1. Internet

“Cómo triunfar con un proyecto de Internet”
Rodolfo Carpintier, año 2008
0. Introducción
Este libro tiene como objetivo ayudar a todos sus lectores a tener una mejor
comprensión del fenómeno que Internet ha significado para el mundo de los
negocios. En especial pretendo que se convierta en una guía de emprendedores que
quieren triunfar utilizando las oportunidades que ofrece la red.
El libro se editará bajo una licencia de Creative Commons. Aprovechando la
interactividad del medio, está abierto a la participación de todos los lectores, ya sea
en forma de críticas, mejoras, sugerencias, ejemplos o comentarios. Las
contribuciones de mayor relevancia serán recogidas y reconocidas en los créditos
del libro, aunque el autor se reserva el derecho de seleccionar las que considere
más apropiadas.
Cada dos semanas, los lectores de Baquia.com encontrarán un nuevo capítulo del
libro. Durante ese tiempo, la participación estará abierta en cualquiera de las
formas antes mencionadas.
Tipología de emprendedores
En 1.996, Jorge Juan y Silvia García crearon lo que fue una de las primeras
empresas de desarrollos de Internet de la que surgieron dos proyectos –con socios
externos- que eran Sportarea y Donde Comprar. Luego, en 1.999, se propuso y
realizó la compra de ambas y se relanzó Netjuice como incubadora de negocios de
Internet a la que nos dieron acceso a mí y a Carlos Dexeus y a varios socios más
poco después.
Siempre he intentado contribuir al proyecto que me han presentado. No siempre lo
han entendido así o lo he conseguido. Reconozco que, a veces, me ha faltado la
paciencia necesaria para explicar lo que debería ser obvio. Que la idea no tenía
sentido o que si lo tenía, el emprendedor no era quien podía llevarla a cabo.
Recuerdo un caso concreto de uno que planteaba un avanzado sistema matemático
para competir con Google y no había estudiado nada que tuviera que ver con ello ni
tenía conocimientos sobre la materia. Su planteamiento es que iba a convencer a
las universidades con mejores facultades de matemáticas para que trabajaran
gratis para él dado el prestigio que ello les iba a aportar. Le deseé suerte.
Comparad esto con los fundadores de Google, que tuvieron a sus más prestigiosos
profesores en Stanford presentándoles a los inversores más importantes de Sillicon
Valley.
Voy a tratar de tipificar al emprendedor que he recibido en mi despacho y
clasificarlo por ciertos perfiles que considero básicos, con los que mis lectores
estarán o no de acuerdo. Como se trata de un libro que voy a ir escribiendo con los
lectores de mi blog y de Baquia.com, habrá muchos comentarios que tendré que
incluir y modificaciones que tendré que hacer debido a que me convenzan de que
no tengo razón en alguna de mis afirmaciones. Es decir, por primera vez voy a
escribir un libro, con los lectores como críticos, mirándome por encima del hombro.
Enamorado de Internet sin preparación formal
Los hay de muchos tipos, pero la mayoría es gente que han aprendido a programar
y que cuando han descubierto Internet, han decidido programar para sí mismos,
hacerse independientes y dedicarse a algo que les gusta mucho.
Muchos se han convertido en verdaderos “geeks” de Internet que saben cómo
moverse en la Red y conseguir resultados. Normalmente, visitas a su página/s
Web. Algunos, casi sin darse cuenta, porque se han preocupado mucho de
satisfacer a sus clientes, han alcanzado volúmenes de usuarios únicos y páginas
vistas muy importantes. Los hay que, simplemente con Adwords (Google) se ganan
muy bien la vida. Poco a poco se han hecho expertos en utilizar Google, y SEO es
para ellos una rutina diaria.
Son, normalmente, lobos solitarios que trabajan desde su casa o desde algún
despacho compartido con alguno de los pocos amigos que tienen. Están obsesos
con su producto/servicio y le dedican horas sin fin, incluido fines de semana.
No son un objetivo para un inversor. Sólo lo son para comprarles “el invento” si se
puede integrar con algo que hayamos desarrollado nosotros y que tenga menos
impacto que lo suyo, pero cuente con una buena gestión. Algo bastante frecuente.
Equivocados de carrera
Muchos jóvenes descubren que el título que han sacado en la Universidad, más o
menos para satisfacer a sus padres, a ellos no les mola y no quieren trabajar en
nada que tenga que ver con lo que han estudiado. Son usuarios asiduos de Internet
y les encantaría crear algo que tuviera que ver con Internet. Dedicarse a lo que les
gusta, claro.
Le dedican unas cuantas horas (el algunos casos muchas) a ver qué es lo que hay
en la Red en USA o Europa y que no descubran en España para lanzarse a plantear
un plan de negocio basado en dicho estudio. En la mayoría de los casos, su
desconocimiento del entorno les hace propensos a descartar competencia que ya
existe o menospreciar el grado de inversión mínimo para llevar adelante el
proyecto.
El problema es que, en general, tienden a unirse a otros amigos, con el mismo tipo
de experiencia y sin conocimientos claros del conjunto de las habilidades que son
necesarias para desarrollar una empresa de Internet. Al contrario que los
anteriores, no suelen saber gran cosa de SEO ni de marketing online y hacen
planteamiento de negocio que no es creíble en ningún caso.
En algunos casos han dado en el clavo y la idea que presentan tiene atractivo, pero
no son el equipo creíble para llevarla a cabo. Su tendencia natural es la de rodearse
de gente como ellos y no resolver bien el problema de disponer de un equipo
equilibrado para la gestión.
El emprendedor nato
¿Os ha pasado alguna vez que, no sabéis por qué, pero estáis convencidos de que
quien habla es capaz de cumplir lo que dice aunque no parezca tener mucho
sentido? Es el brillo en los ojos, el entusiasmo, en algunos casos, acompañado todo
por una buena educación y una capacidad innata de gestionar equipos.
No hay muchos, pero todos los queremos tener con nosotros. Se ha currado una
carrera, ha hecho un MBA o no pero, desde niño, ha estado formando equipos o
mandando en sus amigos como organizador natural de todo cuando hacía su grupo.
Desde ir al cine hasta organizar el viaje de fin de curso y promover una quedada
con cientos de personas.
Ya desde niño han hecho “cosas”, desde comprar y vender canicas a “gestionar”
una docena de vendedores de entradas para los eventos por los que él cobraba por
promoción.
Les puede el entusiasmo y para mí, el último peldaño de su capacidad es que hayan
conseguido “vender” su proyecto a otros dos o tres ejecutivos que quieren llevarlo
adelante. Son la bicoca que busca el inversor, sobre todo si encima el proyecto
tiene mucho recorrido.
Su debilidad suele venir de la falta de criterio en la selección del equipo que
necesitan. Son capaces de vender el proyecto a cualquiera, pero tienen una
tendencia natural a hacerlo con gente de su entorno que, casi nunca, son los más
adecuados.
El gestor experimentado
Muchos gestores en grandes empresas terminan hartos de tener que adaptarse a
las normas y al organigrama, y sueñan con “ser sus propios jefes”. La mayoría
tiene experiencia en haber llevado departamentos con cientos de empleados y se
preguntan –sobre todo después de un MBA- si, en realidad, están perdiendo el
tiempo y no deberían estar lanzando su propio negocio.
Su problema es que no saben de Internet pero, si son buenos, saben contratar a
los mejores en cada especialidad, y eso es todavía más importante.
La mayoría son conservadores y prefieren hacerlo en un entorno de mercado
conocido, pero unos pocos buscan proyectos de Internet que puedan liderar y en
los que puedan ser la cabeza gestora.
También son muy interesantes, solos o como complemento de los anteriores.
Los techies
¿Quién sabe más de Internet que un licenciado en informática o teleco? Llevan toda
la carrera en la Red y la mayoría sabe programar bien, aunque no quieran hacerlo
por demasiado tiempo y creen poder inventar nuevas aplicaciones o mejorar
muchas de las que conocen.
Su problema es que no tienen ninguna experiencia en ventas ni han pensado en
quién será el responsable de garantizar la consecución de su Plan de Negocio.
Necesitan completar el equipo con refuerzo en las áreas comercial y financiera y no
todos están dispuestos a darles participación a pesar de que son necesarios para
llevar a cabo el proyecto.
Emprendedores e inversores
Otro aspecto importante es lo que los anglosajones denominan “commitment” que
es, además de compromiso, responsabilidad sobre el mismo. Muchos
emprendedores me han dicho “no quiero que invierta mi familia porque no se qué
tal va a ir el proyecto”. O están trabajando en Accenture con un buen sueldo pero
no quieren meter ellos dinero ni dejar la empresa hasta que hayan conseguido el
capital necesario.
Partamos de una base. Ningún inversor invierte en que te puedas ganar un sueldo.
Todos lo hacemos para ganar dinero, y las partes tienen que tenerlo claro: alguien
dedicado a tiempo parcial a un proyecto no tiene credibilidad. Un inversor amigo
me decía el otro día que estaba harto de emprendedores que le necesitaban al
inicio –sin su dinero no hubieran podido hacer nada- y luego, cuando la empresa va
muy bien, intentan quitarle como inversor o reducir sustancialmente sus
participaciones. Esta es la fuente de la que beben los contratos leoninos de los VCs
que conocen el percal y no están dispuestos a que, al final, les quiten los beneficios
por los que apostaron cuando invirtieron.
Tan sólo una empresa de cada 100 es un éxito monumental. Siendo muy buenos,
entre 10 y 15 ganan dinero sin ser espectacular. El resto vegetan o mueren (para
un inversor suele ser peor que vegeten). Eso hace que se tenga que tener
beneficios muy importantes para cubrir las muchas pérdidas en otras inversiones.
El emprendedor debe saberlo y estar de acuerdo con que, al final, si todo sale como
está previsto, el inversor importante termine ganando más que el propio
emprendedor que tuvo la idea.
Seamos sinceros. Si hemos estado sin dormir más de unas horas durante 2/3 años,
sin vacaciones y sin apenas tiempo libre y hemos construido una empresa que vale
100 millones de euros y ha necesitado 5 millones para llegar hasta ese punto, ¿cuál
es la situación habitual? Pues que si los inversores tienen entre un 40 y un 60% de
la empresa (entre todos), más algunos inversores de menor cuantía con un total
del 15%, estamos viendo a un emprendedor que tiene en ese momento un 12 a un
20% de la sociedad, y aunque su parte le hace rico, empieza a cavilar por qué un
inversor de 1 millón de euros que tiene el 20% va a terminar ganando más que él.
Es humano pero no es aceptable, y eso está quitando las ganas de invertir a más
de uno. Cuando estás creciendo y necesitas dinero, ese dinero es equivalente o
incluso tiene más valor que las horas que el emprendedor le ha echado. Sin el
dinero el proyecto se hubiera terminado y el emprendedor no hubiera podido seguir
ni ser hoy millonario.
Tiene también mucho que ver con la selección del inversor que se haga. Dada la
necesidad urgente de dinero de cualquier proyecto al inicio y durante el
crecimiento, es probable que no se dedique suficiente tiempo a analizar con quién
nos casamos para nuestra financiación.
En DAD, la incubadora de negocios de Internet que presido, he dicho a todos mis
socios “no debéis invertir nada que necesitéis en los próximos 5 años y como
mucho, el 3% de vuestro patrimonio”.
Proyectos y proyectos
La mayoría de los proyectos que veo son de auto-empleo. Siempre explico que mi
labor más importante es convencer a muchos emprendedores de que no necesitan
dinero. Si tienes un producto/servicio y estás facturando 10.000 euros al mes y
pretendes llegar a 50.000 al mes, eso no es un plan de negocios para un inversor,
eso es “vender más y mejor”, pensando cómo y negociando con el banco que nos
cubra el circulante de vez en cuando.
Por lo que acabo de explicar en el apartado anterior, sólo podamos invertir en
proyectos que tengan ambición y prevean fuerte crecimiento. Una empresa que
vaya camino de facturar 3 millones en 5 años está en el límite de lo que nos puede
interesar, pero sólo si entendemos que esos 3 millones se pueden multiplicar
metiéndose en otros países. Una empresa que pretende dedicarse solo al mercado
español y vender 500.000 euros al tercer año no interesa a un inversor.
Seamos sinceros: el sueño de un inversor es invertir 100.000 euros y conseguir que
el proyecto valga 5 o 6 millones en menos de 5 años. Cada millón que se consigue,
financia otros 5 o 10 proyectos nuevos.
Los proyectos que tienen planes de facturar 500.000 euros terminan siendo una
fuente de negocio para sus gestores que, al final, terminan comprando al inversor
por el 10 o 20% de lo que ha puesto.
Comentarios de lectores en Baquia.com
Aparte de las correcciones que ya he hecho debido a dichos comentarios, hay dos
especialmente que debo contestar aparte como parte de esta introducción. El
primero se refiere a las tipologías. Uno de los lectores, emprendedor de éxito, dice
no identificarse con ninguna de las tipologías. Está claro que lo que he hecho es,
simplemente, caricaturizar mi experiencia. Hay muchos emprendedores que no se
encuentran en ninguna de las categorías descritas: éstas solo pretenden nombrar a
los que, en mi experiencia, he visto con mayor frecuencia.
El otro aspecto importante tiene dos ámbitos. Uno es el denominado gestión de las
expectativas, que tiene mucho que ver con saber bien, tanto el emprendedor como
el inversor, lo que esperan de su alianza. Estoy de acuerdo con el lector que hace
este comentario y que dice que es mejor gestionar un acuerdo inicial entre ambos
para que quede bien reflejado y luego no se pueda discutir. El otro aspecto, el del
número de empresas de Internet que sobreviven y el de aquellas que llegan a ser
un gran éxito, es más difícil de analizar.
En mi experiencia, sin acudir a estadísticas concretas, creo que, en general, las
empresas de Internet -como las tradicionales- se pueden dividir en:
•
Sobrevivientes: aquellas que llegan a tener beneficios, pero crecen poco y no son
rentables para los inversores pero sí para los emprendedores. Yo diría que un 40%
de ellas lo consiguen.
•
Quiebran un 50%, o son vendidas perdiendo dinero.
•
El 10% llega a tener distintos grados de éxito y son rentables para emprendedores
e inversores. De ellas, un 20% (es decir un 2% del total) son un gran éxito, como
fue la venta de Kelkoo a Yahoo por 475 millones de euros en 2004.
Sin embargo, las cosas han cambiado y las inversiones, en general, son menos que
antes. Por ello, cuando antes para triunfar con una empresa de Internet se
necesitaban cientos de millones, hoy puede considerarse un éxito llevar a una
empresa a una valoración de 50 millones.
Capítulo 1: El entorno. Diferencias entre Internet y una
empresa física
En 1993 y 1994 el mundo de Internet en EE.UU. era un hervidero de negocios de
todo tipo con empresas recién creadas saliendo a Bolsa en el NASDAQ. Desde
entonces hasta el pinchazo de la burbuja en el año 2000 las empresas de Internet
se pusieron de moda y todos los países del mundo buscaban sus nuevos “billgates”
entre los miles de emprendedores que buscaban El Dorado de una salida a Bolsa
para convertirse en mil millonarios.
España, desgraciadamente, llegó tarde porque aunque algunos “avanzados” como
Eudald Domenech sacaron una empresa de Internet en 1.994, el gran negocio de
Internet en España empezó alrededor del 1.999 con, entre otras potentes
iniciativas, la salida al mercado de Netjuice, la primera incubadora de negocios en
la que participé, y muchos imitadores y empresas de nuevo cuño que nacían al
calor de inversiones que se multiplicaban, desgraciadamente con muy poco criterio
y un desconocimiento total del entorno.
Por ello, el pinchazo de la burbuja, que hizo que empresas que valían en el
NASDAQ 3 mil millones de dólares pasaran a valer 120 millones, cogió a España
con el pié cambiado.
España no ha creído nunca en la tecnología, la innovación ni Internet. La gran masa
de dinero que acudió al mercado se debía, sobre todo, a que una de las grandes
fortunas españolas, con mucha vista, hizo una fortuna adicional con la salida al
mercado de AIRTEL y todos sus amigos, que habían perdido el carro de las
operadoras móviles, cuando vieron a Juan Abelló invertir en Internet, se pusieron a
hacer lo mismo. Nadie quería que D. Juan les volviera a sacar ventaja. Es tan
sencillo como eso. Pasamos de no tener un duro de inversores a que los inversores
nos persiguieran por los pasillos ofreciendo lo que fuera para entrar en cualquier
sociedad que tuviera el apellido .com añadido.
En Netjuice, con gente de Internet, teníamos algo de criterio y de las muchas
operaciones que estudiamos entonces (más de 800) solo recomendamos invertir en
4. La mayoría del resto eran incomprensibles y, a pesar de ello, más de 400
encontraron inversores que estuvieron dispuestos a meter dinero en proyectos que
no tenían sentido alguno. A pesar de ello, metimos la pata con varias inversiones
que parecían buenas y luego no lo fueron. Nadie tiene una barita mágica para
seleccionar empresas ganadoras y por eso hay que invertir en varias para buscar
las que amorticen las pérdidas de aquellas en las que nos hemos equivocado.
Todo este dinero se vio, en menos de 12 meses, ante la caída del NASDAQ y la
debacle bursátil del 2.000. En su mayoría, lo perdieron todo y se juraron no volver
nunca a escuchar nada que tuviera la palabra tecnología o Internet en algún
párrafo de su plan de negocio.
Vinieron luego los años de sequía. Desde el 2.000 hasta el 2.004 en el que
nosotros, en Netjuice, como ya expliqué en la Introducción, conseguimos vender
Kelkoo a Yahoo, apenas hubo operaciones interesantes en Europa. En España
también, Martin Varsavsky consiguió vender por 500 millones Ya.com un momento
antes del estallido de la burbuja. La nuestra fue el detonante de una nueva ola
inversora que, como siempre, empezó en EE.UU. y siguió por Inglaterra, Alemania
y Francia para llegar a España, ya muy debilitada, en el 2.006 en el que decidimos
convertir lo que eran unas inversiones particulares, en la incubadora que tenemos
ahora.
En estos momentos en los que las Bolsas de todo el mundo se duelen de los
estragos iniciados por las “subprimes” en EE.UU. y la inversión se estanca, España
un paraíso de crecimiento casi Asiático en los últimos años, se queda sin su motor
particular, la economía del ladrillo y con ella desaparece el crecimiento al que
estamos acostumbrados, la sobrevaloración de los activos inmobiliarios y en
general, un frenazo al consumo, al sentirnos todos menos ricos o rematadamente
pobres.
La generación de empleo que se necesita en una población creciente depende de la
creación de nuevas empresas y las start-ups del sector de Internet son una parte
importante de lo que debería ser nuestro plan de actuación a corto, medio y largo
plazo.
Hay mucho dinero estancado e indeciso. Los grandes negocios especulativos del
ladrillo ya no son posibles y, por primera vez, la gente se ve confrontada con algo
inesperado. Un bien inmobiliario baja de valor. Una empresa inmobiliaria de
prestigio tras otra se van quedando sin liquidez y su valoración en Bolsa ya ni
siquiera les reconoce el valor de un patrimonio devaluado de forma rápida y
completamente inesperada para la mayoría.
Algunos amigos del sector me han dicho: “ahora verán que Internet es una buena
alternativa de inversión”. Quizás, pero no es bueno estar en un país que solo habla
de tristezas, quiebras y crisis, no es bueno para nadie. Se pierde la alegría
inversora, el dinero es miedoso y, en estos momentos, la mayoría prefiere liquidez
que inversión a medio plazo.
El temporal pasará pero lo que no pasará es el posicionamiento de España como
una nación que en los últimos años ha tenido un milagro económico y ahora se ha
quedado sin él. Estamos peor que nadie de nuestro entorno, carecemos de la
Industria, la innovación y los motores de recambio necesarios para volver a
impulsar nuestra economía.
No tenemos empresas de software/tecnología en Bolsa, Indra y Amper, quizás las
únicas tecnológicas españolas, ahora también Avanzit, siguen siendo una pobre
representación de la tecnología en un país europeo del prestigio y crecimiento
anterior de España.
Los negocios son ejercicios para ganar dinero. Tanto en Internet como en el mundo
físico sin embargo, hay muchas diferencias notables entre lanzar una empresa física
o hacerlo con una de Internet.
El mundo físico lleva muchos años valorando activos y razonando como “huelen” las
empresas que tienen un gran negocio. En Internet apenas llevamos 15 años de
comprensión y la rápida evolución de sus modelos de negocio hace muy compleja la
valoración, por parte de las finanzas habituales, de dichos modelos.
¿Qué vale una empresa de Internet? ¿Por qué valoramos un plan de negocio en un
millón de euros? ¿Qué parámetros se utilizan en uno y otro entorno?.¿Qué
significan las 3 F (friends, family and fools)?
¿Conocen muchos proyectos físicos que crezcan, en tres años, de facturar 250.000
euros a 25 millones? En Internet conozco varios. Las valoraciones están en función
de la oportunidad y la creencia que tenga el inversor de “tener un filón o no”. Nadie
tiene un sistema 100% de valoración de una empresa de Internet.
Nosotros hacemos una valoración que tiene en cuenta, valoraciones similares en
otros entornos pero, sobre todo, hacemos una valoración del descuento de flujo de
caja en el que calculamos una tasa de descuento del 22,5%. No contentos con ésta,
además, damos a cada empresa, según su estado real de desarrollo, un porcentaje
de probabilidades de que cumpla no su estimación de flujos de caja. Si está en
modo la probabilidad que le damos es de tan solo un 20%.
Esto nos dejaría este valor en un ejemplo dado:
Digamos que el descuento del flujo de caja nos da una empresa que “vale” 3
millones de Euros. Como le aplicamos un corrector del 20%, en realidad, para que
nos interese la inversión, el valor real sería de 600.000 Euros. Esto puede parecer
demasiado exagerado y muchos emprendedores así lo creen pero la realidad es
que, a menos que el emprendedor lo haya demostrado ya una vez anteriormente,
es muy difícil cumplir un plan de negocio cuyo modelo hay que probar con clientes
reales.
A pesar de ello, entramos en ocasiones a valoraciones más altas porque nos gusta
el proyecto o creemos que se trata de un equipo ganador. En cualquier caso, cada
VC e inversor privado tiene su propio “librillo” y lo ajusta al momento según le
guste la oportunidad.
Algunos emprendedores me dicen que entonces con presentar un plan de negocio
muy arriesgado con mucho crecimiento se consigue el dinero a valoraciones más
altas. Sí, pero no, si para algo sirve el plan de negocio es para explicar cómo vamos
a conseguirlo. Si no tenemos un plan de negocio coherente que demuestre, por lo
menos sobre el papel, que tenemos todo bien controlado, no será creíble.
Esta es una de las grandes diferencias entre un negocio físico y otro de Internet, lo
detallado del plan de negocio. En el mundo físico, con datos comparables para casi
todo, es mucho más sencillo el basarse en datos reales.
En Internet hay que explicar muy bien los supuestos y el que el inversor sepa de
que va el tema lo hace más difícil. Por ejemplo, la mayoría de los emprendedores
calcular que tendrán muy pocos gastos de marketing, dicen “internet es marketing
viral gratuito”. Bueno, hemos invertido ya en 16 empresas y, por suerte, se cuales
son los precios máximos y mínimos que hay que pagar por cada “cliente”. El valor
mínimo está por encima de los 2 euros en España y es difícil bajar de 6 en
Alemania. Es decir, me miraré muy de cerca un plan de negocio que calcula que
tendrá gastos para conseguir “clientes” (la definición cliente cambia de proyecto en
proyecto) de un 0,05 Euros.
En los negocios físicos el entorno también lo es. En Internet el negocio se mueve a
niveles virtuales por la red y hay una serie de connotaciones técnicas –la
plataforma que se utilice- y de posicionamiento (muchos no tienen ni idea de lo que
significa SEO – Search Engine Optimation- ni SEM –Search Engine Marketing- y a
pesar de ello creen conocer todo sobre el marketing viral de Internet.
El marketing viral existe pero, con el tiempo, tiende a exigir inversiones de cierta
importancia. Los mejores negocios en los que nos hemos metido tienen gastos de
marketing que pueden llegar a 200.000 Euros en un mes.
Otro aspecto de Internet es que SI se puede adecuar el negocio a nuestras
necesidades y/o capacidades de inversión. Por eso, con mucha frecuencia, mi labor
es convencer al emprendedor que no necesita dinero sino un plan comercial más
agresivo y un socio industrial o comercial en vez de más dinero.
Cuando hablaba antes de las 3F´s (friends, fammily and fools) me refería al capital
inicial que, en muchos casos, parte de este tipo de inversores que no están regidos
solo por el afán de lucro sino que, sobre todo, pretenden ayudar a un amigo o
familiar a prosperar y creen que es capaz de hacerlo.
Es muy poco creíble el que, en entornos con posibles, el emprendedor no haya
conseguido ninguna financiación de este tipo y, si cuando se le pregunta, contesta
con un “hombre, es que no quiero poner a mis amigos en riesgo” podéis imaginar
que a los inversores se les cierra el bolsillo. Precisamente el haber “vendido” en un
entorno familiar y de amigos una iniciativa hace que ésta sea más creíble. No es
imprescindible, sobre todo si está claro que el emprendedor y su entorno no
disponen de capacidad inversora, pero ayuda mucho si ello ha hecho que podamos
adelantar el proyecto y probar alguno de los supuestos del plan de negocio.
Pero no hay una regla fija y, en muchos casos, precisamente quienes se las saltan
son los que tienen una mejor propuesta que hacer. Un ejemplo claro de este último
caso ha sido, por ejemplo, Red Karaoke, un proyecto que me gustó desde el
principio pero en el que no hemos entrado por valoración. Craso error.
Se dice con frecuencia que la valoración inicial es lo de menos ya que si un
proyecto triunfa y llega a valer 200 o 300 millones de euros es lo mismo que
iniciara su andadura con una valoración de 2 o de 5 millones. Estoy de acuerdo
pero también aquí cuenta el dinero que tengas disponible y la reglas de juego con
las que te mueves. Si nosotros solo invertimos por proyecto entre 50.000 y
200.000 Euros la valoración si es importante porque sino el porcentaje que
conseguimos es demasiado bajo en el momento inicial.
Money vs Smart Money. Todo el mundo inversor quiere ser “smart money” (no solo
aportan dinero sino que ayudan de otras muchas formas al emprendedor) pero, en
realidad, pocos pueden acreditar que lo son. Nosotros lo conseguimos porque
tenemos inversiones que nos permiten acercar cualquier negocio a más de un
millón de lectores al mes directamente y probablemente, a cinco veces más de
manera indirecta. Esto si tiene valor.
Hoy, cuando Buyvip tiene varios millones de clientes, nuestra aportación inicial no
tiene un valor muy importante pero fue determinante al conseguirle casi 30.000 en
los primeros 3 meses de vida. Esto es una realidad, el que te digan que “conocen a
todo el sector” que “pueden ayudarte con los bancos” y demás comentarios
habituales de un inversor “smart” no significa más que quieren, con ello, bajar la
valoración del proyecto para su entrada.
Todos los proyectos de Internet con éxito tienen un “crash” en algún momento. O
se les cae el sistema o no da el servicio que se espera de él o es incapaz de
facturar… En unos proyectos esto se tiene con 100.000 usuarios concurrentes y en
otros con el primer millón pero, como es de esperar, un proyecto en la red necesita
un soporte técnico de calidad que prevea, antes de que suceda…que sucederá, el
chaos de una aplicación que llega a su fin y tiene que ser reemplazada.
En general, los proyectos de Internet vienen con lo que podríamos denominar
“mickey mouse software”. Uno o dos programadores mejores o peores han hecho
un desarrollo informática para Internet que no pasa de un nivel 2/3 en una escala
hasta el 10. Esto es suficiente para cuando se esperan 10.000 clientes, incluso
100.000 con las posibilidades actuales, pero en cuanto se llega a gestionar millones
o se tiene un buen equipo técnico o estamos poniendo el negocio en la picota.
Lo mismo pasa con el ancho de banda, la seguridad, la redundancia…cualquier ISP
no puede ofrecer lo que una empresa de Internet necesita a largo plazo y menos a
100 Euros al año. Es el equivalente a tener una tienda sin puerta y con ventajas sin
luz a la calle. Lo importante es planificar y tener un ISP que sepa de se trata y que
se necesita para conseguir niveles de calidad del 99,99% de acceso al año. El ISP
es, en la comparativa con un lugar físico el emplazamiento y la calidad del entorno.
No todos son iguales aunque haya que saber valorar sus precios y se pueda
conseguir buenas ofertas a precios más asequibles cada día.
Capítulo 2: El equipo.
“La elección del equipo es fundamental para el éxito de un negocio. En el caso de
los proyectos de Internet, es necesario contar con gente que conozca y se
desenvuelva bien en el medio.”
Todo inversor termina apostando por un equipo. Un emprendedor único es
demasiado arriesgado. Puede cambiar de idea, casarse, irse a vivir a otro país,
deprimirse por un divorcio o por cualquier otro acontecimiento familiar y,
sinceramente, la inversión ya es suficientemente arriesgada, incluso con un equipo.
La mayoría de los emprendedores no tienen equipo. ¿Qué características tiene que
tener un equipo? Para mí, lo más importante es el equilibrio. Es bueno que haya
un emprendedor que domine el equipo, pero también los hay que prefieren “ser
parte del equipo”. En cualquier caso, un equipo equilibrado debe provenir de
distintas especialidades, disponer de habilidades complementarias y estar
ajustado al modelo de negocio que se pretende llevar a cabo.
Un equipo que se da con frecuencia es el formado por dos o tres MBAs que han
hecho conjuntamente un proyecto final de máster y ahora quieren ponerlo en
marcha. No es lo mismo hacer un proyecto para aprobar un MBA que tener un
proyecto ganador. El grado de conocimiento de Internet de las escuelas de
negocio ha mejorado mucho en los últimos años, pero todavía hoy, con contadas
excepciones, existen pocos profesores con experiencia en el sector de Internet
dentro de las mismas.
En este equipo de MBAs el problema, casi siempre, es que no existe un líder
claro: todos se llevan bien, se consideran iguales y se reparten los porcentajes a la
par. Craso error. Al final, si alguien termina siendo el CEO y otro, por ejemplo, se
limita al rol de coordinar el departamento jurídico, su contribución a la totalidad del
éxito de la empresa es muy dispar y la paridad acordada al inicio se convierte en un
fuerte hándicap para su desarrollo.
Los equipos tampoco funcionan si hay objetivos diferentes. Un emprendedor que
quiere cambiar el mundo es difícil que acepte a su lado un ejecutivo que quiere
“salirse” en cuanto su participación valga una cifra millonaria.
Pero una parte importante de equipo, a medida que la empresa crece, es el grupo
inversor, y aquí también la gestión de expectativas es clave. No puedo dejar
entrar a inversores que quieren salirse a los 3 años si mi objetivo es crear una gran
empresa, aunque me cueste 10.
¿Cuál es un equipo perfecto sobre el papel? Un emprendedor con experiencia en
un proyecto anterior, con o sin éxito, pero que haya crecido mucho y en el que
haya aprendido a gestionar tensiones y crecimientos explosivos. Alguien que sepa
pagar a su Director Comercial más sueldo que a sí mismo y que no tenga reparos
en contratar a gente con más experiencia que él. Lo más importante es que sea
honesto, trabajador, de trato positivo y con don de gentes. Alguien que hable
idiomas y sepa trabajar en un ambiente multicultural, que juzgue a la gente por lo
que aportan a la empresa y no por su procedencia. Es difícil conseguirlo todo, claro.
Por eso, las iniciativas locales de fomento al emprendedor tienen el hándicap de la
localización geográfica que, en Internet, debe ser global y trasladarse donde sea
necesario en cada caso. Puede ocurrir que para cotizar en la Bolsa de Londres sea
mejor tener la sede en Inglaterra, y no puede ser que su suerte esté ligada a un
domicilio físico que, en Internet, es una mera conveniencia momentánea.
¿Qué profesionales son mejores emprendedores y quienes forman los mejores
equipos? Depende del proyecto. Por ejemplo, un proyecto de comercio
electrónico que esté liderado por técnicos sin ningún comercial en la cúpula tiene el
déficit inicial de que hay que vender y nadie tiene experiencia en hacerlo. Contratar
vendedores para ello no sirve de gran cosa porque, en la dirección, no entienden
sus necesidades.
Una empresa que está basada en SaaS (Software as a Service) y que dependa de
alianzas con otras empresas, debe tener un director de alianzas de mucha
experiencia en crearlas. Si la empresa tiene unos planes muy agresivos y necesita
mucho dinero durante su crecimiento, necesita captar un CFO (Director Financiero)
experimentado en hablar con inversores y en preparar la documentación como ellos
la esperan.
Si lo que tengo es una red social generalista, necesito tener un departamento de
desarrollo líder para tener una aplicación que compita con las demás con ventaja de
tecnología. También necesito un gran arquitecto de la aplicación y un experto en
interfaces de usuario.
Si voy a vender producto físicos y tengo que hacer entregas, necesito alguien que
tenga experiencia en logística, aunque la tenga subcontratada ya que sino ni
siquiera sé cómo hacerlo bien.
No existe el equipo perfecto, lo mismo que, en cualquier escuela de negocios se
enseña que nunca existe una solución única. Un equipo formidable puede estar
integrado por grandes programadores y abogados del cliente que se pasan el
tiempo mejorando el producto, conocen todo lo que hay entre sus competidores y
los baten con regularidad. A pesar de un sistema de gestión algo caótico, se
superan constantemente los ambiciosos objetivos y todo el mundo está “iluminado”
por el proyecto que todos consideran único. Se trabaja de sol a sol, pero hay un
gran ambiente ganador.
En el otro extremo está el emprendedor que ya es un gestor experimentado que
pone la gente mejor en cada puesto y no pierde el tiempo contemporizando, es un
apasionado del control y lo quiere todo controlado. Sabe lo que quiere y exige (y
se exige) a diario. El ambiente es más tenso por el peso de la responsabilidad
repartida, pero se cumplen objetivos cada mes.
Dentro, y fuera, de estos extremos, existen equipos de todos los colores. Uno, muy
habitual de Internet es el de los emprendedores sin ninguna experiencia que
quieren hacerlo todo, y consideran que son la empresa. Es muy difícil
convencerles de que sacrifiquen porcentajes para captar buenos ejecutivos que les
complementen, y no creen en nada que no hayan inventado ellos.
Al final, lo más importante es el sentido común, el menos común de todos los
sentidos. ¿Es posible con 20 años liderar una empresa que se coma el mundo?
Probablemente, es la única manera. Hay que tener pocos años y menos experiencia
para plantearse doblegar al número uno del sector, pero a esa edad, no existen
imposibles. La dificultad está, para el inversor, está en la diferencia entre el genio y
el insensato.
Un negocio de Internet tiene que tener gente de Internet en el equipo. Gente
que conozca la Red, que sepa lo que es SEO (Search Engine Optimation) y SEM
(Search Engine Marketing) y su importancia para el negocio. Son la clave para
conseguir captar clientes a costes razonables. Es importante que conozcan la
blogosfera de su país y la de aquellos países a los que quieran ir, y sepan realizar
marketing de guerrillas por la Red a costes muy razonables.
En general, los equipos siempre tienen defectos. Es casi imposible empezar con un
equipo perfecto, lo importante es conocer las limitaciones que tenemos inicialmente
y como debemos ir captando las habilidades que nos faltan.
Generalizar es imposible, pero un buen equipo gestor tiene un CEO (el propio
emprendedor o alguien con quien tenga una buena relación personal), un
CTO (director técnico, muy importante en toda empresa de Internet que a veces es
el propio emprendedor) un director de ventas o comercial y luego, dependiendo
del tipo de proyecto, un CFO (Chief Finacial Officer o Director Financiero) y
un Director de Desarrollo corporativo y/o alianzas. En empresas de redes
sociales debe haber también un Director de la red (responsable de optimizar la
captación y el trato con los miembros de la red social) y en las de e-Commerce un
Director de Logística y otro de Compras. A partir de los 50 empleados hay que ir
buscando un Director de RRHH.
Al principio, alguno de estos puestos puede estar ocupado por la misma persona,
pero a medida que se crece es conveniente que haya responsables directos de
cada área. El siguiente problema es la compensación económica. Hay que tratar
de captar profesionales con un gran CV y, por lo tanto, muy bien pagados, y saber
convencerles de que están ante un proyecto ganador por el que deben sacrificar
parte de su sueldo para conseguir una participación en acciones. Donde sea posible,
es recomendable que los directivos inviertan algo de su dinero en la empresa.
En una situación idónea, alguien que ha ganado dinero y tiene ahorros debe
comprar, aunque sea a condiciones muy ventajosas, una parte del capital de la
empresa que quiere llegar a tener. El resto se le puede compensar por objetivos a
través de opciones sobre acciones o pactos de ampliación de capital sucesivos para
darles entrada a un precio prefijado.
Cuando una empresa ha crecido mucho y tienen dinero en caja puede permitirse
captar profesionales a sueldos de mercado y sin pagarles otra cosa que incentivos,
pero al inicio, cuando hay poco dinero, la clave está en captar recursos de primera
en base a venderles el proyecto y compensarles con acciones. Es un equilibrio
complejo y debe estar siempre ligado a resultados para impedir que alguien que
viene con un gran curriculum, pero no se adapta a la pequeña empresa, pueda ser
despedido con una compensación pactada de antemano y recuperar sus acciones a
precios incrementales, pero siempre por debajo de su precio real.
Capítulo 3: La competencia
“El análisis de la competencia es vital para la determinar viabilidad de un proyecto.
Tanto que los inversores se preocupan cuando al emprendedor no le preocupa tener
o no competencia.”
Si un emprendedor que presenta su proyecto a un inversor conoce menos a sus
competidores que el propio inversor, mal vamos. Un estudio exhaustivo de la
competencia es parte importante de cualquier Plan de Negocio que merezca ese
nombre.
¿Qué es lo que un inversor quiere saber sobre tu competencia? En la época
del boom de Internet, entre los años 1993 y 2000, los inversores invertían en casi
cualquier puntocom, sólo les preocupaba un tema concreto: ¿es Microsoft
competidor vuestro? Si entendían que Microsoft era, o podía convertirse, en un
competidor, nadie quería entrar.
Hoy el competidor que todos temen es Google. Casi nadie, por lo menos en
Europa, se quiere meter en un negocio en el que Google está o vaya a entrar.
•
Pero un estudio de la competencia tiene que dividirse en, por lo menos, estos
entornos:
Competidores tradicionales que todavía no están online.
•
Competidores tradicionales con una oferta online.
•
Ofertantes puros de Internet.
•
Presencia de los tres gruidos anteriores en los mercados que queramos penetrar en
los primeros tres años de existencia de nuestro proyecto.
Casi todos los estudios de la competencia que veo están muy poco currados. Un par
de horas de navegación por Internet –sin ser un experto en ello- y una pequeña
reseña al final como un comentario sin importancia.
A los inversores les preocupa mucho la competencia. Sobre todo, les preocupa
que no le preocupe al emprendedor. No hay enemigo pequeño y, desde luego,
aquellos que contestan que El Corte Inglés no cuenta porque no sabe de Internet,
se descalifica nada más empezar. Si estás en un negocio de comercio electrónico,
un análisis de lo que hace esta empresa es imprescindible para saber si tiene o no
recorrido el negocio que planteas.
España no es el mejor país para conseguir información de forma sencilla, pero hay
muchos trucos para saber cosas de nuestra competencia. Desde estudios de
Dunn & Bradstreet , pasando por e-Informa, podemos conseguir, a un precio muy
asequible, conocimientos que, bien tratados y contrastados con otra información de
Internet, nos pueden dar una idea muy clara de la competencia.
Al inversor le interesa saber:
•
Cómo es de grande la competencia.
•
Qué tipo de financiación tiene.
•
Qué cuota de mercado en cada país objetivo.
•
Si ya han sido financiados por alguna ronda y a que valoración.
•
Si ha habido un éxito importante porque una compañía haya salido a Bolsa con una
buena valoración o se haya vendido a otra mayor a buen precio.
•
Historias de éxito del sector general.
El hecho de que no haya competencia alguna, en general, es negativo. El
inversor se pregunta: “¿Es realmente posible que este emprendedor de Cuenca
haya descubierto un nuevo modelo de negocio?” La respuesta es que sí es posible,
pero muy poco probable.
En mi experiencia, cuando un emprendedor dice que no tiene competidores, o no
ha estudiado bien el mercado, o se refiere a que nadie lo está haciendo como
él piensa encarrilarlo. Esa diferencia puede ser muy buena, pero hay que
explicarla:
“Sí, El Corte Inglés es un posible competidor, pero no creo que lleguen a competir
porque su modelo de negocio se basa en ____ y el nuestro les haría cambiar
demasiadas cosas; además, al inicio el mercado es demasiado pequeño para ellos y
cuando lo hayamos crecido y se den cuenta les será más fácil comprarnos”.
Este es el tipo de explicación que espera un inversor de un emprendedor que se ha
currado el estudio de mercado.
Otro mercado que hay que estudiar muy bien es el desaparecido. Durante la
época del boom de Internet, entre 1993 y 2000, hubo todo tipo de modelos de
negocio que fracasaron. Eso no quiere decir que hoy no tengan su
oportunidad, pero hay que conocerlos para poder argumentar “es un modelo
similar a xxxxxx.com, que quebró”. El motivo de su quiebra fue que el mercado no
estaba todavía suficientemente maduro, no existía suficiente público objetivo y el
haber conseguido millones de financiación les hizo perder el foco.
Hay que tener en cuenta que muchos inversores perdieron mucho dinero en ese
espacio de tiempo, y el emprendedor puede estar hablando precisamente con
alguien que ha tenido una mala experiencia y necesita saber por qué está vez si
va a tener éxito.
Se puede invertir en un modelo que quebró, pero hay que conocer qué puede hacer
ahora que sea posible el éxito. En general, los modelos franceses se adaptan
mejor al mercado español que los de otros países. Por ello, es conveniente tener
una idea muy clara de lo que está pasando al norte de nuestra frontera, y conocer
cómo les va a quienes tienen un modelo similar al nuestro.
Otro aspecto muy importante para el inversor es que el emprendedor tenga claro si
existe una “salida natural”. Ya sea porque existe la posibilidad de salida a Bolsa
debido al tamaño y márgenes que se quiere obtener en menos de 5 años (cualquier
espacio de tiempo más largo es ya demasiado para los inversores), momento en el
que el inversor puede hacer caja, o porque existen ya empresas mayores, en el
mismo espacio en otros países, que pueden ser objeto de una compra o de una
fusión.
Las empresas hay que plantearlas para que tengan éxito en el tiempo, y no pensar
sólo en venderlas. Pero hay que hablar con inversores, es necesario hacer un
ejercicio para explicarles cuándo pueden contar ellos con un retorno a su
inversión. Por ello, el que existan éxitos comparables en otros países les da
tranquilidad. Todo lo que sea un invento completo es mucho más difícil de financiar.
Es bueno tratar de mostrar cualquier modelo en función de otros que hayan tenido
éxito, aunque no sean exactamente iguales, si coinciden en el público objetivo o el
tipo de necesidad del cliente nos puede valer una muestra ajena a nuestro modelo
único.
Capítulo 4: El modelo de negocio
“Un análisis de las diferentes opciones que nos ofrece Internet para desarrollar
nuestro modelo de negocio”
Hace ya un par de años que subí a Baquia.com una presentación en Flash con lo
que yo consideraba un resumen de la totalidad de los modelos de negocio de
Internet sobre los que quiero hablar en este capítulo. Los gráficos me los hizo
Ideamaps, la empresa que luego vendimos a Xplane y que ahora se llama Xplane
EMEA.
El listado completo de dichos modelos de negocio y su explicación es el siguiente:
Gratis total
Son entornos que se orientan a obtener muchas visitas, ofrecen todo gratis y
quieren ser rentables en base a vender la publicidad que se puede poner en sus
páginas vistas. Es el caso de periódicos como El Mundo o El País. Aunque todos
ellos migren, poco a poco hacia el siguiente modelo.
Gratis total con cobro de servicios de valor añadido
Son empresas que ofrecen muchos servicios gratis, pero cobran por servicios de
valor añadido. Los grandes portales internacionales, como Yahoo! o Google, son los
más conocidos.
Marketing viral
Se pretende generar redes de mucho tráfico a través de “amigo promociona a
amigo” con el fin de, como en el caso anterior, disponer de un buen inventario de
páginas vistas que se rentabilice en base a la publicidad.
En contra de lo que se cree, la mayoría del marketing viral tiene un coste, más o
menos encubierto y, en general, es preciso analizar muy bien el sector y el público
objetivo, porque los precios de captación de clientes van desde los 2 euros a los 30
en España, y se multiplican casi por 3 en los países más importantes de Europa. Un
ejemplo en España puede ser Antevenio.
Contenidos
Es el negocio tradicional de los periódicos que buscan tráfico para conseguir
páginas vistas e ingresos por publicidad, pero que también sirven para la
sindicación de sus contenidos y las ventas de los mismos múltiples veces.
La creación de una marca de prestigio tiene un alto coste de marketing online y
necesita inversiones muy importantes. La alternativa, sindicación de contenidos, es
un negocio, casi siempre B2B, que vende el mismo contenido muchas veces a
diferentes clientes y que está basado en una plataforma que automatice al máximo
el sistema y lo haga viable con poco personal. En general, se venden contenidos
propios y de terceros basados en una ventaja tecnológica demostrable. Un ejemplo
puede ser LastInfoo, que también incluye boletines electrónicos para enviar a los
usuarios registrados.
Boletines
La generación de boletines de información segmentada es otro formato de
adquisición de correos electrónicos muy válidos para hacer publicidad directa. El
objetivo de estos entornos y su sistema de envíos discriminados se orienta a la
captación de correos electrónicos de los lectores y opt-in marketing, en el que el
lector registrado nos autoriza a enviarle, de forma más o menos regular,
información que tenga que ver con sus intereses.
Comercio Electrónico
El comercio electrónico es, de entrada, el modelo más sencillo porque parece
simplemente una tienda online. Lo malo es que rara vez funciona si no ofrece
ventajas únicas por estar en Internet. Se trata de generar ventas repetitivas y
conseguir facturación regular, pero… es muy difícil competir con El Corte Inglés
teniendo su mismo modelo de negocio.
El comercio electrónico por Internet tiene que tener una ventaja competitiva muy
clara sobre el comercio regular, ya sea por precio o porque se trata de un servicio
que no se puede dar más que por Internet. Y aquí es muy importante probar que
dicho servicio es algo que los compradores online van a percibir como ventaja
competitiva.
La generación de marca y tráfico y la captación de usuarios registrados son muy
costosas, y deben calcularse siempre alrededor de los 5 euros por cliente registrado
como mínimo razonable. Es decir, si necesitamos 1 millón de clientes para ser
rentables tenemos que partir de una inversión en marketing de alrededor de 5
millones. Un buen ejemplo puede ser Buyvip.com.
Blogs
Los blogs sirven para generar prestigio a sus propietarios, marcar tendencias
cuando se convierten en importantes y ser foco de comunidades externas e
internas que se generan a su alrededor. Concebidos como formato gratuito, cada
día más permiten al propietario vivir de ellos por disponer del prestigio necesario o
porque, amparado por una red de blogs que los comercializa, se consigue dinero
por publicidad.
Una buena muestra de este entorno en España es Weblogs SL de Julio Alonso.
Comunidades
Las comunidades pretenden crear entornos sólidos de usuarios agrupados por
gustos y relaciones, tener acceso a una información muy exhaustiva de los
miembros y ganar dinero con publicidad muy segmentada.
El modelo de ingreso de las comunidades de negocio está todavía en su infancia y,
aunque las mayores puedan sobrevivir con publicidad, no parece el método más
viable en futuro. Será mucho más probable su actuación como infomediarios que
consigan que sus miembros obtengan ventajas por la compra de productos y
servicios a través suyo. Esto requiere un grado de confianza en la red social que
pocas consiguen, pero, caso de hacerlo, puede ser su gran fuente de negocio.
Comunidades en España hay ya muchas. Quizás las más importantes sean las
globales: MySpace, Facebook, Xing, Linkedin y el líder local, Tuenti.
Nuevos productos
Otra de las grandes oportunidades que ofrece Internet está ligada a la interacción
con los usuarios.Se puede utilizar para entablar conversaciones y obtener la
participación de los lectores/clientes en el diseño de nuevas líneas de negocio, el
control de calidad de nuestros productos y conseguir que la ayuda mutua haga
descender nuestra factura de soporte al cliente. La mejor ayuda es la que
proporciona un usuario de nuestro producto o servicio a otro.
Un nuevo modelo de este formato puede ser Ideas4all.com, que quiere promover la
generación de ideas y el uso de las mismas por las empresas.
Capítulo 5: El plan de negocio y su gestión
“El plan de negocio es clave en el lanzamiento de una start-up. Aunque parezca que
sólo es un trámite, en realidad –a falta de otros elementos- se convierte en una de
las claves para enjuiciar una inversión.”
El plan de negocio es clave en el lanzamiento de una start-up. Aunque parezca que
sólo es un trámite, en realidad –a falta de otros elementos- se convierte en una de
las claves para enjuiciar una inversión.
La forma es tan importante como el fondo. Muchos emprendedores creen que, para
parecer serios, el plan debe tener 300 páginas o más. Nada más alejado de la
realidad. Sin embargo, sí es necesario escribir más de 300 páginas para luego, en
un ejercicio muy importante de síntesis, reducirlo a no más de 100 páginas.
Formato
Debe tener un “Resumen ejecutivo” que permita al inversor leer, en menos de un
cuarto de hora, las bases más importantes del plan. El formato debe ser pues lo
más claro posible:
•
•
•
•
•
Un resumen ejecutivo (10 a 20 páginas con los datos más importantes para
tomar una decisión de inversión).
Un organigrama claro actual, y el futuro que se piensa tener a partir de la
inversión solicitada.
Un desarrollo del plan de negocio (80 a 100 páginas).
Las cifras clave (4 a 6 cuadros con proyecciones de flujo de caja, pérdidas y
ganancias, balance).
Elementos adjuntos que son importantes, pero no forman parte del plan
(patentes, licencias, inversiones anteriores, cuadro de accionariado, explicaciones
técnicas, artículos y cifras que soportan nuestras afirmaciones y supuestos en el
plan, etc.)
Hay que tratar de evitar “palabros” técnicos, o si se quieren incluir, hay que ofrecer
una explicación de los mismos al final de cada capítulo o en un anexo. También
deben incluirse explicaciones gráficas de los procesos más complejos para que
cualquiera los pueda entender.
Hay que explicar claramente cómo se quiere emplear el dinero que se solicita.
Es muy poco defendible que sea “para pagarnos un sueldo” o para “dejar de
trabajar en la consultora y dedicarnos al proyecto”.
El dinero de la ampliación debe ir completamente dedicado a lanzar la sociedad y/o
conseguir un hito clave para su desarrollo futuro.
Otro error corriente es el de “pedir más dinero del que se necesita” para “poder
estar tranquilos”. Nadie invierte su dinero para que estés más tranquilo. Lo
invierte para que la sociedad en la que entra tenga mejor futuro y se le pague muy
bien la inversión.
En los equipos bien configurados, el plan de negocio ha sido un ejercicio
colectivo en el que todos han aportado lo mejor de sus competencias y cada uno
sabe defender su parte del mismo frente a inversores.
No es bueno que, en una presentación a la que van tres personas de la empresa,
digamos el CEO, el CTO y el Director Financiero, sólo hable el CEO y los otros dos
parezcan convidados de piedra. Es mejor que el CEO dibuje la presentación general,
y luego deje al CTO explicar el aspecto tecnológico y al Director Financiero las cifras
de dicho plan.
El resumen ejecutivo
Debe ser la clave para convencer al lector de que el proyecto merece la pena. El
inversor buscará en él:
•
El entusiasmo del proyecto y sus partícipes.
•
Una visión clara la propuesta.
•
Las magnitudes más importantes (punto de equilibrio en el tiempo, márgenes,
retorno de la inversión, posibles salidas futuras a la inversión…).
•
Los problemas y la competencia (planes de dicen no tener ningún competidor
suelen estar mal hechos).
•
Un formato espaciado y fácil de leer en el que se puedan hacer anotaciones con
facilidad.
•
Un formato argumental sólido en el que se explique el DAFO del proyecto.
•
Una explicación completa de para que se necesita el dinero y como se va a
emplear.
RR.HH. el organigrama
Hay que plantear muy bien las necesidades de personal a lo largo del proyecto,
definir bien el organigrama actual y proyectarlo en el tiempo para que el inversor
vea cómo crece la estructura a medida que avanza el negocio.
El plan de negocio desarrollado
Se necesitan 500 páginas (es un ejemplo) para conseguir 100 que no tengan
desperdicio y pasen bien el mensaje. Por ello, un buen plan de negocio lleva más de
un mes prepararlo entre dos o tres personas. Si se ha hecho rápidamente, el
inversor con experiencia lo detecta enseguida.
Es corriente descubrir errores de cálculo, lo que lleva a la conclusión de que no se
ha dedicado el tiempo suficiente a comprobarlos. Es habitual descubrir errores de
cierta magnitud que demuestran que el emprendedor y su equipo no se han
tomado en serio el trabajo.
Los problemas y la competencia
Es imprescindible que el plan incluya un apartado dedicado al estudio de la
competencia, y es recomendable hacer un listado comparativo de prestaciones de
cada uno de ellos en comparación con lo que nosotros proponemos.
Formato argumental sólido
Es corriente poder desmontar el plan de negocio en base a lo mal argumentado que
está todo. Hay que tratar de dar ejemplos y tener referencias a mano que
demuestren lo que escribimos y los argumentos que damos.
Explicar bien para qué se necesita el dinero
Muchos emprendedores piden dinero “para cubrirse”. Nadie te lo da. El dinero que
se recoge en una ampliación de capital es para invertirlo y que sirva para lanzar el
proyecto, no para que esté en el banco esperando a ver si no cumplo mi plan y
necesito más dinero.
Capítulo 6: Los modelos sustitutivos
La mayoría de los modelos de negocio de Internet, sobre todo en comercio
electrónico, son copias online de un negocio físico. El caso de Amazon es, sin
embargo, un modelo sustitutivo de un gran almacén físico.
Puedo comprar un libro en El Corte Inglés o hacerlo online en AMAZON. ¿Qué
diferencia hay? En El Corte Inglés también lo puedo comprar online. El modelo
de Amazon se ha hecho transparente al usuario en un formato casi
imposible de imitar por una tienda física. Ofrece millones de libros –ahora ya
otros muchos artículos- donde una tienda en la calle solo puede tener unos miles,
ofrece comentarios de los lectores, recomendaciones de terceros y sistemas de
fidelización online que son solo posible por su red abierta a miles de
proveedores. Además, ofrece, en la misma oferta, la compra del mismo libro en
formato usado y calificación de la persona que lo vende en cuanto a su calidad y
fiabilidad.
Aunque Amazon ha tenido que reorganizar su logística a nivel mundial y hoy tiene
almacenes físicos, cada día más, su modelo es un modelo de red potente en el
que utiliza su propia tecnología como la clave de su crecimiento futuro. Hoy,
Amazon, más que una gran tienda online es un proveedor de servicios de comercio
electrónico a nivel mundial propias y para terceros.
El camino no ha sido sencillo y tardó 7 años en ser rentable. Hoy ya no existe un
comercio físico que pueda competir con Amazon en cuanto a su oferta, flexibilidad
de la misma y alcance global.
Para mí, los negocios de Internet deben sustituir antiguos o inventar
nuevos formatos. No basta con trasladar online un negocio físico. ¿Dónde está
entonces la ventaja?.
Además, está todo por hacer. Cada día que hacemos una compra de cualquier cosa
y vemos lo mal que nos tratan, la dificultad en la entrega, lo engorroso del servicio
técnico…ahí hay una oportunidad de negocio.
Si la gente tiene cada día más conciencia sobre el medio ambiente y quiere comer
mejor y con mayor calidad, un servicio –ya existe- de venta de productos que
garanticen que solo se han cultivado con medios naturales, nos proporciona una
oportunidad de negocio.
Si cada día hay más personas que viven solas y que no pueden comprar por kilos,
una tienda especializada en singles, que pueden comprar desde la oficina puede ser
una buena alternativa al comercio tradicional que les vende en cantidades que no
pueden consumir. Hay ya recetas de cocina para quienes viven solos y, poco a
poco, hay tiendas que se especializan en darles el servicio cuidado y de
pequeño tamaño que necesitan. Hay incluso consultoras dedicadas a dar
soporte a este sector de la población y, on line, se verá cada vez más oferta para
ellos.
Si pensamos en todo cuanto hacemos, compramos o utilizamos en un día, hay
siempre oportunidades de hacerlo mejor, más eficiente y con mayor
rapidez en Internet.
Los formatos de venta de seguros a través de agentes están también sufriendo
muchos cambios y, en el mercado online, se ven con frecuencia innovaciones de
pólizas y nuevos formatos para la venta virtual.
Floresfrescas ha ideado un nuevo formato de entrega física y venta por Internet
que todavía está por probar pero que es un paso en la dirección adecuada en
cuanto a nuevos servicios que solo se pueden ofrecer con la transparencia de la red
y la información, casi en tiempo real, del cliente.
Existe una gran variedad de modelos sustitutivos que todavía están siendo
descubiertos en nuestras ofertas online.
Capítulo 7: Las necesidades de financiación.
Conseguir dinero para financiar un proyecto es una tarea ardua. El proceso empieza
con los "FFF" (“Friends, Fools and Family”) y termina con las rondas de financiación
avanzadas.
En un porcentaje muy alto de casos, los emprendedores que me vienen a ver no
necesitan dinero. Tienen un prototipo funcionando, en muchos casos incluso
clientes de pago, y piden dinero para “poder pagarse un sueldo”, “contratar un
programador”, “cambiarse de oficina”, “dejar el trabajo que tengo para poder
dedicarme 100% al proyecto”, “devolverle el préstamo a mi padre”… Sólo necesitan
creer en su modelo y su propia capacidad y financiarse con las ventas futuras y
algo de ayuda clásica de un banco o de una institución regional.
Un inversor quiere tener claro para qué necesita la empresa su dinero. Quiere saber
cuándo lo recuperará y si existe la posibilidad de multiplicarlo por 50 o 100. Para
obtener una rentabilidad del 7% negocia con su banco. Por ello, si estamos creando
una empresa para nuestros hijos, no debemos meter inversores en ella. Serán un
lastre en cuanto se den cuenta que no tienen escapatoria.
¿Cuándo
es
lícito
buscar
dinero
de
inversores
privados
o
institucionales? Hablemos primero de los más sencillos de contentar, los
institucionales locales que pretenden fortalecer el empleo de su región. Aquí vale
casi cualquier proyecto que genere empleo y sea sostenible en el tiempo.
El tipo de inversores privados va desde el famoso “FFF” (“Friends, Fools and
Family”), pasando por losangel investors y los seed funds hasta los VCs (Venture
Capital) que financian rondas del crecimiento de una empresa.
¿Cuánto vale un proyecto?
El primer dilema es la valoración. Una empresa que tiene sólo una idea y un plan
de negocio no vale nada, a menos que venga acompañada de un equipo gestor
creíble, tenga una patente o venga con un emprendedor “pata negra”.
En el primero de los casos, sin más, la valoración más optimista se queda en los
250.000 euros. Es decir, un emprendedor novato, sin experiencia, con una idea y
un plan de negocio, no puede esperar una valoración superior. Si resulta que la
idea es muy buena, se le ve muy convencido, sabe contestar a todas las preguntas
de los inversores con respuestas lógicas y se ve que conoce bien su mercado y sabe
que es lo que tiene que hacer para ganar, puede subir la valoración hasta 500.000
euros.
Si se trata de un modelo probado en otro país, que no existe en España, y viene
con un equipo gestor de primera línea, la valoración mínima estará sobre 1 millón
de euros, que puede superarse dependiendo del modelo y el tiempo que se prevea
va a necesitar para ser rentable.
El tener una patente, que a muchos les parece una clave para valorar mejor su
empresa, no lo es. Es bueno tener patentes sobre todo porque sirven para
defenderse de la competencia y de que ésta nos frene con acciones legales porque
tengan una patente sobre lo que queremos hacer. Así que sí es un área a investigar
pero –en el mercado de Internet, ojo, es otra cosa, por ejemplo, en biotecnologíala patente aporta sólo un valor marginal.
El “emprendedor pata negra” es muy raro en España, y por ello puede escribir
su propia historia. Todos quieren invertir con él. Una persona que lo ha hecho una
vez bien, ha hecho ganar mucho dinero a sus inversores y tiene una pequeña
fortuna personal es un rara avis en nuestro país, pero tiene todas las de ganar.
Normalmente, su siguiente proyecto aprovecha todo lo que ha aprendido de un
proyecto ganador en el que ha cometido muchos errores y, a pesar de ello, lo ha
llevado a convertirse en un gran negocio.
Este tipo de emprendedor, que puede aportar hasta medio millón de euros de su
propio patrimonio, sale con valoraciones por encima de los 3 millones, y consigue
el resto de la ampliación en una fracción del tiempo que los demás. Todos quieren
apoyar a un caballo ganador.
¿Cuál es la diferencia entre una buena empresa y una empresa adaptada al
perfil de inversores particulares? Una buena empresa puede ser un proyecto a
largo plazo, con crecimientos de hasta un 15% anual y capaz de generar muchos
puestos de trabajo en el tiempo. Un inversor busca crecimientos muy rápidos una
vez el modelo de negocio se ha probado. Un proyecto que crece hasta los 2
millones de euros en 5 años puede ser una gran empresa, pero frustrará a un
inversor que espera que facture 50 en ese período de tiempo.
Es decir, el primer aviso, la primera norma, es gestionar bien las expectativas
de todos los inversores, que no son las mismas en cada tramo.
Tipología de inversores
•
FFF (Friends, Fools and Family): Son normalmente amigos del emprendedor,
dispuestos a invertir entre 10.000 y 50.000 euros cada uno por un porcentaje de la
empresa. Son, en general, los menos exigentes en cuanto a la valoración y,
desgraciadamente, ese es el mayor error de un emprendedor. Consigue de ellos
una valoración estratosférica que lastra luego posibles rondas con inversores
externos. Mucho cuidado con ello. No tiene ninguna gracia decirle al tío Pedro que
la valoración de 1 millón a la que él entró, no consigue ahora, en el mercado real,
más que 400.000 euros.
•
Angel investors o Business Angels: Invierten en general entre 25.000 y
100.000 euros, y suelen entrar a valoraciones por debajo de un millón de euros.
Rara vez lo hacen por encima de los 2 millones. Las redes pueden agrupar a varios
de ellos y alcanzar inversiones de 300 a 600.000 euros. Algunos son muy expertos
en los sectores en los que invierten y pueden aportar mayor valor que el dinero que
invierten.
•
Seed Capital Funds e incubadoras de negocio: Invierten normalmente entre
50.000 y 250.000 euros, y entran al mismo tiempo o justo detrás que los FFF a
valoraciones similares. En algunos casos están muy especializados y aportan mucho
valor adicional al emprendedor. Por ello, conviene estudiar antes lo que han hecho
y si conocen nuestro sector específico.
•
VCs de primera ronda: Invierten entre 1 y 2,5 millones a valoraciones sobre los
3,5 y 6 millones de euros. También suelen estar especializados y es recomendable,
como en el caso anterior, buscar bien y saber con quién hablamos. Los contratos
son ya mucho más restrictivos y hay que tener un buen abogado asesorándonos
antes de firmar la documentación que nos planteen.
•
VCs de segunda ronda – Consolidación: Sólo entran en empresas con fuerte
crecimiento y un modelo probado, a valoraciones entre 10 y 25 millones de euros,
donde aportan entre 3,5 y 6 millones de euros. Aquí los contratos suelen ser muy
“leoninos”, pero dejan poco espacio a la negociación. A pesar de ello, hay que tener
un buen abogado que nos asesore.
•
VCs de tercera y rondas más avanzadas: Son las grandes empresas con fondos
de varios cientos de millones de euros, que buscan entrar en una empresa poco
antes de salir a Bolsa o de que sea vendida a otro gran grupo. Empiezan a invertir
por encima de los 25 millones de euros y a valoraciones por encima de los 80
millones en general. Cuando has llegado hasta aquí tienes mucha oferta y hay que
seleccionar al inversor por la ayuda que nos pueda aportar para conseguir salir a
Bolsa o vender la empresa o lo que queramos hacer con ella.
En todos los casos debemos buscar información a partir de sus páginas web y, a ser
posible, tratar de hablar con los CEOs de otras empresas en las que ya hayan
invertido para saber qué tal les ha ido con ellos.
Captar dinero es una tarea ardua. Los mismos VCs consiguen éxito –cuando son
ellos los que están cerrando un fondo- solo entre un 1,5 y un 3% de las veces, por
lo que conseguir los inversores que necesitan en un fondo grande les lleva a veces
más de un año.
El dinero es miedoso, y hay que calcular lo que se necesita entre 6 meses y un
año para cerrar una ronda de cierta importancia. Hay que prepararse bien,
investigar a quién vayamos a presentar y asegurarnos que no le hacemos perder el
tiempo visitando inversores que no tienen el perfil que buscamos ni van a invertir
en nuestro proyecto.
En las primeras rondas, si se hace bien la selección de inversores potenciales –algo
que la Red ahora facilita sobremanera- deberemos presentar el proyecto un
mínimo de 50 veces para conseguir el dinero que necesitamos.
Capítulo 8: Monetizar: cuándo y cómo.
Encontrar el momento y los productos o servicios que permitan convertir el tráfico
en ingresos es uno de los grandes desafíos de cualquier negocio online.
¿Cómo y cuándo un usuario se convierte en un generador de ingresos? Hay dos
teorías extremas. Por una parte están quienes creen que “monetizar” es algo para
el futuro, para cuando tengan millones de usuarios y se centran en conseguirlos
sin importarles los ingresos durante muchos meses. Lógicamente, tienen que tener
una buena financiación que se lo permita, porque muchos “clientes” sin ingresos
significan muchos gastos y un nivel de “burn rate” altísimo.
En el otro extremo están quienes dicen “déjame ir paso a paso y rentabilizar cada
uno de los que dé”. Son empresas que quieren ser autofinanciadas casi
inmediatamente y no quieren tráfico que signifique costes adicionales si no ven, a
muy corto plazo, ingresos concretos.
La mayoría de los proyectos de Internet de la ola 1.0 estaban en el primer caso.
Una inmensa mayoría fracasó en cuanto se les terminó la caja que habían
conseguido de sus inversores.
Ahora el campo está dividido. Hay empresas de ambos entornos. Lo más frecuente
son los modelos mixtos, en los que, en cuanto se tiene una pequeña masa crítica
de usuarios, se empieza a monetizar inmediatamente.
En cualquier caso, yo siempre hago la siguiente pregunta: ¿quién paga, cuánto,
cuándo y por qué? Dejadme contaros una historia de los inicios del Internet como
hoy lo entendemos, allá por el año 1994/95. Netscape desarrolló el primer
navegador comercial, Navigator 1.0. Lo anunció en la Red diciendo “creemos
haber desarrollado el mejor navegador que existe y nos gustaría que lo probarais.
Es gratuito y no encantará saber qué pensáis de él”. Fue el inicio de una historia de
amor con sus usuarios que duró casi un lustro.
Pocos recuerdan que Bill Gates apareció en una entrevista de la CNN para explicar
que Microsoft era una empresa “seria” y que Internet era cosa de amateurs que
nunca daría dinero y que ellos no tenían ningún interés en la Red.
¿Qué pasó para que, 6 meses después, el mismo Bill Gates volviera a la CNN para
decir que se había equivocado y que Internet era el futuro y Microsoft pensaba
liderarlo también?
Netscape, una vez obtuvo más de 2 millones de usuarios de su Navigator, decidió
que tenía que ganar dinero y lanzó una encuesta entre sus “clientes” a los que
preguntaba qué le faltaba a Navigator a su juicio, y cuanto estarían dispuestos a
pagar si tuviera dichas prestaciones.
La respuesta fue variopinta: mucho dijeron que ellos no pagarían nada, otros que
pagarían 1.000 dólares. Una vez hecha la selección del mejor ratio precio/volumen,
Netscape sacó una versión de pago que salió, creo recordar, sobre los 30 dólares,
con la que consiguió en sólo unos meses facturar más de 10 millones de dólares.
Este hecho cambió la perspectiva de Bill Gates y de Microsoft, que reconoció el
peligro que entrañaba un navegador dominante frente a su control del desktop.
La mayoría de los jóvenes emprendedores de hoy no saben qué pasó después.
Microsoft, con una inversión reconocida de más de 2.500 millones de dólares, tardó
4 años en conseguir ahogar a Netscape.
Todavía menos conocen el hecho que, a pesar de la fuerza de Microsoft, mientras
tuvo el beneplácito de sus usuarios, Netscape supo contrarrestar al gigante de
Seattle. Perdió la partida cuando dejó de consultar a sus clientes. Se creyó el
rey de Internet y sacó una versión (creo que fue la 7.0) que no estaba “hablada”
con sus clientes y era mucho peor que el Internet Explorer que salió casi al mismo
tiempo, y que recogía muchas de las pegas que habían manifestado sus usuarios.
Es decir, en Internet hay que “pactar” los precios con los clientes, dar a cada
uno el precio que está dispuesto a pagar por las prestaciones que pide. Hay que
disponer de sistemas interactivos que nos hagan llegar la voz del usuario, y
debemos pactar con ellos el precio de lo que les queremos cobrar, cuándo se lo
cobramos y por qué lo hacemos.
La gente en Internet paga. No paga por cuanto se pueda conseguir gratis en otro
lugar. Es decir, tenemos que ser capaces de diseñar productos y servicios
únicos por los que el “cliente” esté dispuesto a pagar, o en los que se vea
claro un triángulo de interés en el que quien pague, en vez de ser el usuario
directo, es alguien al que compensa tener de alguna forma acceso a dicho usuario.
¿Cuál es el mayor problema de la Red? Una tendencia natural a la gratuidad.
Cosas por las que hoy pago, mañana las encuentro gratis en otro sitio, y dejo de
pagar por ellas. Por eso, los negocios de Internet son de ciclos cortos, con mucho
margen durante muy poco tiempo, y sólo las empresas que innovan
constantemente saben ir por delante de la ola de gratuidad que siempre está a
punto de alcanzarnos.
La financiación basada en la publicidad es demasiado pobre para los modelos
de Internet a largo plazo. La publicidad en Internet se está reinventando y el pago
por impactos publicitarios se verá restringido a unos pocos lugares de mucho tráfico
y otros, muy especializados, en los que los anunciantes pagan un plus por estar.
La mayoría de los negocios de la Red pasarán a financiarse a través del comercio
electrónico, los patrocinios triangulares de los que hablaba antes y nuevos
formatos, todavía por inventar, que veremos evolucionar en el tiempo.
Es pues imprescindible conocer bien a nuestros “clientes” actuales y futuros, y
buscar la manera de “entenderles”. Solo así podremos conseguir, por lo menos
durante un tiempo, que nos paguen por ciertos productos o servicios, y deberemos
estar alerta para ver cuando otros los ofrecen gratis y haber migrado antes nuestro
modelo para poder abandonar el que se acaba de convertir en obsoleto.
Una buena muestra de cómo se monetiza lo practican Idealista.com y 11870.com,
ambos negocios liderados por el conocido empresario y emprendedor Jesús
Encinar. El Grupo ITNet de Carlos Blanco se especializa en entornos de mucho
tráfico que se financian por publicidad, y Baquia.com puede ser otro sitio, muy
especializado, que también cuenta con ingresos publicitarios como una de sus
mayores fuentes de ingresos aunque, con el tiempo, lo irá diversificando con la
venta de contenidos especializados de pago (sobre todo TV).
Capítulo 9: La gestión de las expectativas
“Alinear las expectativas de empresarios e inversores, o las del equipo directivo, es
un equilibrio delicado”
Todo es opinable. Un millonario que ha perdido 1.200 millones de euros en un año
y se ha quedado reducido a ser un “pobre” millonario con una fortuna estimada en
menos de 50 millones puede ser un buen ejemplo. La mayoría de los mortales ya
quisieran para ellos su “mermada fortuna”; para él, todo se le ha venido abajo. De
ser uno de los hombres importantes del país a convertirse en un paria a quien
nadie le coge el teléfono.
Las expectativas son la clave, y su gestión es una rara especialidad. Todo el mundo
habla de cómo hay que ajustar la oferta de una inversión al tipo de inversor
adecuado. La verdad es que, en la mayoría de los casos que conozco, esto es más
bien el resultado de una serie de curiosas coincidencias que nada tienen que ver
con “un análisis en profundidad” de nuestro inversor y su adecuación al proyecto
que le ofrecemos.
En EE.UU. con mucha más experiencia que en España, se hacen mejor las labores
de investigación y se consigue con mayor frecuencia que las expectativas del
emprendedor y las de los inversores estén alineadas. A pesar de ello, en muchos
casos terminan tarifando por una falta de comprensión de los objetivos de ambos.
Como emprendedor debo saber qué busco. ¿Crear una empresa familiar para
pasársela a mis hijos? ¿Crear una gran empresa sin más? ¿Vender en cuanto
pueda? ¿Cuándo creo que va a ser posible desinvertir? ¿Me importa este aspecto?
La mayoría de los inversores tienen un planteamiento temporal claro. No
quieren estar en una inversión más de 2 años, de 3 o de 5. Pocos quieren ir más
allá. ¿Por qué? Porque tienen que dar cuenta a sus inversores normalmente entre 5
y 10 años, y por lo tanto, tienen que conseguir resultados a medida que se cumplen
los tiempos que ellos han pactado con sus inversores. Si sus tiempos y los de
nuestra empresa no están alineados, corren un grave riesgo de no entenderse y
crear problemas –ajenos al negocio- que pueden afectarle negativamente.
Cuando fundé DAD, ya lo he explicado alguna vez, busqué inversores/amigos que
pudieran invertir con las condiciones siguientes: nunca más del 3% de su
patrimonio y dinero que no necesitaran en 5 años. Esto alineaba sus objetivos de
inversores con los míos en DAD, donde esperaba los primeros resultados en ese
espacio de tiempo. Ahora, casi dos años y medio después, parece que ambos
objetivos están progresando de la forma esperada y dispongo de empresas
madurando, en desarrollo y empezando, de forma que tengo posibilidades de salida
a 2, 3 y 5 años en la mayoría de ellas.
¿Qué pasa cuando esto no es así? Que hay que intentar salirse de la situación lo
más rápidamente posible. Los objetivos de los inversores varían también según
el nivel de inversiones que deban hacer, el número de inversores con los que
cuentan y los compromisos adquiridos con ellos. Es menos difícil de lo que parece,
cuando las cosas van razonablemente bien, cambiar de inversores.
Es decir, la gestión de las expectativas tiene mucho que ver con la de los
inversores, pero también con las nuestras. La mayoría de los emprendedores meten
la pata la primera vez. Casi nunca están contentos de cómo han asignado los
porcentajes de sus acciones y las de sus compañeros de viaje e inversores
posteriores.
Si una empresa ha terminado valiendo –porque haya salido a Bolsa o ha sido
vendida a otra- digamos 400 millones de euros, y el emprendedor termina, al final
del camino, teniendo un 5% de la sociedad, a pesar de que consiga 20 millones –
mucho más de lo que hubiera esperado al inicio- está algo desconsolado por ver
que inversores que “sólo” han aportado dinero se llevan la parte del león, con
paquetes (según porcentajes) de más de 150 millones.
La pregunta es: ¿hubiera podido hacerse sin las inversiones que han permitido la
rápida expansión de la empresa? ¿Qué es más importante. el capital y la
capacidad de innovación y gestión del emprendedor? Ambas de igual manera,
pero deben ir acompañadas de una gestión clara de las expectativas.
Si necesito 3 millones de euros para salir adelante y convertirme en líder y eso
representa que tengo que dejar sobre la mesa el 30% de la empresa, debo
estudiarlo muy detenidamente para asumir que, si doy entrada a inversores de
capital riesgo con porcentajes de ese tamaño, terminarán ganando más dinero que
yo. Debo asumir que eso es lo que busco, lo que quiero y que luego no voy a
arrepentirme.
Muchos inversores se quejan de los emprendedores en este aspecto. Primero
vienen vendiendo que nos necesitan pero luego, cuando todo va bien, no paran de
quejarse de que nos han dado demasiado dinero por nuestra inversión. No son
capaces de darse cuenta de que sin el dinero de los inversores nunca hubieran
podido construir la empresa que han sacado a Bolsa o vendido.
¿Qué vale conocer bien a quién nos puede comprar? ¿Un 1%? ¿Un 10%? ¿Cómo lo
valoro? ¿Qué trabajo ha hecho quien ya tiene dicho conocimiento? Simplemente,
venderle a un amigo una oportunidad de negocio. Quizás ha sido capaz de hacerlo
durante un fin de semana jugando al golf o al pádel. ¿Y por eso se lleva un 1%,
3%, 5% de mi empresa en la que llevo sudando 3, 5 años? Hay que saber mirarse
al espejo y decir “Esta es una oportunidad única que no tendría sin dicho
intermediario, y estoy dispuesto a convencer a mi Consejo de que le debemos
pagar X% del valor de la venta”.
Ya he vivido un par de veces lo que pasa cuando, de repente, los valores que se
manejan dejan el nivel de las decenas de millones para pasar a las centenas. Sin
haber cazado el oso, la mayoría anda vendiéndolo por los pasillos. Un valor es
real cuando está en el banco, ni un minuto antes.
Por eso es importante gestionar las expectativas de la plantilla. Sobre todo de
quienes, por tener participación, andan pensando ya en el nuevo coche y casa que
piensas comprarse. Hay que tratar que nadie sepa a qué valores estamos
negociando, aparte de los miembros del Consejo y éstos deben ser una caja negra
de la que no sale ni un resquicio de información.
Quizás el mayor problema de la gestión de expectativas está en el periodo de la
empresa, una vez que se ha vendido con éxito o ha salido a Bolsa, creando varios
millonarios en la misma. Gestionar empleados ricos es un problema mayor.
¿Es posible, a pesar de haber vendido bien, quedarse para seguir en la gestión?
La verdad, no suele funcionar. Cuando el gestor acaba de hacerse con una pequeña
fortuna, su cabeza y la de su cónyuge están más en el nuevo chalet, el barco y el
viaje a las Maldivas que en el “sudor y lágrimas“ del día a día. Por ello, la venta a
empresas del sector que sean más grandes tiene la ventaja de que, en general, no
buscan demasiada permanencia de los emprendedores y se contentan con pedirles
un año de superposición con los gestores que ellos aporten.
Las salidas a Bolsa son mucho más complejas porque, en la casi totalidad de los
casos, se requiere al equipo directivo que permanezca en la empresa un mínimo de
3 años, durante los cuales no pueden vender la mayor parte de sus acciones.
Esto hizo, por ejemplo que, empresarios multimillonarios en papel durante la salida
a Bolsa de su empresa terminaran con mucho menos dinero cuando, al final,
pudieron vender sus participaciones.
Otro aspecto recurrente es el de las diferencias de expectativas entre los
emprendedores, sobre todo si provienen de entornos distintos. Un emprendedor
que sea “rico de familia” tiene más tranquilidad para negociar una venta que
alguien que ve en el proyecto su primera oportunidad de serlo.
Capítulo 10: La gestión del burn rate
Muchas empresas comenten el error de gastar más de lo que tienen o calcular unos
ingresos poco realistas. Una adecuada gestión del burn rate debería solucionar
algunos de esos problemas.
La Wikipedia nos explica que burn rate es un sinónimo de flujo de caja negativo.
Es una medida de la velocidad a la que consumimos el capital más la prima de
emisión, es decir, de la caja que disponemos, representada por las inversiones de
nuestros accionistas.
Uno de los graves problemas de la primera era de las puntocom fue utilizar esta
medida como una demostración de la capacidad de la empresa para generar nuevos
usuarios ”quemando caja”. Parecía que cuanta más caja se consumía, mayor era
el potencial futuro del proyecto.
Craso error. Al final un negocio tiene que ganar dinero, y aquellos que tienen
valoraciones increíbles cuando todavía pierden dinero cuentan con unos parámetros
de uso y disfrute que no son naturales, y por ello, suceden con muy poca
frecuencia.
¿Skype? eBay pagó más de 2.600 millones de dólares por una empresa que perdía
dinero. Hoy, a pesar del “éxito” de Skype, la realidad de los números se ha
impuesto, y eBay ha tenido que depreciar casi 1.000 millones de esta inversión,
reconociendo que, dados los resultados reales, había pagado demasiado por la
compra.
Es muy importante gestionar bien el burn rate. Los emprendedores casi siempre se
equivocan en este aspecto. Algunas de las razones son las siguientes:
1. El producto/servicio que se plantea no tiene aceptación por el cliente, y se
ha tardado seis meses más en redefinir otro producto/servicio que realmente
fuera aceptable.
2. La tecnología que iba a estar lista en 6 meses ha tardado 12 en estarlo.
3. Los ingresos previstos del 5% sobre contactos han resultado ser sólo del 1%.
4. La mayoría de las ventas se hacen en un formato que no se cobra en menos de
3 meses.
5. El nivel de impagados previsto del 3% se triplicado y casi está en el 10%.
6. El coste del producto/servicio, que estaba previsto sobre el 20%, se nos ha
disparado al 50%.
7. La organización de ventas, que iba a vender 100 unidades al, mes sólo vende
35.
8. Se había creado una estructura de venta a través de terceros que se ha tenido
que desmontar porque no funcionaba.
9. Las rondas de aumento de capital se han cumplido mal.
10. No existe suficiente capacidad para soportar el número de clientes con al
estructura existente y se ha tenido que aumentar el gasto.
11. Los alquileres se han disparado.
12. Etc, etc…
Como veis, innumerables razones pueden proporcionarnos un problema de burn
rate. Por ello, es imprescindible plantearse los presupuestos con objetivos
concretos, que llevan consigoactuaciones diarias y que se pueden medir de forma
semanal. Hay que evitar el incluir en el plan de negocio cualquier descripción poco
precisa. “Vamos a promover el producto”, no quiere decir nada.
El procedimiento correcto debería ser:
•
•
Durante las primeras 3 semanas vamos a ofertar el producto (clara descripción del
mismo) a 100 clientes potenciales con el objetivo de conseguir 10 clientes de
pago, y con ellos, rediseñar el producto para lanzarlo de forma masiva en la cuarta
semana.
El precio inicial será de 20 euros al mes, y se adaptará a las nuevas
prestaciones que demandenlos primeros clientes durante las 3 semanas
iniciales. El objetivo es vender, a partir de la 4ª semana, 3 productos al día, para lo
que hemos calculado que necesitaremos unos 50 interesados.
•
La captación de los 50 interesados se hará en base a invertir 1.500 euros al mes en
Google Ads y conseguir con ello 250 visitas diarias a la web. Además,, a través de
marketing viral o por intercambio de enlaces pretendemos conseguir otros 5.000
accesos al mes a nuestra web.
•
Con estas cifras conseguiremos un break-even en 14 meses a partir de la cuarta
semana, y sabremos que el aumento de capital necesario para cubrir este periodo
es de 225.000 euros, de los cuales necesitaremos la mitad en los primeros 3
meses, que es cuando mayor burn rate tendremos
Como veis se trata de precisar bien los objetivos y las acciones concretas que
vamos a realizar. En realidad, el plan debería ser todavía más preciso e indicar
acciones semana a semana.
El problema es que la mayoría de los planes de negocio marcan grandes pautas
pero no tienen un sistema de medición a corto plazo que permita saber si
estamos o no siguiendo el planteamiento inicial, y cuáles son las consecuencias en
cuanto a nuestras necesidades de caja en cada momento.
Sobre todo, hay que impedir un burn rate mayor que el que creamos somos
capaces de financiar, y para ello hay que tener en cuenta, por ejemplo, que los
ejercicios de aumento de capital son lentos y consumen muchos recursos de la alta
dirección de la empresa.
Hay que tener siempre previsto un plan B para ver qué hacemos si, por las razones
que sean, los planes iniciales no se cumplen y se nos termina la caja antes de lo
previsto.