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CÓMO GENERAR UN LENGUAJE COMÚN EN TERPEL
RESPETANDO LAS IDENTIDADES LOCALES
María Juliana Ramírez Zea
Juan Pablo Ramírez
Natalia Cifuentes Cleves
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
CHÍA, SEPTIEMBRE DE 2009
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO .................................................................................................................... 1 1. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 5 1.1 CAPITAL CULTURAL ........................................................................................................... 5 1.2 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA VIVO .................................................................... 7 1.3COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 8 c) Cultura organizacional ............................................................................................................ 11 2. CARACTERIZACION DE TERPEL ............................................................................................ 13 2.3 RAZÓN DE SER ................................................................................................................. 13 1.1.3 Ubicación y cobertura ................................................................................................ 14 1.1.4 Descripción del negocio ............................................................................................ 14 1.2 FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................... 14 1.2.3 Misión, visión, valores y mega .................................................................................. 14 1.2.4 Imperativos estratégicos............................................................................................ 15 1.2.5 Creencias .................................................................................................................. 16 1.2.6 Estructura Organizacional ........................................... ¡Error! Marcador no definido. 1.2.7 Talento Humano ........................................................................................................ 17 1.2.8 Internacionalización ................................................................................................... 18 1.3 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA INTERNA ...................................................................... 18 2.3.1 Productos y servicios ........................................................................................................ 18 2.4 IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA........................................................................... 21 2.4.1 2.5 Simbolismos .............................................................................................................. 21 FORMAS DE COMUNICACIÓN ......................................................................................... 23 2.5.1 Política de Comunicaciones y Cambio ...................................................................... 23 2.5.2 Gestión de la comunicación corporativa ................................................................... 23 3. DIAGNÓSTICO .......................................................................................................................... 25 3.3 METODOLOGÍA ................................................................................................................. 25 3.4 DIAGNÓSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 28 3.5 DIAGNÓSTICO CULTURAL POR PAÍS............................................................................. 30 1.4 DIAGNÓSTICO CULTURA CORPORATIVA ..................................................................... 36 3.6 SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL, SGO ......................................................... 37 3.7 ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES Y CAMBIO – VIVE TERPEL .............................. 39 1
1.6 FORTALEZAS, ASPECTOS A MEJORAR Y RECOMENDACIONES ............................... 46 3.7.1 FORTALEZAS ........................................................................................................... 46 3.7.2 ASPECTOS A MEJORAR Y RECOMENDACIONES ............................................... 46 4. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN, PECO ............................................................... 48 4.1 VISIÓN DEL PLAN ............................................................................................................. 48 4.2 MISIÓN DE COMUNICACIONES....................................................................................... 48 4.3 OBJETIVO .......................................................................................................................... 48 4.3.1 Objetivos específicos................................................................................................. 49 4.4 OPORTUNIDADES DE MEJORA ...................................................................................... 49 4.5 ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES............................................................................. 49 4.5.1 Fase de reconocimiento – Terpel una sola familia.................................................... 50 4.5.2 Fase de apropiación – Conquista tu territorio, une tus puntos ................................. 52 4.5.3 Fase de alineación – Alianza Terpel para el mundo ................................................. 53 4.6 EVALUACION DEL PLAN ....................................................................................................... 55 4.5.1 Fase de reconocimiento – Terpel una sola familia.................................................... 55 4.5.2 Fase de apropiación – Conquista tu territorio, une tus puntos ................................. 57 4.5.3 Fase de alineación – Alianza Terpel para el mundo ................................................. 59 4.7 PRESUPUESTO ...................................................................................................................... 61
4.8CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………..59
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 64 2
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones se han convertido en instituciones muy importantes a nivel mundial,
ya que ellas se desprende el desarrollo social, inclusive el futuro de la humanidad. Por
esta razón se puede afirmar que se han convertido en las comunidades que dominan el
mundo y son quienes gobiernan nuestro modo de vivir. De esta manera, las empresas
cuentan con su propia cultura organizacional.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan
la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los
valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo
apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan
normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los
trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros
de la organización de unos con otros" (Hill y Jones, 2001).
Dentro de esta cultura también hace parte el lenguaje, una de las características más
importantes del ser humano porque por medio de de éste, las personas expresan sus
ideas, emociones y sentimientos. Toda comunidad civilizada aspira a que sus miembros
conozcan y aprendan su lengua o idioma porque a través del habla cada persona refleja
su personalidad y la de la comunidad a la que pertenece1.
Durante los dos últimos años, Terpel ha expandido su operación y su alcance a tres
países latinoamericanos además de Colombia, estos son en su orden de entrada:
Ecuador, Panamá y Chile. De esta manera, cada uno tenía sus propios lineamientos de
comunicación basados tanto en la cultura corporativa de las anteriores compañías como
en su cultura local lo que ha generado una desarticulación en las comunicaciones internas
de la organización.
1
Importancia del lenguaje. http://es.shvoong.com/social-sciences/education/1655863-importancia-
del-lenguaje/
3
De esta manera, se hace necesario generar un lenguaje común que facilite y soporte la
gestión de la Terpel teniendo como pilar el nuevo modelo de gestión organizacional
alineado a la estrategia de Cambio y Comunicaciones y así la Gerencia se convierta en la
principal fuente y eje central para promover y dirigir todos los mensajes, las relaciones y la
imagen hacia todas las audiencias internas con el propósito de generar valores agregados
y diferenciadores vitales para que la compañía cumpla sus metas y permanezca sólida
en el tiempo.
Las personas tienden a confundir el buen lenguaje con un lenguaje complicado, creen que
las personas que usan palabras rebuscadas y textos largos son los que tienen mejor
lenguaje. No saben que la sencillez y corrección es la clave para ser dueño de un buen
lenguaje.
El lenguaje importa, cualquiera sea nuestro nivel cultural y según como lo usemos, se nos
abrirán o cerrarán puertas.
4
1. MARCO TEÓRICO
Todo plan de comunicaciones debe tener como soporte unas bases conceptuales que
fundamenten la investigación y la propuesta derivada de un diagnóstico previamente
realizado en la organización. A continuación, se exponen los términos esenciales para el
desarrollo del PECO, tales como son la cultura corporativa, multiculturalismo, cultura e
identidad corporativa, la organización como un sistema vivo y el liderazgo.
Como primera base, tomaremos un texto de Hernando Mestre titulado: “La identidad: un
asunto de estética en la Comunicación Organizacional” en el que se resalta que la
identidad corporativa trasciende la fenología de un simple logo, y se debe constituir en el
“Yo soy” de la organización, a partir del cual se estructura una comunicación consiente,
coherente y consistente, basada en verdaderas misiones organizacionales y enfocada en
el papel de transformación de la empresa y por ende de la sociedad.
En este sentido, cuando la organización se conoce a sí misma entiende su papel de
transformación social y confecciona, en consecuencia, el vestido a la medida de este
alcance.
Así mismo, Fanny de Himmelsen en su artículo “Multiculturalismo en las organizaciones
externas, señala que la sociedad multicultural se enfrenta inevitablemente a la apertura de
mercados, lo que obliga a pensar en un aprendizaje cultural para acceder a los
conocimientos organizacionales y comerciales necesarios para crear unas relaciones de
entendimiento y de enriquecimiento social y económico mutuos.
Con relación a lo anterior, el lenguaje, el significado de conductas no verbales, los
criterios del éxito, las definiciones de poder y de liderazgo y hasta el uso del humor, son
aspectos culturales que permiten comprenderse unos a otros.
1.1 CAPITAL CULTURAL
5
En la era agrícola la prioridad era la tierra y una de sus principales características eran los
señores feudales, quienes entre mas tenía sería quien tendría el poder, pero con la
llegada de la Revolución Industrial, las prioridades dan un giro y para esta época lo
importante era la mano de obra calificada; se introducen términos como economías a
escala, mercadeo masivo y la especialización que incrementa la productividad, la
eficiencia y la calidad. Por ello, el principal valor era el crecimiento, que se caracterizó por
la importancia del Capital Financiero.
Luego, se dio inicio a la era de la información en donde se presentó el auge de los
sistemas, que agilizaron e hicieron más eficientes los procesos organizacionales. Se
habla de reingeniería, conocimiento y aprendizaje; inclusive ya se menciona un objetivo
que hasta el momento no había sido ni siquiera determinado que es la satisfacción del
cliente. Esta etapa se caracterizó por su constante movimiento y evolución. El valor más
importante era el cambio y el Capital Intelectual cobró valor. Hoy en día la mayoría de
organizaciones se encuentran viviendo esta fase.
En estos tiempos ya se ha iniciado la migración a la Era de la Conciencia, en donde lo
que importa es la creatividad, las relaciones con clientes y proveedores, la inteligencia
emocional, colaboración con los clientes, la visión y valores compartidos y la
responsabilidad social. El valor más importante es la transformación y lo que prima es el
Capital Cultural. El Capital cultural es la verdadera ventaja competitiva.
La era de la Conciencia no viene a desplazar al Capital intelectual, lo complementa con el
Capital Cultural. El Capital cultural es la verdadera ventaja competitiva. La supervivencia
física de una empresa está íntimamente ligada a cuestiones emocionales de los líderes y
gerentes de la compañía. La personalidad o cultura de una empresa es una de las
principales causas de éxito o fracaso.
6
1.2 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA VIVO
“La empresa es un sistema vivo. Está abierto a otro sistema mayor – asimismo abierto –
y ambos están conectados indisociablemente en relación de interdependencia. Este
sistema mayor es el entorno (social, material, económico, cultural)”2
Daniel Goleman en su libro “Inteligencia Emocional”3 habla sobre esta posición. Describe
que los seres humanos tenemos dos mentes una que piensa y otra que siente. Una guía
la elecciones racionales y la otra, las decisiones intuitivas. Considera entonces que lo más
importante es la inteligencia emocional, ya que ayuda a responder apropiadamente a los
estados de ánimo, a las motivaciones y los deseos de otros. También, ayuda a motivar, a
encontrar la creatividad, a ser más productivos y estas, son las habilidades que
construyen relaciones interpersonales sólidas, promueven un espíritu de comunidad y
crean sociedades productivas.
Por tal razón, las empresas iniciarán un autoconocimiento desde adentro. El aprendizaje
externo (sobre el cliente, mercado y competencia) es importante, pero por sí solo no les
dará a las organizaciones la ventaja competitiva que buscan, ya que sirve muy poco para
enfrentar cuestiones de cultura interna que detiene la innovación, la creatividad y la
productividad.
Las empresas como un Sistema vivo funcionan en red y las fuerzas que la sostiene son
los valores; debido a ello, son un todo y cualquier parte que se afecte todas las otras
sentirán las consecuencias.
Como enuncia Joan Costa “La noción de la empresa como un sistema vivo implica que
sus
componentes
(personas,
grupos
de
trabajo,
departamentos,
instalaciones
instrumentos, energía, información) están interrelacionados y son interdependientes.” “De
modo que un cambio en uno de sus componentes afecta a los demás de su grupo o
subgrupo o a la organización entera, dependiendo de la fuerza de la acción que unos
componentes ejerzan sobre los otros.” … “La empresa es un organismo: un conjunto de
2
3
Joan Costa, Dircom on-line, Design, La paz, 2004, p 43.
Daniel Goleman, Inteligencia Emocional, Bantman Cools, Nueva Cork, 1995, p. 9
7
órganos interdependientes que actúan juntos. Es por eso mismo que funcionalmente la
empresa es un sistema en red” 4
1.3COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La organización en tiempos modernos ha cambiado de manera sustancial su
funcionalidad, ya que ha dejado de ser una máquina de hacer dinero y ha trascendido a
su esencia misma. Como consecuencia de ello, actualmente, es vista como una visión
compartida que logra convertir un sueño en realidad.
Si se entiende a la organización como un sistema vivo, es decir un ser total, se sabe que
todas las actividades implican acción y comunicación y que funciona como un sistema
en red ya que interactúa en todos los sentidos y con todos los públicos. Por esta razón, es
considerado un sistema social.
Este sistema en red muestra la nueva visión social y comunicacional que enfrenta la
realidad corporativa, ya que es una estructura integrada con todos los destinos de la
comunidad y no únicamente con la parte interna de la organización. Este modelo está
basado en la interacción y hace mucho énfasis en la comunicación. Los lazos que unen
esta red son los valores, de ahí la importancia que cobran las personas, los clientes, el
producto, etc.
Adicionalmente, recordemos que es primordial incluir a la comunicación, porque como ya
se analizaba, la empresa es un sistema vivo que está compuesto de individuos y estos se
interrelacionan constantemente. Según Costa la comunicación es la principal herramienta
que sirve de conexión entre las personas.
La comunicación hace a la organización; es la condición necesaria que facilita a otros el
desarrollo del propósito común, una misión establecida; define situaciones en la que dos o
más personas intercambian o comparten principios o sentimientos de la empresa con
visión global; mensajes donde se comparte no sólo lo explícito de un área específica sino
además lo implícito de la organización.
4
Joan Costa, Dircom on-line, Design, La paz, 2004, p 43.
8
Entonces si la comunicación es todo lo que transmite formal o informalmente la empresa,
en cada uno de sus departamentos y áreas, todos también somos los responsables de
que ella agregue valor a la organización en la búsqueda de sus objetivos. Por tal razón, la
comunicación se convierte en el sistema fundamental para asegurar los resultados del
negocio.
Cees Van Riel define a la comunicación organizacional como una nueva visión del rol de
la comunicación tanto dentro de la organización como en las interrelaciones de ésta con
su entorno. Es decir, que no sólo se enfoca en un ámbito interno sino que también
trasciende a los públicos externos con quienes interactúa la empresa.
Joan Costa establece, en el paradigma del siglo XXI 5 , cuáles son los cinco vectores
estratégicos para la gestión de la imagen corporativa y ellos son:
 Identidad.
 Acción
 Comunicación
 Cultura
 Imagen
En este orden de ideas se tratarán tres temas fundamentales: identidad, comunicación y
cultura:
IDENTIDAD
Quién es?
CULTURA
COMUNICACION
Cómo lo hace?
Qué Dice?
Gráfica 1. Vectores estratégicos para la gestión de la imagen corporativa
5
Joan Costa, Dircom on-line, Design, La paz, 2004, p 62.
IMAGEN
Qué es para mí?
9
a) Identidad
Es el ADN estratégico de la empresa, en ella se encuentran inscritas las claves del
potencial del desarrollo futuro. Ahí está virtualmente su personalidad propia, exclusiva
en inimitable, que conviene descubrir, potenciar y explotar.
La identidad es precisamente el conjunto de características que hacen que la
organización sea una sola y diferente a todas las demás.
Según el autor Italo Pizzolante 6 la identidad es todo lo tangible e intangible que es
percibido desde fuera, es la línea que limita lo externo, que comunica la realidad
empresarial (corporativa) y los rasgos particulares de la personalidad empresarial.
La identidad, en la empresa, es la personalidad que la empresa quiere construir para sí
misma y que interpretada por su capital humano construye una impresión o imagen de la
misma. Esta identidad puede ser un logro voluntario y de resultados planificados y
previsibles, siempre y cuando sea dirigida mediante una comunicación estratégica que
sirva para persuadir, para convencer y así poder cumplir y alcanzar las metas proyectadas.
b) Comunicación
Es el elemento integrador y valorizador de los significados y representaciones sociales,
de todo aquello que se vive en su interior, ya que es la forma en que se transmite todo
esto hacia adentro y hacia su entorno.
La comunicación es el portavoz amplificador de la cultura corporativa expresada en
hechos. No hay identidad, cultura, estrategia o acción positivas si no son
eficientemente comunicadas.
Si la cultura organizacional se expresa en actos, conductas y eventos, la
comunicación manifiesta y difunde todo esto con mensajes y proporciona relaciones,
6
Italo Pizzolante, Geometría de la Comunicación Empresarial, p 43- 57.
10
ya que toda interacción entre la personas se realiza a través de la comunicación
siendo ésta el principal puente de interconexión entre las personas.
La comunicación se materializa en el flujo de señales, signos y mensajes que circulan
al interior de la organización en todo sentido, descendente, ascendente, horizontal,
vertical, transversalmente y hacia su entorno.
Las organizaciones, como cualquier otro grupo de individuos que tengan valores en
común y una cultura corporativa en el horizonte, deben poseer un alto nivel de
comunicación entre la jerarquía para poder adaptarse de forma óptima a los cambios y
situaciones que deben enfrentar en el mercado.
El objetivo común de la comunicación en la organización es, sin duda, lograr la
efectividad de la organización, el cual convierte la identidad corporativa en imagen
corporativa.
c) Cultura organizacional
Es el conjunto de valores que integran la identidad de una organización. Es todo aquello
que encierra la empresa y muchas veces no puede verse, es decir todos aquellos rasgos
intangibles como: los valores, normas, principios, registro histórico, etc.
La cultura
organizacional es también considerada el impulso que guía las decisiones, los actos y el
modo de realizarlos.
Constituye la forma de hacer las cosas, los rasgos característicos que influyen en la
manera de que piensan y actúan las personas que integran la organización. La cultura
puede llegar a convertirse en un activo de la empresa ya que significa el estilo de vida, la
manera de actuar, las diferentes formas de interacción entre sus miembros y la relación
de estos con la organización.
Según Joan Costa, la cultura corporativa tiene dos nociones centrales, que son: la noción
filosófica de valores identitarios y la coherencia de los comportamientos, en donde la
interiorización de los valores comunes conduce a los individuos.
11
La cultura tiene cuatro dimensiones, compuestas por:




Los valores
Los héroes.
Ritos y rituales
Red cultural. Es el sistema de comunicación informal o la jerarquía de poder en la
organización. “Sin comunicación, no hay cultura” (Joan Costa)
La cultura organizacional de cada empresa es única, es un concepto que se construye
socialmente porque son los seres humanos que integran la empresa quienes la sostienen.
Además, provee a sus miembros de una forma de comprender y darle sentido a los
eventos y símbolos. Funciona como mecanismo de control, aprobando o prohibiendo de
manera informal actitudes y comportamientos.
La culturas fuertes se distinguen porque tienen un conjunto coherente de creencias,
valores, presunciones y prácticas; cuentan con una genuina preocupación por la gente y
su motivación, dedican tiempo para el aprendizaje; la comunicación se caracteriza por ser
amplia y abierta, adicionalmente se tiene una creencia compartida en el verdadero trabajo
en equipo.
1.4 MODISMOS
El término modismo, en su noción etimológica, proviene de la palabra Moda e ismo
(práctica).Un modismo es un hábito, un lugar común, una costumbre lingüística, que,
como todo hábito, tiene la función de ahorrar energía. Como el hombre es un ser de
hábitos, entonces resulta que los modismos están presentes en todas las lenguas y en el
habla de todas las personas7.
Un modismo describe una situación, un rasgo de personalidad, puede ser una frase o una
palabra sola.
7
Tomado de www.wikipedia.com
12
2. CARACTERIZACION DE TERPEL
2.3 RAZÓN DE SER
2.1.1 Reseña histórica y evolución de la empresa.
Terpel nació en 1968, como solución para afrontar el desabastecimiento de gasolina en
Santander, departamento de Colombia. En ese momento se creó la empresa Terpel
Bucaramanga con 20 estaciones de servicio afiliadas, iniciativa que años más tarde se
expandió a escala nacional, con el nacimiento de seis “terpeles" más en diferentes
regiones colombianas.
De esta manera, comenzó a afianzar su reto: ser la distribuidora de combustibles
reconocida por su cercanía con el cliente, con una importante presencia regional.
En el 2001, los principales accionistas de los "terpeles", integraron las siete empresas
regionales existentes y constituyeron la Organización Terpel, la cual se consolidó en el
año 2004. El objetivo de esta iniciativa se centró en lograr unidad en la dirección
estratégica del negocio, estabilidad administrativa, generar sinergias para los clientes
y
potenciar la marca para competir adecuadamente en un mercado cada vez más exigente
tanto a nivel nacional como internacional.
2.1.2 Razón social
Según el certificado de existencia y representación legal, la empresa en estudio tiene
como razón social Organización Terpel S.A.
13
2.1.3 Ubicación y cobertura
La Organización Terpel S.A. se encuentra distribuida en siete regionales para facilitar su
operación, que son Norte, Bucaramanga, Antioquia, Centro, Occidente, Sabana y Sur.
Adicionalmente, para poder cumplir a cabalidad su actividad comercial, cuenta con 29
plantas de abastecimiento de combustible
Adicionalmente, vale la pena resaltar que la Organización Terpel cuenta con presencia en
países como Chile (216 estaciones de servicio), Ecuador (175 estaciones de servicio) y
Panamá con 253 estaciones de servicio en todo el territorio panameño.
Así mismo, su empresa filial, Gazel, cuenta con presencia en países como México y Perú.
2.1.4 Descripción del negocio
La Organización Terpel S.A., tiene ocho grandes líneas de negocio: la comercialización de
combustibles, la fabricación y comercialización de lubricantes, Estaciones de servicio
propias, Estaciones de servicio afiliadas, Aviación y Marinos, Industria fija, Movilidad
Corporativa, Lubricantes y Negocios complementarios y gas vehicular.
2.2
FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA
2.2.3 Misión, visión, valores y mega
MISION
Movilizamos el transporte y la industria con propuestas diferenciadoras que agregan valor.
VISION
14
En el 2012, con un equipo humano altamente motivado y calificado, seremos reconocidos
en Latinoamérica por la cercanía con nuestros clientes, la excelencia logística, la
innovación y el compromiso social.
VALORES

Respeto. Entendido como la calidad, el buen trato, la construcción de relaciones
internas sólidas y transparentes, atender opiniones similares y diferentes, y
entregar lo que se promete.

Integridad. Somos honestos y coherentes en nuestras actuaciones y demandamos
lo mismo de las personas y entidades con quien actuamos.

Excelencia. Estamos comprometidos con el mejoramiento y crecimiento de nuestra
gente y de nuestra Organización.

Innovación. Entendida como la exaltación máxima de la orientación hacia nuestro
cliente, entregando propuestas diferenciadoras y desarrollando inteligencia de
mercado.

Confianza. En Terpel creemos en nuestros compañeros y su trabajo, nos
autorregulamos, escuchamos y valoramos las propuestas de todos los
colaboradores de la organización comprometidos con la excelencia.
MEGA
En el 2017 Terpel se consolidará como líder en la industria colombiana y con presencia
en 10 países de la región, será uno de los 5 jugadores más grandes de la industria en
América Latina, reconocida por su reputación y como el mejor lugar para trabajar. Será
una corporación de Negocios con ingresos de 12 billones de USD y 500 millones de USD
de EBITDA.
2.2.4 Imperativos estratégicos
15
Actualmente, al Organización Terpel se rige bajo cinco imperativos estratégicos que son
los siguientes:
2.2.5 Creencias
•
Sabemos para dónde vamos.
•
El cliente es nuestra razón de ser.
•
La gente está comprometida, siente orgullo y quiere trabajar.
•
Somos una compañía cálida y de puertas abiertas.
•
El buen desempeño es el único “padrino”.
•
Se viven los valores corporativos.
•
Hay claridad en la autonomía y en la delegación en la toma de decisiones.
16
2.2.6 Talento Humano
A agosto 31 de 2009, la Organización Terpel contaba con un total 2.268 de colaboradores
en territorio colombiano, distribuidos en siete regionales y dirección general; 833 en Chile;
266 en Panamá y 35 en Ecuador.
La gran mayoría de personal se concentra en Colombia, sin embargo existe mucha
dispersión entre las regionales y por ende, también en los demás países lo que se
convierte en un tema complejo al momento de alinear a la empresa hacia un objetivo y
foco común. Cada una de las regiones y países tiene una identidad y cultura propios que
no pueden ser desarraigados y por esta razón se torna difícil imponer un nuevo modelo de
trabajo y un lenguaje común para todos.
Las nuevas tendencias a ver el personal no solo como un recurso sino como parte integral
de un sistema vivo, en donde los valores de empresa, del entorno y de la cultura
corporativa, cobran cada vez más importancia y en donde además se determina la
importancia de volver a la sociedad una retribución por todo aquello que suministra para
las organizaciones haciendo de este modo una sociedad sostenible, es innegable que es
un giro que hoy en día a tocado al sector empresarial.
Si las organizaciones no se encaminan bajo esta nuevo modo de ver y se determinan
estrategias a seguir en esta nueva perspectiva puede que no se garantice su
perdurabilidad en el mediano e inclusive en el corto plazo, ya que las verdaderas ventajas
ofrecidas por una organización no se encuentra fuera de ellas sino dentro y por esa razón
precisamente es necesario trabajar en la formación de una nueva cultura al interior de la
organización en donde la empresa se conviertan en un espacio de crecimiento y
desarrollo personal y profesional.
Porque ya no es suficiente con detectar el talento
humano con que se cuenta es importante buscar su desarrollo.
Las organizaciones deben apostar en las personas por que son ellas y sus conocimientos
y destrezas quienes proporcionan todos los recursos que al final se traducen en
rentabilidad. Si una organización quiere obtener resultados financieros debe apuntar al
corazón de la gente.
17
2.2.7 Internacionalización
En junio de 2006, Terpel inició un proceso de internacionalización al entrar el mercado
ecuatoriano. Siguiendo esta política continuó su proceso e ingresó a los países de
Panamá y Chile con el negocio de combustibles líquidos ya Perú y México con el negocio
de gas vehicular.
Este proceso de internacionalización en el sector empresarial lleva consigo: nuevos
estilos de vida y de dirección, una nueva perspectiva en escenarios distintos ya que por
medio de planes y programas locales se procuran cumplir objetivos y metas globales. Sin
dejar de lado tanto los conflictos como el enriquecimiento de las diferentes formas de
socialización que se presentan, por el multiculturalismo que se presenta, teniendo
presente toda la interacción con muchos más países de contacto comercial.
Esta situación se refleja de manera principal en las comunicaciones ya que es la constate
de estas relaciones. Ya sea nivel escrito y oral, las visitas de funcionarios de otros países
y de otros países a Colombia, etc. Todo esto denota cambio en algunos aspectos como
es el ver que una cultura que dentro de la organización tiene mayor jerarquía influye sobre
las que tiene a su cargo o simplemente se adaptan a su modus operandi.
2.3
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA INTERNA
2.3.1 Productos y servicios
Terpel trabaja a través de 8 líneas de negocio:
1. EDS Afiliadas y EDS Propias
2. Aviación
3. Marinos
4. Movilidad Corporativa
5. Industria Fija
6. Lubricantes
18
7. Negocios Complementarios
8. Gas Natural Vehicular
2.3.1.1 EDS Afiliadas y Propias

Terpel es líder en el mercado de distribución de combustibles en Colombia con
una participación del 36.9% en el mercado. Tenemos presencia en Ecuador,
Panamá y Chile.

En Colombia, cuenta con la más amplia red de estaciones de servicio.
•
En Latinoamérica cuenta con más de 1.450 EDS afiliadas y 377 estaciones
propias.
•
El foco de clientes es el transporte particular y clientes del segmento recorrido;
conductores de taxi, conductores de servicio masivo y transporte de carga que
hacen parte del segmento sustento.
2.3.2.2 Aviación
•
Terpel opera en más de 20 aeropuertos de Colombia, siendo la red de distribución
de combustible para aviación más grande del país con el 57% de participación en
el mercado.
•
Los clientes son las principales aerolíneas comerciales y de carga, aviación
general, subdistribuidores, fuerzas militares.
2.3.2.3 Marinos
•
Operación basada en transporte por medio de barcazas y/o camiones.
•
Terpel despacha en los principales puertos de:
•
Colombia: Santa Marta, Cartagena, Barranquilla, Tolú, Coveñas y Buenaventura.
•
Panamá: Armuelles, Pedregal, Chiriquí Grande, Cristóbal, Manzanillo, Colón 2000,
Balboa, Vacamonte, Rodman y Aguadulce.
•
Chile: Coquinbo, Quintero, San Antonio, Valparaiso, Lirquén, San Vicente,
Talcahuano, Coronel, Puerto Montt y Punta Arenas.
19
•
Clientes: carga general, naves de pasajeros, petroleros, pesqueros, naves de
apoyo logístico en alta mar.
2.3.1.4 Movilidad Corporativa
•
Suministro de combustible y lubricantes en la red de
estaciones de servicio
propias y afiliadas en todo el país a través de circuitos en troncales con conexión
en ciudades principales.
•
Los clientes son las grandes empresas de transporte de pasajeros y de carga, que
por su desplazamiento a través de las diferentes rutas del país y por su operación,
requieren
ser abastecidas en diferentes estaciones de servicio Terpel a nivel
nacional.
2.3.1.5 Industria Fija
•
Suministro de combustibles y lubricantes a grandes clientes que requieren
abastecimiento de sus propias estaciones de servicio internas y operación de
abastecimiento en campo.
•
Terpel realiza la operación de combustibles dentro de las instalaciones.
•
Desarrollo de esquemas de suministro directo apoyado en la distribución de
plantas y fuerza comercial especializada.
•
Los clientes son los sistemas de transporte masivo, ingenios azucareros,
petroleras, minería, cementos, entre otros.
2.3.1.6 Lubricantes
•
Proceso de producción en la Fábrica de Lubricantes en el departamento de
Santander – Colombia.
•
Para la operación Terpel cuenta con bases y aditivos nacionales e importados.
•
Dos laboratorios de última tecnología.
•
16 productos con sello de calidad y más de 90 referencias de lubricantes para uso
en automotores diesel, gasolina, gas y motos.
20
•
Los clientes son consumidores de aceites para automóviles, motos, industria y
marinos.
2.3.1.7 Negocios Complementarios
•
Negocios adyacentes a la distribución de combustible.
•
Terpel rentabiliza los espacios disponibles en las estaciones de servicio.
•
Recordación en el cliente sobre servicios diferentes a los combustibles
(lubricaderos, lavaderos, tiendas de conveniencia, arriendo de locales) para crear
un vínculo emocional con la marca Terpel.
2.3.1.8 gazel
•
Compañía de Gas Natural Vehicular más importante de Colombia con 188
estaciones de servicio y una participación de mercado de 38%.
•
Presencia en Chile, México y Perú.
2.4 IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA
La identidad Corporativa8 es la autorepresentación y el comportamiento de una empresa a
nivel interno y externo, estratégicamente planificados, y operativamente aplicados. Está
basada en la filosofía de la empresa, en los objetivos a largo plazo, y, en especial, en la
imagen deseada, junto con el deseo de utilizar todos los instrumentos de la empresa
como unidad única, tanto de manera interna como externa.
A continuación se expondrá algunos lineamientos de la identidad corporativa de la
Organización Terpel:
2.4.1 Simbolismos
8
Birkigt y Stadler
21
2.4.1.1
Comunicación gráfica
2.4.1.1.1 Nombre
Terpel significa terminal petrolera. Su imagen fue renovada en junio de 2006. A lo largo de
40 años de historia ha evolucionado en tres momentos diferentes hasta llegar a lo que hoy
es:
22
2.5 FORMAS DE COMUNICACIÓN
Es importante resaltar que la comunicación en Terpel ha evolucionado al igual que la
compañía, esa sí como hoy se cuenta con una Gerencia de Comunicaciones y Cambio
consolidada
y
que
trabaja
fundamentada
en
cuatro
imperativos
estratégicos:
comunicación, cambio negocio y liderazgo. De esta manera, las formas de comunicación
se dividen en tres: internas, externas y de crisis.
Para la Organización Terpel, la comunicación corporativa es un instrumento que facilita y
soporta la gestión integral de cualquier Organización, es la principal fuente para promover
y dirigir todos los mensajes, las relaciones y la imagen hacia todas sus audiencias con el
propósito de generar valores agregados y diferenciadores vitales para que las empresas
cumplan sus metas y permanezcan sólidas en el tiempo.
2.5.1 Política de Comunicaciones y Cambio
Objetivo de la política: Gestionar la Comunicación Corporativa y el Cambio organizacional
facilitando el desarrollo de la estrategia corporativa a través de la alineación de los
discursos interno y externo, para garantizar la construcción de una cultura única, identidad
corporativa congruente y buena reputación e imagen de la Organización Terpel, para que
sean coherentes desde adentro hacia afuera, en un ambiente de negocios cambiante.
2.5.2 Gestión de la comunicación corporativa
En Terpel el objetivo de la gestión de la comunicación corporativa en Terpel es apoyar las
iniciativas de todas las áreas de la organización mediante el diseño de un plan de
comunicaciones y mensajes clave, asegurando que estos sean transmitidos en forma
precisa, oportuna y confiable para lograr audiencias internas y externas plenamente
23
integradas y direccionadas hacia el logro de los objetivos institucionales y el
mantenimiento de la reputación corporativa.
Gráfica 2. Diagrama de la gestión de la comunicación corporativa
24
3. DIAGNÓSTICO
El diagnóstico ayuda hacer una formulación ajustada del Plan de Comunicación ya que
basados en herramientas sólidas y consistentes y luego de un análisis comunicacional se
determina efectivamente cuales serán las estrategias adecuadas para ayudar en el
objetivo trazado.
3.3 METODOLOGÍA
3.1.1 Metodología propuesta
-
Proyecto descriptivo/explicativo:
Para el desarrollo de este plan se aplicaron cuatro instrumentos de recolección de datos:
encuestas, que permitieron reunir información cuantitativa y cualitativa, focus Group (en
Chile), observación directa y estudios y documentos ya realizados que nos permitieron
construir un diagnóstico de las comunicaciones de los cuatro países en donde opera
Terpel. Teniendo en cuenta la dispersión geográfica se realizaron encuestas online. En el
caso puntual de Chile, la información se recogió a través de un focus group. Para llevar a
cabo el levantamiento de información se tomó una muestra de 85 personas entre los 130
gerentes y directores, es decir, niveles 3 y 4 de la compañía en donde se identificó el
problema.
Posteriormente, se procedió a elaborar el diagnóstico prestando especial atención a:



Efectividad en los procesos de comunicación
Alineación de las comunicaciones (lenguaje común)
Medios de comunicación
25
Este diagnóstico permitió generar planes de revisión, evaluación y mejora en las
comunicaciones internas de la compañía.
-
Muestreo y justificaciones
RESUMEN GENERAL
RESPUESTAS
COLOMBIA
ECUADOR
PANAMÁ
CHILE
TOTALES:
Clara
64,50%
66,67%
72,69%
67,59%
Oportuna
35,50%
33,33%
22,41%
32,41%
Confusa
0,00%
0,00%
2,04%
0,00%
No recibe
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Si
100,00%
100,00%
89,52%
87,96%
No
0,00%
0,00%
10,48%
12,04%
Siempre
26,23%
0,00%
38,71%
0,00%
Casi Siempre
45,37%
100,00%
46,63%
80,56%
68,14%
Algunas veces
24,69%
0,00%
14,66%
19,44%
14,70%
nunca
3,70%
0,00%
0,00%
0,00%
0,93%
Apropiado
59,57%
33,33%
73,64%
62,96%
57,38%
Confuso
3,70%
33,33%
15,37%
25,00%
19,35%
Claro
36,73%
33,33%
10,99%
12,04%
23,27%
Inapropiado
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
67,86%
30,91%
0,51%
0,00%
94,37%
5,63%
16,24%
Siempre
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Casi siempre
0,00%
0,00%
4,76%
0,00%
1,19%
Algunas veces
38,73%
100,00%
57,92%
88,89%
71,39%
27,42%
nunca
61,27%
0,00%
37,31%
11,11%
Siente que le están
imponiendo una
orden
1,85%
0,00%
2,86%
20,37%
Se siente informado
90,74%
100,00%
88,57%
71,30%
Evita leerla
0,00%
0,00%
2,86%
0,00%
Prefiere pedir
explicación a sus
compañeros
7,41%
0,00%
5,71%
8,33%
si
29,48%
66,67%
44,97%
39,81%
no
70,52%
33,33%
55,03%
60,19%
0,00%
6,27%
87,65%
0,71%
5,36%
45,23%
54,77%
En el resumen general de la muestra representativa, tomada entre los 4 países
involucrados, encontramos que:
26

En un 68% la información que se recibe por parte de la compañía es clara.
En Panamá se encontraron los resultados más altos con un 73% y en
Colombia los más bajos 64,50%. Sin embargo, el promedio es insuficiente
ya que la población que debe recibir una información clara debe ser mínimo
un 80%.

En promedio, sólo un 31% de los encuestados dice que la información es
oportuna, encontrando el resultado más bajo en Panamá con un 22,41%.

La pregunta sobre entendimiento sobre la información corporativa, arrojó
que el 94,37% dio una respuesta afirmativa, pero en Panamá y Chile se
encontró que aunque existe un bajo porcentaje de personas que no
entienden la información corporativa, no se llega a un 100%, razón por la
cual es un punto a trabajar.

En promedio un 16% está recibiendo información que no es relevante para
su trabajo, porcentaje muy alto principalmente en Colombia (25%).

La encuesta arrojó que el lenguaje es apropiado en un 100%, pero que no
es claro del todo para un 19,35% de los encuestados en los cuatro países,
encontrando las mayores barreras en Ecuador con un 33% y Chile con un
25%.

Para un 71% de los encuestados, es importante pedir explicaciones a
terceros sobre las comunicaciones que recibe, encontrando los mayores
problemas en Ecuador con un 100% y Chile con un 89%.Un 27% nunca
solicita colaboración a terceros sobre las comunicaciones recibidas siendo
Colombia el que mejor entiende la información recibida con un 61%.

En Chile, un 20% de los encuestados siente que le están imponiendo una
orden cuando recibe información corporativa, de lo que se puede inferir que
Chile no se siente parte de la familia Terpel.

En promedio un 88% de los encuestados en los cuatro países se sienten
bien informados.

Para el 55% de los encuestados, los términos y modismos de cada país no
son una barrera en la comunicación, sin embargo para un 45% en
promedio si lo son en especial para Ecuador donde encontramos un 67%
de personas encuestadas que sí los ven como una barrera.
27
3.4 DIAGNÓSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL
Debido al proceso de internacionalización, en los diferentes países en donde Terpel entró
el choque cultural se hizo evidente y por ende, el clima organizacional de cada una de
estas regiones se vio afectado de una manera u otra. De este modo, vimos necesario
incluir los resultados obtenidos en la última medición de clima organizacional ya que se
evaluó la variable comunicación en donde se tuvieron en cuenta tres aspectos:
credibilidad, información y orgullo.
Este diagnóstico se realizó en el mes de noviembre de 2008, por intermedio de una firma
consultora, quienes realizaron una encuesta al personal de la compañía incluyendo
nómina directa y temporales. De esta manera se obtuvieron los siguientes resultados:
Colombia
En Colombia se resaltó que las personas sienten un gran orgullo por pertenecer a la
empresa; sin embargo, la credibilidad con respecto a la información que reciben en muy
baja aunque aseguran que es accesible.
Panamá
En este país, la gente no se siente orgullosa por trabajar en Terpel; la información no la
ven accesible y no hay buena aceptación de la que reciben.
Sin embargo, una de las conclusiones presentadas luego de la medición fue que en la
Organización Terpel Panamá la confianza crece cuando los líderes son percibidos como
personas que comunican de forma clara sus expectativas, incentivan, consideran y
responden de forma genuina a sugerencias e ideas y se preocupan porque los ascensos
sean obtenidos por las personas más competentes.
Ecuador
28
En Ecuador, el orgullo prevalece sobre otros aspectos evaluados a pesar de haber sido
vendidos por una multinacional a una empresa colombiana. Sin embargo, vemos que la
información está en un nivel muy bajo, existe una gran debilidad en las comunicaciones
que se reciben.
Chile
En Chile, la variable comunicación fue una de las más bajas: no existe orgullo por trabajar
en Terpel; las personas no se sienten informadas y lo poco que conocen no tiene la
credibilidad suficiente. Aquí es importante resaltar que Terpel, entró al mercado chileno
hace un año y medio.
Dentro de las conclusiones planteadas se encontró que hace falta mejorar las
comunicaciones, la integración, mayor liderazgo y más trabajo en terreno de las jefaturas
así como mejorar la comunicación por parte de las jefaturas y gerencias de los logros y
visión estratégica. Finalmente se hizo claro que es necesario fortalecer el orgullo en sus
diferentes facetas (apoyarse en información, participación, reconocimiento, imagen
empresarial)
Podemos concluir de este estudio que la gestión de la comunicación es una herramienta
muy fuerte para poder tratar estos temas ayudando a la organización en su verdadero
objetivo que es procurar el mejor ambiente en donde las personas puedan proveer el
mejor de los servicios a la sociedad.
Es importante destacar en este resultado que la satisfacción del personal, la cooperación
y confianza y las relaciones interpersonales son las bases a las que se debe acudir para
trabajar en los otros aspectos, podría decirse que estos son las primeras germinaciones
de lo que se sembró con el cambio de sistema de gestión que vivió la organización en
septiembre de 2008.
29
3.5 DIAGNÓSTICO CULTURAL POR PAÍS
La cultura de cada país es un aspecto fundamental para tener en cuenta en el diagnóstico
de comunicaciones. Es importante señalar que la cultura juega un papel principal en el
lenguaje ya que de ahí nacen comportamientos que luego se traducen en palabras.
De esta manera, los cuatro países en los que se encuentra Terpel (Colombia, Panamá,
Ecuador y Chile) cuentan con rasgos culturales que los caracterizan y que no pueden
dejarse de lado al momento de generar un plan de comunicaciones.
3.3.1 Idioma
Aunque en los cuatro países se habla el castellano, existes grandes diferencias. Por
ejemplo, encontramos que en Ecuador la lengua nativa es el castellano, pero en muchas
provincias se hablan lenguas indígenas oficiales en sus propias circunscripciones por lo
que es importante evitar anglicismos que lleven a confusiones. Mientras que en Panamá
aunque también se habla español y lenguas indígenas (como el Ngäbere) el inglés
también es conocido y es hablado por el 14% de la población, un aproximado de medio
millón de personas.
En Colombia hay aproximadamente unas 65 lenguas indígenas y 2 lenguas criollas que
aún se conservan, entre las que sobresalen el idioma wayúu, el paez, el misak y el
embera; la dicción del español hablado es uno de los más neutros entre los países
hispanos. Sin embargo hay una gran diversidad de dialectos del español, que se
distinguen por diferencias léxicas (semánticas), morfológicas, sintácticas y de entonación,
aunque el seseo, el yeísmo y otras características del español americano son comunes en
todos los dialectos. El norte de Colombia comparte un grupo dialectal semejante al de
otras naciones del Caribe como Panamá, Venezuela, Cuba, República Dominicana,
Puerto Rico y Nicaragua. El sur andino comparte el dialecto con la sierra ecuatoriana,
peruana, boliviana y argentina. En las diversas montañas, valles y llanuras hay una gran
diversidad de dialectos que incluyen el voseo y el tuteo. Y, finalmente, en el archipiélago
de San Andrés el inglés es hablado por todos los habitantes nativos.
30
Además, una de las grandes barreras de comunicación encontradas en el presente
diagnóstico son los diferentes modismos utilizados en cada país; a continuación un
ejemplo de cada uno de ellos:
Chile
-
¿Cachai? - "¿Me entiendes?", "¿Me comprendes?".
-
Cachar: v Entender, v Comprender.
-
Cacheteo - Relación sexual.
-
Cachetón (fem: Cachetona) - adj Ególatra.
-
Cacho - 1) m Cuerno; 2) f Carga, m Problema grande (ej. "Pobre María, tremendo
cacho tener que criar a 10 hijos").
-
Cachureo - Artículo sin valor (quizás sólo con valor sentimental) que se guarda y
acumula.
-
Cachurero (fem: Cachurera) - adj Quien guarda "cachureos".
-
Caer como el hoyo: v Encontrar antipático (a alguien), v Caer gordo.
-
Chasca - f Cabellera enmarañada o revuelta.
-
Chascón (fem: Chascona) - Que tiene el pelo enmarañado o enredado.
-
Chauchas - pl Monedas de poco valor.
-
Choclo - m Maíz, m Elote.
Ecuador
-
Achachay: expresión que significaría !que frio!
-
Arrarray: expresión que denota el haberse quemado o el haber tocado o sentido
algo demasiado caliente
-
Atatay : expresión que significaría ¡ qué asco ¡
-
Pelado / pelada : 1. chico/chica 2. sin cabello o pelos 3. dícese de la persona con
la que se mantiene un vínculo amoroso (el novio, la novia)
-
Brujo : vendedor de drogas
-
Chiro / chira : sin dinero. Ej.: 'No puedo ir, ando chiro.
Panamá
31
-
Ayala/ashala = interjección de sorpresa o enojo. Adaptado de "Vaya la".
Usualmente utilizado con palabras curiosas y soeces. Ejm: "Ayala Peste", "Ayala
máquina", "Ayala vida".
-
Bagre/Cangreja/Gargola/Cocobola= Mujer Horrible o poco agraciada fisicamente
-
Bate=Excusa difícil de creer, o golpe de suerte. Ejm:"James Bond es un batoso",
"me metió un bate"; Cigarro de Marihuana de gran tamaño
-
Batería = papel con respuestas de un examen
-
Berrinche = Armar un escándalo o necedad [Ejm. Ese niño tiene un berrinche].
Olor fuerte a orine [Ejm. Este baño huele a berrinche].
-
Berraco(a)= (sust) persona diestra, habil. (adj) furioso. (adj) dificil.
-
Birria = Juego muy repetitivo sin espiritu de competencia o finalidad alguna,
comunmente usado para los videojuegos, futbol o baloncesto.
-
Blanco = cigarrillo
Colombia
-
Bacán: Persona vagabunda - Agradable - Servicial – Comprensiva......."Ese man
es un bacán para trabajar con él".
-
Barro: Persona desleal y mal amiga........."No sea barro hermanito y présteme los
guayos para el partido de mañana".
-
Bellaco: Insoportable – Desalmado – Mala persona - Odioso......."A ese bellaco lo
voy a mandar a los infiernos".
-
Berriar: Llorar - chillar.......Ese muchachito de la vecina berrió toda la noche".
-
Berriondo:
Muy hábil - Valiente o estar enojado........"Ese muchacho es un
berriondo para el trabajo".
-
Biche: Inmaduro. Falto de experiencia........"El hijo de Luis se maduró biche".
-
Berrinche: Olor a orina - De mal genio - Furioso....."No me haga berrinche que de
todas maneras no los voy a llevar".
-
Bitute: Comida.........."Mi señora siempre me echa el bitute para la oficina"
-
Bizcocho: Panecillo tostado – Niña muy linda – Cosa dura......"¡Biscocho!.....
Saludes a su mamá".
-
Bochorno: Vergüenza - Sofoco producido por el calor del sol......"Ni te imaginas el
bochorno que pasé con esos doctores".
32
3.3.2 Literatura oral y escrita
Otro factor fundamental a tener en cuenta en la cultura de cada país es la literatura oral y
escrita. Por ejemplo, Chile es un país de poetas debido a la importancia a lo largo de la
historia que han tenido diversos literatos, especialmente en el género lírico, destacándose
Pablo de Rokha, Vicente Huidobro, Nicanor Parra, Gonzalo Rojas y los ganadores del
Premio Nobel, Gabriela Mistral y Pablo Neruda. Además, este país se ha catalogado
como el de mayor nivel de lecturabilidad en Latinoamérica, lo que no sucede con
Colombia, Ecuador y Panamá.
Por su parte en Colombia, la literatura colombiana se remonta a tiempos de la
colonización española. En 1871 se estableció en Colombia la primera academia de la
Lengua Española en América. Durante el llamado boom de la literatura latinoamericana
surgieron escritores exitosos encabezados por el Nobel de Literatura Gabriel García
Márquez y su obra magna Cien años de soledad. Otros autores contemporáneos
destacados son Fernando Vallejo y Germán Castro Caycedo, escritor que vende el mayor
número de libros en Colombia después de García Márquez.
Este aspecto es de gran incidencia en el plan de comunicaciones de Terpel, al momento
de preparar la información para cada región. Se debe tener en cuenta la incidencia de la
literatura, si es un país al que le gusta leer o si por el contrario prefiere otros medios de
comunicación que no requieran de lectura. Esta información es clave conocerla para
preparar un plan de medios en el que se hable un mismo idioma a través de distintos
canales.
3.3.3 Historia
Para entender ciertos comportamientos que definen la cultura de cada país, es necesario
conocer su historia, sus antecedentes y de dónde vienen.
En Ecuador la independencia se logró en 182 desde ese momento, y hasta mediados del
siglo XX se consolidó como nación tradicionalmente agrícola, incrementando su
33
producción y exportaciones en este sector; sin embargo el comienzo de la década de los
70 significó un cambio radical en las políticas de industrialización del país gracias al
descubrimiento de yacimientos de petróleo, producto que comenzó a exportarse
obligando a Ecuador a orientar su legislación hacia el desarrollo y fomento industrial,
hecho que produjo bienestar en aspectos como el mejoramiento de los servicios públicos.
Así mismo, factores como la caída en los precios del petróleo y el daño causado a los
oleoductos por efectos del clima llevaron al país a una recesión económica, que
contribuyó con el deterioro del esquema político. Iniciando el presente siglo Ecuador
decidió adoptar el dólar americano como unidad monetaria con el fin de estabilizar la
economía del país, aunque actualmente se lucha contra problemas como la corrupción
administrativa en el Gobierno y la alta tasa de migraciones hacia el exterior. Por su parte
en Chile encontramos que la cultura chilena se inicia en la época prehispánica con la
llegada de los primeros seres humanos al actual territorio chileno hace unos 13.000 años.
Sucesivas oleadas de pueblos invasores (mapuches y posteriormente incas) fueron
conformando la cultura ancestral u originaria que encontraron los primeros conquistadores
españoles. Como vestigio de su existencia, han quedado numerosos yacimientos
arqueológicos que son parte del actual Patrimonio Cultural del país. De estos primeros
pobladores descienden gran parte los actuales habitantes de Chile.
Con la llegada del conquistador español se introduce la escritura, se pasa de una religión
animista y politeísta a una monoteísta y la mezcla de creencias da forma a una mitología
chilena. Además hubo un cambio en la estructura económica de la época; se producen
cambios en la tenencia y explotación de la tierra, cambios en la base alimenticia, donde
se pasa del maíz al trigo y las legumbres, se introducen las aves de corral, el cerdo y el
ganado vacuno. La valoración y preservación de cultura chilena hizo que el 4 de junio de
2003 se aprobara por unanimidad en el Congreso Nacional la ley 19.891 que crea el
Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.
En cuanto a Panamá, vemos que es una nación un poco más joven porque a pesar de ser
fundada como ciudad en 1519, sólo alcanzó su independencia de Colombia en el año
1903.Con los trabajos de construcción del Canal de Panamá se mejoró la infraestructura
de la ciudad; además Panamá se ha convertido en uno de los centros bancarios más
fuertes del mundo a la par de la ciudad de Nueva York.
34
Finalmente, Colombia proclama su independencia en 1819 y redacta su primera
constitución en 1821. En el 2002, Álvaro Uribe Vélez se convirtió en el primer presidente
colombiano elegido por un partido diferente al liberal o conservador en más de 150 años.
Su administración negoció un proceso de desmovilización de grupos paramilitares, y el
ejército nacional continua combatiendo a los grupos guerrilleros y paramilitares no
desmovilizados.
Aunque vemos que los inicios de cada uno de estos países fue muy similar, conquistados
por españoles, independizados en la misma época y con gobiernos democráticos, el
desarrollo de su historia ha sido diferente lo que hace que se generen diferentes
comportamientos marcando así grandes brechas tanto en la cultura como en la manera
de actual y por que no en la forma de comunicarse y expresarse.
3.3.4 Diversidad cultural
Un aspecto clave es la gente que habita los países, sus raíces definen rasgos de la
cultura que son fundamentales para el desarrollo de este diagnóstico.
Los cuatro países tienen una
inmensa riqueza cultural cargada de diversos matices
aportados por la variedad étnica de sus regiones. Las culturas indígenas que habitan la
región del Amazonas continúan legando su historia con la tradición oral y la utilización de
sus propios dialectos.
En Colombia, esta heterogeneidad se ve más marcada que la de los otros países y
obedece a variados factores como el aislamiento geográfico y la dificultad de acceso entre
las diferentes zonas del país. Las costumbres de cada territorio varían según sus
influencias y ascendencias.
Lo anterior nos demuestra que además de las diferencias culturales externas, también
existen grandes brechas a nivel interno que deben ser trabajadas para lograr un lenguaje
común que respete cada una de estas identidades locales.
35
2.4
DIAGNÓSTICO CULTURA CORPORATIVA
En junio de 2008 se identificaron los rasgos de la cultura corporativa deseada con el fin de
conocer aspectos esenciales para buscar un foco común al negocio en los cuatro países.
El Diagnóstico Cultural Corporativo es un instrumento simple pero efectivo, midiendo y
graficando los valores corporativos. Provee un diagnóstico integral de la cultura actual y
un entendimiento detallado de la cultura deseada, examinando las percepciones de los
empleados con respecto a los valores actuales de la cultura en la organización, cuales
son los deseados en la misma y sus valores personales.
Conocer este diagnóstico nos permite aclarar hacia donde quiere llegar la organización en
términos culturales y cuál es su meta crucialmente importante para así enmarcar en plan
de comunicaciones dentro de la estrategia corporativa.
Este diagnóstico arrojó que la cultura Terpel es alternativa humanitaria y por este motivo
se trabajó en un nuevo modelo de gestión basado en el pentágono de Gailbraith el cual
afirma que un proceso de transformación debe hacer escogencias consistentes en los
siguientes cinco vértices: estrategia, gente, medición, procesos y estructura.
De esta manera, se definió que la cultura deseada en Terpel para alcanzar a ser una
compañía en la que todos quieran trabajar es la siguiente:
•
Liderazgo participativo, consultivo y con ejemplo
•
Orientación al servicio al cliente interno y externo y al logro
•
Oportunidades de desarrollo para el talento
•
Alineación de valores individuales y corporativos
•
Capacidad para trabajar en equipo. Cultura de participación e involucramiento
•
Gente equilibrada, integral.
•
Organizados con capacidad de análisis y visión del entorno.
•
Valor a la diversidad y la importancia multicultural
•
Con empoderamiento
•
Apertura, transparencia, coherencia
36
•
Retroalimentación- reconocimiento
•
Actitud proactiva y positiva en la solución de problemas
•
Respeto por el otro
Así mismo, se inició todo un proceso para consolidar en la compañía una cultura con sello
Terpel en donde la vicepresidencia de Gestión Humana y Organizacional es la encargada
de lograr este imperativo estratégico. Es asía como se han planteado una serie de
estrategias en cada una de las gerencias dependiendo de los objetivos de cada una de
ellas; en el caso de comunicaciones el objetivo se ha concentrado en cuatro imperativos
básicos: comunicación, cambio, negocio y liderazgo.
3.6 SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL, SGO
Como se mencionó anteriormente, en septiembre de 2008 la Organización atravesó un
gran cambio, pasó a trabajar bajo un nuevo modelo de gestión denominado SGO con el
fin de alcanzar el objetivo común que la compañía había planteado:
Gráfica 3. Modelo de Gestión Organizacional en Terpel
Cada uno de estos vértices interactúan entre sí. En el vértice estrategia se encuentran
los diferentes tipos: corporativa, competitiva y de crecimiento. Los elementos de la
estrategia corporativa son la misión, la visión (qué queremos ser y qué queremos lograr).
La estrategia tiene la mega que es nuestra meta grande y ambiciosa lo que queremos
lograr en número. También está conformada por los valores que son los principios que
37
determinan nuestros comportamientos. También también se encuentran los imperativos
estratégicos que son los grandes temas foco de la estrategia.
En el vértice gente se compone de cultura, liderazgo y competencias. Dentro de la cultura
encontramos los valores, las creencias y comportamientos y la cultura organizacional.
Fortalecer este aspecto invita a una reflexión de quienes son las personas que conforma
Terpel, como están operando, reconocer cuales han sido las fórmulas de éxito pero ante
todo cuales son las nuevas formas que se tendrán que incorporar para operar
exitosamente este nuevo modelo de operación.
Así mismo, dentro de estructura encontramos una estructura por procesos plnteada de
esta manera para aprovechar el expertisse del proceso lo que implica agilidad y
empoderamiento. Sin agilidad y sin empoderamiento, el nivel de burocratización puede
ser una amenaza. Para ello se definieron unas directrices corporativas con un nivel de
empoderamiento local en la toma de decisiones y así evitar la burocratización; des esta
manera, se definieron roles latinoamericanos y roles locales.
En cuanto al vértice procesos se realizó una revisión estratégica y se unificó un solo
mapa de macroprocesos para toda la compañía y se estandarizó la documentación
unificando todos los criterios en la Organización.
Y finalmente, el vértice medición contempla todo el trabajo que Terpel, viene realizando
en el Balance Score Card, BSC. El BSC es una herramienta de gestión que ayuda a las
organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos para obtener resultados
alineados con todos los procesos, áreas y personas.
Como vemos, la compañía determinó un nuevo sistema de gestión para que todos los
países trabajaran bajo este modelo lo que nos lleva a determinar que la búsqueda de un
lenguaje común es indispensable para alcanzar los objetivos planteados en cada uno de
los vértices del pentágono.
38
3.7 ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES Y CAMBIO – VIVE TERPEL
Ya vimos cómo entró en funcionamiento un nuevo modelo de gestión en Terpel basado en
el pentágono de Gailbraith, ahora bien, se hacía necesario que la Gerencia de
Comunicaciones basara su estrategia y se apalancara en este modelo pues se identificó
claramente que las comunicaciones y el cambio organizacional conducen a la gestión de
conductas y comportamientos que se encuentran arraigados en las creencias,
acompañados de comunicación para trabajar la identidad y la cultura corporativa.
Esta identidad y cultura Terpel se apalancan gracias a la comunicación transversal que
abarca con una visión holística todos los vértices que hacen parte del modelo de gestión.
Sin embargo, esta comunicación debe ser tan clara que para todos los territorios en
donde la compañía tiene presencia se entienda y se apropie como suya.
Así mismo, detrás del sistema de gestión organizacional se encontraron ocho creencias
que mueven a los empleados en Terpel:
39
Gráfica 4. Creencias de la Organización Terpel
Estas creencias se han hecho comunes en los cuatro países, aunque más notorias en
unos que en otros. Bajo estas creencias, debe enfocarse el plan de comunicaciones
porque son éstas las que fundamentan todos los comportamientos de la gente Terpel.
Luego del estudio y análisis y del estudio del SGO apalancado en las creencias de la
organización surgió la estrategia de comunicaciones y cambio: VIVE TERPEL.
40
Gráfica 5. Estrategia de Comunicaciones y Cambio de la Organización Terpel
Cada uno de los vértices está compuesto de un concepto y le apunta a cada unos de los
imperativos y creencias de la organización. Ellos son en su orden:
Energízate: Gestión basada en valores y liderazgo.
“La energía que necesitas está dentro de ti”
Desafíate: Modelo de Competencias, Gestión del Desempeño.
“Llegar a donde quieres depende de ti”
Asegúrate: Control Interno, Seguridad y Cultura de Medición y Mejora BSC.
“La seguridad del negocio está en tus manos”
Terpelízate: Gestión por Procesos – RACI.
“La dinámica de la Organización se mueve a través de los procesos, muévete al estilo
Terpel”
Movilízate: Cultura de Servicio al Cliente Interno y Externo.
41
“Todos somos clientes y proveedores, sirve como te gustaría ser servido”
Bajo esta estrategia, todos los planes estratégicos y tácticos de la Gerencia de
Comunicaciones deben ser realizados. Nada se hace sino se encuentra en Vive Terpel.
3.5.1 PLATAFORMA DE MEDIOS
Terpel cuenta con una plataforma de medios técnicos y humanos que apoyan y soportan
cada una de las acciones de comunicación que se originan desde la Gerencia de
Comunicaciones y Cambio. Para la realización del plan de comunicaciones es importante
conocerlos, entender su funcionamiento y definir así cuáles son los idóneos para alcanzar
el objetivo del plan.
Medios técnicos internos
42
Medios técnicos externos
43
Medios humanos internos
Medios humanos externos
44
3.5.2 IMPERATIVOS DE LA GERENCIA DE COMUNICACIONES Y CAMBIO
Gráfica 6. Imperativos de la Gerencia de Comunicaciones y Cambio de Terpel
La Gerencia de Comunicaciones y Cambio trabaja bajo cinco imperativos estratégicos que
definen el foco de su gestión. Uno de estos imperativos tiene relación con la comunicación
en donde se plantea el desarrollo de un lenguaje común para la organización por lo que le
da más visión al plan de comunicaciones.
Los imperativos son:
Comunicación: Desarrollar un lenguaje común a través de una comunicación corporativa
(interna y externa) clara, oportuna, coherente y consistente con nuestros valores Terpel.
Cambio: Construir una cultura adaptable al cambio y la transformación, en un clima de
confianza, donde Terpel sea la organización en la que todos soñamos trabajar.
Negocio: Divulgar y socializar la visión del negocio, con el propósito de generar un
entendimiento común de los objetivos corporativos.
45
Liderazgo: Apalancar la consolidación de líderes confiables alineados con la estrategia
corporativa, orientados a resultados y capaces de potencializar el talento humano de sus
equipos.
2.6
FORTALEZAS, ASPECTOS A MEJORAR Y RECOMENDACIONES
3.7.1
FORTALEZAS
 Se cuenta con una buena plataforma de medios de comunicación tanto
técnicos como humanos para los cuatro países.
 Existe una estrategia sombrilla de comunicaciones y cambio que da unas
directrices de cómo manejar las comunicaciones dentro de la compañía.
 La Gerencia de Comunicaciones y Cambio cuenta con gran credibilidad y
posicionamiento dentro de la compañía lo que ha hecho que se vea como un
socio estratégico que no sólo divulgue información sino que genere cultura.
 En cada uno de los países existe representación de comunicaciones lo que
permite articular los mensajes corporativos.
3.7.2 ASPECTOS A MEJORAR Y RECOMENDACIONES
A pesar de contar con un portafolio de medios para los cuatro países y con una estrategia
de comunicación alineada a la filosofía corporativa de Terpel, la comunicación se ha visto
afectada por varios factores entre los que encontramos diferentes culturas, modismos,
trato y lenguaje que no ha permitido que los mensajes fluyan de manera correcta.
 Aunque se cuenta con un amplia gama de medios técnicos no se ha establecido
cuáles son los idóneos para reforzar cada mensaje y tampoco se ha definido si
los medios que se tienes actualmente funcionan y son los ideales para las
culturas de cada país.
 Es importante trabajar con los líderes de la organización quienes tienen un
canal directo con sus equipos para bajar la información corporativa. Se hace
necesario sensibilizarlos y comprometerlos con la importancia del lenguaje.
46
 Con relación a los medios de comunicación humanos, es necesario ampliar la
plataforma, pues por el momento sólo se cuenta con uno (Diálogos) que no
cubre a toda la población.
 En los países diferentes a Colombia, se hace evidente que el lenguaje
(modismos, tecnicismos, dichos, entre otros) se han convertido en una barrera
de comunicaciones que no permite que los mensajes lleguen correctamente.
 La oportunidad así como el envío de información relevante son aspectos que
deben ser tratados en el plan de comunicaciones ya que han generado que se
pierda credibilidad en los mensajes corporativos.
 Aunque se cuenta con un equipo de trabajo en cada país, es necesario
alinearlo bajo un mismo plan de comunicaciones y lineamientos estratégicos.
47
4.
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN, PECO
De acuerdo con lo expuesto luego del diagnóstico y con el fin de dar solución a los
aspectos por mejorar y de fortalecer las características que están a favor de la empresa a
continuación se hace el planteamiento del Plan de Comunicación que ayudará a generar
un lenguaje común en la Organización Terpel.
“Piensa como un hombre sabio pero comunícate con el lenguaje de la
gente”. William Butler Yeats
4.1
VISIÓN DEL PLAN
En el año 2012 Terpel será reconocida como una organización en la que todos quieren
trabajar gracias
a la alineación de las comunicaciones con sus empleados y a la
generación de un lenguaje común único en los países en donde opera.
4.2
MISIÓN DE COMUNICACIONES
Ser efectivos comunicacionalmente con las audiencias clave a través de mensajes claros,
fáciles de comprender, coherentes con la filosofía corporativa, manteniendo la veracidad
de la información y entregándola en el momento oportuno y preciso. Esto, con el fin de
mantener la imagen y buena reputación de la Compañía en todos los ámbitos y
situaciones que se presenten tanto a nivel nacional como internacional.
4.3
OBJETIVO
Generar un lenguaje común teniendo en cuenta las culturas locales para facilitar y
soportar la gestión de la Organización Terpel, basándose en el nuevo modelo de gestión
organizacional alineado a la estrategia de Cambio y Comunicaciones.
48
4.3.1 Objetivos específicos

Promover la nueva creencia de que en Terpel se habla el mismo idioma

Alinear a las personas de comunicaciones de los cuatro países como
apalancadores culturares

Generar nuevos canales de comunicación que generen aprendizaje del negocio
as{i como vínculos emocionales entre los empleados

Sensibilizar a todos los empleados de la compañía en la importancia del lenguaje

Comprometer a los líderes de la organización en la manera cómo se divulgará la
información corporativa
4.4
OPORTUNIDADES DE MEJORA
En el diagnóstico se identificaron una serie de oportunidades de mejora en cuanto a las
barreras de comunicación de la compañía. Para la estrategia de comunicaciones, se
definieron cuatro por ser las más comunes que se presentan en los cuatro países:

Falta de oportunidad en la entrega de la información

Parte de la información no se considera como relevante para la gestión individual

Los modismos y tecnicismos usados en cada país y en el corporativo son una
barrera de comunicación

Se tiene el pensamiento de que el corporativo sólo impone sin consultar a los
locales
4.5
ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES
Dentro del gran marco de la estrategia de Comunicaciones y Cambio el plan de
comunicaciones para este tema en particular se identificará dentro del vértice Terpelízate.
Concepto:
Un círculo es un conjunto de puntos de un plano que se encuentran contenidos en una
circunferencia, lo que infiere que un círculo es una alianza y una alianza es una unión.
49
Por ese motivo toda la estrategia se enmarcará en el
Círculo Terpel que constará de
tres estrategias:
4.5.1 Estrategia de reconocimiento – Terpel, una sola familia
Tácticas
Comunicación como vínculo emocional
4.5.1.1 Blog interno: En mi país se dice…
Un blog es un sitio web que facilita la publicación instantánea de información y permite a
sus lectores dar retroalimentación al autor en forma de comentarios. Los blogs ofrecen
muchas posibilidades de uso en procesos educativos como escribir, intercambiar ideas, y
hasta trabajar en equipo.
El blog interno de Terpel estará disponible para que cualquier colaborador de la compañía
monte información relacionada con su país en temas culturales y de lenguaje: modismos,
tecnicismos, dichos, entre otros, de esta manera se generará un primer acercamiento y
conocimiento con cada país.
Estará a cargo del equipo de Comunicaciones y Cambio Corporativo. Se realizará un
registro diario de entradas.
4.5.1.2 Red social interna: Conozcámonos
Las redes son formas de interacción social, definidas como un intercambio dinámico entre
personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en
construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas
necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos.
50
De esta manera la red interna Conozcámonos ofrecerá un espacio para que los
empleados de Terpel compartan información que les permita reconocerse a pesar de la
distancia, que los haga sentirse como en una sola familia.
Esta red será administrada por el equipo de Comunicaciones y Cambio y tendrá
monitoreo permanente a cargo del proveedor.
Comunicación del negocio (conocimiento – aprendizaje)
4.5.1.3 Enciclopedia virtual: Glosario Ángulos
Una enciclopedia virtual es una herramienta de acceso a la información rápida y sencilla
de utilizar. El Glosario Ángulos estará disponible en la intranet de cada país y en portales
SAP y será administrada por la Gerencia de Comunicaciones y Cambio Corporativa.
Esta herramienta proporcionará palabras y significados propios del negocio que todo
colaborador deba saber.
Estará disponible como un medio de consulta permanente.
4.5.1.4 Foro virtual: Pregúntele al Especialista
Un foro virtual sirve para compartir opiniones con diferentes personas interesadas en el
mismo tema. En este caso Pregúntele al Especialista se realizará en la intranet y en
portales SAP una vez al mes con temas del negocio y estarán dirigidos por empleados
conocedores específicos de la temática escogida periódicamente, proporcionando así
información de primera mano, resolución de preguntas y feedback.
El moderador del foro será un miembro del equipo de la Gerencia de Comunicaciones y
Cambio.
51
4.5.1.5 Kioscos
en
estaciones
de
servicio
y
plantas:
Superficies
Comunicativas
Para suplir la falta de computadores para isleros y operarios, se instalarán kioscos en
cada una de estas sedes con un computador (del cementerio de computadores de la
compañía) y acceso a internet para garantizar de todos los empleados tengan acceso a
las nuevas herramientas de comunicación.
4.5.2 Estrategia de apropiación – Conquista tu territorio, une tus puntos
Tácticas
4.5.2.1 Equipos Primarios: Un lenguaje común para inspirar
Los equipos primarios se caracterizan por la asociación y cooperación cara a cara. Son
primarios porque son dirigidos por el líder o jefe directo hacia su equipo de trabajo para
bajar información y al mismo tiempo recibirla. Son fundamentales para la formación de la
naturaleza social y los ideales del individuo.
Por su característica de comunicación cara a cara, este medio buscará involucrar a los
empleados con el negocio con el fin mitigar el impacto que sienten al recibir imposiciones
del corporativo. Estas reuniones se llevarán a cabo una vez por mes y estarán dirigidas
por el jefe inmediato a un grupo máximo de 10 personas.
El líder se encargará de bajar la información corporativa a sus colaboradores y al mismo
tiempo de subirla (dudas, expectativas, propuestas). Este es un medio que garantiza una
comunicación de doble vía. Lo importante aquí es que se les dé rápida respuesta a las
inquietudes que surjan en las reuniones.
4.5.2.2 Giras de los gerentes: Esto es Terpel
Las giras estarán a cargo de los gerentes de país y locales y se realizarán dos veces al
año. El objetivo de las reuniones será dar a conocer las buenas prácticas implementadas
en cada país así como las propuestas de valor planteadas para el año en curso
(estrategia competitiva).
52
Esta información será dada a conocer a través de un video dinámico con imágenes que
ejemplifiquen las propuestas de valor y las diferentes unidades de negocios presentes en
cada región: Esto es Terpel.
A estas reuniones asistirá todo el personal. Será un espacio abierto para preguntas que
surjan las cuales tendrán respuesta inmediata de los mismos gerentes conocedores del
negocio.
4.5.3 Estrategia de alineación – Alianza Terpel para el mundo
Tácticas
4.5.3.1 Convención de Comunicaciones: Unidos por un mismo fin
Una convención es un evento de vocación privada orientada a la generación de negocio.
A través de la convención Unidos por un mismo fin, que se realizará anualmente una vez
establecidas las metas corporativas del año, se busca alinear a las personas de
comunicaciones de los cuatro países, generar un plan de acción congruente con el
negocio y definir lineamientos de comunicación.
Se llevará a cabo en febrero. Primero en Colombia y luego se rotará en los siguientes
países.
4.5.3.2 Pantallas virtuales: Radio Terpel
Las pantallas virtuales son una herramienta de comunicación que permite la visualización
de todo tipo de contenidos multimedia través de dispositivos audiovisuales.
A través de este medio de comunicación se busca contrarrestar dos problemas
identificados e el diagnóstico: Oportunidad e información relevante, ya que es una
herramienta que, a través de la programación de la parrilla de medios, permite llegar cada
audiencia en el momento justo y con la información necesaria.
53
Las pantallas estarán ubicadas en todos los centros de trabajo y en las sedes
administrativas. Serán administradas por el equipo de Comunicaciones y Cambio con el
apoyo del proveedor.
Radio Terpel tendrá tres tipos de contenidos: informativos (filosofía corporativa, nuevos
negocios), educativos (generación de cultura de seguridad) y comerciales (campañas).
4.5.3.3 Concurso: Conoce tu negocio II
Se llevará a cabo un concurso con el fin de determinar hasta que punto se conoció y se
hizo como propio el negocio y que tanto se sabe de la cultura de los otros países. Para
esto se retomará una actividad realizada en el pasado en Colombia, Conoce Tu Negocio,
pero esta vez customizado para los cuatro países.
En cada uno de los medios de comunicación se harán llegar formatos de inscripción con
preguntas relacionadas con el negocio y con la cultura de otros países. Se ubicarán
buzones en cada una de las sedes para que las personas introduzcan los formatos y
puedan participar en el concurso que tendrá una duración de dos meses a partir de
septiembre.
En noviembre se realizará un sorteo para definir los finalistas (uno por región). Vale la
pena aclarar que este concurso se realizará en cada país. La final se realizará en la
ciudad sede (Bogotá, Ciudad de Panamá, Santiago y Guayaquil) para definir el ganador
del país.
Una vez se definan los ganadores se les realizará una ceremonia de reconocimiento
precedida por el presidente de la Organización.
54
4.6 EVALUACION DEL PLAN
“La medición importa;
si no se puede medir, no se puede gestionar”
Robert Kaplan, David Norton
Balance Scored Card
Para velar por la ejecución el Plan de Comunicación Terpel es necesario estipular algunos
indicadores de gestión, que permitirán determinar la efectividad y aplicabilidad del mismo,
en sus distintas fases y tácticas planteadas.
Los indicadores están determinados por cada una de las tácticas que integran el plan. A
pesar de que la estrategia tiene una duración de un año, periódicamente se harán
mediciones a través de encuestas y monitoreos para revisar el impacto del medio y la
frecuencia del mismo.
4.6.1 Indicadores Estrategia de reconocimiento – Terpel una sola familia
Comunicación como vínculo emocional
4.6.1.1 Blog interno: En mi país se dice…
A. Participación – cubrimiento
Indicador
Participación
Índice
No. Empleados directos
No. Personas que realizan una entrada
Meta
90%
Herramienta
Monitoreo de entradas
4.6.1.2 Red social interna: Conozcámonos
A. Participación – cubrimiento
55
Indicador
Participación
Índice
No. Empleados directos
No. Personas que abren su perfil
Meta
90%
Herramienta
Monitoreo de perfiles
B. Retroalimentación
Indicador
Retroalimentación
Índice
No. Personas que abren su perfil
No. Personas que comparten información
Meta
70%
Herramienta
Monitoreo de perfiles
Comunicación del negocio (conocimiento – aprendizaje)
4.6.1.3 Enciclopedia virtual: Glosario Ángulos
A. Retroalimentación
Indicador
Participación
Índice
No. Empleados directos
No. Personas que visitan el glosario
Meta
90%
Herramienta
Registro de ingresos
B. Lecturabilidad
Indicador
Índice
Lecturabilidad
No. Personas que se informó glosario
No. Total de Personas
Meta
70%
Herramienta
Concurso conoce tu negocio II (FASE 3)
56
4.6.1.4 Foro virtual: Pregúntele al Especialista
A. Participación
Indicador
Participación
Índice
No. Empleados
No. Personas que participan en el foro
Meta
80%
Herramienta
Registro de participación
B. Retroalimentación - oportunidad
Indicador
Retroalimentación
Índice
No. De participantes al foro
No. Preguntas
4.6.1.5
Meta
90%
Herramienta
Registro de preguntas y respuestas
Kioscos
en
estaciones
de
servicio
y
plantas:
Superficies
Comunicativas
A. Participación - Cobertura
Indicador
Cobertura
Índice
No. Isleros y operarios
No. Veces ingresadas al kiosko
Meta
95%
Herramienta
Formato de entrada al kiosko
4.6.2 Indicadores Estrategia de apropiación – Conquista tu territorio, une tus
puntos
Tácticas
57
4.6.2.1 Equipos Primarios: Un lenguaje común para inspirar
A. Participación - Cobertura
Indicador
Participación
Índice
No. empleados
No. grupos primarios realizados
Meta
95%
Herramienta
Formato de capacitación
B. Retroalimentación
Indicador
Índice
Retroalimentación
No. grupos primarios realizados
No. preguntas entregadas
Meta
80%
Herramienta
Formato de entrega Grupos Primarios
4.6.2.2 Giras de los gerentes: Esto es Terpel
A. Participación - Cobertura
Indicador
Participación
Índice
No. empleados
No. personas asistentes
Meta
95%
Herramienta
Formato de asistencia
B. Satisfacción Gira
Indicador
Índice
Satisfacción
No. Votaciones Buenas y Excelentes
No. Total de Votaciones
58
Meta
80% Votaciones entre Excelente y Bueno
Herramienta
Encuesta de Satisfacción Gira
4.6.3 Estrategia de alineación – Alianza Terpel para el mundo
Tácticas
4.6.3.1Convención de Comunicaciones: Unidos por un mismo fin
A. Aceptación
Indicador
Aceptación
No. Votaciones Buenas y Excelentes
Índice
No. Total de Votaciones
Meta
80% Votaciones entre Excelente y Bueno
Herramienta
Encuesta de Aceptación
B. Retroalimentación
Indicador
Índice
Retroalimentación
No. iniciativas
No. Total de iniciativas aprobadas
Meta
80%
Herramienta
Iniciativas aprobadas
4.6.3.2Pantallas virtuales: Radio Terpel
A. Impacto
Indicador
Índice
Impacto
No. Votaciones Buenas y Excelentes
No. Total de Votaciones
59
Meta
80% Votaciones entre Excelente y Bueno
Herramienta
Encuesta de aceptación y satisfacción
4.6.3.3Concurso: Conoce tu negocio II
A. Participación
Indicador
Índice
Participación
No. empleados
No. de participantes
Meta
80%
Herramienta
Inscripciones
B. Conocimiento
Indicador
Índice
Conocimiento
No. preguntas
No. de respuestas correctas
Meta
90%
Herramienta
Auditoría de respuestas
60
4.7 PRESUPUESTO
A continuación se presenta el presupuesto del plan de comunicación Terpel, establecido
para un año.
Presupuesto plan de comunicaciones Círculo Terpel 2009 ‐ 2010
Fase
Fase de reconocimiento – Terpel una sola familia
Fase de apropiación – Conquista tu territorio, une tus puntos
Fase de alineación – Alianza Terpel para el mundo
Tácticas
Blog interno: En mi país se dice…
Red social interna: Conozcámonos
Enciclopedia virtual: Glosario Ángulos
Foro virtual: Pregúntele al Especialista
Kioscos en estaciones de servicio y plantas: Superficies Comunicativas
Equipos Primarios: Un lenguaje común para inspirar
Giras de los gerentes: Esto es Terpel
Convención de Comunicaciones: Unidos por un mismo fin Pantallas virtuales: Radio Terpel
Concurso: Conoce tu negocio II
TOTAL
Valor mensual
Valor anual
$ 4.500 $ 54.000 $0
$0
$ 0
$ 0
$0
$0
N/A
$20.000.000
$4.000.000 $48.000.000 $6.000.000
N/A
$25.000.000
$8.500.000
$93.054.00
Es importante aclarar que la inversión de $99.054.000 no significaría para la compañía
una inversión adicional ya que existen montos asignados para gastos administrativos en
donde se tienen contemplados los viajes, pantallas plasma y adecuación de oficinas de
estaciones de servicio y plantas, elementos considerados para cada una de las tácticas
planteadas en el plan Círculo Terpel.
61
$99.054.000
4.8 CONCLUSIONES
Una vez aplicada la encuesta en los 4 países donde Terpel tiene operaciones (Chile,
Ecuador, Panamá y Colombia), tabulada y analizada la información allí recolectada se
obtuvieron unos resultados que nos permitieron concluir que en la organización no sólo
existía un problema relacionado con el uso de un lenguaje común que facilitara y
soportara la gestión de la empresa sino también una falencia en cuanto a la oportunidad,
claridad y relevancia de los mensajes emitidos por el departamento de comunicaciones
hacia el interior de la empresa.
Adicionalmente, se detectó que en Chile la información se percibe como una imposición lo
que genera un deterioro de las relaciones con la casa matriz impactando, de esta manera,
el clima organizacional.
Para ello, propusimos un plan estratégico de comunicaciones por medio del cual se
desarrollarán importantes herramientas para poder tratar estos temas ayudando así no
sólo a generar planes de revisión, evaluación y mejora en las comunicaciones internas de
la compañía sino además a la organización en el cumplimiento de su verdadero objetivo
que es procurar el mejor ambiente en donde las personas puedan proveer el mejor de los
servicios a la sociedad.
De esta manera, vimos la necesidad de apoyar a través de la estrategia Círculo Terpel el
proceso de apropiación de la compañía, afianzar el orgullo y convertirla en una sola
familia a pesar de las diferencias culturales.
Una de las principales falencias encontradas es la falta de oportunidad en el envío de
información, por tal razón se proponen nuevos medios de comunicación, más interactivos
y con el factor oportunidad e inmediatez como lo son las pantallas virtuales Radio Terpel.
Es vital que los colaboradores se sientan parte de la organización, que sus opiniones y
sugerencias sean tenidas en cuenta, por tal motivo los Grupos Primarios ayudan a mitigar
este tipo de debilidades como la falta de interacción y trabajo en equipo entre los
62
empleados y sus jefes para refuerzan y garantizan una mayor compenetración y
apropiación.
El trabajo directo con el equipo de comunicaciones y cambio garantizará la alineación del
área y, por ende, de los mensajes, ayudará a unificar criterios del área y permitirá trabajar
bajo un mismo foco estratégico.
63
BIBLIOGRAFIA
RICHARD BARRET, Liberando el Alma de las Empresas, Cómo crear organizaciones
visionarias impulsadas por valores positivos.
Service Management Sistems Editores.
Buenos Aires, Argentina. 2001.
JOAN COSTA, Dircom On-line. Design Grupo Editorial. La paz, Bolivia. 2004.
MARCELO MANUCCI, Comunicación Corporativa Estratégica, De la persuasión a la
construcción de realidades compartidas. Editorial SAF Grupo. Colombia. 2004
JOAN ELÍAS MONCLÚS Y JOSÉ MASCARAY VIDALLER, Más Allá de la Comunicación
Interna / La Intracomunicación. Editorial Gestión 2000.España. 1998
HARVARD BUSINESS REVIEW. Responsabilidad Social. Agosto 2005.
CREATING, Memorias Taller Transformación Cultural, Modelos y Herramientas,
Entrenamiento para la Certificación de Consultores CTT (Corporate Transformation Tools)
ITALO PIZZOLANTE, El Poder de la comunicación Estratégica. Editorial Pontifica
Universidad Javeriana. Colombia. 2004
CEES B.M. VAN RIEL, Comunicación Corporativa. Editorial Prentice Hall. Madrid. 1997.
PNUD (2008).
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA 1991» (en español). «Artículo 10º.- El
castellano es el idioma oficial, los dialectos de minorías son oficiales en su territorio»
Páginas web:
64
http://www.infomigrante.org/infoecuador/index.php?option=com_content&task=category&s
ectionid=5&id=12&Itemid=25
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_de_Chile
http://es.wikipedia.org/wiki/Folclore_de_Chile
http://www.chile.or.jp/b/baantgen.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Colombia
http://es.wikipedia.org/wiki/Panam%C3%A1#Culturaáginas web
HUMAN DEVELOPMENT INDICES 2008». Consultado el 12/02/2009.
65
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN
ORIENTACIONES PARA SU ELABORACIÓN:
El Resumen Analítico de Investigación (RAI) debe ser elaborado en Excel según el siguiente formato registrando la información exigida de acuerdo la
No.
1
VARIABLES
NOMBRE DEL POSTGRADO
DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
Gerencia de Comunicación Organizacional
TÍTULO DEL PROYECTO
Cómo generar un lenguaje común en Terpel respetando las identidades locales
2
3
4
5
AUTOR(es)
AÑO Y MES
NOMBRE DEL ASESOR(a)
Cifuentes Cleves Natalia; Ramírez Zea María Juliana; Uribe Palacio Juan Pablo
Septiembre de 2009
Vives Hurtado Álvaro
DESCRIPCIÓN Y ABSTRACT
El presente trabajo plantea una estrategia de comunicaciones para la Organización Terpel con el fin de generar
un lenguaje común que facilite y soporte la gestión de la compañía teniendo como pilar el nuevo modelo de
gestión organizacional alineado a la estrategia de Cambio y Comunicaciones y así convertir a la Gerencia en
la principal fuente y eje central para promover y dirigir todos los mensajes, las relaciones y la imagen hacia
todas las audiencias internas con el propósito de generar valores agregados y diferenciadores vitales para que
la compañía cumpla sus metas y permanezca sólida en el tiempo.
Abstract: This work establish a communications strategy for Terpel organization looking for generate a
common language that help and support the principal objective and the core of the business, having
always a clear sight of the new model of organization management, aligned with communications
strategy so then convert this department in the principal tool to improve and direct all messages, the
relations and the image toward every internal audience with the purpose of create add values in order
to accomplish its goals and in this way stay strong in time.
PALABRAS CLAVES O
DESCRIPTORES
Cultura Organizacional
Multiculturalismo
Identidad
Lenguaje
Modismos
Comunicación
Imagen
Capital Intelectual
Capital Cultural
Alineación
6
7
Sector energético
SECTOR ECONÓMICO AL QUE
PERTENECE EL PROYECTO
8
9
TIPO DE INVESTIGACIÓN
10 OBJETIVO GENERAL
11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Proyecto descriptivo/explicativo
Generar un lenguaje común teniendo en cuenta las culturas locales para facilitar y soportar la gestión de la
Organización Terpel, basándose en el nuevo modelo de gestión organizacional alineado a la estrategia de
Cambio y Comunicaciones.
• Promover la nueva creencia de que en Terpel se habla el mismo idioma
• Alinear a las personas de comunicaciones de los cuatro países como apalancadores culturares
• Generar nuevos canales de comunicación que generen aprendizaje del negocio as{i como vínculos
emocionales entre los empleados
• Sensibilizar a todos los empleados de la compañía en la importancia del lenguaje
• Comprometer a los líderes de la organización en la manera cómo se divulgará la información corporativa
RICHARD BARRET, Liberando el Alma de las Empresas, Cómo crear organizaciones visionarias impulsadas
por valores positivos. Service Management Sistems Editores. Buenos Aires, Argentina. 2001.
JOAN COSTA, Dircom On-line. Design Grupo Editorial. La paz, Bolivia. 2004.
MARCELO MANUCCI, Comunicación Corporativa Estratégica, De la persuasión a la construcción de
realidades compartidas. Editorial SAF Grupo. Colombia. 2004
JOAN ELÍAS MONCLÚS Y JOSÉ MASCARAY VIDALLER, Más Allá de la Comunicación Interna / La
Intracomunicación. Editorial Gestión 2000.España. 1998
HARVARD BUSINESS REVIEW. Responsabilidad Social. Agosto 2005.
CREATING, Memorias Taller Transformación Cultural, Modelos y Herramientas, Entrenamiento para la
Certificación de Consultores CTT (Corporate Transformation Tools)
12 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
ITALO PIZZOLANTE, El Poder de la comunicación Estratégica. Editorial Pontifica Universidad Javeriana.
Colombia. 2004
CEES B.M. VAN RIEL, Comunicación Corporativa. Editorial Prentice Hall. Madrid. 1997. PNUD (2008).
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA 1991» (en español). «Artículo 10º.- El castellano es el idioma
oficial, los dialectos de minorías son oficiales en su territorio»
Páginas web:
http://www.infomigrante.org/infoecuador/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=5&id=12&It
emid=25
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_de_Chile
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN, PECO
De acuerdo con lo expuesto luego del diagnóstico y con el fin de dar solución a los aspectos por mejorar y de
fortalecer las características que están a favor de la empresa a continuación se hace el planteamiento del Plan
de Comunicación que ayudará a generar un lenguaje común en la Organización Terpel.
1.1 VISIÓN DEL PLAN
En el año 2012 Terpel será reconocida como una organización en la que todos quieren trabajar gracias a la
alineación de las comunicaciones con sus empleados y a la generación de un lenguaje común único en los
países en donde opera.
1.2 MISIÓN DE COMUNICACIONES
13 RESUMEN O CONTENIDO
Ser efectivos comunicacionalmente con las audiencias clave a través de mensajes claros, fáciles de
comprender, coherentes con la filosofía corporativa, manteniendo la veracidad de la información y
entregándola en el momento oportuno y preciso. Esto, con el fin de mantener la imagen y buena reputación de
la Compañía en todos los ámbitos y situaciones que se presenten tanto a nivel nacional como internacional.
1.3 OBJETIVO
Generar un lenguaje común teniendo en cuenta las culturas locales para facilitar y soportar la gestión de la
Organización Terpel, basándose en el nuevo modelo de gestión organizacional alineado a la estrategia de
Cambio y Comunicaciones.
1.3.1 Objetivos específicos
Para el desarrollo de este plan se aplicaron cuatro instrumentos de recolección de datos: encuestas, que
permitieron reunir información cuantitativa y cualitativa, focus Group (en Chile), observación directa y estudios y
documentos ya realizados que nos permitieron construir un diagnóstico de las comunicaciones de los cuatro
países en donde opera Terpel. Teniendo en cuenta la dispersión geográfica se realizaron encuestas online. En
el caso puntual de Chile, la información se recogió a través de un focus group. Para llevar a cabo el
levantamiento de información se tomó una muestra de 85 personas entre los 130 gerentes y directores, es
decir, niveles 3 y 4 de la compañía en donde se identificó el problema.
14 METODOLOGÍA
Posteriormente, se procedió a elaborar el diagnóstico prestando especial atención a:
• Efectividad en los procesos de comunicación
• Alineación de las comunicaciones (lenguaje común)
• Medios de comunicación
Este diagnóstico permitió generar planes de revisión, evaluación y mejora en las comunicaciones internas de la
compañía.
Una vez aplicada la encuesta en los 4 países donde Terpel tiene operaciones (Chile, Ecuador, Panamá y
Colombia), tabulada y analizada la información allí recolectada se obtuvieron unos resultados que nos
permitieron concluir que en la organización no sólo existía un problema relacionado con el uso de un lenguaje
común que facilitara y soportara la gestión de la empresa sino también una falencia en cuanto a la oportunidad,
claridad y relevancia de los mensajes emitidos por el departamento de comunicaciones hacia el interior de la
empresa.
Adicionalmente, se detectó que en Chile la información se percibe como una imposición lo que genera un
deterioro de las relaciones con la casa matriz impactando, de esta manera, el clima organizacional.
15 CONCLUSIONES
Para ello, propusimos un plan estratégico de comunicaciones por medio del cual se desarrollarán importantes
herramientas para poder tratar estos temas ayudando así no sólo a generar planes de revisión, evaluación y
mejora en las comunicaciones internas de la compañía sino además a la organización en el cumplimiento de
su verdadero objetivo que es procurar el mejor ambiente en donde las personas puedan proveer el mejor de
los servicios a la sociedad.
De esta manera, vimos la necesidad de apoyar a través de la estrategia Círculo Terpel el proceso de
apropiación de la compañía, afianzar el orgullo y convertirla en una sola familia a pesar de las diferencias
culturales.
Una de las principales falencias encontradas es la falta de oportunidad en el envío de información, por tal
razón se proponen nuevos medios de comunicación, más interactivos y con el factor oportunidad e inmediatez
como lo son las pantallas virtuales Radio Terpel.
Es vital que los colaboradores se sientan parte de la organización, que sus opiniones y sugerencias sean
tenidas en cuenta, por tal motivo los Grupos Primarios ayudan a mitigar este tipo de debilidades como la falta
de interacción y trabajo en equipo entre los empleados y sus jefes para refuerzan y garantizan una mayor
compenetración y apropiación.
El trabajo directo con el equipo de comunicaciones y cambio garantizará la alineación del área y, por ende, de
los mensajes ayudará a unificar criterios del área y permitirá trabajar bajo un mismo foco estratégico
ASPECTOS A MEJORAR Y RECOMENDACIONES
A pesar de contar con un portafolio de medios para los cuatro países y con una estrategia de comunicación
alineada a la filosofía corporativa de Terpel, la comunicación se ha visto afectada por varios factores entre los
que encontramos diferentes culturas, modismos, trato y lenguaje que no ha permitido que los mensajes fluyan
de manera correcta.
16 RECOMENDACIONES
*
CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA
CRISANTO QUIROGA OTÁLORA
Coordinador Comité de Investigación
Aunque se cuenta con un amplia gama de medios técnicos no se ha establecido cuáles son los idóneos para
reforzar cada mensaje y tampoco se ha definido si los medios que se tienes actualmente funcionan y son los
ideales para las culturas de cada país.
Es importante trabajar con los líderes de la organización quienes tienen un canal directo con sus equipos para
bajar la información corporativa. Se hace necesario sensibilizarlos y comprometerlos con la importancia del
lenguaje.
Con relación a los medios de comunicación humanos, es necesario ampliar la plataforma, pues por el
momento sólo se cuenta con uno (Diálogos) que no cubre a toda la población.
En los países diferentes a Colombia, se hace evidente que el lenguaje (modismos, tecnicismos, dichos, entre
otros) se han convertido en una barrera de comunicaciones que no permite que los mensajes lleguen
correctamente.
La oportunidad así como el envío de información relevante son aspectos que deben ser tratados en el plan de
comunicaciones ya que han generado que se pierda credibilidad en los mensajes corporativos.
Aunque se cuenta con un equipo de trabajo en cada país, es necesario alinearlo bajo un mismo plan de
comunicaciones y lineamientos estratégicos.
No aplica para usted.