accesorios a sus máquinas.
El Sr. Conrades, un ex vicepresidente de marketing de IBM, comentó racionalmente acerca
de los desafíos de marketing de Harley-Davidson – incluyendo la necesidad de tomar
ventaja de la locura de la personalización, lo cual la empresa ha cedido en gran parte a otras
empresas. Pero sus ojos de iluminan – y se emociona – cuando menciona un nuevo modelo
Harley. “¿Ha visto la Heritage Springer?”, preguntó. “No sabes si montarla o ponerla en el
salón comedor. Es hermosa.”
5
TP 5: Harley Davidson
Ese tipo de pasión explica cómo Harley ha sido capaz de cruzar tantos límites
socioeconómicos. Sus propietarios están comprando mucho más que un medio de
transporte. Lo que los une a las motocicletas – y en último lugar unos a otros, en rallies y
otros eventos – es una apreciación mutua de la apariencia, el sentimiento y el sonido de
conducir las máquinas.
Los competidores japoneses, como Honda, Kawasaki, Suzuki y Yamaha, junto con gigantes
alemanes como BMW, han tomado el camino hacia el mercado de las motocicletas de gran
peso, lo cual representa el 45 % de las ventas totales en los Estados Unidos. Y mientras que
han capturado poco más de la mitad de ese mercado – produciendo máquinas de alta
calidad que lucen y suenan como Harley, mientras que cuestan menos – no han podido
igualar la mística de Harley, al menos según comentan los adeptos a las mismas.
“La gente que compra otra motocicleta son nuevos en ese mercado y no conocen nada
mejor”, dice Mark O‟Neill, el gerente de marketing de Cycle-Craft, un distribuidor de
Harley-Davidson de 38 años en Everett, Massachussets. “Pero aquellos que ya poseen una
Harley, tan sólo sonríen y dicen, „Buen intento, pero mal resultado‟. La herencia de Harley
ha evolucionado durante un largo tiempo. Usted no puede simplemente aparecer un día y
decir, „Nosotros también lo hacemos‟.”
Los escollos del camino
Pero durante muchos años, desde la década de 1960 hasta comienzos de la de 1980, no
estaba muy en claro si la herencia de Harley sobreviviría. Una y otra vez la empresa parecía
estar yendo hacia una pared.
A mediados de los 60, Harley fue la última de más de 200 empresas de motocicletas en
sobrevivir. Pero la pobre administración familiar, una declinación en la calidad y la
repentina ola de motocicletas japonesas la empujaron al borde del quiebre. El rescate llegó
en 1969, cuando la American Machine and Foundry Company compró Harley por USD 21
millones.
Pero AMF salvó a Harley tan sólo para tirarla al piso nuevamente. A su crédito, AMF
comenzó a invertir millones en la empresa. En 1973, Harley estaba produciendo 37000
motocicletas por año y facturaba USD 122 millones en ventas. AMF forzó a la empresa a la
sobreproducción, sin embargo, afectando la calidad. Las Harley, que ya tenían una
reputación por motores que goteaban y mal temperamento, eran entonces intocables.
A mediados de la década de 1970, AMF fue demasiado lejos cuando reemplazó el nombre
Harley con el de ellos. Aparentemente sin estar conscientes de la magnitud de ese error de
6
TP 5: Harley Davidson
7
TP 5: Harley Davidson
marketing, el cual hizo que las ventas cayeran abruptamente, AMF comenzó a buscar
formas para desprenderse de la empresa. En 1981, Vaughn Beals, el ejecutivo en jefe de
Harley en ese momento, juntó una docena de otros oficiales de empresas quienes
encontraron financiamiento externo y se convirtieron en sus nuevos dueños.
Con el peso de USD 70 millones en deuda debido a la compra durante la terrible recesión y
la presión continua de competidores japoneses, Harley-Davidson fue una empresa con
equipos de supervivencia durante varios años. Perdió más de USD 50 millones en 1981 y
1982 y para 1983 estaba al borde del quiebre nuevamente.
Desesperadamente, la administración luchó públicamente contra los japoneses por vender
sus motocicletas en el mercado de Estados Unidos por debajo del costo en condición de
dumping para capturar una mayor participación del negocio. Harley hizo suficiente ruido
para persuadir al presidente Ronald Reagan para imponer altos derechos a las
importaciones japonesas, haciendo que la empresa americana ganara algo de aire.
Irónicamente, al mismo tiempo, los ejecutivos de Harley estaban de visita en Japón y
trayendo los últimos métodos de producción como inventario just-in-time y círculos de
calidad.
El Sr. Beals reconocería más tarde al The New York Times que luego de años de culpar a los
japoneses, Harley finalmente admitió que sus problemas eran internos. “Nos dimos cuenta
que el problema éramos nosotros, no ellos”, dijo.
Con una completa reingeniería de sus procesos de manufactura enfocados hacia la calidad,
Harley comenzó su renacimiento. Desesperadamente necesitado de dinero para financiar el
despegue, la empresa se hizo pública en 1986 y rápidamente comenzó a tranzar en Wall
Street.
El Sr. Beals y el Sr. Teerlink fueron claros con los inversionistas desde el punto de vista que
el principal activo de su empresa era su marca, la cual había logrado sobrevivir de alguna
manera a todos los desaciertos corporativos. La empresa ciertamente estaba necesitando
una nueva oportunidad en el mercado, y ellos se la concedieron. Pero, agregaron
rápidamente, una vez que comenzara a moverse nuevamente, Harley sabría a dónde ir.
El mapa de ruta ya había sido diseñado por el Sr. Fessler, ahora vicepresidente de la
empresa para desarrollo de negocios. Fessler se sumó a Harley en 1977 como gerente de
publicidad y promoción de ventas y se convirtió en parte del equipo de estrategia de
marketing a comienzos de la década de 1980, con el mandato de cambiarle la cara a la
imagen dañada de la empresa.
Recientemente comentaba que por entonces convocó una reunión de estrategia de cuatro
días con la nueva agencia de publicidad de Harley, Car-Michael Lynch de Minneapolis.
“En un rotafolios, dibujamos una lista de comparaciones entre las motocicletas japonesas y
las nuestras”, dijo. “Planteamos todas las fortalezas y todas las debilidades. Los japoneses
eran globales, utilizaban el planeamiento estratégico de largo plazo, hacían mucha
publicidad y tenían una gran diversidad en sus mercados globales. Ellos podían tomar un
concepto desde la idea al producto en 18 a 24 meses. En cuanto a Harley, teníamos
herencia, tradición, mística. ¿Cómo íbamos a competir contra esos gigantes? Miramos
dónde se encontraban cinco años atrás y pudimos proyectar dónde estarían en cinco años –
nuevos motores, nuevas estructuras, nuevas suspensiones, muy alta tecnología. Por lo tanto
decidimos que seríamos la alternativa.”
8
TP 5: Harley Davidson
De esa decisión surgieron un conjunto de conceptos clave que determinaron el destino de
Harley:
De regreso al futuro. Harley tomó la clara decisión de sostener su estilo tradicional, un
diseño de la década de 1940 y 1950 que los aficionados creen que es cómo las motocicletas
deberían ser. La empresa tenía un vínculo vital en cuanto a su herencia de diseño en Willie
G. Davidson, el nieto de uno de los fundadores. Vestido en cuero negro y boina, el Sr.
Davidson, ahora el director de 64 años del departamento de diseño, tomó la ruta y se
encontró con clientes Harley para oír sus comentarios. Demostrando desdén por las
máquinas japonesas, expresaron nostalgia por los viejos modelos de Harley y los toques de
diseño que hizo que las Harley se transformaran en „choppers‟. Willie G. diseñó nuevas
líneas como la Softtail para imitar la belleza y elegancia de los clásicos de la década de 1940
como la Hydra Glide.
“Experimentamos con diseños radicales”, dijo el Sr. Fessler. “Pero cada vez que lo
hacíamos, encontrábamos que los clientes no lo querían y teníamos que tomar un paso
atrás.”
Crear una comunidad. En 1963, a instancias del Sr. Beals, el Sr. Fessler se comprometió
a crear un club auspiciado por la empresa para los conductores de Harley. El Harley
Owners Group, o H.O.G., comenzó como una organización que auspiciaría rallies, ofrecería
promociones especiales y mantendrían a los dueños de Harley en contacto con la empresa y
con ellos mismos. Durante mucho tiempo las Harley habían sido llamadas hogs (marranos),
pero la connotación era negativa, ya que se relacionaba a conductores fuera de la ley como
los Hell‟s Angels. “Lo que pensé fue tornar lo negativo en algo positivo”, dijo el Sr. Fessler.
Para muchos americanos, el diseño y el sonido de una Harley en el pueblo significaba que
una banda de motociclistas problemáticos había llegado al pueblo. Por lo tanto el Sr. Fessler
presionó para que HOG se relacionara a la Fundación para Distrofia Muscular. Bajo el
paraguas del logo del club, los motociclistas conducirían para caridad. Lentamente, la
percepción comenzó a cambiar. Hoy, los miembros de HOG constituyen el cuarto mayor
grupo contribuidor al Jerry Lewis Telethon cada Septiembre.
Denles una razón para pertenecer. Durante el primer rally HOG en 1984 en
California, tan sólo 28 personas participaron. Hoy día, HOG tiene 365000 miembros en
940 sucursales alrededor del mundo. La organización auspicia cientos de rallies alrededor
del país todos los años, incluyendo encuentros masivos en Daytona Beach, Florida, y
Sturgis, San Diego. Con el programa Fly and Ride, los miembros de HOG que están de
vacaciones o viajando por negocios pueden llamar y alquilar Harleys a través de la sucursal
local. Y cada cinco años, la empresa y HOG auspician reuniones de aniversario en
Milwaukee. Más de 100000 conductores se espera que participen el próximo año para
marcar el cumpleaños 95 de la empresa.
Extender la marca. El Sr. Fessler comprendió que las legiones de conductores Harley en
camperas de cuero negro y remeras negras también herían la imagen de la empresa.
Desafortunadamente, eso es lo que la empresa les vendía. Por lo tanto en 1986, lanzó
Harley-Davidson Motorclothes, que ofrecían remeras con cuello, jeans, ropa para bebés, e
incluso prendas íntimas con colores brillantes para mujeres.
Al mismo tiempo, Harley comenzó a otorgar licencias a su logo de armadura y barras para
cientos de productos, desde trenes de juguete a ornamentos para Navidad a una Barbie de
edición especial. En Europa, L‟Oreal compró la licencia del nombre para una línea de
perfumes. El Sr. Fessler insistió que la mercadería tenía que ser durable y de alta calidad. El
logo se otorgó a un encendedor Zippo, por ejemplo, en vez de a uno descartable de Bic.
Cada decisión llevó a otra. Al darse cuenta que la mayoría de sus distribuidores no estaban
equipados para vender artículos de moda, Harley comenzó a requerirles que remodelen sus
tiendas (a su propio costo) para mostrar la mercadería. A pesar de algunas quejas de
algunos de los 600 distribuidores en Estados Unidos, la unidad de prendas se ha convertido
9
TP 5: Harley Davidson
en un gran éxito, impulsando las ventas de partes de Harley y accesorios, lo cual significa
actualmente USD 210 millones de dólares anuales en ganancias.
Mientas tanto, el restaurant Harley en Manhattan, con un diseño similar al Hard Rock Café,
pronto abrirá una sucursal en Las Vegas. Y las tiendas de Harley-Davidson que
comercializan prendas y otra parafernalia se han convertido en algo común en los shopping
a lo largo del país.
El Sr. Fessler reconoció que algunas malas decisiones – como otorgarle la licencia de Harley
a una línea de cigarrillos – han dañado la marca por lo que el departamento de licencias hoy
tiene guías operativas estrictas. La idea es darle acceso a la gente a la experiencia Harley, ya
sea que hayan adquirido una motocicleta o no. “Siempre nos preguntamos, „¿De alguna
forma tiene relación con la motocicleta?‟”, dice la Srta. Bischmann, la vicepresidente de
marketing.
Ella agrega que los juguetes Harley, producidos por Mattel y Kenner, son una forma
excelente de extender la pasión por Harley a una audiencia más joven, y con una base de
clientes que envejece, éste es un desafío clave de marketing. “¿Qué mejor forma de hacer
que un niño de 3 años sienta la experiencia de una motocicleta Harley?”, pregunta la Srta.
Bischmann.
Los críticos sugieren que Harley se está „vendiendo‟ y diluyendo su marca al poner su logo
en tantos productos. Pero el Profesor de Harvard Shapiro no está de acuerdo. “Mientras que
no se distraigan de su negocio central, esto ayuda a construir la mística,” dice. “Si Usted no
cambia continuamente y extiende la marca, morirá. Si cambia demasiado, también morirá.
Pero no creo que Harley haya llegado a quemarse.”
Extender la empresa. Aun a través de su período más oscuro, Harley ha mantenido lazos
muy cercanos con sus distribuidores. De los 600 distribuidores domésticos, la mayoría ha
estado con Harley durante décadas; muchos distribuidores han estado a cargo de la misma
familia durante tres generaciones, incluso una familia ha sostenido su licencia desde 1914.
La empresa sostiene reuniones cuatrimestrales con un consejo asesor de distribuidores de
10 miembros elegidos por el resto. En Julio, todo gerente senior de Harley se espera que
participe de la reunión anual de distribuidores, donde se presentan nuevos modelos y se
exponen problemas. Seis años atrás, la empresa abrió la Harley-Davidson University, donde
los distribuidores pueden tomar cursos de tres días en tópicos desde “Cómo administrar su
negocio” a “Cómo crear un plan de sucesión”.
Harley, dijo el Sr. Hart, el consultor, reconoce el hecho de que fueron los distribuidores los
que vinieron al rescate cuando la empresa pasó por su renacimiento a mediados de la
década de 1980. Durante los primeros años posteriores al cambio, “la calidad de las
motocicletas era terrible y Harley se apoyó en los distribuidores para repararlas”, dijo el Sr.
Hart. “Ellos pasaron por la guerra juntos y los distribuidores no cambiaron la empresa por
ninguna razón”.
Por supuesto, los distribuidores ganan más dinero por el servicio y las ventas de partes y
accesorios que por las ventas de motocicletas, por lo tanto pocos se quejan. Las relaciones
son largas, profundas y simbióticas. Harley comprende que el distribuidor es el conducto
del cliente hacia la empresa. De hecho, para muchos propietarios de Harley, el distribuidor
local es su segundo hogar, un lugar de encuentro. “Puedo garantizarle a qué hora va a venir
determinada gente todos los días”, dice el Sr. O‟Neill de Cycle-Craft.
Agregar valor. Como Mercedes o Porsche, una Harley sostiene su valor en un grado
sorprendente, y la empresa ha tomado ventaja de ese hecho. A finales de la década de 1980,
el Sr. Fessler creó una campaña de marketing llamada Ride Free, diseñada para movilizar a
los propietarios hacia motocicletas más grandes y caras. La empresa le prometió a los
propietarios que compraran una nueva Harley Sportsters, la motocicleta base que se vendía
10
TP 5: Harley Davidson
en ese momento a USD 3395, que la podrían cambiar un año después por una Harley más
grande y obtener los USD 3395 acreditados como parte del pago.
También hay un gran mercado de posventa de las partes de Harley y los kits de
personalización, los cuales Harley comparte con legiones de „chop shops‟ independientes. El
personalizar una Harley con trabajos de pintura innovadores, un nuevo cromado, o asientos
lujosos, se ha convertido en una tradición particular de la marca. De hecho, los analizadores
de la industria están de acuerdo con el Sr. Conrade en cuanto a que Harley podría
incrementar sus ventas si se enfocara en este mercado más de lo que hace actualmente.
Mirando hacia delante
Harley es bastante sensible a la escasez de producción. Una nueva planta, que se espera
abra el año próximo, debería aliviar la espera considerablemente. Mientras tanto, la
administración mira nerviosamente cómo algunos distribuidores toman ventaja de la
situación al agregar USD 5000 o más a los precios de venta al público, inevitablemente
haciendo que algunos potenciales clientes se alejen. Distribuidores como el Sr. Atwood,
quien ha sostenido la línea en precios, creen que Harley resolverá el problema para 1999.
“Cuando Harley se ponga a trabajar con una mejor capacidad productiva, las cosas
explotarán”, dice.
Los ejecutivos de la empresa acuerdan en que el tiempo de entrega es demasiado largo.
“Nuestra mística nunca ha sido acerca de la dificultad de acceso a nuestros productos”, dice
la Srta. Bischmann. “Nosotros no deseamos las esperas; nuestros distribuidores tampoco.
Este es tan solo un obstáculo que tenemos que superar.”
Los clientes como el Sr. Conrades se preocupan que en una sociedad de gratificación
instantánea, la demora de oferta “le de a la gente una razón para irse a otro lado y explorar
otras opciones”.
Esa es la preocupación de Harley, por supuesto. El mayor temor es que números crecientes
de entusiastas de motocicletas opten por la competencia japonesa, formen sus propios
grupos, ganen su propia diferenciación y, quizás, se conviertan en conductores Harley
aceptados. Para prevenir esto, los consultores dicen, Harley debe conducir su marca cada
vez más profundamente en la cultura, sin abaratar su imagen.
El Sr. Teerlink está de acuerdo, pero dice que los clientes serán pacientes mientras que
Harley deje en claro que la espera se debe a que “queremos salvaguardar el mismo nivel de
calidad”.
Más allá de ello, Harley siempre puede contar con el poder de su marca, y en clientes como
el Sr. Conrades. “Si pudiera tener tan sólo una motocicleta”, él dice, haciendo una
reverencia, “sería una Harley”.
Equilibrando la marca
¿Cuándo poderosa es la marca Harley-Davidson? La evidencia tangible es sorprendente:

En 1996, Harley no invirtió un solo centavo en publicidad. No tuvo que hacerlo.
Madison Avenue piensa que las motocicletas de la empresa son tan buenas que las
colocan en anuncios de una innumerable cantidad de otros productos, otorgándole a
Harley millones de dólares de exposición gratuita. Mientras que las empresas pagaron
USD 1 millón por spots de 30 segundos durante el Super Bowl de 1997, 100 Harleys
estaban en el campo como parte del show de medio tiempo, nuevamente a ningún costo
para la empresa. La vicepresidente de marketing de Harley, Joanne M. Bischmann, dice
que ella está constantemente recibiendo pedidos de celebridades para ser el anunciante
oficial de la empresa. Debido a que Harley no tiene publicidad televisiva a nivel
11
TP 5: Harley Davidson
nacional y sólo una pequeña campaña en publicidad impresa, la Srta. Bischmann debe
declinar todas las propuestas.

Aun sin pagar publicidad, las motocicletas Harley – existen cuatro categorías básicas,
con alrededor de 20 modelos diferentes – tienen tanta demanda que los distribuidores
emiten consistentemente listas de espera de un año o más. Incluso la esposa del
presidente, Richard F. Teerlink, tuvo que ordenar una nueva motocicleta casi con un
año de anticipación para obtenerla a tiempo para su cumpleaños.

La empresa actualmente tiene reportes de ventas y ganancias anuales – USD 1530
millones y USD 166 millones, respectivamente, en 1996. Harley ha cuadruplicado la
producción en la década pasada, a alrededor de 130000 este año, pero todavía no puede
hacer frente a las órdenes.

Estuvo casi fuera de negocios en 1985 debido a sus propios errores y la fuerte
competencia japonesa, sin embargo hoy Harley tiene un posicionamiento tal que su
nombre complementa desde un restaurant popular en Manhattan a una colonia de
L‟Oreal a una Barbie de edición limitada.

La división Harley-Davidson Motorclothes – que ofrece desde camperas de cuero negro
a ropa interior femenina a moda para niños – es hoy un negocio de USD 100 millones
anuales. Para vender la mercadería, la mayoría de los 1000 distribuidores de Harley
alrededor del mundo han transformado sus negocios grasosos en boutiques.

Los competidores están tan interesados en tomar parte del lucrativo mercado de
motocicletas de gran porte que a veces tratan de copiar el estilo de Harley, incluso su
sonido. Al mismo tiempo, Harley ha patentado su sonido.

Los empleados de Harley, como todos aquellos en una gran empresa de marketing,
toman responsabilidad personal por mantener el lustre de la marca. Tal fue el caso que
la empresa cerró su departamento de marca en 1995. “No lo necesitábamos,” dice la
Srta. Bischmann. “Todos somos gerentes de marca”. Los empleados de Harley son los
modelos del catálogo de sus prendas de vestir, asisten a rallies y son guías turísticos en
las plantas. El año pasado, mas de 60000 visitantes pasearon por la planta más grande,
en York, Pennsilvania, donde las motocicletas se ensamblan.

Todo esto ha impulsado el valor de la acción: USD 100 invertidos en Harley en 1986,
cuando la empresa se hizo pública, valía USD 3488 una década luego.
Fuente: Strategy + Business, Reprint No. 97403
Para más información:
http://www.harley-davidson.com.ar/web/index.html
http://www.harley-davidson.com/en_US/Content/Pages/home.html
Cuestionario
(01) ¿Cuál es la necesidad, el deseo y la demanda a la que responde el producto?
(02) ¿Qué cree Usted que ha marcado el éxito de Harley-Davidson? Justificar.
(03) ¿Qué tipo de estrategia desde el punto de vista de oferta y demanda lleva a cabo la
empresa? Desarrollar y graficar.
(04) ¿Qué tipo de estrategia de precio está utilizando Harley-Davidson? Desarrollar y
graficar.
(05) ¿Cuán importante cree Usted que son los factores socioculturales del macroentorno
para la empresa?
(06) ¿Harley posee una estrategia tipo push o pull?
(07) ¿Cuál es el perfil del usuario de Harley Davidson? Desarrollar.
(08) ¿Considera Usted que los productos anexos como ser gorras, camperas, relojes y
muñecos ayudan a la marca, o bien actúan en detrimento de la misma? Justificar.
12