1. Educación

visión global
Robert G. Cooper*
Cómo las compañías están
reinventando sus metodologías
para llevar productos al mercado
Los sistemas Stage-Gate® de próxima
generación han demostrado ser más flexibles,
adaptables y redimensionables.
Traducción: Susana Garaiz
El sistema Stage-Gate®, introducido en 1980, ha llevado los productos de
muchas compañías al mercado. El modelo ha sido ajustado, modificado y,
en muchos casos, de él han surgido nuevas mejores prácticas. Este sistema
es ahora más flexible, adaptable y redimensionable; quienes lo han modificado han dado más gobernabilidad al proceso, a la administración de la
cartera de acciones y proyectos, han incorporado Fases exclusivas para la
rendición de cuentas y la mejora continua, han automatizado el sistema,
han establecido una etapa proactiva de arranque y descubrimiento y, finalmente, han adaptado al sistema para incluir la innovación abierta. Todas
estas mejoras han hecho de Stage-Gate un sistema más veloz, enfocado,
ágil, ligero y, sobre todo, pertinente para el rápido ritmo en que se mueve la
innovación de productos hoy en día.
* Robert Cooper es profesor emérito de la escuela de negocios DeGroote de la Universidad McCaster, en Canadá. Es un académico destacado en investigación para el Instituto para el Estudio de Mercado de Negocios de la Universidad de Penn State, y es presidente del
Asociación para la Gestión del Desarrollo de Productos. Ha ganado dos premios Maurice Holland por dos textos publicados en ResearchTechnology Management (“Nuevos productos: qué distingue a los ganadores”, publicado en 1990 y “Desenmascarando los mitos del
desarrollo de nuevos productos”, publicado en 1994); ha publicado más de 100 artículos y 6 libros. Es líder de opinión en gestión de la
innovación, profesor adjunto de la Asociación para la Gestión del Desarrollo de Productos y el creador del sistema Stage-Gate para el desarrollo de nuevos productos. Cursó sus estudios de doctorado en administración de negocios en la Universidad del Oeste de Ontario.
[email protected]; www.stage-gate.com.
17
18
Stage-Gate fue adoptado como una guía para llevar nuevos productos al
mercado1,2. Este modelo, introducido a mediados de los 80, se basó en una
investigación sobre los procesos ejecutados por desarrolladores de productos
exitosos. Si utilizamos al fútbol americano como una analogía, Stage-Gate sería
el libro de jugadas que utiliza el equipo para llevar el balón del campo hacia el
touchdown; cada Fase (stage) es una jugada, y cada Puerta (gate) es el momento
en que el equipo se reúne a revisar las jugadas y a crear estrategias. El sistema
Stage-Gate para el desarrollo de productos grandes se muestra en el Gráfico 1.
Tantas compañías han utilizado este sistema, que fue inevitable que algunas
de ellas desarrollaran derivados e hicieran cambios al modelo; de hecho, firmas
líderes añadieron docenas de mejores prácticas al sistema Stage-Gate, es
por esto que las Fases y las Puertas del
sistema actual son completamente diferentes a las de hace 20 años. A continuación, describo cómo las compañías
han modificado y mejorado sus métodos para llevar productos al mercado,
y cómo Stage-Gate se ha convertido en
un sistema de siguiente generación3.
Gráfica 1. Muchas compañías utilizan un sistema Stage-Gate para comercializar sus proyectos en desarrollo. Aquí se muestra un
proceso de 5 fases y 5 portales, utilizado comúnmente en el desarrollo de nuevos, grandes productos. Dicho modelo sirve como
una guía para los desarrolladores de nuevos productos, ya que sugiere mejores prácticas para cada fase y define qué información
es esencial y cuáles son los entregables en cada portal. Los responsables de cada portal se reúnen para tomar decisiones vitales
respecto a la vida de un proyecto (si sigue o es destruido).
Descubrimiento
Filtro ideas
Portal
1
Fase 1
Medición
del alcance
Iniciar
desarrollo
Segundo Filtro
Portal
2
Fase 2
Construcción del
caso de negocio
Portal
3
Iniciar
evaluaciones
Fase 3
Desarrollo
Portal
4
Iniciar
lanzamiento
Fase 4
Evaluación
y validación
Portal
5
Fase 5
Lanzamiento
$
Revisión
post-lanzamiento
Stage-Gate® es una marca registrada del Product Development Institute, Inc. ( www.prod-dev.com ); el término fue acuñado por el autor del
artículo.
2
La Asociación para la Gestión del Desarrollo de Productos (PDMA) y el Centro Americano de Productividad y Calidad (APQC) han realizado
estudios que han demostrado que el 70 por ciento de los desarrolladores de productos en Estados Unidos utiliza Stage-Gate o algún sistema
similar. Ver The PDMA Foundation’s 2004 Comparative Performance Assessment Study (CPAS), Chicago: Product Development & Management Association. También Cooper, R.G. et al., 2002, New Product Development Best Practices Study: What Distinguishes the Top Performers. Houston: APQC (American Productivity & Quality Center)
3
Partes de este artículo se basan en publicaciones previas del autor. Ver Cooper, R.G. y J. Edgett, Lean, Rapid and Profitable New Product Development, Product Development Institute, 2005. Disponible en www.stage-gate.com; Cooper, R.G., “The Stage-Gate Idea-to-Launch Process—
Update, What’s New and NexGen Systems”, J. Product Innovation Managements 25 (3), Mayo 2008, pp. 213-232; y Cooper, R.G., “NexGen
Stage-Gate ® —What Leading Companies Are Doing to Re-Invent Their NPD Processes”, PDMA Visions, XXXII, No 3, Sept. 2008, pp. 6-10.
1
19
El control efectivo
del sistema
Hacer que las Puertas funcionen
Tal vez el mayor obstáculo al que se
enfrentan los usuarios de Stage-Gate
es a hacer que las puertas funcionen. “Como te va con las puertas, te
va con el resto del proceso”, declaró
una ejecutiva, comentando el hecho
de que las Puertas en el sistema de
su compañía no eran efectivas. En
un sistema con Puertas robustas, los
proyectos pobres se detectan y se destruyen desde etapas tempranas; también se detectan los proyectos problemáticos, los cuales se regresan a las
Fases iniciales del proceso para ser
replanteados. En muchas compañías,
las puertas no son puntos de control
efectivos; en ocasiones han sido calificadas como los puntos más débiles
en el desarrollo de nuevos productos.
Únicamente el 33 por ciento de las
firmas con Stage-Gate cuentan Puertas fuertes y rigurosas4.
Gates con dientes
Un problema recurrente es que las
Puertas no existen, o que éstas no tienen “dientes”. Es por esto que, una
vez que un proyecto está en marcha,
rara vez será destruido. El gerente de
una firma comento que, “los proyectos son como trenes expresos que
únicamente reducen su velocidad en
cada estación (o Puerta); pero que no
se detienen hasta alcanzar su destino
final: el mercado”.
Ejemplo: en una empresa manufacturera de equipo de comunicación
de alta tecnología, una vez que una idea atraviesa la Puerta 1 (el filtro de
ideas), ésta se incluye en el plan de acción del negocio para el desarrollo de
nuevos productos; esto significa que las ganancias y las ventas estimadas de
ese producto son incorporadas a los planes y pronósticos económicos de
la compañía. Una vez que el proyecto forma parte del plan financiero del
negocio, queda cercado: no hay manera de removerlo del plan del negocio,
ni de destruirlo completamente. De hecho, todas las Puertas posteriores a
la primera son simples revisiones. La gerencia de esta empresa no entendió
que este proceso es un embudo y no un túnel, y que las puertas posteriores
a la Puerta 1 son puntos en los que se toman decisiones para seguir o destruir un proyecto; éste no debe ser un proceso de una sola Puerta y 5 Fases.
Como ésta, existen demasiadas firmas en las que, después de la primera
decisión de seguir con el proyecto, las Puertas no son más que una reunión
de actualización o un punto de inspección. Como declaró un ejecutivo, “no
matamos proyectos, sólo los lastimamos”; en vez del embudo bien definido
que se utiliza para moldear el proceso del nuevo producto, uno termina con
un túnel en donde todos los proyectos que entran, sean buenos o malos,
salen del otro lado. A pesar de esto, las gerencias se engañan a sí mismas
pensando que su sistema Stage-Gate es funcional.
En otras compañías se lleva a cabo la reunión de revisión del proyecto
en la Puerta correspondiente y se toma una decisión de avance, pero sin
comprometer recursos para el proyecto. Las decisiones de avance son insignificantes si un cheque no es firmado y si, al finalizar la reunión, el equipo
de trabajo no cuenta con los recursos necesarios para continuar desarrollando su proyecto. Cuando un proyecto es aprobado, pero no hay recursos
comprometidos con él, enfrentamos una decisión vacía que nos dejará con
muchos proyectos estancados en una tubería, y sin saber cuándo llegarán
al mercado.
Si su compañía ha cometido estos errores, es tiempo de replantear las
cosas. Las Puertas no son reuniones de actualización, ni puntos de inspección, sino reuniones para decidir si un producto avanza o es destruido
y para asignar fondos: en las Puertas la gerencia decide, basándose en la
información que reciba, si la compañía continúa invirtiendo o si es mejor
recortar gastos y deshacerse de un mal proyecto.
Ejemplo (Osborne, 2006): Cooper Standard Automotive convirtió sus
Puertas en fábricas de decisiones. En el pasado, la gerencia había fallado
al tomar decisiones para destruir proyectos ya que las Puertas permitían
el avance automático de todos los proyectos. El resultado fue una tubería
estancada con más de 50 grandes proyectos, un tiempo casi infinito para
que cada uno llegara al mercado y ninguno, o pocos, lanzamientos. Con
Ver APQC, Best Practices Study; y Cooper, R.G., et al., “Benchmarking Best NPD Practices-2: Strategy, Resources and Portfolio Management
Practices”, Research- Technology Management 47 (3), Mayo-Junio 2004, pp. 50-60.
4
20
puertas más rígidas, en las cuales la
gerencia realizara análisis más extensos de cada proyecto, exigiendo
datos sólidos al equipo de trabajo,
esta compañía redujo drásticamente
el número de proyectos que pasaban
por las Puertas. El número de proyectos en la tubería pasó de 50 a 8, con
un tiempo estimado para alcanzar el
mercado de 1.6 años y con 5 grandes
lanzamientos anuales.
Puertas más simples y ligeras
Los procesos de desarrollo de nuevos
productos exigen demasiado papeleo
en las reuniones de revisión llevadas
a cabo en cada Puerta. La exageración en la cantidad de entregables es
el resultado de un equipo que, al no
saber qué información es necesaria,
prepara un reporte extenso buscando
protegerse ante cualquier contingencia. La causa es el diseño del sistema
idea-lanzamiento, el cual incluye a
los formularios que deben llenar los
gerentes en cada Puerta.
Aunque la información requerida
en cada Puerta puede resultar interesante, la mayoría no es esencial para
facilitar la toma de decisiones. Una
explicación detallada sobre cómo se
realizó la investigación de mercado o
el bosquejo de una nueva molécula
no agregan valor a la toma de decisión. Los entregables y sus formularios
deben limitarse a información acorde
a las decisiones que se tomarán en
cada Puerta:
Ejemplo (Belair, 2007): Las “puertas ligeras” son una característica
positiva del sistema Stage-Gate de
Ethicon, una compañía de Johnson &
Johnson. En el pasado, para la reunión
de revisión de cada Puerta el paquete
Tabla 1. Reglas del juego: Ejemplo de las reglas de una compañía
• Todos los proyectos deben atravesar las puertas. No habrá trato especial para
ningún proyecto.
• Una vez que una reunión de portal sea acordada y calendarizada, los responsables del portal deben estar ahí. Si el equipo desarrollador del producto no tiene
listos los entregables, la reunión debe ser pospuesta y recalendarizada, pero se
debe de dar noticia de esto con tiempo.
• Si un responsable del portal no puede asistir a la reunión, podrá designar a alguien que vote y actúe en su nombre (alguien que incluso tenga autorización
para comprometer recursos a un proyecto). Los responsables del portal pueden
asistir a las reuniones de manera electrónica (a través de una llamada telefónica
o videoconferencia).
• Los responsables del portal no deben llevar a cabo reuniones previas a la reunión
oficial: está prohibido prejuzgar un proyecto. Se presentará información nueva
en el portal y habrá una sección de preguntas y respuestas.
• Los responsables del portal deben basar sus decisiones en la información presentada y utilizando los criterios de calificación establecidos. Las decisiones deben
basarse en hechos, no en emociones ni en intuición.
• Es necesario tomar una decisión el día de la reunión del portal (Seguir con el
proyecto / Destruir el proyecto / Reciclar el proyecto). Se debe de informar al
equipo desarrollador del proyecto sobre la decisión tomada, cara a cara y con las
razones por las cuales se tomó esa decisión.
• Cuando los responsables del portal comprometen recursos (humanos, económicos, de tiempo), es necesario que estos compromisos se mantengan.
• Los responsables del portal deben aceptar y apegarse a estas Reglas del Juego.
de entregables era una presentación de 30 a 90 páginas: mucho trabajo para
cualquier equipo. Hoy en día, los entregables se han reducido a una página
con 3 diapositivas de respaldo. Se espera que los gerentes lleguen a la reunión
conociendo el proyecto, habiendo leído y comprendido la información preparada por el equipo de trabajo. Las reuniones en las Puertas no son una sesión
de actualización, en ellas la gerencia debe ser informada sobre los riesgos y
compromisos necesarios para continuar con el desarrollo del producto. Finalmente, hay un formato estandarizado para las presentaciones, lo que ahorra
semanas de preparación.
Ejemplo (Mills): Una de las características más atractivas de Procter & Gamble es SIMPL, un proceso Stage-Gate creado por ellos, con Puertas ligeras y
mucho más simple. Previamente, los equipos de trabajo eran quienes decidían qué información entegarían para los gerentes. Ansiosos de mostrar sus
proyectos y a sí mismos, el paquete de entregables resultaba impresionante,
pero demasiado voluminoso. Un observador recalcó que el proceso era “el
equivalente corporativo a publicar o morir”. Los entregables incluían, además
de un reporte principal, docenas de documentos anexos extremadamente detallados. En el nuevo modelo, las Puertas son vistas desde la perspectiva de
quienes toman decisiones; en pocas palabras, todo se basó en la pregunta ¿qué
información necesitan los gerentes para determinar si el proyecto sigue o si se
destruye? Esta pregunta lanzó 3 puntos clave:
21
• ¿El equipo de trabajo ha hecho
lo que tenía que hacer? ¿Los
datos presentados se basan en
trabajo sólido?
• ¿Cuáles son los riesgos que tomamos al seguir con el proyecto?
• ¿Qué pide el equipo de trabajo?
Es por esto que, en Procter & Gamble, los reportes entregados en las
Puertas no cuentan con más de dos
páginas y cuatro documentos anexos
(la mayoría con una extensión máxima de una cuartilla).
El énfasis en SIMPL está en dejar
claras las expectativas de quienes toman las decisiones.
Los principios son:
• La información es valiosa siempre y cuando mejore la toma de
decisiones;
• Los entregables deben contener
la información necesaria para
que los gerentes tomen decisiones efectivas y oportunas;
Restringir la cantidad de páginas, limitar la cantidad de texto y de campos
en los formularios y contar con guías
sólidas para la evaluación de proyectos, son acciones favorecidas por grandes compañías que utilizan el proceso
Stage-Gate.
¿Quiénes son los responsables d
e las Puertas?
Muchas compañías tienen problemas
al definir quiénes tomarán las decisiones. Todo gerente cree que debería
estar en las reuniones de las Puertas;
es por esto que, en ocasiones, éstas
cuentan con demasiadas personas, lo
que convierte al grupo en un rebaño
incapaz de tomar decisiones definitivas. Determinar los roles y responsabilidades en la gestión de cada proyecto es una faceta importante del sistema
Stage-Gate. En las Puertas, la regla es simple: los tomadores de decisiones
deben ser quienes controlan los recursos que requiere el equipo de trabajo
para seguir adelante en el desarrollo de su producto.
Para el desarrollo de productos grandes, el equipo responsable de las
puertas debe estar integrado por individuos de distintas gerencias – jefes del
departamento técnico, de marketing, de ventas, de operaciones y de finanzas, y no un grupo de una sola disciplina, como marketing o I+D. Debido a
que se requieren los recursos de muchos departamentos, se debe de involucrar a los ejecutivos que los proveerán; esto, con el propósito de coordinar
la entrega y el manejo de los recursos de una manera óptima, además de
que una visión multidisciplinaria mejorará la toma de decisiones. Debido
a que el tiempo de la alta gerencia es limitado, la reunión en la Puerta 1
puede ser con la gerencia media, y para proyectos mayores, las reuniones
en las Puertas 3, 4 y 5 (del Gráfico 1) podrían ser con la alta gerencia. Para
proyectos pequeños y de bajo riesgo, bastan menos Puertas y contar con un
grupo de gerentes de bajo perfil.
Fomentando el comportamiento adecuado
Constantemente, he encontrado quejas relacionadas con el comportamiento de
la alta gerencia en las Puertas. Algunos de estos comportamientos incluyen:
• La existencia de proyectos favoritos, los cuales reciben tratos especiales y pasan por las Puertas libremente (tal vez porque nadie tiene el
valor de ir en contra de los deseos del jefe; un caso del “emperador
sin ropa”).
• Las reuniones de las Puertas son canceladas a último momento por
la ausencia de algún gerente (aún así, surgen enormes quejas cuando
el equipo de trabajo cancela, o no llega a una reunión).
• Las reuniones se llevan a cabo, pero concluyen sin que se haya una
decisión y sin recursos comprometidos con el proyecto.
• Los gerentes clave faltan a la reunión sin delegar su autoridad.
• Las decisiones de la reunión de la Puerta son tomadas por decreto
ejecutivo, bajo la suposición de que una sola persona lo sabe todo.
22
Tabla 2. Una hoja de calificaciones para el Portal 3, Llevar al desarrollo:
Una Herramienta Efectiva para Calificar Proyectos (10)
Factor 1: Adecuación e Importancia de la Estrategia
• Alineación del proyecto con la estrategia de negocio de nuestra empresa.
• Importancia del proyecto en nuestra estrategia.
• Impacto en el negocio.
Factor 2: Ventajas competitivas del producto
• El producto trae consigo beneficios únicos para el usuario o para el cliente.
• El producto ofrece un excelente costo/beneficio a nuestros clientes y usuarios
(una propuesta de valor convincente).
• Es un producto diferenciado a los ojos del cliente/usuario.
• Hay retroalimentación positiva en el concepto del producto por parte de nuestros clientes/usuarios (a partir de los resultados de un examen de concepto del
producto).
Factor 3: Atractivo del mercado
• Tamaño del mercado.
• Crecimiento del mercado y potencial a futuro.
• Qué márgenes han sido abarcados por otros competidores en el mercado.
• Qué tan fuerte e intensa es la competencia (negativo).
Factor 4: Aprovechamiento de las competencias centrales de la compañía
• El proyecto aprovecha y potencia las competencias y fuerzas centrales de nuestra compañía:
- En tecnología
- En producción/operaciones
- En marketing
- En distribución/fuerza de ventas.
Factor 5: Viabilidad técnica
• Tamaño de las necesidades técnicas (es sencillo de aplicar).
• Complejidad técnica (pocas barreras, soluciones preparadas).
• Qué tan familiarizado está nuestro negocio con esta tecnología.
• Qué resultados técnicos se obtuvieron a partir de la prueba de concepto.
Factor 6: Recompensa vs. Riesgo financiero
• Tamaño de la oportunidad financiera.
• Ganancia financiera (NPV, ECV, IRR).
• Índice de Productividad (IP).
• Certidumbre de los cálculos financieros.
• Nivel de riesgo y habilidad para enfrentarlos.
Los proyectos son calificados por los responsables de cada portal (alta gerencia) en
la reunión de portal, utilizando a estos 6 factores en una hoja de calificación (con
escalas del 0 al 10). Se obtiene un promedio de las puntuaciones y se presentan electrónicamente para ser discutidas. La puntuación de Atractivo del Proyecto puede,
o no, ser añadida al promedio de puntuación de cada factor y tomada de 100. Para
tomar la decisión de seguir con un proyecto, se requiere como mínimo de una puntuación de 60/100.
• Utilizar criterios personales
para avanzar o destruir un proyecto (y no criterios robustos
y transparentes en la toma de
decisiones).
El equipo que toma las decisiones
requiere, como todo equipo, de “reglas
de combate”. Las personas de la alta
gerencia implementan el sistema StageGate bajo la impresión de que cambiará el comportamiento de sus tropas. Al
contrario de lo que se cree comúnmente: el cambio más grande en el comportamiento debe iniciar en lo más alto de
la organización. Los líderes del negocio
deben cuidar su propio comportamiento (el cual, comúnmente, no es ideal)
y posteriormente, moldear una serie de
reglas de combate y comprometerse a
seguirlas. La Tabla 1 muestra las reglas
utilizado en una compañía manufacturera de solería.
Incorporación de la
administración de
la cartera de proyectos
La administración de la cartera de
proyectos debe empalmarse con el
sistema Stage-Gate (Cooper, et al.,
2002): ambos sistemas de toma de
decisiones fueron diseñados para dar
luz verde o roja a proyectos y para distribuir recursos; por esto ha surgido la
idea de unirlos para crear un sistema
uniforme. Hay dos diferencias sutiles
entre la administración de la cartera
de proyectos y Stage-Gate:
• En las Puertas de Stage-Gate se
evalúan proyectos individualmente y a profundidad. Los
responsables de las Puertas se
23
reúnen para decidir si continuar desarrollando el proyecto o destruirlo y,
en caso de que se decida seguir, se toman decisiones respecto a la distribución de recursos. Todo esto se lleva a cabo de manera continua, a lo
largo de todo el proceso (de la Puerta 1 a la 5 en el Gráfico 1).
• En contraste, las revisiones de la cartera de proyectos son integrales; en
ellas se analizan todos los proyectos a menor profundidad. Estas revisiones deben realizarse de 2 a 4 veces al año (Edgett, 2007); su objetivo es
balancear los proyectos, decidir a cuáles da atención prioritaria y observar si la carpeta está en coordinación con la estrategia del negocio.
A continuación presento algunos métodos para mejorar la administración
de la cartera de proyectos dentro del sistema Stage-Gate5.
1. Baldes estratégicos para lograr el balance y mezcla perfecta
en los proyectos
La distribución de recursos depende de la estrategia del negocio para la innovación
de tecnología y productos. Utilizar el método del “balde estratégico” significa que
la alta gerencia tomará decisiones estratégicas a priori sobre cómo desea invertir
sus recursos de I+D. En este método la estrategia se vuelve real una vez que se
invierte dinero para llevarla a cabo, por lo que las decisiones de gasto son imperativas. Comúnmente, los recursos se asignan con base en: el tipo de proyecto
(nuevos productos, mejoras, reducción de costos, desarrollos tecnológicos, etc.),
el área de negocios o de mercado, el tipo de tecnología o la posición geográfica.
Los recursos son asignados anualmente y una vez definidos sus destinos, se les
debe dar seguimiento. El uso de gráficos circulares es útil, ya que estos muestran
la división de los recursos (del año a la fecha) y la contraponen con la división
proyectada inicialmente en las elecciones estratégicas. Estos gráficos son estudiados en la revisión de la cartera de proyectos, con el propósito de asegurar que el
manejo de recursos vaya acorde con las prioridades estratégicas del negocio. Este
método ha probado ser efectivo para alcanzar el balance y la mezcla correcta de
los proyectos en desarrollo.
2. Tarjetas de puntuación para tomar mejores decisiones para seguir,
destruir y dar prioridad a proyectos
Las tarjetas de puntuación se basan en la premisa de que los criterios o factores
cualitativos en ocasiones dan un mejor pronóstico que una proyección financiera. Una cosa es segura en el desarrollo de nuevos productos: los números
siempre están mal, especialmente si pertenecen a proyectos innovadores. Algunas gerencias desarrollan una lista de 6 a 8 criterios clave, conocidos como
pronosticadores de éxito (Gráfico
2). En las reuniones de cada Puerta,
los proyectos se califican con base
en estos criterios. Junto con otros, la
calificación total es un factor clave
para decidir si el proyecto sigue o
desaparece. Un gran número de firmas (divisiones de J&J, P&G, Emerson
Electric, entre otras) utilizan tarjetas
de puntuación para evaluar proyectos durante reuniones iniciales (en
las Puertas 1, 2 y 3 del Gráfico 1). Es
importante considerar que las tarjetas
de puntuación y sus criterios deben
variar de acuerdo al tipo de proyecto
que se está evaluando.
3. Criterios de éxito en las Puertas
Otro método para seleccionar proyectos, utilizado en firmas como
P&G, es el uso de criterios de éxito:
“en cada proyecto se definen criterios
de éxito específicos para cada Puerta,
con adecuaciones para cada Fase del
proyecto”. Algunos de estos criterios
son: las ganancias esperadas, el día
de lanzamiento, las ventas esperadas
e, incluso, algunas métricas provisionales, como los resultados y avances
esperados en Fases subsecuentes. Estos criterios, y las metas que se alcanzarán en ellos, son acordados por el
equipo y la gerencia del proyecto en
cada Puerta y son utilizados posteriormente para evaluar al proyecto en
Puertas posteriores” (Cooper y Mills,
2005). Si en las siguientes Puertas
no se logran los criterios y resultados
esperados y acordados, el proyecto
puede desaparecer.
Estas herramientas se explican en Cooper, R.G. y S.J. Edgett, “Ten Ways to Make Better Portfolio and Project Selection Decisions”, PDMA
Visions , XXX, 3, Junio 2006, pp. 11-15; y Cooper, R.G., et al., Portfolio Management for New Products. New York, NY: Perseus Publishing,
2002.
5
24
4. El índice de productividad ayuda a dar prioridad a proyectos y a
distribuir recursos
Es ésta una ampliación al método de Valor Actual Neto (VAN), y puede ser
utilizado en la revisión de la cartera de proyectos para elegir a cuáles dar
prioridad cuando los recursos son limitados6: para maximizar el valor de
su carpeta cuando ésta se encuentra sujeta a recursos limitados, tome el
factor que está intentando maximizar (por ejemplo, el VAN) y divídalo por
su recurso limitado, por ejemplo los costos (personas-días) para completar
el proyecto.
Índice de Productividad
VAN Pronosticado
= Personas-Días para completar el proyecto
ó
Índice de Productividad
=
VAN Pronosticado
Costo para completar el proyecto
Posteriormente, debe calificar y ordenar sus proyectos de acuerdo a este
índice, hasta agotar los recursos. Los proyectos en lo más alto de la lista
serán los proyectos que continúen financiados y llevados al mercado. Los
proyectos lejanos al límite de los recursos deben ser detenidos o destruidos.
Este método fue diseñado para maximizar el valor de su cartera de proyectos, manteniéndose dentro de sus límites presupuestales.
Hacer al sistema ligero, adaptable, flexible y medible
Un proceso más ligero
Con el paso del tiempo, los procesos de desarrollo de nuevos productos de
la mayoría de las compañías se han vuelto muy complicados, voluminosos
y burocráticos. Es por esto que las compañías inteligentes han comenzado a utilizar el análisis de la cadena de valor, un concepto obtenido de
la manufactura esbelta (lean manufacturing), que ha sido aplicado a los
procesos de desarrollo de nuevos productos para deshacerse del desper-
dicio y la ineficacia. Una cadena de
valor es la conexión de todas las actividades asociadas a la creación de
un producto (Fiore, 2005). El mapeo
de la cadena de valor sirve para retratar a la cadena de valor, o al proceso
de desarrollo de producto, y ayuda
a identificar las actividades de valor
agregado y también aquellas que no
tienen valor agregado, por lo que es
una herramienta útil para mejorar los
procesos de su empresa7.
Al utilizar el análisis de la cadena de valor, un equipo de trabajo
debe crear el mapa de la cadena de
valor, que es el proceso que utiliza
una compañía para llevar productos
al mercado. Todas las Fases, los puntos de decisión y las actividades clave
son establecidos en el mapa, con un
rango de tiempo definido para cada
actividad y decisión necesarias.
Una vez que la cadena de valor
es trazada, el equipo especial debe
observar y diseccionar el proceso. Todos los procedimientos, actividades,
tareas, entregables, documentos y
formularios, comités y procesos para
tomar decisiones, son examinados en
busca de áreas problemáticas, cosas
que hagan perder el tiempo y actividades sin valor agregado. Una vez
que se logran detectar, el equipo de
trabajo debe de hacer todo lo necesario para removerlas.
Ejemplo: en una compañía B2B
(business-to-business), se comprobó
que las pruebas de campo eran una
pérdida de tiempo, ya que su ejecución tomaba aproximadamente 18
El método del índice de productividad se propone por el Grupo de Decisiones Estratégicas (SDG). Para más información ver Matheson, D.,
et al., “Making Excellent R&D Decisions”, Research-Technology Management, Nov.-Dic. pp. 21-24, 1994; y Evans, P., “Streamlining Formal
Portfolio Management”, Scrip Magazine, Febrero, 1996.
7
Para más información y ejemplos de mapeos de la cadena de valor, ver Cooper & Edgett, “New product development” en RTM.
6
25
meses y, en ocasiones, debían ser repetidas por fallas. Un análisis de la cadena
de valor reveló que esta situación era inaceptable, y un análisis sobre la raíz de
este problema mostró que los retrasos se debían a que las pruebas de campo
estaban sujetas a que el cliente calendarizara un cierre en su planta (en este
caso una productora de papel, lo que costaría $100 millones de dólares) y a
la falta de incentivos que motivaran al cliente a hacer una prueba de campo,
especialmente si ésta podía fallar. La ausencia de personal técnico en las primeras Fases del proyecto (ya que éstas se manejaban, en la mayoría de los
casos, por gente de ventas y desarrollo de negocios) hizo que los problemas
técnicos no fuesen comprendidos hasta que fue demasiado tarde, y una vez
que existieron compromisos con el cliente. Se buscaron e incluyeron soluciones: primero se hicieron pruebas de campo en una planta de papel piloto
(varias universidades rentaron tiempo en sus institutos de pulpa y papel), posteriormente se involucró al personal técnico desde el principio del proyecto y se
ofreció exclusividad limitada y precio preferencial al cliente (para motivarlos a
permitir el cierre de sus plantas).
El análisis de la cadena de valor puede hacer a las Puertas más ligeras; pero
más allá esto, puede mejorar la eficiencia de las Fases del proceso tal como
muestra el ejemplo. El resultado de un análisis sólido de la cadena de valor es, in-
variablemente, un sistema para llevar
ideas al mercado con mayor facilidad.
Un proceso adaptable y ágil
Stage-Gate se ha convertido en un
proceso de innovación adaptable,
que se ajusta a condiciones cambiantes y a flujos de información inestables. El desarrollo en espiral ha sido
integrado al sistema, lo que permite
a los equipos de trabajo moverse rápidamente hacia el diseño final del
producto a través de una serie de
iteraciones: construcción-prueba-retroalimentación-y-revisión8. El desarrollo en espiral es un puente entre la
necesidad de una definición de producto temprana y puntual, basada en
Gráfica 2. El sistema Stage-Gate de próxima generación es redimensionable. Puede ser utilizado en modo completo, XPress o Lite,
dependiendo del tipo de proyecto. En el desarrollo de nuevos productos de grandes magnitudes, los proyectos deben atravesar
el proceso completo; en los procesos de riesgo moderado, se puede utilizar la versión XPress y para las peticiones del equipo de
marketing o de ventas (cambios muy pequeños), se utiliza el proceso Lite.
Segunda propuesta
Stage-Gate
(completo)
Fase
1
Portal
1
Medición
del alcance
Plataforma de ideas
Idea
Fase
Iniciar desarrollo
Fase
2
Construcción del
caso de negocio
Iniciar evaluación
Fase
2
Portal
2
Desarrollo
Stage-Gate XPress
Descubrimiento
Fase
1y2
Medición de alcance
y Caso de negocio
Portal
4
Evaluación
Iniciar desarrollo
Portal
1
Fase
4
Portal
3
Portal
3
Desarrollo
y Evaluación
PLR*
Portal
5
Fase
5
Fase
1y2
Alcance y
caso de negocio
$
Lanzamiento
Decisión de llevar a cabo el proyecto
Stage-Gate Lite
$
Fase
5
Lanzamiento
Iniciar lanzamiento
Fase
3y4
PLR*
Iniciar lanzamiento
Portal
3
Fase
3,4 y 5
PLR*
$
Ejecutar: desarrollar,
evaluar y lanzar
El desarrollo en espiral se describe en Cooper, R.G. and S.J. Edgett. “Maximizing Productivity in Product Innovation”, Research- Technology
Management , marzo-abril 2008, pp. 47-58.
8
26
datos duros (antes de comenzar el desarrollo del producto), y la necesidad
de ser flexible y de ajustar el diseño del producto a información nueva y a
condiciones de mercados fluidos a lo largo del desarrollo.
El desarrollo en espiral permite al equipo de trabajo incorporar la retroalimentación del cliente al desarrollo, aún cuando el producto haya sido
definido antes de llegar a la Fase 3. El desarrollo en espiral también lidia con
la necesidad de entregar maquetas a los clientes en Fases tempranas (en la
Fase 2, en vez de esperar a la Fase 3).
Un proceso flexible
Stage-Gate es una guía flexible que sugiere mejores prácticas, recomienda
actividades y entregables. Ninguna actividad o entregable es obligatorio; el
equipo de trabajo tiene la libertad de elegir cuáles pasos se llevan a cabo y
cuáles no y, en cada puerta, el equipo de trabajo presenta su plan de avance
(en él se detalla qué pasos se deben llevar a cabo para que un proyecto sea
exitoso). En las Puertas los gerentes comprometen los recursos necesarios
y, al hacerlo, aprueban o reprueban el plan de avance. Es importante recalcar que éste debe ser realizado por el equipo de trabajo para un proyecto
específico y que no debe de ser un proceso estandarizado. Otra muestra de
flexibilidad se encuentra en la ejecución simultánea: actividades clave, e
incluso Fases completas, se superponen sin esperar que la información sea
perfecta para poder seguir adelante. Es aceptable adelantar actividades y
superponer Fases.
Ejemplo: En Toyota, la regla es sincronizar los procesos para lograr una
ejecución simultánea (Morgan, 2005). La ingeniería simultánea realmente
efectiva requiere que cada función subsecuente maximice la utilidad de la
información disponible (y estable), con la ayuda de la información que se
va haciendo disponible. Eso quiere decir que los equipos de desarrollo deben hacer lo más que puedan, únicamente con los datos del diseño que no
cambiarán. El proceso de cada función está diseñado para avanzar simultáneamente, construyendo sobre datos estables mientras se van haciendo
disponibles.
La ejecución simultánea usualmente incrementa el riesgo de un proyecto.
Un buen ejemplo de ejecución simultánea sería tomar la decisión de comprar
equipo de producción antes de que las
pruebas de campo hayan sido completadas, con lo cual se reduciría el tiempo de entrega del equipo. Pero surgen
riesgos: es posible que el producto sea
cancelado después de que el equipo
especializado haya sido comprado. Es
por esto que la decisión de superponer actividades y estados es un riesgo
calculado, lo que quiere decir que el
costo de un retraso debe ser comparado con el costo de un error.
Balancear para acoplarse
a distintos riesgos
Stage-Gate se ha convertido en un
sistema que es posible redimensionar
para acoplarse a diferentes proyectos
con niveles de riesgo distintos: desde
desarrollos complejos y muy riesgosos,
hasta extensiones y modificaciones de
bajo riesgo, e incluso para manejar
simples peticiones de fuerza de ventas
(Cooper, 2006).
Cuando el sistema Stage-Gate se
implementó por primera vez, sólo
existía una versión de 5 Fases y 5
Puertas. A partir de esto surgieron dos
problemas: algunos proyectos eran
demasiado pequeños para utilizar el
modelo de 5 Fases, por lo que no lo
utilizaban y que estos proyectos más
pequeños – extensiones de una línea
de productos, modificaciones –, a
pesar de ser pequeños individualmente, consumían una gran parte de
los recursos. Fue así como surgió una
situación contradictoria: la mayor
parte de los recursos estaban destinados a proyectos que se encontraban
fuera del sistema. Cada uno de estos
proyectos – grandes y pequeños – corre riesgos, consume recursos, y debe
ser controlado, pero no todos deben
27
de pasar por el proceso de 5 Fases. Fue por eso que el proceso se transformó
en múltiples versiones para encajar con las necesidades de negocios y acelerar
el desarrollo de proyectos. El Gráfico 2 muestra algunos ejemplos: Stage-Gate
XPress, para proyectos de riesgo moderado como mejoras, modificaciones y
extensiones a líneas de productos; Stage-Gate Lite, para proyectos muy pequeños, como peticiones sencillas.
Versiones múltiples para proyectos de desarrollo
de plataforma/tecnología
El Stage-Gate no es un sistema únicamente útil para el desarrollo de nuevos
productos. Proyectos distintos – desarrollo de plataformas, desarrollo de procesos o proyectos de investigación exploratoria – compiten por los mismos
recursos y deben de ser gestionados; es por eso que son merecedores de su
propia versión de un proceso Stage-Gate. Por ejemplo, ExxonMobil Chemical
ha diseñado una versión de 3 Puertas de su Stage-Gate para manejar los proyectos de investigación aplicada (Cohen, et al., 1998); mientras que numerosas
organizaciones han adoptado un sistema de 4 Puertas y 4 Fases para manejar
la investigación básica, el desarrollo de tecnología o plataformas de proyectos
(más en este tema después).
Agrega una robusta revisión post-lanzamiento
Los sistemas Stage-Gate de siguiente generación incluyen una revisión rigurosa post-lanzamiento para inculcar una cultura de rendición de cuentas y, al
mismo tiempo, fomentar una cultura de mejora continua. La mejora continua
es uno de los principios de la manufactura esbelta y puede ser aplicado en la
innovación de producto. La mejora continua en el desarrollo de nuevos productos tiene tres elementos principales9:
• Métricas para el desempeño; con el objetivo de medir el desempeño en
el desarrollo del producto. Por ejemplo, ¿las ganancias estimadas fueron
acertadas? ¿El producto fue lanzado a tiempo?
• Rendición de cuentas por parte del equipo para obtener resultados; todos
los miembros del equipo son responsables de los resultados.
• Incluir al aprendizaje y a la mejora continua; cuando el equipo falle
a su objetivo, es necesario concentrarse en encontrar una solución al
problema, no en poner un curita en el síntoma ni castigar al equipo de
trabajo.
Ejemplo (Ledford, 2006): la mayoría de los departamentos de Emerson
Electric no llevaba a cabo revisiones post-lanzamiento. Actualmente, con la
Ibíd.
9
ayuda de un sistema para llevar productos al mercado, creado dentro de
la compañía y llamado NPD 2.0, la
revisión post-lanzamiento es evidente. Los equipos del proyecto son los
responsables de las métricas financieras y de tiempo establecidas y acordadas al principio del proyecto. Cuando
hay disparidades o deficiencias entre
predicciones y realidad, se buscan las
raíces de estas variantes y comienza
un proceso de mejora continua.
Con esto, Emerson obtuvo tres
beneficios: primero, las ganancias,
el tiempo para llegar al mercado y
las ventas estimadas son mucho más
realistas ahora que los equipos de trabajo son responsables de alcanzarlos;
en segundo lugar, con objetivos más
claros, el equipo puede concentrarse
y trabajar con diligencia para alcanzarlos – las expectativas son claras;
finalmente, si el equipo no alcanza
su objetivo, se buscan las causas y el
proceso se mejora para prevenir su
recurrencia.
Esto funciona de la misma manera en Procter & Gamble (Cooper y
Mills, 2005): “Ganar en el mercado
es la meta. En muchas firmas, el énfasis está en completar el proceso, lo
que quiere decir que todos los esfuerzos se dirigen a la aprobación de un
proyecto o la preparación de entregables. En el pasado, P&G era así. Actualmente, la meta es ganar en el mercado y no completar un proceso. En
las reuniones de revisión en las Puertas, el equipo de trabajo y la gerencia
definen y acuerdan criterios de éxito
específicos para cada proyecto; estos
criterios son utilizados para evaluar el
proyecto tanto durante su desarrollo,
28
como después de su lanzamiento, y el equipo del proyecto debe alcanzar los
resultados establecidos como criterios de éxito.
El análisis post-lanzamiento es el último punto de rendición de cuentas para
el equipo de trabajo. Ahí se miden los resultados del proyecto, por ejemplo: las
ventas del primer año, la fecha del lanzamiento, y el VAN. Estos números son
comparados con las proyecciones – con los criterios de éxito. La rendición de
cuentas es primordial: ¿alcanzó el equipo lo que prometió alcanzar?
El aprendizaje y la mejora continua deben ser llevados a cabo completamente; si los resultados son medidos y las deficiencias se identifican, pero no
se toma ninguna acción, la compañía seguirá cometiendo los mismos errores.
Es por esto que, en la revisión post-lanzamiento, cuando un equipo no alcanza
el objetivo, es necesario buscar la raíz del problema para determinar la causa
de la deficiencia y prevenir su recurrencia. El enfoque debe ser la mejora continua –una organización que va aprendiendo – y no la búsqueda de culpables,
lo que crea una cultura de miedo y castigos.
Ejemplo (Bull, 2007): EXFO Engineering cuenta con un sistema Stage-Gate,
acompañado de un proceso muy fuerte para revisar y manejar sus carpetas de
proyectos. EXFO ha añadido una Puerta adicional a su sistema Stage-Gate de
5 Puertas y 5 Fases, cuyo propósito es
asegurarse del cierre apropiado del
desarrollo de un nuevo producto (en
el sistema de esta compañía, el lanzamiento del producto se encuentra en
la puerta 4.1). En esta última reunión,
la gerencia se asegura de que todos
los puntos importantes (manufactura,
calidad, refuerzo a las ventas y al producto) sean discutidos y completados.
La retroalimentación que se presenta,
se basa en un sondeo aplicado a los
clientes iniciales; el proyecto es analizado póstumamente, lo que resalta
sus puntos buenos y malos; también
se examinan recomendaciones para la
mejora del equipo de trabajo. La Puerta 5, es decir, la rendición de cuentas,
Gráfico 3. El proceso de desarrollo tecnológico es para ciencia básica, para el desarrollo de tecnologías y para proyectos de
desarrollo de plataformas tecnológicas. Comúnmente engendra a múltiples proyectos comerciales que alimentan al proceso de
desarrollo de nuevos productos en los portales 1, 2 y 3. El proceso de desarrollo tecnológico (el esquema superior) es muy flexible:
es repetitivo y, en ocasiones presenta regresiones a fases previas o dentro de una misma fase. Cada portal se basa más en criterios
estratégicos que en criterios financieros (23).
Proceso de desarrollo tecnológico de 3 fases
APPLICATIONS
PATH GATE
Detonación
Portal
3
Fase
1
Fase
2
Portal
2
Revisión del
alcance
del proyecto
Portal
3
Evaluación
técnica
Fase
3
Portal
4
Investigación
detallada
El proyecto entra en el proceso de desarrollo de nuevos productos en el Portal 2
(a veces esto sucede en el portal 1 o en el 3)
Portal
1
Fase 1
Medición del
alcance del
proyecto
Portal
2
Fase 2
Caso de negocio
Portal
3
Fase 3
Desarrollo
Portal
4
Fase 4
Evaluación
El proceso Stage-Gate estándar, de 5 pasos y 5 portales
Portal
4
Fase 5
Lanzamiento
29
se lleva a cabo tres meses después de
la entrega inicial del proyecto a los
clientes. Adicionalmente, el desempeño y la ganancia en ventas del producto (Retorno de la Inversión, ROI) se
monitorean a lo largo de los primeros
dos años de vida del producto.
Una Fase de descubrimiento
para alimentar
el embudo de innovación
Alimentar el embudo de innovación
con un flujo constante de ideas de
nuevos productos y oportunidades, se
ha convertido en una obligación de
compañías que buscan un nuevo producto exitoso. Tradicionalmente, la
idea se muestra como un foco al principio del desarrollo de un producto,
y por esto se asume que las ideas surgen mágicamente o que son un mero
accidente. Esto ha cambiado. Ahora,
firmas progresivas como Procter &
Gamble, Swarovski AG, Industrias ITT
y Emerson Electric han remplazado a
este foco por una proactiva Fase 0,
llamada descubrimiento (ver Gráfico
1). El descubrimiento incluye a las siguientes actividades:
Investigación básica y desarrollo
tecnológico
Organizaciones como ExxonMobil
Chemical, Timex, Donaldson y Sandia Labs reconocen que los procesos
de desarrollo tecnológico – en los que
los entregables pueden ser conocimiento nuevo, una nueva capacidad
técnica o una plataforma tecnológica – son distintos al proceso de desarrollo de nuevos productos mostrado en el sistema Stage-Gate del Gráfico 1 en
términos de riesgo, incertidumbre, alcance y costos.
Estos procesos de desarrollo tecnológico son, en la mayoría de los casos,
una plataforma de ideas que, por consiguiente, funge como un gatillo que
dispara el desarrollo de nuevos productos. Es por eso que estas organizaciones han modificado el inicio de sus sistemas Stage-Gate para agregar
un proceso de desarrollo tecnológico que alimente el desarrollo del nuevo
producto, como muestra el Gráfico 3 (Cooper, 2006). El Proceso TD StageGate es controlado tecnológicamente y presenta Fases diferentes, con más
oportunidades para la experimentación y la repetición, en sus Puertas el
sistema cuenta con criterios menos financieros y más estratégicos para la
hora de decidir si un producto continúa su desarrollo.
Otros elementos de la Fase 0 (de descubrimiento)
En adición a los procesos de desarrollo tecnológico, firmas progresivas han
redefinido al descubrimiento para incluir en él a muchas actividades de
generación de ideas, entre ellas:
• Voz del cliente; estos métodos, como investigación etnográfica (Cooper y Edget, 2008), visitas a clientes con entrevistas a profundidad,
focus groups para identificar los puntos de interés de los clientes y un
análisis etnográfico de usuarios innovadores10.
• Generación de ideas estratégica; esto incluye la creación de una estrategia de innovación de producto para el negocio, con el fin de
poder delimitar los campos de búsqueda para la generación de ideas
y la explotación de tecnología disruptiva (Christensen, 2000), visión
periférica (Day y Shoemaker, 2005), análisis competitivo y minería
de patentes.
• Estimular la generación interna de ideas a través de la instalación de
sistemas elaborados para capturar, incubar y reforzar las ideas de los
empleados, como lo ha hecho Swarovski (Erler, 2008).
• La innovación abierta como una fuente de ideas externas; descrita a
continuación.
Hacer que tu proceso sea un sistema abierto
Stage-Gate ahora incluye a la innovación abierta; actualmente gestiona
el flujo de ideas, de tecnologías e incluso de productos desarrollados por
Más en el análisis etnográfico de usuarios innovadores en Von Hippel, E. Democratizing Innovation, Cambridge: MIT Press, Cambridge, 2005;
y Thomke, S. y E. Von Hippel. “Customers As Innovators: A New Way to Create Value”, Harvard Business Review, abril 2002, pp. 74-81.
10
30
fuentes externas a la empresa y también a aquéllos ideados por la empresa, que son vendidos y aprovechados
por otras compañías (Chesbrough,
2003). Kimberly-Clark, Air Products
& Chemicals, P&G, y otras empresas
han modificado sus procesos StageGate – incluyendo a la flexibilidad, la
capacidad y los sistemas necesarios
– para poder habilitar una red de socios, alianzas y vendedores que vaya
desde la generación de ideas, hasta
su lanzamiento. Por ejemplo, SIMPL
3.0, la versión del sistema de P&G fue
diseñado para manejar ideas, tecnologías e, incluso productos completamente desarrollados, derivados de
fuentes externas.
La innovación a través de la vinculación con firmas y personas externas
ha estado presente por décadas – los
joint ventures (negocios conjuntos),
grupos de negocios, arreglos de licenciamiento e, incluso, las tutelas para la
creación de negocios. La innovación
abierta es un concepto que no sólo
incluye a estos modelos tradicionales
de asociación, sino a todo tipo de actividades de asociación y colaboración
con un amplio número socios. En el
modelo tradicional, o de innovación
cerrada, todo lo que entraba al proceso de desarrollo para convertirse en un
nuevo producto venía de fuentes internas y, en ocasiones, algunas externas
– sugerencias del cliente, marketing,
puntos de venta o planeación estratégica externa. Posteriormente, la organización de I+D procedía con la tarea
de inventar, evolucionar y perfeccionar
las tecnologías para alcanzar un mayor
desarrollo, ya fuera de inmediato o en
fechas posteriores (Docherty, 2006).
En contraste, en la innovación
abierta, las compañías ven de adentro
hacia afuera y de afuera hacia adentro, buscan productos en cualquier Fase
de su desarrollo. Al hacerlo, el mismo proceso crea y agrega mucho más
valor al producto (ver Gráfico 1):
• Etapa de descubrimiento: Aquí, las compañías, al mirar hacia afuera,
no sólo buscan las necesidades de sus clientes, sino también inventores, empresas nuevas, pequeñas firmas de empresarios, socios y otras
fuentes de tecnologías disponibles que puedan ser utilizadas como la
base para crecimiento ya sea interno o conjunto.
• Etapa de desarrollo: Las compañías establecidas buscan la ayuda de
científicos ajenos a su corporación para saciar sus necesidades tecnológicas o adquieren innovación externa que ya esté producida. También tienen la opción de licenciar su propiedad intelectual que no está
siendo utilizada.
• Etapa de lanzamiento o comercialización: Las compañías venden o licencian productos desarrollados, cuando se les puede añadir más valor,
o adquieren la licencia –adquieren productos ya comercializados que
provean recursos inmediatos para el crecimiento de la compañía.
Automatiza tu sistema Stage-Gate
Compañías progresivas reconocen que la automatización incrementa la
efectividad de sus procesos para desarrollar nuevos productos. Con la automatización, todos, desde los líderes de proyectos hasta ejecutivos, encuentran el proceso mucho más fácil de utilizar, lo que fortalece el compromiso
con el mismo. Otro beneficio es el manejo de información, los participantes
clave tienen acceso a información relevante – que requieren para desarrollar
el proyecto, cooperar globalmente con otros equipos en tareas vitales, tomar
decisiones o para estar al corriente y enterados sobre la cartera de proyectos.
Ejemplos de software certificado de automatización para Stage-Gate se encuentran en www.stage-gate.com.
El camino hacia adelante
Este artículo ha subrayado los nuevos acercamientos que tienen las firmas con
sus sistemas Stage-Gate de siguiente generación. Si el sistema que tu compañía
utiliza para lanzar productos al mercado tiene más de 5 años, si es obstaculizado por mucho papeleo y por procesos burocráticos, o si es poco práctico, el
tiempo es perfecto para un cambio drástico. Diseña tu proceso de innovación
basándote en los requisitos actuales para innovar: se necesita un sistema más
rápido, esbelto, más ágil y más enfocado. Reinventa tu proceso e incluye las
últimas nociones, aproximaciones y métodos descritos previamente y avanza
con el sistema Stage-Gate de siguiente generación.
31
Referencias
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