1. Educación

4.4.1 Manual de comunicación
Taller de comunicación dictado por Gabriel Griffa.
El presente Manual explica cómo diseñar una estrategia de comunicación
(alineada con la estrategia general de la organización) de acuerdo a la
metodología del Modelo Penta. También cómo elaborar a partir de esta estrategia
un plan de comunicaciones, instructivos y una serie de materiales
complementarios.
No se incluyen medios sociales y otros espacios on line, cuyas estrategias y
planes deberán estar integrados en un plan general. Se recomienda la lectura
del documento Comunicación 2.0 y “Materiales y Lecturas complementarias”,
bibliografía específica. (lea más)
Contenidos
Objetivos centrales del Workshop
Breve introducción a la Teoría de la Comunicación
Metodología: el Modelo Penta y el enfoque sistémico
La comunicación y el Modelo Penta
La creación de valor
Por qué es necesario comunicar
Definición de la estrategia de comunicación
La marca y el posicionamiento
La comunicación y las crisis
La comunicación interna: su importancia y sus públicos
Reuniones informativas
La comunicación externa: su importancia y los recursos
Comunicación Institucional
Comunicación de programas, productos o servicios específicos
Los medios de comunicación
La industria del MarCom (Marketing y Comunicación)
Alianzas entre el sector privado y el sector público
Alianzas entre el sector privado y el sector social para el desarrollo de acciones
de comunicación
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Estructura y funcionamiento de los medios
Medios gráficos
Medios audiovisuales
Multimedios
La marca y el desarrollo de las marketing capabilities
Agencias de prensa
Asignación de recursos
El equipo de comunicaciones
Presupuesto de comunicaciones
La comunicación en tiempos de crisis
Bibliografía
Glosario
Materiales y Lecturas Complementarias
100 Preguntas para la elaboración de un Plan de Comunicaciones
Posicionamiento y Marcas. La comunicación en la aldea global
Comunicación en tiempos de crisis. Estrategia y plan de acción e instructivo.
Comunicación 2.0
Bibliografía para una estrategia de comunicación en redes sociales
Links relacionados
www.mcluhan.ca
www.mri.org
www.wbcsd.com
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Objetivos centrales del Workshop
•
•
•
Valorar la importancia de invertir recursos en el desarrollo de un plan de
comunicaciones para la organización.
Incorporar herramientas prácticas para iniciar ese desarrollo o avanzar en
caso de que ya lo hayan iniciado.
Compartir algunas experiencias que pueden resultar de utilidad para el
desarrollo de un plan de comunicaciones.
Breve introducción a la Teoría de la Comunicación
La teoría de la comunicación puede enunciarse de manera bastante sencilla y
abordarse desde dos perspectivas diferentes.
Se considera que todo hecho comunicacional exige la presencia de los siguientes
elementos: un emisor, un receptor y un mensaje, que circula a través de un canal,
donde eventualmente pueden producirse ruidos. Se considera ruido a todo
aquello que puede alterar o perturbar la comunicación. Esto puede producirse en
el canal de la comunicación (por ejemplo, interferencia en la captación de una
emisora radial), pero también se produce en el que recibe la comunicación, en el
receptor. El proceso de transmisión del mensaje del emisor al receptor se llama
información. Cuando el emisor genera una respuesta, se inicia el proceso que se
denomina comunicación.
Emisor
Información
Canal → Mensaje
(Ruidos)
Comunicación
Receptor
Algunos teóricos sostienen sin embargo que la comunicación debe explicarse al
revés: en realidad, el emisor se comunica porque hay un receptor, ya que si no
hubiera un otro, no habría ninguna necesidad de comunicarse. Vale decir que, en
este segundo abordaje, se parte del concepto de que es el receptor quien
desencadena el proceso de comunicación.
Receptor
Comunicación
Canal → Mensaje
(Ruidos)
Información
Emisor
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Sobre la comunicación se han escrito infinidad de libros, tratados, bibliotecas
enteras de ensayos y teorías. Entre los principales teóricos de la comunicación se
destaca la figura del canadiense Marshall McLuhan, quien introdujo el concepto
“el medio es el mensaje” y sentó las bases de todos los desarrollos posteriores
que sustentaron y explicaron la revolución de las comunicaciones, desde la
década de 1950 a la fecha. “El medio es el mensaje” quiere decir muchas cosas
diferentes: que el medio que utilizamos para comunicarnos con los públicos forma
parte del mensaje; que parte del medio que hay que utilizar es el mensaje, etc. Se
recomienda por ello especialmente consultar la extensa obra de McLuhan y sus
seguidores en el campo de la teoría de la comunicación.
Otro autor muy interesante es el escritor estadounidense William Burroughs, uno
de los principales exponentes de la cultura beatnik, quien afirmaba que el
lenguaje es un virus. También tenemos a los pensadores franceses del
posmodernismo, como Jean Baudrillard, Jacques Derrida o Paul Virilio –uno de
los críticos más acérrimos de la revolución tecnológica y electrónica–, quienes
elaboraron ensayos muy interesantes acerca de la comunicación.
Sin embargo, más allá de los distintos enfoques teóricos, siempre es importante
recordar que la comunicación es un proceso en el que intervienen diferentes
actores y que, en dicho proceso, lo importante no es lo que uno dice sino lo que
el otro entiende. Esta premisa se aplica tanto a las organizaciones como a la
pareja, a la amistad y a cualquier otra situación de comunicación entre seres
humanos: que yo haya dicho algo no significa en modo alguno que el otro lo haya
comprendido. De allí la necesidad de definir una estrategia que tome en cuenta,
no sólo nuestros objetivos, sino también las características específicas del público
receptor del mensaje (lector, espectador u oyente) y del canal de transmisión o
medio elegido, a fin de eliminar la mayor cantidad posible de “ruidos” y lograr
comunicar lo que realmente necesitamos comunicar.
Metodología: el Modelo Penta y el enfoque sistémico
Como dijimos inicialmente, uno de los objetivos de este workshop es poder
elaborar un plan de comunicaciones. Pero para ello, primero es necesario diseñar
una estrategia de comunicación, que a su vez, para ser efectiva, debe estar
inexorablemente alineada con la estrategia general de la organización. Al
respecto, para explicar cómo se diseña una estrategia vamos a trabajar con una
metodología, el modelo Penta, que puede ser aplicado a diversas disciplinas. El
modelo Penta fue elaborado por el Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto.
El enfoque sistémico toma como punto de partida el supuesto según el cual todo
concepto constituye una parte de un todo o universo; y que, en el fondo, todo
está relacionado.
El modelo Penta y el enfoque sistémico en el cual éste se basa, pueden ser
utilizados tanto por una ONG como por una empresa o un organismo estatal, así
como por las áreas específicas –de comunicación u otras– de cualquiera de estas
organizaciones.
El modelo Penta permite visualizar la interacción entre cinco pilares básicos:
estrategia, recursos, organización, cultura y mercados. El entramado que
conforman estos cinco pilares nos permite diagnosticar la situación de una
4
organización, así como intervenir en ella produciendo un cambio de rumbo, un
ajuste en sus procesos, etc.
La estrategia es un pilar clave, ya que nos permite definir claramente cuáles son
los propósitos de la organización y, fundamentalmente, su misión. Es una
declaración filosófica de intenciones que no tiene valor para la acción sino se
completa con la formulación de fines concretos, precisos, cifrados y fechados,
que constituyen los objetivos a lograr. Señalaremos a continuación algunos otros
elementos y características propios de la estrategia:
1. La estrategia define propósitos; el de mayor nivel constituye la misión
organizacional.
2. Las decisiones estratégicas siempre se toman en un contexto de conflicto
emergente. Por ejemplo, la decisión de conquistar un determinado mercado o
público significa entrar en competencia con otras organizaciones que
persiguen el mismo propósito.
3. Para definir objetivos estratégicos es preciso tener en cuenta los objetivos de
los otros protagonistas. Esto significa que nuestros objetivos son
interdependientes de los de nuestros competidores, de los de nuestro público
o mercado, de los de nuestros proveedores, etc.
4. Las decisiones estratégicas poseen un alto grado de incertidumbre. Esto
significa que no se cuenta con una certeza acerca de la eficacia de estas
decisiones y que los valores de las variables intervinientes en las decisiones
no son conocidos por completo de antemano.
5. El cambio constante de las condiciones del contexto en el que se mueven
todas las organizaciones obliga a una reformulación constante de la
estrategia, a una reflexión en acción.
En suma, las decisiones estratégicas son una hipótesis a partir de la cual
consideramos que la organización alcanzará los fines que se ha propuesto.
Hemos dicho que, de acuerdo con la metodología sistémica graficada por el
Modelo Penta, la estrategia se halla en el centro de otros cuatro pilares
organizacionales: recursos, organización, cultura y mercados. Veamos ahora
cómo se vincula la estrategia con cada uno de estos pilares y cómo conforman,
entre todos, un sistema de conceptos interrelacionados.
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Cultura
Estrategia
Recursos
Mercados
Organización
Comunicación interna
TIEMPO
Comunicación externa
Recursos
Los recursos son todos aquellos activos con los que cuenta una organización. El
valor de cada uno de estos recursos sólo puede medirse en relación con la
estrategia, la cultura, la organización y el mercado de una determinada
organización; es decir, los recursos sólo son valorables por referencia a los otros
cuatro pilares que componen el Modelo Penta. En principio, debemos alinear
nuestra estrategia con los recursos disponibles: si la estrategia nos exige más
recursos de los que tenemos o podemos conseguir, no podremos ponerla en
práctica.
Mercados
La estrategia también debe estar alineada con los mercados a los que nos
queremos dirigir, integrado por los públicos a los cuales queremos llegar. Es
preciso entonces considerar las diversas variables que intervienen en la
composición y comportamiento de nuestros mercados o públicos, como por
ejemplo, cómo impactan en ellos las condiciones del contexto externo, qué
competidores se nos presentan, cuáles son las barreras de entrada y salida de
los mismos, etc.
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Cultura
La cultura organizacional está constituida por los hábitos, costumbres, creencias,
valores, ideales y expectativas que marcan la manera particular de trabajar de
una organización y que le confieren una determinada identidad. Hallamos hábitos
explícitos (fundados en políticas claramente comunicadas y establecidas), hábitos
implícitos (que tienen eficacia sobre nuestras decisiones aún cuando somos
incapaces de explicitarlos) y hábitos camuflados (no están “escritos” pero poseen
una gran eficacia). Mientras que los valores nos indican cómo creemos que
deben ser o hacerse las cosas, los hábitos reflejan cómo son o se hacen
efectivamente. La cultura organizacional es vivida por sus miembros y transmitida
a los nuevos integrantes como aquellas conductas que en el pasado se
mostraron eficaces a la hora de resolver los problemas de adaptación externa y
de integración interna. Como es evidente, toda estrategia debe estar alineada con
la cultura de la organización, porque de otra forma no se podrá implementar.
Organización
Se refiere a la estructura: los recursos humanos (recurso estratégico
fundamental), los tangibles (operacionales o productivos, financieros y de
infraestructura) y los intangibles (información, tecnología, imagen), al diseño de la
organización (grande, chica, burocrática, expeditiva, profesional, cierta clase de
organigrama, un tipo particular de sistema de información, los procedimientos
gerenciales), que nunca es bueno o malo en sí mismo, sino que evidenciará su
adecuación a la estrategia trazada, a los recursos disponibles, a la cultura
organizacional y al mercado al que se aspira llegar.
Todo este proceso de alineamiento y determinación de una estrategia, debe
desarrollarse a su vez teniendo en cuenta una variable fundamental: el tiempo,
que es la condición necesaria de toda acción, cambio o movimiento.
El tiempo incide sobre el diseño de la estrategia por lo menos en dos sentidos: En primer lugar, porque todas las acciones y procesos alineados con la estrategia
“son” en el tiempo o, dicho de otro modo, requieren del tiempo para desarrollarse;
- En segundo lugar porque el tiempo implica cambios en los diferentes pilares: en
la estrategia, recursos, mercado, organización y cultura; cambios que determinan
que vayan modificándose, a su vez, constantemente. De allí que el tiempo
constituya una variable fundamental a tener en cuenta.
Hasta aquí hemos presentado brevemente el Modelo Penta y el enfoque
sistémico. Hemos optado por centrarnos en la estrategia para analizar los otros
pilares desde esa perspectiva, porque señala el inicio de una línea rectora desde
la cual podremos establecer estrategias específicas (como la de comunicación)
así como los planes y las herramientas necesarios para el cumplimiento de los
objetivos fijados.
La comunicación y el Modelo Penta
Es habitual que se tienda a identificar “comunicación” con “prensa”; “prensa” con
“periodismo”; “periodismo” con “gacetilla”, “nota” o “boletín”. En consecuencia,
algunas organizaciones dicen: “Hagamos el boletín” o “Hagamos un website”, y
rápidamente se ponen manos a la obra. Pero cuando llegamos a la organización
como profesionales de la comunicación y preguntamos cuál es su estrategia de
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comunicación, la respuesta suele ser: “Bueno, en realidad hacemos un montón
de cosas…”, aunque suelen no tener claro qué objetivos persiguen y porqué
hacen lo que hacen, cuáles son sus propósitos. Digamos entonces que no tienen
una estrategia de comunicación definida.
La comunicación implica, básicamente, llegar a un público y lograr un efecto –
impacto– con el fin de posicionar a la organización de la forma deseada. Pero
todo esto debe hacerse a través de una estrategia de comunicación que, para
que resulte coherente, deberá a su vez estar alineada con la estrategia general
de la organización, que a su vez deberá estar alineada con los mercados a los
que se pretende llegar, los recursos disponibles, la cultura organizacional que se
tenga y el tipo de organización de que se trate (tal como lo señala el Modelo
Penta).
Digamos que en su estrategia general cada organización debe definir previa y
claramente en qué medida la comunicación constituye para ella un valor y qué
lugar quiere que ocupe para, de esta forma, determinar la escala de lo que quiere
hacer, los objetivos a alcanzar y los recursos a invertir.
Una vez que se ha diseñado la estrategia de comunicación basándose en lo
antes mencionado, entonces sí pueden desarrollarse los procesos, herramientas
–que pueden ser el website, la campaña de prensa, de publicidad,etc.–,
convenientemente alineados para alcanzar los objetivos trazados.
Sin embargo, será preciso medirlos y corregirlos constantemente, pues con el
transcurso del tiempo todos los factores involucrados indefectiblemente van a ir
cambiando.
La primera conclusión importante es, entonces, que la estrategia de
comunicación debe estar alineada con la estrategia de la organización.
La creación de valor
Toda organización o empresa es también un actor social (a corporate citizenship),
y como tal, ella y todos quienes son impactados por su accionar tienen la
responsabilidad común de contribuir con la creación de una sociedad más
segura, estable y próspera, de modo que tanto la organización como la sociedad
en su conjunto se vean beneficiados en el largo plazo.
Esto implica que para ser efectivas, una de las características que deben tener
las estrategias generales y específicas (de comunicación, de finanzas, de
recursos humanos, etcétera) de una organización moderna es que deben estar
enmarcadas dentro del paradigma del desarrollo sostenible, que postula que las
actuales generaciones deben utilizar los recursos disponibles para satisfacer sus
propias necesidades sin poner en riesgo la utilización de dichos recursos por
parte de las generaciones futuras. Se trata en definitiva de poner en práctica el
concepto de "solidaridad egoísta", ya que pensar en el futuro y en la
supervivencia propia y de todos quienes integran la sociedad debe formar parte
del propio interés de las organizaciones y los ciudadanos en general.
Desarrollo sostenible en este marco significa que una organización moderna, al
definir su estrategia, debe tomar en cuenta el largo plazo, la utilización sostenible
de sus recursos y el respeto por la capacidad de carga, propiciar y promover la
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diversidad, la singularidad, la búsqueda de legitimidad y gobernabilidad tanto
hacia fuera como hacia adentro, la transparencia, el diálogo, la consulta con sus
diferentes stakeholders y la rendición de cuentas (accountability), de modo de
generar impacto para el cambio social.
Ninguna estrategia debería desatender estos puntos, partiendo de la premisa de
que no puede haber empresas u organizaciones exitosas en sociedades
fracasadas.
Por qué es necesario comunicar
Actuar en función de los postulados del desarrollo sostenible, les permite a las
organizaciones obtener por parte de la sociedad la licencia social que
necesitan para operar. Esto supone que las organizaciones deben desarrollar
también acciones que no son exigidas por la ley, pero cuyo incumplimiento
puede afectar directamente su imagen.
La licencia social se obtiene a través de la consulta y el diálogo entre las
organizaciones y quienes son impactados por ellas, y les permite conocer las
expectativas y percepciones de sus públicos interesados y entender cuáles
deben ser sus acciones y programas para minimizar los impactos negativos y
maximizar los positivos.
En este sentido, la comunicación resulta clave, ya que en la actualidad no
alcanza con hacer las cosas bien. También es importante que se sepa que las
hacemos bien. La sociedad espera y exige ser informada, y hoy demanda que las
organizaciones –del sector privado, del sector público y del sector social– rindan
cuentas de lo que están haciendo. ¿Cómo hace la sociedad para exigir esto? A
través de los medios de comunicación. Más adelante incursionaremos en el
mecanismo a través del cual la sociedad “escudriña” a todos los actores sociales
a través de los medios masivos de comunicación, pero lo cierto es que existe una
demanda cada vez mayor de información y que ésta continuará creciendo en el
futuro. Por eso resulta imprescindible invertir recursos económicos y humanos en
una estrategia y un plan de comunicaciones.
Y por eso también se puede afirmar que comunicar para las organizaciones es
una necesidad, ya que les permite crear o mejorar su imagen, darles valor a sus
marcas y percibir los resultados derivados de ello, adquirir transparencia y
legitimidad, y desde el punto de vista político, sumar a sus públicos internos a
través de diferentes métodos de consulta, lo que a su vez favorece su
gobernabilidad, con lo cual además se vuelven más sostenibles.
Podemos decir entonces que dado su efecto catalizador sobre la sostenibilidad
de las organizaciones, la comunicación constituye un valor en sí mismo.
Es necesario comunicar porque:
•
•
•
no alcanza con hacer las cosas bien, también es importante que se sepa que
las hacemos bien.
la sociedad espera y exige ser informada.
la comunicación aumenta la sostenibilidad de la organización a nivel político,
económico y social, y en consecuencia, crea valor.
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Definición de la estrategia de comunicación
Cada uno de los miembros de una organización tiene una imagen diferente de la
misma, lo que provoca una fuerte atomización y dispersión en la percepción que
tiene el conjunto de lo que la organización es. La comunicación es la ciencia o
materia que los obliga a buscar y encontrar un lenguaje y una mirada comunes a
todos. Para ello, es necesario iniciar un proceso que comenzará por relevar esas
múltiples miradas con el fin de, a partir de ellas, empezar a construir un consenso
interno para que al salir a comunicar hacia fuera todos los integrantes de la
organización estén verdaderamente alineados con la misión, la visión y los
objetivos fijados, ya que de otro modo los quiebres internos tarde o temprano se
exteriorizan.
Definir una estrategia de comunicación, definir mensajes clave, es en gran parte
definir la identidad y ponerle nombre a lo que se hace; es comunicar lo que la
organización es y los principios y la filosofía que la sustentan. Este proceso de
definición del “quienes somos” sin dudas generará conflictos, pero es necesario
implementarlo y transitarlo realizando talleres y mediante procesos que permitan
escucharse los unos a los otros, ya que sólo a través del diálogo, el disenso y la
aceptación de la diversidad se logrará forjar una identidad consensuada.
Por ello, antes de lanzarnos a comunicar es preciso pensar, discutir, analizar y
diseñar una estrategia, para que luego, una vez que logremos estar todos
alineados, recién salir a comunicar nuestra organización hacia el exterior.
La estrategia de comunicación nos debe permitir:
- La definición y establecimiento de atributos y mensajes (posicionamiento).
- La identificación de los destinatarios de dichos mensajes (públicos)
- La coordinación de medios, acciones y herramientas de comunicación
(programas y procedimientos).
Esquema que se traduce en las siguientes preguntas:
¿Qué comunicamos?
-
Comunicación institucional. Transmisión de los valores conceptuales y de la
misión de la organización.
-
Comunicación de la marca. Transmisión del valor social, cultural y emocional
de la marca.
-
Comunicación del producto o servicio. Transmisión de la realidad física del
producto/servicio/ y de sus ventajas.
-
Comunicación de la identidad corporativa. Transmisión de los códigos
permanentes de su identidad.
10
¿A quién comunicamos?
-
A los integrantes de la organización. Comunicación interna.
-
Al mercado. Comunicación externa para el público, profesionales y
colaboradores.
-
Al entorno social. Comunicación externa de orden financiero, político y social
para la opinión pública.
¿Cómo comunicamos?
-
Comunicación publicitaria: Campañas en diversos medios.
-
Marketing: Canales de distribución, fuerza
merchandising, demostraciones, concursos, etc.
-
Comunicación directa: Mailings, catálogos y folletos, campañas con respuesta,
correo electrónico, televisión interactiva, etc.
-
Relaciones públicas e institucionales.
de ventas, promociones,
La marca y el posicionamiento
Hemos mencionado en reiteradas oportunidades la palabra "marca", por lo que es
necesario que acotemos su significado en términos de comunicación.
Al igual que las personas, los productos y organizaciones tienen una
personalidad o identidad, y ésta puede afirmarse o desintegrarse en el mercado o
frente a sus públicos. Esta personalidad, a su vez, es una amalgama de muchos
factores: el nombre, la forma de presentación, el estilo de comunicación y, sobre
todo, la propia naturaleza. Todo ello, más una serie de procesos inconscientes,
conforman la idea que tenemos de una marca y su "imagen". Por ello en
comunicación decimos que una marca es un nombre que adquiere un
determinado “valor” en función de la imagen que genera en nosotros. Y de ahí
que la comunicación resulte tan importante para una marca, ya que debe ayudar
a conformar esta imagen, a transmitir la identidad o personalidad de un producto
u organización.
Pongamos como ejemplo el caso de MarViva. ¿Qué es MarViva para la gente?
El nombre de una Fundación. ¿Cuál es entonces la tarea de los responsables de
las comunicaciones de MarViva? Ocuparse de que ese nombre se transforme en
una marca y se asocie con determinados atributos, que adquiera ciertos
significados. Para que cuando la gente diga “MarViva”, esté diciendo “MarViva =
Ciertos atributos”, así como cuando dice “Volvo” está diciendo “Volvo =
Seguridad”. Y así llegamos al tema del posicionamiento, que es el significado o
los atributos que el mercado le otorga –o “atribuye”– a una marca.
El área de comunicaciones de cada organización debe definir qué conceptos
aspira a que sean “sinónimos” de su marca. Esto significa definir cuál es el
posicionamiento que se pretende lograr para dicha marca, teniendo en cuenta
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que quien posicionará la marca siempre va a ser el mercado y no la organización.
Este es uno de los puntos clave: la estrategia de comunicación se alinea con un
determinado posicionamiento que se intenta lograr, pero quienes posicionan a la
marca, y en consecuencia a la organización, son siempre los públicos
(mercados). El posicionamiento propiamente dicho siempre nos lo da el otro, lo
único que nosotros podemos hacer es intentar posicionarnos en un determinado
lugar.
En términos cotidianos, la marca es el nombre y apellido de alguien famoso o
conocido y el posicionamiento es el efecto que causa y la representación que se
produce en nuestras mentes cuando ese nombre y apellido son mencionados: si
es alguien con prestigio, pensaremos en esa dirección y nos resultará difícil
asociarlo con un hecho delictivo; si es alguien asociado a un escándalo, ese será
el camino que recorrerán nuestros pensamientos cuando su nombre sea
mencionado y nos costará asociarlo con una acción virtuosa.
Lo mismo sucede con los nombres de las organizaciones y con las marcas tanto
del sector privado como del sector social o público.
¿Por qué decimos que la marca y su posicionamiento son tan importantes?
Porque es lo único irrepetible, lo único que no se puede copiar; es la identidad y
el significado que los públicos le atribuyeron a esa marca. Esto se entiende
quizás más fácilmente cuando se lo aplica a organizaciones del sector privado, ya
que las empresas compiten por mercados, por clientes, a través de sus marcas.
Cuando uno dice “Volvo”, dice “Seguridad”; cuando uno dice “Ford” dice “Solidez”;
cuando uno dice “Perrier” dice “Natural”. Todo lo que hacen Volvo, Ford o Perrier
puede llegar a ser copiado por sus competidores, que incluso podrían superarlos
en la calidad de sus productos. Sin embargo, si bien los competidores pueden
aplicar más tecnología, mejores recursos humanos, utilizar materias primas de
mejor calidad y de este modo, mejorar sus productos desde todos los puntos de
vista posibles, lo que cuenta es la percepción que tiene el cliente, la sociedad, la
gente, de esa marca en particular, ya que ese es el posicionamiento que los
competidores nunca podrán alcanzar.
Por eso decimos que la marca y su posicionamiento constituyen el activo más
importante de una organización.
El posicionamiento requiere ser construido, sostenido, trabajado y comunicado
permanentemente, remitiendo a atributos auténticos y verdaderos porque, tal
como dijo alguna vez Donald Trump citando a Abraham Lincoln, “no es posible
engañar a todo el mundo todo el tiempo”. La definición de dichos atributos debe
ser muy simple, y nunca deberían ser más de tres. A su vez, es preciso orientar
la estrategia de comunicación para que esos tres atributos siempre estén
contenidos y sean comunicados en todo lo que hagamos (website, boletín,
gacetillas de prensa, avisos, etc.).
En relación con el tema del posicionamiento y la marca, existen algunas etapas
que es necesario transitar, algunas acciones que pueden desarrollarse y algunos
lineamientos a tener en cuenta, que se explican en el documento
Posicionamiento y Marcas que se anexa a este texto como Lecturas
Complementarias.
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La comunicación y las crisis
A través de su plan de comunicaciones las organizaciones construyen el
posicionamiento al que aspiran, la “imagen de marca” que pretenden lograr en
sus públicos, y trabajan para sostenerla. Sin embargo, así como anteriormente
mencionamos que éste es el activo más importante de una organización, es
también el más vulnerable ya que una estrategia o una acción no alineadas con
dicho posicionamiento pueden destruir nuestra “imagen de marca” en cualquier
momento. Por eso hoy por hoy y en la sociedad de masas en la que vivimos, la
comunicación ha pasado a ser un factor tan importante, en la medida en que
construye y, a la vez, puede poner en riesgo el principal activo de la organización.
Cuando la organización no tiene claro cuál debe ser su estrategia de
comunicación, no considera sus acciones de comunicación desde este punto de
vista, por lo cual se empiezan a desarrollar un sinnúmero de acciones de
comunicación sin saber el porqué de cada una de ellas, lo que resulta altamente
peligroso ya que los errores de comunicación se pagan muy caros. Una imagen
que se construye durante 20 años o más, puede destruirse en un instante (caso
Clinton/Lewinsky). Es preciso comprender esto e incorporarlo como un riesgo a
medir constantemente.
Por eso es importante asimismo recordar que, si no se está seguro de lo que se
va a hacer, es mejor no hacer nada; será mejor por el momento concentrarse
sólo en sostener el día a día.
Por el contrario, una estrategia bien definida y el trabajo permanente para
construir el posicionamiento deseado de modo que nuestra marca se encuentre
afianzada respecto de nuestros públicos, resultarán claves para enfrentar las
crisis que se presenten o los ataques de cualquier sector –tarde o temprano las
organizaciones sufren crisis, ya que actúan en la vida política de un país,
compartiendo ese escenario con otros por grupos que defienden otros intereses y
que compiten por la atención de los mismos públicos–.
Hay crisis muy fuertes en el transcurso de las cuales, si la marca está bien
posicionada y la organización sale a pedir disculpas públicamente, el episodio no
afecta sustancialmente a la marca ni a la organización. Un caso típico de esto es
el de Exxon Valdez: inicialmente lo manejaron muy mal, pero luego salieron a
explicar públicamente todo lo que les pasó y, finalmente, lograron remontar el
tema, por lo cual si bien la gente se acuerda de lo sucedido, la imagen de la
compañía no llegó a dañarse definitivamente.
Respecto del tema de la crisis, se recomienda leer el documento Comunicación
en tiempos de crisis que forma parte de las Lecturas Complementarias de este
Workshop.
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La comunicación interna: su importancia y sus públicos
Cuando hablamos de comunicación, existen dos niveles diferentes a tener en
cuenta. Uno es la comunicación interna y el otro, la comunicación externa. Ambos
niveles deben considerarse a la hora de comunicar, de acuerdo a dos temáticas
básicas:
-
La comunicación institucional
-
La comunicación de programas, servicios o productos.
Obviamente, es necesario trabajar simultáneamente en ambos niveles; pero el
que se debe trabajar primero, el que resulta más difícil de organizar y sobre el
que más cuesta operar, es el de la comunicación interna (con lo que se vuelve
real el dicho: “en casa de herrero cuchillo de palo”).
Desde el punto de vista de la teoría de la comunicación, toda organización puede
ser considerada como un sistema de proceso de mensajes, ya que en torno a la
estructura formal de la misma se encuentra siempre una compleja red de canales,
formales o informales, de comunicación, y se produce un entrecruzamiento o una
falta de información que influyen de forma positiva o negativa en la eficacia final
del grupo humano organizado. Sin embargo, por lo general, suele desestimarse la
importancia de la comunicación interna en una organización.
La comunicación interna es un proceso transversal que involucra a todas las
áreas de la organización y es el medio a través del cual las personas se vinculan
a una organización para alcanzar un fin común. La comunicación interna es lo
que genera sentido de pertenencia en todos los miembros de la organización.
Esto significa que todos los integrantes se ven afectados por ella, en la medida en
que sus públicos internos son tanto el staff y los colaboradores, como también
los miembros del directorio. Al respecto, uno de los problemas más frecuentes es
que en diversas ocasiones desde el área de comunicación se inician acciones de
comunicación sin haber informado previamente a algunas áreas, gerencias, etc.
Cuando esto sucede, suelen generarse “ruidos” internos cuyos efectos perjudican
la eficiencia y la integración de los miembros a la organización. Lo primero que
siente un director cuando se entera, por ejemplo, por boca de un miembro de su
equipo, de que la organización está realizando tal o cual tarea de comunicación,
es: “¡Cómo no me lo avisaron!”. A menudo, especialmente en las grandes
organizaciones, se toman decisiones de las cuales muchos de sus miembros se
enteran a través de los diarios o de la radio. O puede pasar algo peor incluso: que
la esposa de uno de ellos se entere por los medios masivos de alguna acción de
la organización y le comente a su marido: “¿Viste que tu organización hizo tal o
cual cosa?”, y que el marido, que no estaba al tanto, termine recibiendo además
el clásico reproche: “¿Ves que nunca me contás nada?”, con lo que se genera un
verdadero problema de comunicación interna!
Más allá de las anécdotas, la falta de comunicación interna genera un sentimiento
de exclusión en la gente vinculada a la organización, que se siente desvalorizada,
traicionada, subestimada, lo que genera a su vez un clima de hostilidad o
negativo entre los miembros y hacia sus directivos. Por eso es tan importante la
comunicación interna, en la medida en que se relaciona con el proceso de cultura
interna de la organización, vinculado directamente a su vez con el sentido de
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pertenencia: “compartimos esta información porque formamos parte de algo” y al
revés: “ si no la comparten conmigo, entonces estoy afuera, no formo parte del
grupo”.
La comunicación interna empieza por los empleados y los restantes miembros de
la organización en todos los niveles jerárquicos; pero también alcanza a los
beneficiarios, los sponsors, padrinos, etc. Puede ocurrir, por ejemplo, que en una
organización del sector social se lance un programa auspiciado por empresas del
sector privado y que un gerente de comunicación de una empresa vinculada con
la organización se pregunte cómo no se le avisó que se iba a dar comienzo a ese
programa cuando se trataba de algo que a él le interesaba estratégicamente. Tal
vez la organización no se lo comunicó porque creía que esa empresa no deseaba
aportar fondos adicionales para éste programa en particular o no quería parecer
"ávida", mientras que quizás para esa empresa financiarlo resultaba un tema
estratégico. Por lo tanto, en la comunicación interna también es importante incluir
a aquellas otras organizaciones con quiénes tenemos alianzas estratégicas –un
tema que abordaremos oportunamente–. En muchos casos, hacer esto no implica
más que enviar una carta o un correo electrónico. Tener en cuenta esta
comunicación con sponsors, aliados estratégicos y beneficiarios genera lealtad,
ya que demuestra que se los considera entre los primeros que deben ser
informados; no hacerlo produce, en cambio, dificultades e incomodidad entre
nuestros aliados, quienes sienten: “Soy el último en enterarme, no me
consideran, no les importo nada...”. Estas situaciones, en definitiva, generan
“ruidos” muy fuertes en muchas organizaciones.
Compartir la información con todos nuestros diferentes públicos internos, implica
comenzar a generar una cultura organizacional que nos posicione internamente,
teniendo en cuenta que todo lo que hagamos en comunicación interna repercutirá
en la comunicación externa y viceversa. Por eso, ambos niveles de comunicación
deben estar completamente alineados y los mensajes clave deben ser los
mismos, ya que lo único que cambia son los públicos.
En este sentido, es también importante que la organización ayude a entender a
sus miembros que ellos están permanentemente comunicando, incluso con sus
actitudes, y que les provea mecanismos para resolver los conflictos que se
presenten a nivel interno, de modo que no "salgan para afuera".
En suma: desarrollar la comunicación interna es importante porque:
•
•
•
•
•
•
•
•
Actualiza y difunde la visión, la misión y los valores de la organización.
Aumenta el sentido de pertenencia y colabora en el alineamiento del personal
con la estrategia de la organización.
Hace que la gente se sienta bien ya que es tomada en cuenta para un
proyecto común.
Mantiene informado a todo el personal en forma simultánea.
Mejora los procesos internos.
Brinda legitimidad al board e incrementa la gobernabilidad de la organización.
Genera una ventaja competitiva inigualable porque dignifica el trabajo y hace
que el personal tome conciencia de que trabaja por algo más importante y
trascendente que su salario.
Genera en el personal un sentimiento de valoración y pertenencia que debe
ser cultivado y reforzado permanentemente.
15
Reuniones informativas
La gente informada genera una cultura de la comunicación interna.
Para que ello suceda, es importante organizar encuentros mensuales que
permitan que todos se enteren de cómo marcha la organización, cómo va el
fundraising, el desarrollo de distintos programas, etcétera. Sin embargo, esta es
una práctica poco habitual en la mayoría de las organizaciones, que alegan que
dichas reuniones no se celebran porque no hay tiempo. Es importante que
encuentren formas de poder reunirse, ya que se trata de una inversión de tiempo
que no puede ni debe encararse pensando que hay cosas más relevantes que
hacer. Veamos un listado de algunos aspectos a tomar en cuenta a la hora de
organizar una reunión informativa:

Las reuniones pueden plantearse como una actividad o taller fuera del horario
de trabajo que, incluso, no sean de asistencia obligatoria para los miembros
de la organización. De este modo, quienes no estén al tanto de las novedades
no se sentirán excluidos argumentando “A mí no me dijeron”, sino que tendrán
que asumir la responsabilidad de su falta de información, pensando “Ese día,
evidentemente, yo no vine”.

En esas reuniones debe difundirse información que sea realmente de valor
para los miembros de la organización, ya que se está generando cultura. La
información que se transmita debe ser previamente seleccionada, no por
motivos demagógicos sino para evitar situaciones de angustia que pudieran
entorpecer el desarrollo del trabajo. Sabiendo administrar la información, hay
que aspirar a comunicar para que todos sepan dónde está parada la
organización y cómo marcha el trabajo; si hay una preocupación, que todos
los miembros la puedan compartir; si hay una solución, que todos los
miembros la puedan conocer.

En todas las organizaciones existen rumores de forma permanente; y en todas
las organizaciones, finalmente, todo se sabe. Siempre es preferible que se
rompan los rumores y que salga la dirección o el gerente de departamento
que corresponda a contar qué es lo que está pasando. Y esto no vale
únicamente para las malas noticias. A veces ocurren progresos o cambios
positivos que no se celebran porque la gente no se entera de lo que está
sucediendo. Las reuniones informativas deben propiciar el intercambio de este
tipo de noticias.
Las herramientas y los programas o actividades de relación que fomentan la
comunicación interna y que pueden ser preparados para las reuniones o para ser
circulados o utilizados en distintas ocasiones, son:
Escritos:
- Notas, dossiers
- Informes de rendición de cuentas
- Cartas
- Newsletters
- Carteles
- Buzones de sugerencias
16
-
Sondeos, encuestas
Dossiers de prensa, pressbooks, etc.
Correo electrónico
Orales:
- Entrevistas
- Reuniones
- Conferencias
- Grupos de trabajo
- Visitas a fábricas, organizaciones, etc.
Audiovisuales:
- Powerpoints
- Películas
La comunicación externa: su importancia y los recursos
Si bien todos sabemos por qué es importante la comunicación externa
subrayaremos algunos puntos:
•
•
•
•
•
•
•
da a conocer a la organización,
mejora su imagen,
acelera los procesos de fundraising o de obtención de inversiones,
suma voluntarios y nuevos miembros al staff,
nos convierte en un referente en nuestro rubro,
nos hace atractivos de manera tal que permite captar a los mejores recursos
humanos, a las personas más capaces para la actividad (incluso en
momentos de crisis, puede ayudar a continuar teniendo a la mejor gente
pagándole quizás algo menos que el resto del mercado),
contribuye a sensibilizar a la población, y promueve el cambio social.
Comunicar externamente genera impacto y puede colaborar con el cambio que
estemos promoviendo para la sociedad de acuerdo a lo enunciado en nuestra
misión. Porque podemos estar realizando un trabajo extraordinario pero son los
medios de comunicación los que le dan otra escala a nuestra labor, ya que al
hacerse pública otros pueden descubrir una nueva idea, una nueva forma de
trabajar, un nuevo pensamiento o alguien a quién recurrir por tal o cual problema.
La comunicación externa extiende el alcance de nuestra tarea mucho más allá de
lo que concretamente hacemos y multiplica sus efectos (ver documento anexo
Posicionamiento y Marcas en Lecturas Complementarias). Es necesario ser
conscientes de este hecho para evaluar adecuadamente cada acción antes de
comunicarla. De allí que sea tan importante ser cuidadosos con las promesas o
los compromisos asumidos a través de los medios.
Al respecto, uno de los peores errores comunicacionales que podemos cometer
es salir a prometer masivamente algo y no poder dar respuesta a la demanda que
dicha promesa generó. Si, por ejemplo, publicamos un número de teléfono y
cuando la gente llama, siempre está ocupado o nadie atiende, entonces la
iniciativa, que comenzó siendo buena, termina por volvérsenos totalmente en
contra. Por eso, hay que evaluar previamente la capacidad de respuesta a la
17
demanda que podemos generar y no comunicar propuestas que superen nuestra
capacidad de respuesta, ya que esto puede echar por tierra, en un minuto, la
imagen que con tanto esfuerzo hemos construido.
Comunicación Institucional
La comunicación institucional es el conjunto de actividades que tienen por
finalidad primordial configurar, mantener o mejorar la idea global que sobre una
organización tiene un conjunto más o menos amplio de personas, es decir, un
público directa o indirectamente relacionado con ella. Tiende a separar y a realzar
los valores de la organización como tal, independientemente de los de sus
productos, servicios o programas. Es por ello que cada organización debe tener
su campaña de comunicación institucional que le permita dar a conocer a la
organización y sus valores, para construir y sostener su imagen.
Los instrumentos de la comunicación institucional más habituales son la
publicidad, las relaciones públicas, las comunicaciones internas y el diseño de
símbolos corporativos.
Comunicación de programas, productos o servicios específicos
Tanto las organizaciones públicas como las privadas utilizan diversos
instrumentos o formas de comunicación que apuntan a dar a conocer sus
programas, productos o servicios a sus públicos objetivos a través de diversos
medios de difusión. Esta forma de comunicación suele coexistir con la de carácter
institucional.
La pertinencia de comunicar un determinado programa, servicio o producto, tanto
como la determinación de los públicos objetivos, los medios de difusión a utilizar
para llegar a los mismos y los mensajes clave, son parte de los procesos de
definición de la estrategia de comunicación y de posicionamiento que debe llevar
a cabo el área de comunicaciones. En estos casos en particular se deberá
elaborar una estrategia ad hoc para cada programa, producto o servicio en
cuestión, que deberá estar alineada con la estrategia general de comunicación de
la organización.
Los instrumentos de la comunicación de programas, productos o servicios
específicos más habituales son la publicidad, la prensa, las relaciones públicas,
las promociones y el marketing directo.
Los medios de comunicación
La comunicación externa incluye cuatro disciplinas o dimensiones:
1.
2.
3.
4.
Prensa
Publicidad
Promoción
Relaciones públicas
18
Toda organización debe plantearse cómo abordar estos cuatro frentes, no
solamente uno de ellos aislado. Debe tener en consecuencia, estrategias y
programas específicos de prensa, de publicidad, de promoción y de
relaciones públicas, claramente alineados con la estrategia general de
comunicación. Cada una de estas disciplinas nos exige asimismo herramientas y
procesos diferentes.
Los medios de comunicación tradicionales son:
•
•
•
Medios gráficos. Diarios, revistas y publicaciones periódicas. Estos
medios, a su vez, tienen diversas dimensiones según su alcance (local,
nacional, regional, internacional), su temática (especializados, de
información general), etcétera, que apuntan y llegan a diferentes públicos.
Radio. Hay emisoras de distintos alcances (AM, FM, Onda Corta) y sus
programaciones se dirigen a públicos distintos según sus temáticas,
estilos, etc.
Televisión. Al igual que la radio, su oferta se distingue por su alcance
(abierta, por cable, satelital) y su temática, lo que a su vez define sus
públicos.
Pero existen también otros medios no tan tradicionales que resulta conveniente
considerar a la hora de formular una estrategia de comunicación externa, como
los siguientes:
•
•
•
•
•
Vía Pública. Campañas en base a carteles y afiches.
Cine. Publicidad en salas.
Circuitos cerrados de TV en medios de transporte y otros lugares
públicos. Han surgido empresas como SubTV, Infotrans, etc., que se
dirigen a un público “cautivo”, pues existen pocos estímulos que puedan
distraerlo de la lectura de sus contenidos.
Telefonía móvil. En los Estados Unidos, están desarrollándose ofertas
para los usuarios que les proponen una reducción en las tarifas o abonos
si aceptan recibir publicidad en sus equipos.
Internet. Es el “gran medio” con infinitas posibilidades en desarrollo. El
valor de adherir a la cultura Internet no está en discusión. Hoy por hoy,
todo está en la web y pasa por la web. A continuación, algunas razones
por las cuales es importante estar en ese medio:
- Tiene el valor de la modernidad y posibilita llegar a las nuevas
generaciones.
- Es sinónimo de aggiornamiento, profesionalismo y liderazgo.
- Permite sumar voluntarios jóvenes y formados.
- Otorga a la organización alcance global y posibilidad de contactar con
otras organizaciones que realizan tareas similares o complementarias y
sponsors, a nivel nacional e internacional.
- Puede contactar con posibles empresas de e-commerce y donantes
que aporten fondos a la organización.
- Lleva a la organización a un nuevo nivel de eficiencia y eficacia, y la
prepara para el futuro (que llegó hace rato).
19
•
Otros medios: publicidad directa/ marketing directo, volantes, anuarios,
guías, señalización, etcétera.
Gráficos
Tradicionales
Medios de
Comunicación
No tradicionales
Diarios
Revistas
Publicaciones periódicas
Radio
Televisión
AM, FM, OC
Abierta
Por Cable
Satelital
Vía Pública
Cartelería y afiches
Cine
Publicidad en salas
Circuitos cerrados medios de transporte
Telefonía Móvil
Internet
Otros medios: publicidad directa/ marketing
directo, volantes, anuarios, guías, señalización,
etcétera.
La importancia de recordar la existencia de diversas disciplinas de
comunicación, así como el relevar los diferentes medios disponibles, reside en
que nos permite tener ante nosotros y contar con un amplio espectro de
herramientas de las que puede valerse una organización para diseñar y llevar
adelante su estrategia de comunicación externa.
La industria del MarCom (Marketing y Comunicación)
Sin lugar a dudas, las comunicaciones representan, junto con el marketing, una
gran industria, que involucra a una significativa cantidad de actores. A
continuación nos detendremos en los más importantes: las empresas, los medios
y las agencias de publicidad.
Entre estos actores se genera un circuito: las empresas trabajan con agencias de
publicidad que pautan avisos en los medios, si bien es cierto que cada vez ocurre
con mayor frecuencia que las empresas pautan sus avisos directamente con los
medios requieren sin embargo de las agencias para realizar sus avisos. Alrededor
de este circuito se encuentran también individuos llamados agentes de prensa,
sobre cuya tarea vamos a extendernos más adelante.
20
EMPRESAS
MEDIOS
AGENTES
DE PRENSA
AGENCIAS
DE
PUBLICIDAD
Si se considera la cantidad de gente que trabaja en esta industria, podremos
comenzar a darnos cuenta que involucran a:
Empresas
Medios gráficos
Papeleras, servicios de imprenta y preprensa,
kioskos, empresas de distribución, etc.
Radio
Proveedores de insumos de audio y tecnología,
personal de producción, locutores, periodistas, etc.
Televisión
Productoras, proveedores de insumos tecnológicos,
personal de estudios de grabación, diseñadores,
locutores, actores, periodistas, etc.
Eventos
Dueños de predios o espacios, organizadoras de
eventos y convenciones, diseñadores y realizadores de
stands, etc.
Internet
Empresas de telecomunicaciones, desarrolladores,
proveedores de hard, soft, etc.
Marketing
Quienes realizan estudios de campo, quienes hacen
data base marketing o data base management, etc.
Promoción
Merchandising, sampling, empresas de promociones,
promotoras, realizadores de stands, etc.
Diseño
Directores de arte, proveedores tecnológicos,
ilustradores, fotógrafos, programadores, etc.
Capacitación
Universidades que dictan carreras vinculadas con el
marketing y la comunicación, diseño gráfico, cine y
fotografía.
21
Esto significa que la industria del MarCom (Marketing y Comunicación) utiliza una
enorme cantidad de recursos humanos y económicos. Tener una noción de la
escala de esta industria y de la magnitud de los players involucrados permite un
desarrollo más eficaz de las disciplinas de comunicación que explicamos en el
punto anterior.
Alianzas entre el sector privado y el sector social
Antes de dedicarnos a analizar la estructura de los medios y su funcionamiento,
es importante que retomemos lo que oportunamente mencionamos: la licencia
para operar que las empresas necesitan de la sociedad y cómo esto se vincula
con la comunicación.
En la actualidad, para las empresas líderes la responsabilidad social corporativa
es uno de los aspectos claves de sus programas de comunicación externa, ya
que ésta les permite ganar legitimidad en un contexto de profundo
cuestionamiento por parte de la sociedad y porque se dan cuenta de que, como
ya mencionamos, no puede haber empresas exitosas en sociedades fracasadas.
Debido a ello, las empresas líderes más visionarias están asociándose cada vez
más con organizaciones del tercer sector: necesitan tejer alianzas y exhibirlas
frente a la comunidad.
Asimismo, las empresas empiezan a ser conscientes de la necesidad de
incorporar al mercado al universo de personas que en la actualidad son pobres,
para que en el futuro se conviertan en consumidores de sus productos. Esta claro
que no se trata de humanitarismo, sino de aplicar el concepto de “solidaridad
egoísta”. Esta claro también que el rol del sector privado, tal como ha sido
planteado hasta hoy, se ha vuelto insostenible ante la ruptura de la utopía del
progreso. Toda la sociedad avanzó creyendo en el pacto de que, al final del
camino, habría un progreso que sería compartido entre todos. Sin embargo, la
realidad muestra que la exclusión es progresivamente mayor. En la Cumbre de
Johannesburgo, el World Business Council Sustainable Development (WBCSD)
presentó proyectos y estudios de casos sobre el vínculo entre las empresas y la
pobreza, ofreciendo al respecto prometedoras soluciones y alternativas.
Por otro lado, el sector privado está siendo cada vez más cuestionado por la
sociedad a través de los medios de comunicación, y los políticos, al tomar
contacto con ésta opinión negativa de la sociedad, para paliar en apariencia la
situación o adquirir alguna popularidad, suelen tomar actitudes y decisiones que
atentan contra el sector empresario, haciendo que en muchas ocasiones las
empresas pierdan dinero e involucionen. En consecuencia, los empresarios están
temerosos de que los conflictos sociales terminen por generarles graves procesos
de destrucción de valor. En este contexto, hoy afrontan el desafío de preocuparse
no sólo por crear valor económico sino también valor social.
Estos son los motivos por los cuales las empresas empezaron a interesarse por
la cuestión social a través diversas vías, mediante iniciativas que abarcan desde
sus programas de marketing social hasta la inclusión en su gestión de valores y
prácticas que apuntan a atacar los problemas planteados, incluyendo entre las
variables a considerar no sólo los puntos de vista de sus shareholders sino
también los de sus diferentes stakeholders. Consecuencia de ello es también que
hoy las empresas líderes, además de publicar su balance económico, se
interesen además por publicar su balance social.
22
Sin embargo, tal como lo mencionábamos inicialmente, sólo las empresas líderes
más "visionarias" están tejiendo alianzas con el sector social, mientras que el
grueso del sector privado continua siendo bastante miope y está excesivamente
centrado en el corto plazo. Esto ocurre no sólo en las empresas argentinas sino
también en el ámbito mundial: hoy por hoy, muchas compañías estadounidenses
de primera línea siguen sólo preocupadas por los resultados que arrojará el
balance económico del trimestre. Por lo tanto, ante esta nueva tendencia, las
ONGs tienen la oportunidad histórica de desempeñar un rol crucial respecto del
sector privado, ya que suelen tener una mirada, una agenda y una dinámica
diferente, orientadas al largo plazo.
Las empresas que sobrevivan a la crisis actual serán aquellas que, ante los ojos
de sus públicos, de sus clientes y de sus mercados, logren asociar su marca con
la creación de valor social. Son estas empresas a las cuales la sociedad en el
largo plazo premiará. Al mismo tiempo, aquellas empresas que además de
preocuparse por generar rentabilidad se preocupen por generar valor social,
lograrán un mayor compromiso y adhesión por parte de sus empleados y
colaboradores, lo que en definitiva potenciará su crecimiento.
Vale remarcar también que el sector privado afronta actualmente serios
problemas de liderazgo, lo que provoca que no se transmita correctamente dentro
de las organizaciones a la propia gente cuál es el sentido y el valor del trabajo;
esto es que cuando una persona trabaja, además de ganar un salario, comienza
a ser parte de algo más grande y más trascendente: contribuye a la creación de
riqueza para su sociedad. Si el trabajador carece de esta consciencia, realiza su
tarea convencido de que sólo está trabajando para ganarse un salario y no
encuentra otra motivación, no comprende entre otras cosas, por ejemplo, la
dignidad que ese trabajo le confiere.
Alianzas entre el sector privado y el sector social para el desarrollo de
acciones de comunicación
Podemos afirmar que la mayoría de las ONGs suelen contar con aliados
estratégicos (empresas y, en ocasiones, organismos gubernamentales). Resulta
en consecuencia capital que estas organizaciones conozcan el mapa de medios
con los que se vinculan sus aliados, pues a partir del fabuloso poder de compra
que éstos suelen tener (pautado en medios, proveedores), a partir de entender
cómo son sus campañas de marketing y comunicación, pueden convertirse en
excelentes interlocutores y mediadores con la industria de la comunicación. El
conocimiento de ese mapa constituye además una herramienta eficaz para
obtener los recursos necesarios para que la ONG lleve adelante su programa de
comunicación y le permite formular propuestas de acciones que puedan
"montarse" sobre los programas de comunicación diseñados por esos aliados.
Sin embargo esta posibilidad de establecer alianzas con nuestros socios
estratégicos nos devuelve a la necesidad del alineamiento de todas las
decisiones y acciones que llevamos adelante con nuestra estrategia, tal como lo
grafica el Modelo Penta, y exige analizar asimismo si los objetivos estratégicos de
la empresa con la que se busca conformar la alianza son coherentes con los
objetivos estratégicos propios.
23
Es decir, se trata de aprovechar las oportunidades que ofrece una alianza, pero
siempre garantizando que ese aprovechamiento no signifique, en el corto,
mediano o largo plazo, comprometer el logro de nuestros objetivos.
También, a la hora de lograr alianzas estratégicas, es necesario tener en claro
cuáles son los actores de esta industria con quienes deberemos contar o los que
deberemos o podremos recurrir para obtener los recursos necesarios para la
implementación de una estrategia e comunicación.
Analicemos algunos ejemplos:
1. Promoción: Muchos de los aliados estratégicos de las ONG invierten una
importante cantidad de dinero en acciones de promoción que tienen lugar en
congresos, seminarios, exposiciones, eventos, etc. Por ello, es importante
pensar cómo podemos “subirnos”, cómo podemos aprovechar, de acuerdo
con nuestros propios objetivos y fines, esas inversiones para comunicar a
nuestra organización. Si, por ejemplo, un aliado participa en un evento, tal vez
podríamos pedirle que nos ceda un espacio para promocionar nuestra
organización; en este caso, estaríamos trabajando en una acción
comunicativa de promoción sin necesidad de alquilar el espacio. Analicemos
un caso concreto. En la isla de Fernando de Noronha, en Brasil, tiene su sede
una organización que trabaja para la defensa y el cuidado de la fauna marina.
A través de una alianza estratégica con Petrobras, esta organización armó
dentro de un predio que pertenece a la empresa una suerte de anfiteatro, una
especie de gran cabaña donde todas las noches se realiza una muestra de lo
que hacen; se proyecta un video, se presenta a un científico de la
organización que explica cuestiones vinculadas con los delfines, las ballenas,
etc., y las novedades que a tal respecto se producen en la isla. A su vez, esta
organización lleva a cabo actividades de promoción: ofrecen prácticas de
buceo, caminatas por la isla, etcétera, y también cuenta con un pequeño local
de venta de merchandising donde se ofertan llaveros con formas de animales
y otros productos. En conjunto, se trata de un programa serio y bien
organizado de contacto directo con los turistas y con el público en general,
que ofrece productos atractivos de carácter ecológico. Con este programa, la
organización, además de sus otras acciones y tareas, logró montar una
estructura de promoción muy profesional vinculada con su misión, que a su
vez le reporta importantes ingresos ya que se trata de la única actividad
nocturna de la isla.
2. Vía pública: Para una ONG, una forma posible de acceder a la comunicación
en la vía pública podría concretarse mediante la inclusión de su logo en la
cartelería de la campaña de una empresa con quien mantiene una alianza
estratégica. Para la empresa la campaña obtiene el valor agregado de
aparecer ante su mercado asociada con una determinada causa, organización
o institución. También hay que tener en cuenta que la crisis actual hace que
muchas empresas que explotan los espacios publicitarios en la vía pública
tengan carteleras ociosas durante meses. Este fenómeno podría representar
para una organización de bien público la oportunidad de contar con un
espacio publicitario privilegiado –quizás al precio de costo de la confección del
cartel– para comunicar publicidad institucional o causas que promueve la
organización, sola o en alianza con otras.
24
3. Cine: La publicidad en cine también es una herramienta interesante, pues
permite tejer alianzas con empresas que manejan la comercialización de
espacios de publicidad en ese medio.
4. Gráfica: La impresión de ciertos materiales gráficos (por ejemplo, una revista)
implica con frecuencia el desperdicio de una parte de los materiales
empleados (películas, papel para impresión, etc.), que simplemente se
desecha. Sin embargo, podría ser suficiente y adecuado para una
organización de la sociedad civil que necesita imprimir material gráfico de
promoción. De esta forma, por ejemplo, una ONG podría contar con volantes
de propaganda a un costo cero o mínimo (tal vez sólo a cambio de incluir un
agradecimiento a quien ha cedido el material de desecho). Es importante
tener en cuenta en estos casos, que hay que sellar el acuerdo antes de que
comience a imprimirse la tirada del diario o la revista, ya que para que esto
resulte posible y económico hay que imprimir todos los materiales en el mismo
momento (volantes y revistas/diarios), no sólo para aprovechar las películas,
el papel, las tintas y las "pasadas” de impresión, sino también porque las
máquinas de imprenta no "toman" recortes de papel sino bobinas o planchas
de medidas estandarizadas.
5. Radio: Para grabar un micro de radio son necesarios un locutor y una sala de
grabación. Una empresa con la que se ha sellado una alianza estratégica
podría cedernos los minutos excedentes del horario en que ha contratado la
sala y su locutor para que nuestra organización realice la grabación que
necesita, ya que tal vez necesitamos grabar un flash que se resuelve en
pocos minutos de "aire". Lo mismo puede valer para una producción de
televisión o una sesión fotográfica.
6. Estudios de diseño gráfico: Se les puede pedir que se sumen como
voluntarios, confeccionando el logo o colaborando en el diseño de la imagen
institucional.
7. Agencias de publicidad: Se los puede interesar en la organización y sus
causas, proponiéndoles que participen con piezas gráficas o audiovisuales en
certámenes nacionales e internacionales de publicidad en la categoría "bien
público", lo que les dará la posibilidad de ganar premios y distinciones.
También pueden funcionar como gestores o intermediarios para la obtención
de espacios gratuitos en los medios.
8. Agencias de prensa y comunicación y de relaciones públicas: se les
puede sugerir conformar una alianza para la realización de programas de
difusión en forma conjunta, muchas veces incluso con algunos de sus clientes,
y para lograr espacios gratuitos en los medios.
9. Universidades: se les puede pedir la colaboración de alumnos avanzados de
comunicación, marketing y áreas afines que se sumen como voluntarios para
la elaboración de distintas campañas y programas.
25
Los ejemplos citados muestran que la comunicación externa no necesariamente
requiere de grandes inversiones de dinero, sino más bien de grandes inversiones
de creatividad. Y también que conformando alianzas con los principales actores
de la industria, es posible llevar adelante programas de comunicación a escaso o
nulo costo aprovechando capacidades ociosas. Al mismo tiempo, es importante
destacar que propuestas de esta clase, vistas desde la perspectiva de quien cede
el papel de desecho o los minutos excedentes, también resultan atractivas y
convenientes, pues contribuyen a fortalecer su imagen corporativa de cara a sus
propios mercados.
Estructura y funcionamiento de los medios
La complejidad de las relaciones de una organización con los medios masivos
requiere establecer un área de comunicación diseñada específicamente, que
puede ser muy pequeña, pero que debe encargarse de armar la estrategia de
comunicación y proceder luego a desarrollar y a poner en marcha la planificación
de dicha estrategia. Es decir: es preciso que haya una persona cuyo trabajo y
responsabilidad sean trabajar con los medios con vistas a alcanzar los objetivos
comunicacionales estratégicos propuestos por la organización.
Una vez definida la planificación, deberán procurarse las herramientas e
implementarse los procesos adecuados.
A continuación, analizaremos los medios de comunicación en dos dimensiones:
en la dimensión de su funcionamiento interno y en su dimensión como negocio o
empresa.
Medios gráficos
En el caso de los medios gráficos, encontramos la siguiente estructura
organizacional:
ÁREA
EDITORIAL
(Hace el producto)
Redacción
(Contenidos)
Diseño
(Formato)
ÁREA
OPERATIVA
(Vende el producto)
Producción
(Preprensa)
Administración
Comercial
Publicidad
Marketing
Distribución
(Venta de
ejemplares)
Esta es la estructura típica y básica de los medios gráficos, de la radio y la
televisión. Los ingresos provienen principalmente de la venta de publicidad y, en
el caso de los medios gráficos, también de la venta de ejemplares.
26
Analizaremos ahora qué ocurre en un diario. El organigrama del área de
redacción es más o menos el mismo en todos los casos. Los roles que allí se
desempeñan, en jerarquía decreciente, son los siguientes:
Director
Editor de sección
Jefe de sección
Periodistas
Cronistas
La tarea de prensa exige invertir una serie de recursos, e incluso, a cierta escala,
puede requerir la contratación de una agencia de prensa. Pero supongamos que
estamos a cargo de la tarea y queremos contactarnos con un medio gráfico,
¿quién deberá ser nuestro interlocutor a la hora de lograr difundir una noticia o un
mensaje? Al respecto, es importante comprender la relación de poder dentro de
la estructura editorial, teniendo como objetivo trabajar en un esquema multinivel:
por un lado, trabajar con el cronista, quien a su vez responde a un periodista,
quien a su vez responde a un jefe de sección, y así sucesivamente.
Esto nos obliga a analizar cómo se construye una nota dentro de un diario (una
revista, un programa de actualidad de televisión, etc.). Veamos el proceso: En
general la información proviene de una agencia de notícias que son
organizaciones intermediarias de información que permanentemente actúan
como “usinas de distribución de información” que luego se usa para construir las
notícias.
También muchas veces sucede que algún miembro de la redaciión aporta una
idea para realizar una nota o un reportaje. Ésta puede surgir por una inquietud
que llega a ese medio gráfico desde el entorno exterior o por una iniciativa
interna. En cualquier caso, esa idea requiere un proceso de legitimación interna
para evitar que se trate, simplemente, de una iniciativa movida por un interés
particular de quien la propone. Es importante comprender este proceso porque
nos indica que, a la hora de construir un vínculo con un medio, lo mejor es
establecer contactos y diálogo con la mayor cantidad posible de integrantes de la
estructura del área de redacción; de esta forma, las iniciativas que acerquemos
lograrán más fácilmente la necesaria legitimación.
Una vez planteada y legitimada, la idea se traduce en un sumario y éste en un
planteo de nota que le llega al cronista, quien debe salir a buscar información. Al
final del día, el cronista debe entregar un texto de una extensión determinada,
27
que es la nota. ¿Cómo comienza a recabar información el cronista? En primer
lugar, informándose con otros cronistas del medio para el que trabaja.
Por todo ello, uno de nuestros objetivos es lograr convertirnos para ese equipo de
redacción en un referente acerca de los temas vinculados a nuestra área de
acción. De esta manera, a la hora de investigar un tema, ellos nos buscarán
como fuente de información. Asimismo, para alcanzar ese carácter de referente
es preciso tener una excelente reputación, una buena relación de multinivel con el
medio, legitimidad y muy buena información (estadística, técnica, etc.).
Siempre hay que tener en cuenta que la “mercadería” que venden los medios es
la información, los contenidos. La venta de ejemplares tiene que ver, en buena
medida, con la calidad de dicha información. Parte de esa calidad radica en las
primicias, de allí que sean tan buscadas. Por eso, cuando la organización que
busca comunicar tiene una primicia, debe evaluar muy bien cómo la administrará
(a quién se la dará, cómo la “jugará”), ya que entre los medios de comunicación
existe una gran competencia al respecto.
Al mismo tiempo, muchas organizaciones compiten por ver sus nombres “en
letras de molde”; por lo tanto, hay que desarrollar mecanismos eficientes y
eficaces para lograr ese preciado acceso a los medios. Cada nota publicada
significa mucha información que fue recabada y luego desechada; en
consecuencia, es preciso asegurarnos de que nuestra información sea relevante,
de tal forma que ocupe un lugar destacado dentro de la nota. Para lograr esto de
forma eficaz debemos tener en cuenta aquellos aspectos
-atributos- que la gente valora de la información que publican los medios. Entre
otros podemos destacar los siguientes:
















Veracidad
Objetividad
Precisión
Análisis
Seriedad
Responsabilidad
Transparencia
Originalidad
Prestigio
Excelencia en la información
Profundidad en la investigación
Confirmación de las fuentes
Continuidad en las noticias
Excelencia en el nivel de redacción
Con opinión, sin tendencia
Agilidad de lectura, orden, rigor informativo, rigor científico, completud sin
excesivo volumen.
De esta manera, la información además se presentará atractiva para el periodista
en la medida en que él la juzgue atractiva para su lector.
No olvidemos a su vez que una notícia es mucho más creíble que un aviso
publicitario, y que su costo es igual a cero ya que no hubo que pagar por ese
espacio. Esta es una de las causas por las cuales existe tanta competencia por el
28
centímetro de notícia. Concientes de esto, muchas empresas y ONG´s tiene
montadas áreas muy profesionalizadas de asuntos públicos y relaciones con la
prensa que están permanente dedicadas a desarrollar y motivar el vínculo con
los medios y con los periodistas a veces, inclusive, a través de prácticas muy
cuestionadas en la profesión.
Medios audiovisuales
¿Cómo son las estructuras y el funcionamiento en el caso de la radio y la
televisión?
En una radio, el esquema del área editorial es básicamente igual que el de los
medios gráficos, mientras que la estructura organizacional es, por lo general, la
siguiente:
•
•
•
•
Dueño, que cumple el rol de accionista.
Directorio.
Área editorial.
Área de márketing. Dedicada a la venta de segundos de publicidad.
En los canales de televisión encontramos una estructura similar, aunque no
idéntica:
•
•
•
•
Dueño, que cumple el rol de accionista.
Directorio.
Área de contenidos. Incluye la tarea de producción.
Área técnica.
En los medios audiovisuales, la tarea del productor periodístico equivale a la del
cronista en los medios gráficos. Un programa de radio, por ejemplo, cuenta con
un conductor, que es la estrella del programa, y una producción, integrada por
aquellos que consiguen la nota, el material del programa.
Un aspecto peculiar de los programas de radio y televisión es que en estos
medios, en general, se investiga poco ya que la información proviene
básicamente de los diarios.
Analicemos cómo funciona esto en un programa de radio:
Se compran los diarios a las cuatro y media de la mañana; la gente de la
producción llega a la radio a las cinco. Durante una hora miran los diarios, los
marcan, los recortan y preparan las noticias para el periodista-conductor; le
preparan los temas, la agenda, el programa; habitualmente, el día anterior se
discute quiénes serán los invitados –si es que los habrá– y, si ese día ocurre
algún hecho particular, podrá surgir la necesidad de incorporar a uno o varios
invitados imprevistos. De esta manera se arman los programas de radio y
televisión: casi todo lo que oímos o vemos se toma de la información que
29
producen los diarios y las agencias de noticias. Esta es la razón por la cual los
diarios siguen siendo un referente tan importante.
En el imaginario popular, la idea corriente es que el conductor, la producción, etc.,
son empleados de la radio. Sin embargo, esto no siempre es así. El conductorperiodista es, muchas veces, un empresario asociado con la emisora en ese
negocio que es “su” programa que, además de ser periodista y conducirlo, tiene
empleados que son sus productores a quienes les paga un sueldo; tiene una
oficina propia, una secretaria, un cadete, y un gerente comercial cuya tarea
consiste en vender publicidad.
¿En qué consiste el negocio de muchos programas de radio o de TV por cable?,
¿cómo funcionan? La radio fija una pauta para el año y decide que su
programación comenzará, pongamos por caso, en el mes de marzo. De las
veinticuatro horas de programación de los siete días de la semana, decide vender
a tal o cual persona un espacio: por ejemplo, los sábados de siete a nueve de la
mañana. Es muy posible que cualquiera de nosotros pueda ir hoy a una radio,
comprar un espacio y, de esta forma, tener su propio programa de radio: sólo es
necesario estar en condiciones de pagar lo que se denomina “piso” (esto es, una
cierta suma de dinero a la que la radio cotiza dicho espacio).
Una vez adquirido el espacio, lo obtenido por la venta de publicidad se comparte
con la emisora. Comprador y vendedor acuerdan las tarifas de publicidad, los
sponsors, si se admitirá publicidad no tradicional (PNT), etc. En suma, se trata de
un acuerdo, un negocio, celebrado entre este empresario-periodista-conductor y
la emisora con la que firma el contrato.
Esto implica que ese periodista-empresario cumple una doble función. Por una
parte, es un periodista-conductor; por otro, un empresario. Muchas veces,
incluso, actúa como productor de programas de otros conductores/ periodistas.
Esto explica por qué es habitual ver a periodistas-empresarios almorzando con
los gerentes de publicidad y comunicación de las empresas: necesitan vender los
espacios publicitarios de sus programas. También por eso cuentan con un
gerente comercial que se encarga de hacer todos los contactos, de organizar las
entrevistas, de escribir la pauta, de conseguir el segundaje, etc., y que como
parte de su salario y por esa gestión recibe además una comisión.
Por lo tanto, cuando escuchamos a los periodistas-conductores de programas de
radio, es preciso tener en cuenta que a veces estamos escuchando también a un
empresario que debe pagar los salarios de un cierto número de personas y que
tiene sus propios intereses, muchas veces vinculados con la información que
brinda o calla. Esto nos lleva a señalar otro fenómeno corriente. Con frecuencia,
el periodista-empresario no sólo obtiene sus ingresos gracias a la pauta de
publicitaria, sino que a menudo recibe también importantes sumas de las grandes
empresas o de políticos para que se hable –o para que no se hable– de
determinados temas.
¿Por qué es importante conocer esta trastienda de los medios audiovisuales?
Porque nos permite comprender la lógica y el terreno en el cual deberemos
operar de acuerdo con la estrategia de comunicaciones que hemos diseñado. A
diferencia de los canales de televisión abierta, el personal contratado por una
30
radio o un canal de cable es, por lo general, una gran excepción. Esto significa
que, muy probablemente, cuando nos dirigimos a ese periodista-empresario que
hemos descripto o a alguno de sus empleados, estemos tratando con personas
que, de una forma u otra, habitualmente han sido “operadas” por empresas,
políticos, grupos de presión, etc.
Multimedios
El panorama de la estructura de los medios, ya de por sí bastante complicado, se
torna aún más complejo cuando tomamos en cuenta que ya no existen “los
diarios”, “los canales”, “las radios”. Existen los multimedios. El multimedio implica
que un mismo grupo de accionistas maneja:
Emisoras de radio + canales de TV + medios gráficos + Internet + Telefonía + una
empresa de organización de eventos.
El caso más conocido en Argentina es el de Grupo Clarín, que es dueño de Radio
Mitre + el diario Clarín + Multicanal + Ciudad Digital + CTI + una empresa que
organiza exposiciones y espectáculos.
Este fenómeno ha colaborado para que la “industria de la información” haya
quedado atrás. Ahora estamos en la era de la industria del “infotainment”
(information & entertainment). ¿Por qué el “entretenimiento”? Porque en nuestra
cultura actual, la información sin entretenimiento no sirve. Hoy por hoy, lo único
que no perdona la gente es que la aburran. ¿Y cuando esto ocurre, cómo se
castiga? Con el zapping, en el caso de la televisión; y en el caso de los medios
gráficos, con tomar una revista, hojearla y tirarla; con tomar un diario, mirarlo y
dejarlo.
A su vez, los medios de comunicación están hipersegmentados, esto quiere decir
que cada vez hay más productos/medios hechos a medida para diferentes
públicos, y, al mismo tiempo, hipermasificados, o sea que apuntan a todos los
públicos de "su" segmento, del país, la región o el planeta.
Tomemos un ejemplo de lo que significa "hipersegmentación". Hay mucha gente
a la que le gusta el automovilismo; pero hoy no tenemos una revista de
automovilismo en general, sino varias: tenemos la revista de los que les gusta la
Fórmula 1, los que les gusta el Turismo Carretera, etc. Y entre las revistas que
hablan de la Fórmula 1, tenemos aquellas que sólo hablan de la historia de los
pilotos. Todo esto funciona bajo el concepto de la manía o hobbie, y hoy los
medios de comunicación se centran cada vez más en esta idea. Los maníacos
son personas que están dispuestas a invertir parte de su dinero en su manía o
hobbie. Y estas manías pueden ser infinitas. ¿Quiénes compran los diarios y las
revistas de negocios? Aquellos que demuestran una manía con todo lo vinculado
con lo económico, aquellos que tienen erotizado el dinero, independientemente
de si invierten en la bolsa o no. ¿Cuánta gente hay que compra raquetas, bolsos,
zapatillas especiales y nunca va a jugar al tenis? Las manías tienen que ver con
la ilusión, no con la realidad. Los medios de comunicación forman parte del
31
entretenimiento, intentan capitalizar todo el tiempo libre y la cultura del ocio,
propiciando entre otras cosas los hobbies, las manías. Por ello es importante que
comprendamos también este fenómeno, para saber cómo manejarnos a la hora
de aplicar nuestra estrategia de comunicación (ver documento anexo
Posicionamiento y Marcas en Lecturas Complemetarias).
La marca y el desarrollo de las marketing capabilities
Retomemos por un momento el tema de la marca, que fue con lo que
comenzamos. Las empresas anunciantes confían en determinados medios de
comunicación, en determinadas marcas. Y como confían en esas marcas, están
dispuestas a invertir una parte de sus recursos en ellas a través de la compra de
espacios publicitarios tanto para hacer publicidad institucional como para
publicitar sus productos. Supongamos que una de esas marcas sea Clarín; las
empresas están dispuestas a pautar publicidad y los lectores a comprar un ejem
plar.
¿Qué les da la marca del diario Clarín?
Información, servicio y entretenimiento.
Información y servicio: noticias y datos, cuya lectura les sirve a los lectores para
algo;
Entretenimiento: fotos, gráficos, y una escritura que intenta ser atractiva y
entretenida.
Información, servicio y entretenimiento son los tres elementos que hoy debe tener
cualquier comunicación, y para ello, debe estar escrita, editada y desarrollada de
una forma que al lector le resulte atractiva. Siguiendo con el análisis, ¿qué es lo
que le da entidad a un medio de comunicación? Su público: los lectores, la
audiencia. Tarde o temprano, si un medio no tiene lectores o espectadores u
oyentes, no tiene nada, no existe. Por eso el rating termina teniendo tanta
importancia. Y a las empresas anunciantes les interesa comunicarse con estos
públicos. Veamos el ejemplo de un diario como La Prensa que circula en Buenos
Aires, que en su momento fue el diario más influyente e importante de la
Argentina. Hoy por hoy, es papel pintado: se compra papel, se contrata gente que
lo escribe, se lo imprime, se lo distribuye, se recoge su devolución por la noche,
pero todo eso no lo constituye en un medio de comunicación ya que carece de
lectores y además no tiene ninguna influencia sobre la opinión pública.
Un medio existe cuando tiene influencia sobre un público, sobre un segmento. Y
eso se logra a partir de la marca. Porque un medio de comunicación es por
sobretodo una marca. Cuando la gente cree en esa marca, la marca empieza a
existir y empieza a existir el medio. Esto se evidencia en el kiosko de revistas: la
gente no pide un diario, sino que dice. “Deme La Nación”, o “Deme Clarín”.
Un tema interesante vinculado con la comercialización de los espacios de
publicidad de los medios de comunicación es que éstos son un intangible que se
compra por adelantado. Quien decide poner un aviso en Clarín paga por un aviso
32
que aparecerá publicado en algo que no se sabe cómo va a ser, porque nadie
sabe cómo va a ser el diario de la semana que viene. Sin embargo, quien paga
por el aviso confía en que va a mantenerse lo que, en el caso específico de los
medios gráficos, llamamos “pacto de lectura”: el vínculo que la marca/ el medio
fue construyendo con su público lector a través del tiempo. Por lo cual, el
anunciante confía en que el medio va a brindar determinada información, servicio
y entretenimiento, y en consecuencia, va a poder llegar a ese lector que desea
sumar a su cartera de clientes o consumidores.
A partir del vínculo de respeto y de confianza que se genera entre los lectores y la
marca, surgen una serie de posibilidades de explotación comercial de esa marca.
Esta marca puede imponerse inicialmente a partir de un diario, una revista o un
programa radial, y adquirir luego independencia, permitiendo que se puedan
desarrollar ediciones especiales, suplementos, libros, videos, CD Roms,
websites, programas de radio o televisión con la misma marca; puede convertirse
en un information broker, organizar eventos, congresos, conferencias y
exposiciones vinculadas con la temática del medio de comunicación. Esto es lo
que se llama marketing capabilities: nuevos productos o servicios creados a partir
de la predisposición de las empresas para volver a invertir, y la predisposición de
los lectores también dispuestos a volver a invertir una parte de su tiempo y una
parte de sus ingresos en estos nuevos productos o servicios asociados con la
marca. Estos negocios funcionan de acuerdo a una lógica que indica que si el
libro es editado o auspiciado por una determinada marca, el lector ya sabe que
respetará determinados estándares de calidad que él tiene interés en consumir y
en consecuencia le va a interesar.
A su vez, gracias a la tecnología, hoy puede desarrollarse el “marketing uno por
uno”, un sistema mediante el cual, a través de bases de datos, las empresas
periodísticas logran segmentar a sus lectores en diferentes públicos o audiencias,
los subdividen y les ofrecen a sus grandes anunciantes desarrollarles productos o
servicios a medida - marketing capability - para que los auspicien y lleguen de
ese modo, no a todos lectores del medio periodístico, sino directamente a
aquellos que más les interesan de acuerdo con su posicionamiento. A través de
la administración y el manejo de las bases de datos, y a través de dos
tecnologías denominadas data base marketing y data base management, es
posible obtener un grupo de, por ejemplo, diez mil individuos de determinadas
características (socioeconómicas, de edad, etc.) que le pueden llegar a interesar
a una determinada organización por un determinado programa que esta
organización quiere comunicar. La alianza estratégica con el medio le asegura a
la organización el impacto sobre el segmento de público realmente interesado en
recibir el mensaje, con una inversión mucho menor que si la acción estuviera
dirigida a los doscientos mil lectores del diario; una inversión que además muy
probablemente la organización no podría afrontar.
Esta es la forma en que se está desarrollando hoy la industria editorial, de
acuerda a una nueva modalidad que le permite a una organización encarar sus
actividades de comunicación más acotada y efectivamente.
Desde punto de vista del área de comunicaciones de una ONG, la organización
puede tener una revista, y a partir de la marca de esa revista también puede
33
desarrollar ediciones especiales, suplementos, libros, videos, etc., es decir, puede
desarrollar marketing capabilities para ofrecer a sus sponsors otros medios para
comunicarse con segmentos del público que se encuentran dentro del radio de
influencia y al que están dirigidas las acciones de la ONG.. Si, por ejemplo, una
organización no gubernamental dispone de un website, puede invertir recursos en
la elaboración de un documento de investigación, con miras a convertirse en un
information broker, de modo de apuntar a hallar luego empresas, organizaciones
o individuos dispuestos a pagar para acceder a esta información de calidad
mediante una clave de acceso que les permita ingresar a un área restringida del
website. Para una ONG, ésta puede convertirse en una estrategia de captación
de recursos muy genuina, ya que la información podría venderse a buen precio
debido a que sería el fruto de un trabajo de excelencia para el que se contrató a
especialistas que produjeron información novedosa, relevante y de calidad. Esta
es una tendencia actual dentro de la industria, dado que se está perdiendo la idea
de que “la información y el conocimiento son gratuitos”. Nótese que, en muchos
casos, para recibir información vía Internet es necesario suscribirse; y, dentro de
poco, habrá que empezar a pagar, cada vez más, por ese servicio.
Hoy, la industria editorial está en permanente cambio y los medios de
comunicación se encuentran en un proceso de constante diversificación. Es en
función de este nuevo perfil que las organizaciones deben diseñar sus estrategias
comunicacionales y sus planes de acción para difundir sus noticias.
Agencias de prensa
Las agencias de prensa intermedian entre las organizaciones (empresas,
gobierno, sector social) y los medios. Suelen estar integradas por personas que
trabajaron en los medios, que son o fueron periodistas, y que desempeñan
diferentes actividades relacionadas con la comunicación.
Empresas
Gobierno
Agencias
de Prensa
Medios
de
Comunicación
Sector
social
Las empresas contratan a las agencias de prensa para vincularse a través de
ellas con los medios, ya que el trabajo de éstas es estar en contacto permanente
con los periodistas: son proveedoras de información de los periodistas y de los
medios en general. Por eso, muchas veces es más fácil llegar a los medios a
través de una agencia que a través del área de comunicaciones de la propia
organización.
34
Entonces, ¿qué conviene hacer para llegar a los medios? ¿Establecer contacto
directo o comunicarse a través de las agencias de prensa? Ambas cosas: es
conveniente hacer un mix con las dos modalidades de contacto con los medios.
Es necesario tener un responsable de prensa pues, para muchas cosas, conviene
tener un contacto directo con los medios, con los periodistas. Otras
comunicaciones, en cambio, será preferible canalizarlas o viabilizarlas
directamente a través de una agencia de prensa.
La organización debe tener su propio responsable de comunicaciones; la agencia
lo secundará y dará soporte a su tarea.
Dado que el universo de los medios es enorme (productoras, periodistas, radios,
etc.), la función de la agencia de prensa es ayudar a difundir la información que la
organización contratante quiere comunicar, brindándole el apoyo necesario para
que la difusión resulte rápida y eficaz.
Las agencias de prensa funcionan también como operadores políticos (lobbies)
tanto del sector privado como del sector público. En algunos casos, trabajan en
forma directa con las consultoras para difundir determinada información o para
lograr determinadas cifras estadísticas que favorezcan a sus clientes.
La elección de una agencia de prensa debe ser cuidadosa. En todos los casos,
hay que optar por una agencia que sea respetada y tomar en cuenta el tamaño
de la organización. Asimismo, el problema o la necesidad de la organización
también influye sobre la elección. Si somos un banco y necesitamos “tapar” un
escándalo, hay ciertas agencias que pueden ser muy eficaces a la hora de
lograrlo. Pero la agencia que es efectiva para esa tarea puede resultar
inadecuada para nosotros, y al contratarla, estaremos asociando de algún modo
su marca con la nuestra, lo que puede destruir lo que con esfuerzo construimos
desde el área de comunicaciones. En el caso específico de una ONG, es
importante trabajar con una agencia de prensa que sea respetada y que tenga
muy buena imagen.
Por último, la elección de la agencia tiene que estar vinculada a nuestra
estrategia de comunicación y a quienes son nuestros públicos. Tal vez para llegar
a ellos alcance con contactar a un único medio; en consecuencia, el área de
comunicación de la organización simplemente deberá abocarse a construir un
vínculo muy fuerte con ese medio en particular.
Asignación de recursos
Tal como ya hemos mencionado, según la estrategia, se selecciona al público y
se establecen los objetivos: qué queremos lograr. En función del público y los
objetivos se elabora la planificación: qué vamos a hacer. De acuerdo con la
planificación, se establecen las acciones de comunicación, y en base a éstas, se
seleccionan las herramientas y los procesos.
35
Estrategia
Público
Planificación
Objetivos
Acciones de
comunicación
Herramientas
Procesos
Cronograma
Recursos
Presupuesto
Para aplicar las herramientas e iniciar los procesos es necesario elaborar un
cronograma y un presupuesto, es decir, calcular cuánto nos va a costar intentar
comunicarnos con cierta cantidad de gente (nuestro público objetivo / target).
Éste se confronta con los recursos –económicos y humanos– disponibles y se
decide si son suficientes, si es necesario conseguir más dinero o si hay que
modificar la ambición de la estrategia. Por eso es tan importante antes de salir a
hacer cosas concebir la estrategia, ya que tal vez la forma de llegar a nuestro
público-objetivo no sea recurrir a medios masivos sino especializados (ciertos
website, determinadas reuniones, etc.).
¿Qué pasa cuando dentro de una organización tenemos diferentes programas
que requieren de estrategias de comunicación diversas?
Lo más importante es elegir y priorizar, estableciendo un criterio objetivo que
permita, de acuerdo con la “capacidad de carga” de nuestra organización,
concentrar, tomar o desechar cualquier aporte al plan de comunicación.
Determinar cuál es esa “capacidad de carga” resulta clave porque, en caso
contrario, la variable de ajuste será la calidad de vida de la gente que se dedica a
ejecutar ese plan: llegará un punto en que la carga se tornará insostenible y la
gente asignada a la tarea terminará por convertirse en ineficiente. Así, lo que
teníamos para hacer bien las cosas, al ser mal administrado por el sólo hecho de
que alguien no se animó a decir “no” a ciertas propuestas, hace que todo salga
mal. Contar con una planificación, objetivos alcanzables, medibles y realistas,
consciencia de la capacidad de carga del personal del área, etc., permite saber
hasta dónde se puede exigir al equipo de comunicaciones sin exceder los
recursos económicos y humanos disponibles.
36
El equipo de comunicaciones
El responsable del equipo debe actuar como un coordinador que:
-
Identifique los públicos y estudie los circuitos de comunicación de los públicos.
Identifique líderes de opinión.
Elabore las políticas y defina las estrategias del área.
Conciba programas: medios, calendarios, presupuestos.
Colabore en el reclutamiento de personal para el área y lo supervise.
Entrene a los voceros.
Facilite los procesos.
Dé soporte desde su área de competencia a las actividades de la
organización.
Vele por el cumplimiento de los objetivos trazados.
Realice el seguimiento de la planificación, y motorice su efectiva
implementación.
Preparar a la organización para enfrentar situaciones de crisis.
Recordemos que el área se debe ocupar de la comunicación externa y también
de la comunicación interna.
Respecto de esta última, el equipo de comunicaciones tiene que:
-
Realizar estudios y encuestas internas para determinar la imagen y la opinión
interna.
Conducir y coordinar reuniones (seminarios, encuentros)
Desarrollar medios internos (newsletters, videos, folletos)
Organizar sesiones de formación para el fomento de la creatividad y el diálogo
Concebir y organizar programas de estímulo y motivación al servicio de los
objetivos de la organización.
En cuanto a la comunicación externa, el equipo de comunicaciones debe:
-
Concebir y organizar promociones (conferencias, coloquios, visitas de
personalidades, exposiciones, congresos)
Gerenciar, promover y llevar adelante las relaciones con la prensa.
Gerenciar y llevar adelante las relaciones con las agencias de publicidad y las
agencias de prensa.
Gerenciar, promover y llevar adelante las relaciones con los poderes
públicos.
Gerenciar, promover y llevar adelante las relaciones
con el ámbito
académico.
37
Presupuesto de comunicaciones
Es importante que los programas de la organización incluyan una previsión de
fondos para comunicación.
Analicemos un ejemplo: Si, como parte de un programa de fundraising hemos
obtenido una cierta cantidad de dinero, será conveniente reservar una suma para
reinvertir en la realización de una acción comunicacional que permita nuevamente
contactar a esa persona o a esa organización que ha hecho la contribución. Debe
respetarse el destino con que se hizo esa previsión así como la realización
efectiva de la acción prevista. Debe existir asimismo un compromiso para seguir
el plan de comunicación establecido y respetar la asignación y previsión de
fondos asignados al mismo. Insistimos al respecto porque ante cualquier
situación de emergencia, habitualmente, lo primero que se decide recortar es el
presupuesto asignado a las comunicaciones.
La comunicación en tiempos de crisis
¿Cómo comunicar nuestra organización en tiempos de crisis, en tiempos
difíciles? Este tema amerita por sí mismo la intervención de un especialista que
dicte un taller respecto de cómo enfrentar, superar y comunicar estas situaciones.
Porque toda organización, independientemente de su naturaleza, está expuesta a
enfrentar situaciones de crisis. Los analistas suelen afirmar, no sin razón que
“Hay sólo dos tipos de empresas: las que ya pasaron por una crisis y las que van
a pasar por una crisis”. Las organizaciones que no han atravesado una crisis en
algún momento tendrán que hacerlo, por la sencilla razón de que todas las
organizaciones las atraviesan.
La previsión respecto de cómo comunicar en tiempos de crisis permite que,
cuando se presente, la organización esté preparada para afrontarla con todos los
elementos necesarios para atravesarla y superarla.
Sobre este tema en particular, recomendamos leer el documento específico sobre
La comunicación en tiempos de crisis que se incluye en las Lecturas
Complementarias.
38
Bibliografía
Baudrillard, Jean El éxtasis de la comunicación en Hal Foster, Ensayos de
Cultura Posmoderna, Bay Press, Seattle, 1983.
Virilio, Paul La bomba informática, Editorial Cátedra, El Cibermundo, la
política de lo peor, Editorial Cátedra
McLuhan, Marshall Comprender los medios de comunicación, Paidós Ibérica.
McLuhan, Marshall / Powers, Bruce La aldea global, Gedisa, Barcelona.
McLuhan, Marshall / Fiore, Quentin El medio es el masaje, Paidós Ibérica.
Burroughs, William El almuerzo desnudo, Anagrama, Barcelona, 1989.
Burroughs, William La revolución electrónica, ensayo.
Fundación Compromiso (Mora y Araujo, Manuel; Gómez del Río, Manuela, y
otros), La comunicación es servicio, Granica, Buenos Aires, 2001
Glosario
Data base marketing y Data base management: tecnologías que permiten
clasificar a los públicos de acuerdo a características particulares: domicilio,
profesión, hobbies, edad, etcétera.
Hipermasificación: calidad de masivos de los medios y los mercados
Hipersegmentación: clasificación por intereses muy puntuales de segmentos de
público más amplios.
Information broker: "bolseros" o vendedores de información e investigaciones
Infotainment: Industria la información y el entretenimiento.
Marketing Capabilities: desarrollo de nuevos productos en función de una marca.
Se basa en la predisposición de las empresas para volver a invertir y la
predisposición de los públicos, también dispuestos a volver a invertir una parte de
su tiempo y una parte de sus ingresos en nuevos productos asociados con la
marca.
Multimedios: conglomerado de medios que son manejados por un mismo grupo
de accionistas.
Shareholders: Públicos directamente interesados en los mecanismos de
propiedad de la empresa, altos directivos, instituciones financieras directamente
implicadas, accionistas.
Stakeholders: Públicos que apuestan por la empresa a causa de la confianza que
esta les merece. Empleados, proveedores, clientes, comunidad.
39
Materiales y Lecturas Complementarias
100 Preguntas para la elaboración de un Plan de Comunicaciones
INTRODUCCIÓN
Este documento propone un primer acercamiento a la comunicación institucional,
tanto en el ámbito interno como en el ámbito externo de la organización. Su fin es
brindar un panorama integral de todos los aspectos involucrados en un plan de
comunicaciones que contribuya con el cumplimiento de los objetivos de la
fundación.
Pese a que el conocimiento de la gestión comunicacional no se puede adquirir
con sólo contestar las 100 preguntas, es muy probable que una vez respondido el
cuestionario, el/la director/a de la fundación -que no posea experiencia en la
materia- haya realizado un ejercicio intelectual que le permitirá pensar
estratégicamente la comunicación de su institución.
Para facilitar este ejercicio, decidimos organizar esta guía de preguntas en seis
ejes temáticos:
 El Eje Conceptual: qué y para qué comunicar. Permite definir el
posicionamiento de la fundación a través del lenguaje de la comunicación
institucional con el fin de establecer los objetivos y diseñar una estrategia a
largo plazo. (sugerimos la lectura del anexo adjunto “Nuestra Visión”)

El Eje Estratégico: dónde comunicar. Permite identificar los públicos
objetivos a quienes estará dirigida la comunicación y definir sus
características.

El Eje Temático: qué comunicar. Exige establecer prioridades temáticas
de acuerdo a los objetivos de la fundación y en función de las actividades
programadas, definiendo tanto los mensajes claves como los niveles de
complejidad y confidencialidad.

El Eje Retórico: cómo comunicar. Propone establecer un estilo propio en
el discurso institucional y elaborar diferentes mensajes de acuerdo a los
niveles y a las audiencias.

El Eje Metodológico: quienes comunican. Plantea definir los voceros, la
distribución de tareas y responsabilidades, como así también promover
alianzas estratégicas que optimicen los recursos disponibles.

El Eje Operativo: qué hacer para comunicar. Ofrece un abanico de
sugerencias y recomendaciones vinculadas a la elección de los medios de
comunicación más adecuados y a la generación de eventos que nos
permitirán lograr una opinión pública favorable.
40
Por último, a fin de ampliar los conocimientos sobre la comunicación institucional,
proponemos la lectura de distintos textos especializados que se detallan al
finalizar la guía de preguntas (página 56).
CUESTIONARIO GUIA:
 Eje Conceptual: qué para qué
1. ¿Cuál es la misión que tiene la fundación? Sugerencia: Defínala por escrito
en un párrafo.
2. ¿Cuál es la visión: cómo se proyecta su fundación en el largo plazo?
Sugerencia: Defínala por escrito en un párrafo.
3. ¿Cuáles son los valores que promueven en la sociedad? Sugerencia:
Enumérelos.
4. ¿Cuál es la principal virtud que tiene su acción en la sociedad?
5. ¿Qué cualidades /atributos considera que tiene su fundación?
6. ¿Cuál es el perfil que considera tiene su fundación actualmente ante la
opinión pública?
7. ¿Cuál es el posicionamiento que su fundación aspira a alcanzar dentro de
los diferentes públicos y stakeholders? Sugerencia: Recuerde que a pesar de
los esfuerzos de comunicación que la organización desarrolla en este sentido,
siempre es el público quien la posiciona.
8. ¿En qué se diferencia su fundación con respecto a otras fundaciones que
realizan trabajos similares o actúan en el mismo campo?
9. ¿Por qué es importante ser una fundación visible en los medios de
comunicación?
10. ¿Cuáles son los objetivos a mediano y largo plazo que se propone alcanzar
con su presencia en los medios? Establecer metas para cada uno.
11. Defina las oportunidades y los riesgos que implica la exposición ante los
medios de comunicación.
12. Defina la estrategia de comunicación: .
 Análisis del alineamiento estratégico de la fundación con los
Mercados/Públicos a los que se dirige y los recursos con que cuenta.
 Alineamiento de la estrategia de comunicación con la estrategia general de la
organización
41
 Eje Estratégico: dónde
13. ¿Cuáles son los públicos a nivel interno y externo a los que la fundación
debe dirigirse con su comunicación para cumplir los objetivos?
14. ¿Cuál es el área geográfica donde se encuentran esos públicos?
15. ¿Cuáles son las características socioculturales de cada segmento?
16. ¿Qué medios de comunicación consumen sus públicos de interés?
17. ¿Qué alcance deberían tener entonces los medios de comunicación que
vamos a utilizar para llegar a ellos: nacional, regional o local? Establecer
categorías para cada caso.
18. ¿Qué medios reflejarían mejor su acción: diarios, revistas, radios, televisión,
sitios web? Defina una política de medios y formalicela por escrito.
19. ¿Cuál sería entonces su Plan de Medios a corto y a mediano plazo?
20. ¿Qué características debe tener el vínculo (relación) que construya con los
periodistas?
21. ¿A través de qué acciones puede generar la participación y el compromiso
del periodismo con su fundación?
22. ¿Qué tipo de eventos puede generar junto a las empresas donantes o
sponsors para tener presencia en los medios?
23. ¿Participaría de las acciones con la prensa junto a las empresas que
colaboran con su fundación?
24. ¿Cuáles son los organismos de interés y grupos de presión que también
necesita mantener informados sobre sus actividades?
25. ¿De qué manera los mantendrá informados para promover su comunicación
con los distintos sectores y líderes de opinión?
 Eje temático: qué comunicar
26. ¿Qué quiere comunicar su fundación en el mensaje de presentación ante los
medios periodísticos? Sugerencia: desarrolle los mensajes “clave”.
27. ¿Cuáles son los temas prioritarios a difundir? Sugerencia: Defina las áreas
temáticas en las que trabaja la fundación.
28. ¿Qué casos exitosos pueden difundirse para mostrar la labor de la
fundación?
42
29. ¿Qué temas o actividades considera que son “noticiables” y “masivas”
para lograr una amplia cobertura periodística? Ejemplos: maratón, campaña
de prevención, casos de emergencia nacional, etc.
30. ¿Qué temas cree que pueden trabajarse en exclusividad con un medio de
comunicación?
31. El trabajo de los voluntarios de nuestra fundación en las comunidades
involucradas ¿puede ser un tema de difusión?
32. Identifique cuáles son los principales temas sociales vinculados con su
actividad que son tratados por los medios de comunicación. ¿Cree que su
fundación puede brindar a los medios una opinión especializada en algunos
de estos temas de modo de convertirse en referente del Sector Social?
33. ¿Qué temas son confidenciales y no deben mencionarse? Sugerencia:
dejarlo por escrito y distribuir una copia entre todos los responsables del área
de comunicaciones, el vocero y el/la director/a de la fundación.
34. ¿De qué manera puede informar sobre cuestiones consideradas “temas
sensibles” vinculados a la actividad de la fundación sin herir
susceptibilidades? Ejemplos: capital social, donantes anónimos, situaciones
de urgencia o emergencia, carencias de los beneficiados, grupos de riesgo,
etc.
35. ¿Cuenta con estadísticas sobre su área de acción que le permitan completar
informaciones de prensa que puedan ser incluidas en su comunicación a los
medios?
36. Defina un cronograma anual de actividades que necesitarán ser difundidas en
los medios para cumplir los objetivos.
 Eje Retórico: cómo comunicar
37. ¿Cómo realizaría su presentación inicial ante los medios y periodistas?
 distribución de folletos con información de prensa,
 convocatoria a un cóctel en una fecha significativa para la fundación,
 convocatoria conjunta con un sponsor en una actividad masiva,
 invitación personalizada a recorrer las instalaciones,
 charla con expositores destacados sobre la temática que trabaja la fundación.
38. ¿Qué modalidad de comunicación plantea como prioritaria para las
distintas etapas: informaciones de prensa periódicas, encuentros individuales
con los periodistas, convocatorias a eventos, campañas, medios propios
(newsletter, folleto, boletín electrónico, sitio web)?
39. ¿Cuál debe ser el estilo institucional de la organización para trabajar los
temas vinculados a la comunicación? Sugerencia: Redacte el manual de
43
estilo de la fundación, aunque contenga solamente 2 páginas, para no
cambiar la identidad cada vez que cambie el responsable de comunicaciones.
40. ¿Los niveles de lenguaje o estilo del mensaje deben ser siempre iguales?
Definir distintos tipos de mensaje de acuerdo a los diferentes segmentos de
públicos a los que dirigirá su comunicación y a los medios que utilizará.
41. ¿En qué casos utilizaría un discurso institucional, técnico, didáctico o de
denuncia? Sugerencia: Construir diferentes escenarios.
42. ¿Cómo confeccionará sus informaciones? Sugerencia: Establecer un formato
y mejorarlo a medida que la práctica se lo permita. Incluya el logo de la
fundación. Estos detalles son muy importantes porque hacen a la identidad de
la fundación.
43. ¿Qué personalidad pública destacada, o celebridad, podría asociarse a la
imagen de la fundación para que actúe como "padrino" de la institución?
44. ¿Utilizaría elementos de merchandising que refuercen la imagen de la
fundación para acompañar la entrega de material de prensa a los periodistas?
Definir qué producto se relaciona con la temática de la fundación.
45. Ante un periodista con pocos escrúpulos para tratar la información, ¿qué
actitud tomará la fundación?
46. Ante una situación de crisis que involucre a la fundación, ¿qué actitud
tomará ante los medios? Prepare un plan de crisis general y uno específico,
hágalo por escrito. Sugerencia: organizar un taller para trabajar en la
elaboración de una estrategia de manejo de crisis.
47. ¿Cómo definirá los criterios para construir el discurso oficial de la fundación?
Escriba un decálogo de los mensajes clave que siempre debe transmitir el
vocero.
 Eje Metodológico: quiénes comunicarán
48. ¿Quiénes integrarán el Area de Comunicaciones de la fundación?
49. ¿La gestión de prensa y comunicación la realizará un consultor externo o un
miembro del staff de la fundación? Sugerencia: Si decide trabajar con un
asesor externo delegue en él sólo la gestión.
50. Dentro de la fundación, ¿quién será el responsable de la gestión de
comunicación?
51. ¿Quiénes deberían ser los voceros de su fundación? Sugerencia: Definir 2
referentes institucionales y 2 referentes técnicos
44
52. .¿Quiénes formarían parte del equipo de manejo de crisis? Sugerencia:
Que formen parte del mismo por lo menos 2 miembros del directorio, uno de
los cuales debe actuar como vocero, y 2 personas del área de comunicación.
53. ¿En qué casos fomentará que participen los beneficiarios y en qué
situaciones no permitirá que eso suceda?
54. ¿Cuál será el circuito habitual de información interna establecido para:
 reunir la información a difundir,
 chequear todos los datos “duros” para evitar errores,
 redactar las gacetillas o informaciones de prensa,
 autorizar el contenido de las mismas,
 distribuirlas a los medios de comunicación,
 contactar a los periodistas,
 ampliar la información inicial si es necesario,
 coordinar una entrevista periodística,
 programar las acciones de prensa,
 hacer el seguimiento de las acciones realizadas.
55. ¿Quiénes participarán en cada una de esas instancias? Definir roles y
distribuir tareas.
56. ¿Cómo confeccionará su carpeta de prensa? Sugerencia: Lleve un registro
periódico de todas las informaciones de prensa, entrevistas realizadas,
publicaciones logradas, etc.
57. ¿ Cómo será su plan de comunicaciones externas? Sugerencia: divídalo en
acciones de prensa, publicidad, promoción y relaciones públicas.
58. ¿Cuál será el presupuesto asignado al plan de comunicaciones externas?
Sugerencia: asígnelo de acuerdo con las siguientes prácticas: prensa,
publicidad, promoción, relaciones públicas.
59. ¿Con qué universidad o escuela de periodismo puede realizar convenios
para que los estudiantes realicen pasantías no rentadas trabajando en el área
de comunicaciones de su fundación?
60. ¿Con qué postgrado en comunicación puede interactuar para que los
estudiantes realicen prácticas profesionales –a bajo costo- en estrategias de
comunicación para graduarse o promover la investigación en su área
temática?
61. ¿A través de qué alianzas estratégicas puede reducir el presupuesto del
plan de comunicaciones sin acotar los objetivos o las acciones? Sugerencia:
hable con los miembros del board de su organización y pregúnteles si tienen
contacto con dueños de medios de comunicación.
62. ¿Cómo comunicará el inicio del plan de comunicaciones a nivel interno y
qué herramientas utilizará? Detectar canales de comunicación formales e
informales.
45
63. Si la fundación está dispersa geográficamente: ¿es viable conformar una red
de “corresponsales” que contribuya a difundir los objetivos y acciones de
comunicación que la fundación está llevando a cabo?
64. ¿Cuáles serán las premisas para lograr el compromiso de todo el staff de
la fundación en la ejecución de este plan?
65. ¿Cuál será el presupuesto para su plan de comunicación interna? Sugerencia:
asígnelo de acuerdo a las diferentes herramientas y procesos que deberá
desarrollar para comunicarse con sus públicos internos.
66. ¿Cómo se volcarán las decisiones tomadas para llevar un registro de las
acciones de comunicaciones? Sugerencia: Es muy importante que el
directorio de la fundación esté informado de las campañas de comunicación
que se desarrollan y que las mismas cuenten con una aprobación por escrito
por parte del directorio.
67. ¿Quién será el interlocutor para realizar una acción de prensa en conjunto
con un sponsor? Sugerencia: identifique al jefe de prensa del sponsor y
trabaje en un plan de acción en equipo para evitar superposiciones o llamar
dos veces al mismo periodista.
68. ¿De qué manera puede colaborar con el sponsor para que se intensifique la
difusión de su aporte y le permita participar de la campaña?
69. ¿Qué personalidades reconocidas convocará para realzar los eventos que
organice?
70. ¿En qué épocas del año necesitará que su comunicación sea más intensa?
71. ¿Qué aspectos cuantitativos tendrá en cuenta para evaluar la ejecución del
plan de comunicaciones? Por ejemplo: cantidad de notas publicadas, cantidad
de sponsors contactados, cantidad de estudiantes de comunicación que
realizaron pasantías en la fundación, etc.
72. ¿Qué aspectos cualitativos tomará en cuenta para evaluar los resultados
obtenidos? Por ejemplo: calidad de los vínculos lograda con los medios,
sentido de pertenencia alcanzado en el público interno, imagen ante opinión
pública, etc.
73. ¿Cómo se fijarán las reuniones periódicas del Area de Comunicaciones para
supervisar la ejecución del plan y su posterior ajuste?
74. ¿Cuáles son los ajustes que pondrá en práctica su fundación luego de
realizar la evaluación del plan de comunicaciones? Sugerencia: Establezca
mecanismos de reporte de gestión y control.
 Eje Operativo: cómo comunicar
46
75. ¿El trabajo de prensa debería ser proactivo o reactivo? Sugerencia: lo
óptimo es que sea proactivo para constituirse en un referente de su temática
al ser consultado por los periodistas, y reactivo para responder a todas las
inquietudes que surjan.
76. ¿Conoce cuáles son las secciones especializadas de los medios gráficos en
los temas vinculados al Sector Social en las que se podrían publicar las
actividades que la fundación desarrolla? Sugerencia: arme una agenda de
medios especializados con la mayor cantidad de datos posibles y adquiera
una guía completa de medios, a un costo accesible.
 nombre del medio
 periodicidad de aparición
 director
 nombre del suplemento o de la sección especializada
 teléfonos, fax, e-mail general de la sección
 día de publicación de la sección y día de cierre
 nombre del editor de la sección, e-mail.
 periodistas que escriben en la misma, teléfonos, e-mail.
77. ¿El staff de los medios son equipos estables? Sugerencia: deberá actualizar
su agenda permanentemente.
78. ¿Es necesario contactar a los departamentos comerciales de los medios?
Sugerencia: es conveniente hacerlo para negociar pautas gratuitas de
publicidad o a muy bajo costo cuando necesite difundir una campaña o una
actividad puntual a través de esta modalidad.
79. ¿Conoce la programación de las emisoras de radio y televisión? Sugerencia:
recuerde actualizarlas cada temporada.
80. ¿Qué datos son importantes agendar de los programas de radio y televisión?
 medio
 programa
 horario de emisión
 conductor
 columnistas
 productores periodísticos y comerciales
 teléfonos, fax, e-mail del programa y de las oficinas de producción.
Sugerencia: Con todos esos datos, arme su base de datos por separado y
clasifíquelos en emisoras de radio, televisión de aire, televisión por cable y sitios
de Internet. Las mismas le servirán también para la confección de las etiquetas
en caso de envíos masivos de gacetillas o cualquier otro material de prensa.
81. ¿Cómo pondrá en tema a un periodista que haya contactado por primera
vez? Sugerencia: confeccione un “background de prensa” atemporal con los
datos de la fundación y las características de sus actividades para enviar por
fax o e-mail. Cuando el contacto es personal, este material puede
reemplazarse por un folleto institucional.
47
82. ¿Cómo confeccionará una gacetilla de prensa sobre una actividad particular?
Sugerencia: redacte en una página lo que necesita difundir con los siguientes
elementos:
 Encabezado: Información de Prensa
 Título: no más de una línea
 Bajada: no más de tres o cuatro líneas (síntesis de la información)
 Cuerpo de la gacetilla: cuatro o cinco párrafos con el detalle de la actividad.
En el primer párrafo deberá responder a las siete preguntas claves: qué,
quién, cuándo, cómo, dónde, por qué, para qué.
83. ¿Cómo seleccionará los medios a contactar? Sugerencia: de acuerdo a la
actividad y al tema a tratar en cada ocasión deberá segmentar los públicos y
consecuencia seleccionar los medios y definir la mejor combinación de ellos.
84. ¿Cuándo es conveniente enviar una información a una agencia de noticias?
Sugerencia: deberá contar con información de interés nacional que sea
noticiable.
85. ¿Es conveniente llamar siempre a los mismos periodistas? Sugerencia: trate
de ampliar siempre su red de contactos para no saturar las relaciones. Es
importante que tenga en cuenta que los medios compiten por dar las
primicias.
86. ¿Cómo realizará la distribución del material informativo? Sugerencia: utilice
el
e-mail pero también el fax para aquellos que no son amigos de las
computadoras.
87. ¿Cómo debe anticiparse a las preguntas que le realizará un periodista
cuando solicita una entrevista? Sugerencia: pídale que le envíe previamente
los temas principales de la nota por fax o por e-mail para conocer de manera
precisa cuál es su área de interés.
88. ¿Quiénes deciden en un medio la publicación de una nota? Sugerencia:
además del periodista mantenga a los editores/jefes de sección al tanto de
las informaciones que envía al medio.
89. ¿Cómo se realiza el seguimiento de la información? Sugerencia:
generalmente, puede realizarlo a través del teléfono pero aproveche las
oportunidades que se le presenten para conocer personalmente a los
periodistas con quienes trata.
90. ¿Qué debe hacer cuando un periodista pide ampliar la información?
Sugerencia: envíe material extra o póngalo en contacto directamente con un
experto en el tema o con el vocero de la fundación.
91. ¿Qué cosas son valoradas por los periodistas para mantener una buena
relación? Sugerencia: tenga en cuenta los siguientes puntos y agregue otros
surgidos de su trato directo con ellos:
 proveer información precisa, sin adjetivaciones, en tiempo y forma.
48
 redactar la información con un estilo cercano al que utiliza ese medio
periodístico para ahorrarle trabajo.
 proveer datos estadísticos.
 referenciar otras fuentes de información confiables sobre el tema.
 llamarlos en el horario que ellos le indican.
 llamarlos al celular sólo si se lo piden explícitamente.
 responder rápidamente a sus pedidos de nota o información.
 no molestarlos sin un motivo concreto.
 agradecerles su colaboración.
92. ¿Qué acciones hacen otras organizaciones para conseguir el mismo
objetivo? Sugerencia: hable con sus pares sobre sus experiencias con los
medios e intercambie información, bases de datos de medios y periodistas,
etc.
93. ¿Con qué periodicidad puede enviar información a los medios? Sugerencia:
siempre que tenga una novedad o artículos especializados. Tenga en cuenta
también el cronograma de actividades de la fundación para aprovechar mejor
los momentos de contacto y con el fin de no saturar el vínculo con el medio.
94. ¿Cómo se manejan los tiempos en los medios? Sugerencia: identifique el
día que cierran los suplementos o secciones de su interés y las fechas de
cierre de cada revista, así como los días de grabación en el caso de
programas de radio y televisión.
95. ¿A los periodistas los encuentra en todo momento en la redacción?
Sugerencia: confirme los horarios de trabajo, generalmente están en la
redacción por la tarde hasta la noche.
96. ¿Cómo se gestionan los artículos especializados? Sugerencia: ofrezca el
material al director del medio o al editor de la sección o a los periodistas con
quienes establezca relaciones estrechas.
97. Las cartas de lectores ¿cómo se pueden aprovechar? Sugerencia: son útiles
en varios casos, por ejemplo, cuando se trata de hacer pública una denuncia,
para criticar o felicitar al medio por la publicación de una información en
particular, o para apoyar o disentir con algún punto de vista expresado por
algún columnista. Para ser aceptada por el medio, es conveniente que esté
bien escrita, en primera persona, y que no sea muy extensa.
98. ¿Cuenta con fotos o gráficos que puedan ser enviadas a los medios para
ilustrar su información? Sugerencia: si cuenta con material fotográfico de
buena calidad, ofrézcalo, especialmente cuando lo contacta una revista, les
ahorrará tiempo y costos, y su participación será más profesional. Tenga las
copias preparadas en papel, diapositivas y soporte electrónico “zip”.
99. ¿Cómo se envía la información por e-mail sin que moleste? Sugerencia: utilice
el cuerpo del mail para los textos, evitando los archivos adjuntos, a menos que
tengan poco peso.
49
100. ¿Con qué acciones puede humanizar la relación con los periodistas?
Sugerencia: agende las fechas importantes para enviar salutaciones, por
ejemplo, el día del periodista, el cumpleaños del medio, para fin de año o para
el cumpleaños del periodista.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
• Sanz de la Tajada, Luis: “Auditoría de la imagen de empresa”. Ed. Síntesis.
Madrid. 1996.
• Villafañe, J.: “Imagen Positiva”. Gestión estratégica de la imagen de las
empresas. Ed. Pirámide. Madrid. 1993.
• Costa, Joan: “Comunicación Corporativa y revolución de los servicios”. Ed. de
la Ciencias Sociales. Madrid, 1995,
• Bartoli Annie: “Comunicación y Fundación”, Paidós.
• Kotler Philip: “Marketing social”, Diana, Mexico,1993.
• Martínez Sánchez, Juan Luis: “La imagen de las FUNDACIÓN de desarrollo”
(Para ir dimensionando el Tercer Sector”, Gobierno de Navarra, Iepala. 1997..
• S. Sleight: “Patrocinadores, un nuevo y eficaz sistema de marketing”, Mc Graw
Hill.
50
ANEXO: NUESTRA VISIÓN
1. Ideología
Es más importante saber quiénes somos que hacia dónde vamos, porque
nuestro rumbo puede cambiar en la medida en que el entorno cambie.
Por lo tanto:
-
Nuestra ideología debe ser tener una identidad consistente -quiénes
somos-, que defina en forma permanente el carácter de nuestra organización.
Debe trascender los servicios y productos que generamos, los adelantos
tecnológicos, las modas de management y a quien nos lidere.
-
Nuestra ideología debe servirnos para determinar quién forma parte de la
organización y quién no. Debe atraer a personas cuyos valores sean
compatibles con nuestra ideología, debe repeler a quienes no cumplen con
este requisito, e incluso puede hacer que quienes no la comparten se alejen
de la organización.
-
Nuestra ideología debe ser el lazo que mantiene unida a nuestra organización
mientras crecemos y evolucionamos. Representa nuestros valores
sustanciales y nuestro propósito.
VALORES SUSTANCIALES
- Son nuestros principios guía que no requieren justificación externa ya que
para nosotros tienen un valor intrínseco.
- Deben ser coherentes con nuestras creencias personales.
- Definen aquello que defendemos y pasan permanentemente la prueba del
tiempo ya que están siempre vigentes y lo seguirán estando incluso dentro de
100 años, aunque en algunas circunstancias o períodos se transformen en
una desventaja competitiva.
- Deben ser transmisibles y compartidos con las generaciones futuras, con
nuestros hijos y compañeros, porque enseñan cómo se debe trabajar.
- Deben trascender el ámbito laboral, porque son aquellas ideas que
seguiremos manteniendo incluso cuando ya no trabajemos.
- Seguirán siendo nuestros principios guía aún cuando cambiemos de empresa
o trabajo.
PROPÓSITO
- Es nuestra razón de ser y el alma de nuestra organización.
- Es la motivación idealista por la cual trabajamos. Debe ser lo que contemos
orgullosos a nuestras familias o amigos cuando nos refiramos a lo que
logramos en nuestro trabajo.
- No es un objetivo porque los objetivos son alcanzables mientras que el
propósito no lo es. Es una estrella que nos guía y marca nuestro horizonte,
siempre perseguido y nunca alcanzable.
- Debe trascender el tiempo y durar más de 100 años.
- Si bien no debe cambiar nunca, debe inspirarnos al cambio, siempre.
51
-
Debe ser lo que nos mantenga trabajando en la organización aunque ya no
necesitemos trabajar.
2. Futuro visualizado
La visión del futuro comprende un objetivo de largo plazo -un vector fuerza- y
una visualización de lo qué sucederá si lográramos alcanzarlo.
VECTOR FUERZA
- Debe ser importante, audaz, emocionante, competente, significar un desafío y
servir como punto focal que unifique nuestro esfuerzo.
- Debe poder ser enunciado de cien maneras diferentes, pero siempre debe
significar lo mismo.
- No es una apuesta segura ni un objetivo altamente probable de lograr, pero
debemos creer que podremos alcanzarlo aunque requiera un esfuerzo
extraordinario.
VISUALIZACIÓN
- La descripción debe ofrecer una vibrante, comprometedora y específica
imagen de lo que representará alcanzar el vector. Pasión, emoción y
convicción son los elementos esenciales de la visualización.
- La visualización debe ser tan estimulante por sí misma que debe continuar
motivando a nuestra gente aunque nosotros ya no estemos en la
organización.
- Debe dar respuesta a los siguientes interrogantes:
Si estuviéramos sentados aquí dentro de 20 años, ¿qué nos gustaría ver?
¿Cómo se vería nuestra organización?
¿Qué sentiría nuestra gente?
¿Qué deberíamos haber logrado?
Si dentro de 20 años se publicara un artículo sobre nuestra organización,
¿qué debería decir?
Propongo:
Trabajar en equipo, con eficacia y eficiencia, para ser respetados y admirados por
nuestros pares. Empeño y tesón para lograr que confíen en nosotros en lo técnico
y en lo humano. Lealtad como equipo, apoyo y amplia colaboración mutua en
nuestro desarrollo como profesionales, como personas y como organización.
Compromiso con nuestra capacidad técnica. Experimentar la emoción de ayudar
a la gente a ser más exitosa por aplicar lo que sabemos. Que nuestra
organización sea la más respetada en su especialidad por nuestra capacidad
técnica y nuestra calidad y sensibilidad como personas. Que nuestras
recomendaciones se transformen en notables éxitos de mercado para sentirnos
orgullosos de nosotros mismos. Que la mejor gente quiera ser parte de nuestra
organización. Que a nuestra gente le encante lo que hace, sea la mejor en lo que
hace y trabaje durísimo porque así lo desea. Que tanto nuestros clientes y
stakeholders, como nosotros mismos sintamos que hemos contribuido
positivamente a edificar nuestras vidas.
52
POSICIONAMIENTO Y MARCAS. La comunicación en la aldea global
Hoy vivimos en un mundo globalizado e hipercomunicado. La industria de los
medios de comunicación y de producción de sus contenidos, la explosión de
Internet, la tecnología aplicada a las comunicaciones y la interactividad, nos
permiten contar con la información en tiempo real, lo que nos abre infinitas
perspectivas y nos ofrece posibilidades totalmente nuevas. Esta tendencia se irá
acentuando en el futuro, debido a que la oferta de información y entretenimiento a
través de los medios masivos de comunicación será cada vez mayor, y que todo
será progresivamente más fácil, más rápido, más accesible y más barato.
Podemos decir entonces que la hipermasificación de las comunicaciones es
uno de los principales objetivos de la industria, cuya aspiración es llegar a la
mayor cantidad de personas posible en todo el planeta. Al mismo tiempo, otro de
los fenómenos que se produce en forma paralela, en opuesto sentido y con la
misma intensidad, es el de la ultrasegmentación de los medios. Ambas
tendencias conviven funcionando independientemente una de otra y creciendo en
forma acelerada en sus respectivas direcciones. Un ejemplo de ello es la
posibilidad de que cada individuo del planeta pueda tener su propio medio de
comunicación tal como una página web personal e integre al mismo tiempo el
público de 500 millones de personas que miran por televisión y en forma
simultánea la transmisión de las Olimpíadas.
Para alcanzar su cualidad de hipermasivos, los mensajes emitidos por los
medios deben cumplir con determinados requisitos: ser básicos y estar en alguna
medida “pre-digeridos”, de modo tal que el receptor nunca esté obligado a realizar
un esfuerzo de decodificación complejo. Desde el punto de vista del desarrollo de
la sociedad, este fenómeno tiene consecuencias indeseables dado que provoca
una fuerte banalización de la cultura y a su vez parece dar licencia para recurrir a
cualquier tipo de argucia –morbosidad, escándalo, etc.– con el objetivo de
generar impacto y alcanzar rating, ignorando o sacrificando valores sustanciales
vinculados a la dignidad humana y poniendo en juego la honestidad intelectual de
los comunicadores.
53
Por otro lado, debido al rol social que le toca ocupar, la prensa siempre se ha
caracterizado por ser contestataria, por lo que en el momento de informar los
periodistas suelen en general buscar las aristas conflictivas vinculadas al tema o
al personaje sobre el que deben brindar información. Paralelamente a este
fenómeno, al igual que en otros ámbitos, en el periodismo también hay
corrupción, corrupción que entre otras formas se expresa a través de notas y
campañas de prensa pagas acerca de una persona o tema. Esto hace que
muchos periodistas honestos busquen acentuar su papel de “fiscales”, y para no
ser sospechados de haber caído en esta modalidad, eviten escribir artículos
positivos, eligiendo en cambio aquellos que tienen un alto contenido crítico.
En lo que respecta a la información de actualidad y su difusión, la industria de
la comunicación ha decidido transformarla en una suerte de entretenimiento para
todo público, creando para ello el concepto de “infotainment”, resultado de la
fusión de la información y el entretenimiento, y cuya expresión más acabada son
los “reality shows”. Pese a esto, los grandes públicos siguen teniendo una mirada
“romántica” del periodismo y sus protagonistas, los periodistas, de quienes
esperan “grandes verdades” como consecuencia, entre otras cosas, de la
degradación y la crisis de las instituciones, y de la clase política y los dirigentes a
nivel global, cuya falta de liderazgo ha provocado que la gente deposite en el
periodismo una esperanza desproporcionada, pidiéndole además que cumpla un
rol que no le corresponde, ya que se pretende que actúen como fiscales de la
sociedad fundamentalmente en los casos públicos de corrupción.
Además, las grandes audiencias parecieran olvidar o desconocer que toda la
información es generada por empresas periodísticas que obedecen y defienden
sus propios intereses comerciales. Empresas que a su vez suelen integrar
conglomerados de negocios que exceden los vinculados a la comunicación, con
lo que su rango de “intereses” se amplía notablemente.
Pese a este panorama, no se puede dejar de reconocer y valorar la
importancia y el rol fundamental que cumplen los medios de comunicación en la
sociedad, y alarmarse imaginando lo terrible que sería el mundo si no existieran.
54
¿Por qué los medios de comunicación son tan importantes?
Porque existe un pacto tácito entre las personas de creer que casi todo lo
que dicen los medios de comunicación es “la realidad” y, además, es “verdad”.
También, porque tal como se repite en forma permanente: si un tema no está
presente en los medios de comunicación, no existe. Por lo tanto, los temas
importantes y trascendentes deben estar siempre reflejados por los medios, para
luego instalarse en la opinión pública y comenzar a ser de interés para la gente.
En este sentido, es importante tener en cuenta que en su necesidad de aumentar
el rating y seducir permanentemente a sus públicos, los medios también tienden a
reflejar las preguntas, las preocupaciones y los intereses de la sociedad, sean
estos genuinos o “fabricados”.
Una vez que un tema, una organización, una persona o un fenómeno ha sido
instalado en la opinión pública a través de los medios de comunicación,
rápidamente se transforma en un “caso”. El tema, la organización, la persona o el
fenómeno en cuestión comienza a ser asociado --al igual que sucede con la
marca de un producto-- con una serie de atributos y cualidades, sean estas
positivas o negativas.
Al respecto, debemos tener en cuenta que una marca no es sólo un nombre,
sino una connotación, y conlleva al menos un adjetivo calificativo que alguien le
atribuye a ese nombre (VOLVO = Seguridad). Para llegar a esta síntesis, el
público compara u opone esta marca a otras, encontrando su cualidad
diferenciadora. Se dice entonces que la “posiciona”.
El Posicionamiento de una marca es una técnica que lleva a la definición o al
desarrollo de una idea o concepto para ser proyectado en el proceso de
comunicación, de modo que ocupe un lugar en la mente del público objetivo
(target).
Este tema específicamente es el que deberemos considerar en el momento de
construir la identidad pública de nuestra marca definiendo muy claramente cuáles
son los atributos con los que queremos que la asocien.
Es muy importante tener en cuenta que todas las estrategias de identidad,
posicionamiento de marca y de comunicación de las organizaciones siempre
55
deberán estar alineadas con sus valores y principios. Para ello, será de
fundamental importancia que estas organizaciones se adueñen de estos valores y
principios y los incorporen como propios, de modo que al transmitirlos tanto a sus
públicos internos como externos nunca necesiten aclarar por qué piensan,
funcionan y actúan de determinada manera.
Según las recomendaciones que surgen de la consultora Trout and Partners,
una de las especialistas en el tema, para iniciar el proceso de construcción de
una marca y su posicionamiento, es sustancial determinar qué queremos
comunicar, lo que nos obliga a definir en cada caso quiénes somos, y qué
hacemos. Esto permitirá fijar los objetivos que deben conducirnos a transformar
un nombre en una marca, y darle a ésta el posicionamiento deseado, lo que a su
vez servirá de base o plataforma de toda su comunicación futura.
Obviamente dichos objetivos deben basarse en un trabajo planificado de
comunicación e imagen que tenga en cuenta los antecedentes, nivel de
conocimiento actual por parte de los diferentes públicos y perfil de imagen de la
organización, así como un análisis comparado con otros modelos similares
(benchmarking).
Una vez definido el posicionamiento, debe realizarse un desarrollo del mismo
traduciéndolo a la esfera comunicacional. Este es un proceso a través del cual se
induce dicho posicionamiento por medio de la transmisión de mensajes, gestos y
acciones que se vayan produciendo de forma ordenada y coherente, de modo de
ocupar ese lugar elegido en la “mente” del público objetivo (target).
En un mundo sobrecomunicado, el primer obstáculo a superar es justamente
encontrar la manera de llegar a la mente del target elegido, para luego lograr la
posición diferencial y preferente de modo que la propuesta se identifique con
claridad, sea aceptada (responda a las percepciones existentes) y finalmente, sea
preferida o valorada frente a otras.
Una de las formas más sencillas es encontrar una palabra de uso común de la
que nos podamos apropiar e instalar en la mente de nuestros targets (VOLVO=
Seguridad). Hay entonces que encontrar una palabra, concepto o idea a la que la
organización pueda vincularse y asociarse.
56
Los tres componentes básicos que luego están implicados en la técnica o
proceso de posicionamiento son:

Instalar la idea/concepto en la mente del target de manera preferencial.

Diferenciar esta idea o concepto de otras ideas competitivas.

Determinar el campo de acción donde esta idea/concepto deberá operar.
A nivel operativo, y para hacerlo efectivo, deberemos cumplimentar las
siguientes etapas:
 Primera etapa: Identificar la idea o concepto y definirlo/diferenciarlo en un
contexto conceptual relevante.
 Segunda etapa: Desarrollar la idea o el concepto y el marco básico de la
estrategia de comunicación.
 Tercera etapa: Desarrollar las herramientas de comunicación.
 Cuarta etapa: Implementación, seguimiento y control.
Para llevar adelante cada una de estas etapas es necesario:
 Primera etapa:

Análisis de la información: Búsqueda de información acerca de la percepción
de los targets actuales y potenciales. Análisis de los materiales de
comunicación utilizados previamente o vinculados. Revisión de los hechos
que serán efectivamente comunicados (actividades, situaciones positivas o
adversas, eventos, etc.).

Diagnóstico: Será imprescindible dar respuesta a la pregunta básica: ¿Qué
posición hemos ocupado hasta hoy en la mente de nuestro target y qué
posición debemos y queremos ocupar ahora?
 Segunda etapa:

Desarrollo de ideas/conceptos para establecer el posicionamiento deseado.

Optimización de los atributos que se poseen.

Agregado de nuevos atributos a los que se quiere estar asociado.
57
 Tercera etapa:

Elección de los medios de comunicación y formatos, y detección de las
oportunidades de comunicación para alcanzar los mejores resultados.

Elaboración y construcción de las herramientas.

Determinación de los mensajes preferenciales.

Preparación o programación de publicaciones, documentos, textos, etc.
 Cuarta etapa:

Testeo de las herramientas: focus groups, grupos pilotos, etc.

Revisión y ajuste de las herramientas.

Implementación.

Seguimiento y control.
Para cubrir las dos primeras etapas (análisis de la información, diagnóstico y
desarrollo de ideas y conceptos), es fundamental utilizar todos los métodos y
herramientas electrónicas disponibles, de modo de agilizar el trabajo. En la
tercera etapa (elección de medios, herramientas y construcción de mensajes), la
ventaja estará dada por la disponibilidad de variados y específicos materiales de
comunicación.
Durante la cuarta etapa, las reuniones periódicas serán indispensables para
poder revisar los avances y las definiciones que se vayan obteniendo, y realizar
los ajustes que se consideren pertinentes.
En
todos
los
casos,
para
iniciar
el
proceso
de
construcción
del
posicionamiento habrá que definir:
-
Objetivos
-
Targets
-
Descripción de las acciones que se llevarán a cabo
-
Cronograma y presupuesto
-
Mecanismo de ejecución
-
Responsable/s
58
Estrategia con los medios de comunicación
La estrategia a seguir con los medios de comunicación, los periodistas y la
prensa en general para construir el posicionamiento deseado para nuestra marca
debe estar estrechamente ligado a la imagen, atributos y características
sobresalientes que se quieren destacar. Esta tarea estará a cargo de los
responsables de comunicaciones, de acuerdo a sus respectivas áreas de
incumbencia. Es importante aclarar que cuando hablamos de estrategia de
comunicación con los medios, nos estamos refiriendo a aquella que nos permitirá
construir el particular posicionamiento de nuestra marca, para lo cual deberemos
conseguir que los medios de comunicación y sus actores (periodistas,
comunicadores, editores, etc.) presenten aquello que queremos y necesitamos
reflejar para ser percibidos por nuestros respectivos targets de la forma deseada.
A nivel genérico, se puede decir que una estrategia de medios destinada a
posicionar
nuestra
marca
deberá
estar
reflejada
en
la
estrategia
de
comunicaciones de la organización, la que a su vez deberá estar plasmada en un
manual de comunicaciones que incluya, entre otras herramientas, el listado de
medios de comunicación seleccionados a nivel internacional, regional, nacional y
local y los contactos que estemos interesados en desarrollar en cada medio
(propietarios de grupos editoriales o multimedios, editores, directores, redactores
jefe, redactores especiales, periodistas, cronistas, etc.). En función de dicha
selección y los objetivos planteados en cada caso, se elaborará el plan de medios
que nos permita su correcta implementación y cumplimiento.
59
COMUNICACIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS
Estrategia y plan de acción e Instructivo.
PARTE I
1. Introducción
Toda organización, independientemente de su naturaleza, está siempre
expuesta a enfrentar una situación de crisis.
Cuando una situación de crisis ocurre la organización queda, en mayor o
menor grado, sujeta al escrutinio de la prensa, de sus empleados, de diversas
instancias gubernamentales y otros públicos directamente involucrados.
Nadie espera que una organización jamás sea afectada por una situación
de crisis. Pero todos esperan que, cuando ocurra, la maneje bien.
La Estrategia tiene el propósito de definir claramente los objetivos que se
desean alcanzar y los criterios que han de tomarse en cuenta.
El Plan de Acción definirá los procedimientos para la ejecución de la
estrategia.
2. El Marco Conceptual
Existen dos tipos de organizaciones:
- las que ya vivieron una situación de crisis
- las que van a vivir una situación de crisis
La moraleja es obvia: una crisis en particular puede ocurrir en un momento
inesperado y de manera sorpresiva. Pero el hecho de que tarde o temprano
habrá una es una certeza.
El momento para prepararse para una crisis es antes que esta ocurra.
¿Puede una crisis realmente “gerenciarse”? Sí, es posible. Pero el grado
hasta el cual podrá “gerenciarse” dependerá de lo exhaustivo de la planificación y
la preparación que se haga previamente.
Durante una crisis, casi nunca el objetivo es “ganar”, en el sentido de que
se nos considere como “inocentes”. Por el contrario, el objetivo es que la
organización sea percibida como confiable, organizada, que está en control de la
situación; que se muestra honestamente preocupada y tomando medidas
60
efectivas y oportunas para salir de la crisis y retornar lo más pronto posible a una
situación operativa normal.
Errores comunes
Diversas investigaciones que apuntan a identificar los problemas comunes que
enfrentan las organizaciones cuando tienen que lidiar con una crisis, muestran
que los siguientes errores son los más habituales:
•
Incapacidad
para
anticipar
el
problema,
independientemente
de
las
probabilidades que tenga de ocurrir.
•
Incapacidad para anticipar el grado de gravedad de la crisis o la reacción que
generará en terceros.
•
Falta de coordinación entre el personal de la organización y las demás
organizaciones externas con las que tiene que trabajar.
•
Confusión en torno a los roles y las responsabilidades internas.
•
Falta de claridad en torno a las acciones que deben tomarse.
•
Falta de recursos: humanos, materiales, equipos, etc.
El mejor entrenamiento
Para lidiar con los diferentes públicos durante una situación de crisis, el
mejor entrenamiento es el trabajo cotidiano que la organización ya efectúa a
través del vínculo que mantiene con ellos en la actualidad.
Al tener una relación de trabajo permanente y fluida- empresas, medios de
prensa, organismos gubernamentales, comunidades, etc.- se está colocando
como base un “amortiguador positivo” que será de suma utilidad en el momento
de una crisis.
Al respecto, la prensa merece una mención especial. Si la organización se
establece desde antes como una fuente de información confiable, transparente y
oportuna, podrá estar segura que ante una crisis encontrará por parte de editores
y reporteros una actitud positiva, más abierta a concederle un respiro,
especialmente durante las primeras etapas.
61
Reiteramos: los problemas comunes en toda situación de crisis son
consecuencia de:
•
La sorpresa.
•
La información insuficiente.
•
El flujo de eventos en escalada.
•
La pérdida de control.
•
El intenso escrutinio desde el exterior.
•
La mentalidad de bunker.
•
El pánico.
•
El cortoplacismo.
Algunos criterios
Durante una situación de crisis, lo peor que puede hacer una organización
es proyectar la imagen de que está confusa y desorganizada.
Para evitarlo y, por el contrario, proyectar la imagen de que en realidad
está respondiendo de manera coherente y planificada, es importante que se
consideren y analicen algunos criterios:
1. ¿Cuan extendido es el conocimiento público del incidente?
2. ¿Quiénes están siendo afectados, y quiénes más podrían estarlo?
3. ¿Cuan graves son o podrían ser los efectos?
4. ¿Cómo han reaccionado nuestros públicos de interés en el pasado ante
situaciones similares?
5. ¿El incidente será considerado de "verdadero interés noticioso” por parte de
los medios? ¿Cuánta cobertura estimamos que le darán?
6. ¿Seremos responsabilizados directamente por el incidente? ¿Seremos
considerados víctimas o causas del incidente?
7. ¿Cómo somos percibidos por nuestros públicos?
8. ¿Esta crisis se verá como un incidente aislado, o como otro más de una serie
de eventos?
9. ¿A cuáles públicos debemos informar de manera prioritaria y antes de hacerlo
público? ¿Qué necesitan saber y cuánto necesitan saber?
62
10. Si decidimos no hacerlo de conocimiento público y otros se enteran
posteriormente, ¿cómo seremos percibidos? ¿estaremos encubriendo la verdad?
¿actuando irresponsablemente?
11. Al manejar la información ¿lo estamos haciendo guardando las proporciones,
o estamos magnificando de manera innecesaria?
12. ¿Seremos percibidos como parte del problema, o como parte de la solución?
3. Identificación de los públicos
Es de crucial importancia que la organización tenga claramente
identificados a los públicos con quienes deberá comunicarse en una situación de
crisis.
No se trata de una identificación genérica. Por el contrario, se trata de
identificar a personas individuales y tener sus direcciones, teléfonos, faxes, radio
llamados, etc.
Algunos públicos de interés para la organización en el evento de una crisis
pueden ser:

Miembros del personal

Aliados estratégicos

Voluntarios

Beneficiarios

Organizaciones del sector social

Sector público

Sector privado

Medios (directores, jefes de información, editores y reporteros de los
medios escritos, radiales y televisivos, tanto nacionales como
regionales, así como corresponsales de prensa extranjera).
4. Identificación de las crisis
El primer y crucial paso para manejar adecuadamente una crisis, es poder
identificar todos aquellos problemas o situaciones que tienen el potencial de
convertirse en una crisis.
63
Se define como “crisis” toda situación que, de ocurrir, impide el normal
funcionamiento de la organización y/o de alguna o varias de sus oficinas,
y/o perjudica su imagen y reputación ante todos o algunos de sus públicos
de interés.
Es necesario hacer un Inventario de vulnerabilidades, para:
•
Identificar de manera concreta problemas o situaciones actuales o potenciales
que pueden devenir en crisis.
•
Generar ideas para prevenir que la crisis ocurra y para lidiar con ella si ocurre.
•
Sentar las bases para el Plan de Acción.
Se trata, básicamente, de responder a la pregunta ¿qué puede salir mal?
Además de identificar las posibles situaciones de crisis, se las debe
clasificar según una escala de importancia.
Esta escala se puede establecer asignándole a cada posible situación de
crisis un valor que es el resultado de la combinación de dos variables:
probabilidad y grado de impacto
Así, aquellas situaciones que tienen más probabilidades de ocurrir y que, si
ocurren, tendrán el mayor impacto, serán las que deben considerarse prioritarias.
Últimas en el escalafón serán aquellas con menores probabilidades de ocurrir y
que, si ocurren, tendrán un impacto poco significativo.
Categorías de Crisis
En una ONG, las crisis pueden ubicarse en las siguientes categorías, entre
otras:
1. Desastres naturales: terremotos, inundaciones, huracanes. Ocurren sin que
podamos hacer nada por evitarlo.
2. Controlables: casos de corrupción, acoso sexual, huelga, destituciones de
funcionarios clave, accidentes laborales, incendios, etc. Son situaciones que, si
se manejan bien, pueden no llegar a constituirse en crisis.
64
3. Provocaciones Externas: asesinatos, secuestros, robo, etc.
4. Crisis reputacionales: denuncias, intrigas, campañas contra personas
vinculadas a la fundación o contra la misma institución.
5. Otras Categorías: nuevos escenarios no comprendidos en los puntos
anteriores.
5. El Equipo para Manejo de Crisis (EMC)
El Equipo para el Manejo de Crisis (EMC) es la máxima y única instancia
que estará en control de la situación durante todo el tiempo que dure la crisis.
Debe estar integrado por las máximas autoridades de la organización y
tener plena capacidad para tomar decisiones.
Tendrá un coordinador, que será el encargado de convocar al EMC
cuando considere que la situación lo amerita. Ante una situación de crisis, el
coordinador deberá estar asignado al manejo de la misma a tiempo completo,
dejando las tareas que ejerce en situaciones de normalidad.
Todos sus miembros deberán recibir un entrenamiento básico en
comunicación y relaciones con la prensa.
Los Responsables de Comunicación (RC)
Tener un EMC y un Plan de Acción no tendría sentido si además no se
cuenta con un sistema de detección de posibles situaciones de crisis, capaz de
dar la voz de alerta de manera oportuna y eficaz, y, si fuera necesario, de
ejecutar las acciones para lidiar con la crisis.
Con este propósito, la organización asignará a los Responsables de
Comunicación (RC) de cada oficina las funciones operativas específicas para
anticipar y operar en situaciones de crisis.
Para cada posible situación de crisis, además de definir los públicos, se
establecerán los mensajes y los procedimientos de modo de permitir la acción
enfocada y coordinada de los respectivos RC.
A ellos se les explicará el Plan de Acción y se les dará entrenamiento
básico para que puedan responder de manera adecuada.
65
PARTE II
1. Objetivo estratégico
El objetivo estratégico es proteger la buena imagen y reputación
de la organización, de sus oficinas y de sus miembros, generando un
flujo de información veraz, rápido y organizado que transmita a
todos los públicos necesarios nuestro punto de vista.
Ese flujo de información, dirigido a cada uno de los públicos
que sean significativos; persigue los siguientes propósitos:
- Explicar qué ocurre
- explicar porqué ocurrió;
- divulgar lo que se está haciendo para superar la crisis;
- anunciar qué se hará en el futuro para lidiar con las secuelas;
- divulgar qué se hará para prevenir que ocurra de nuevo.
2. Actividades

Se establecerá un Equipo para el Manejo de Crisis (EMC).

Se designará al Coordinador del EMC.

Se identificarán en cada una de las oficinas a los RC.

Se capacitará todos los involucrados.

Se elaborarán planes de acción específicos para cada situación.

Se aprobarán recursos logísticos y económicos.
3. Plan de Acción
Para lograr el objetivo estratégico, es necesario definir el
siguiente Plan de Acción:
A. El EMC
El EMC estará integrado por: (a definir de manera específica)
66
•
El Presidente de la organización
•
El Director Ejecutivo de la organización
•
El Gerente de Comunicaciones.
•
El Asesor Legal.
•
Un asesor en comunicaciones.
El EMC tendrá además un Coordinador que deberá ser nombrado a tal
efecto.
B. Funciones del EMC
Son funciones del EMC:
•
Anticipar las eventuales situaciones de crisis que pueden afectar a
la organización.
•
Aprobar los canales de comunicación (quién se comunica con
quién y de qué forma).
•
Asignar los recursos (humanos y materiales) necesarios para
manejar cada situación de crisis de manera veloz, veraz y
responsable.
•
Actuar como único centro de mando cuando ocurra la situación de
crisis.
•
Aprobar al vocero -o voceros- más idóneo para lidiar con cada
situación de crisis y asegurarse de que el vocero tenga
entrenamiento básico para tratar con la prensa.
•
Aprobar en cada caso cuáles serán los públicos internos y externos
a quienes habrá que dirigir la información.
•
Analizar y evaluar la situación conforme se desarrolla.
•
Garantizar un adecuado monitoreo de las informaciones de prensa.
•
Organizar un centro de prensa, si fuera necesario.
•
Una vez finalizada la situación de crisis, deberá evaluar:
- si se previó el incidente
- porqué ocurrió
- qué medidas hay que tomar para evitar que se repita
67
- cómo funcionó el EMC y la estructura prevista
- cómo se manejaron las comunicaciones internas
y externas.
C. Funciones del Coordinador del EMC
•
Recibe la comunicación de los RC.
•
Determina si es necesario convocar al EMC.
•
Garantiza la ejecución de las decisiones del EMC.
•
Propone al EMC los nombres de los voceros, los canales de
comunicación y los públicos internos y externos que correspondan
en cada caso.
•
Es el único que mantiene comunicación con los RC que estén
operando en el EMC y vela por que estos cumplan con sus
funciones.
•
Mantiene actualizado al EMC sobre nuevos hechos y sobre el
desarrollo de la situación.
•
Vela por el seguimiento una vez finalizada la crisis.
D. Guía para el Coordinador del EMC
Convocatorias
El
Coordinador deberá convocar al EMC en cuanto tenga
información confirmada de un incidente importante.
Se entiende como “incidente importante” cualquier evento que
pueda afectar la reputación de la organización y/o su capacidad para
operar con normalidad.
Cantidad y calidad de información
Deberá velar por tener la mayor cantidad de información
posible, así como por su calidad.
Orientará al RC para que le transmita de la manera más precisa
datos como:
68
•
naturaleza del incidente (de qué se trata exactamente);
•
lugar, fecha y hora;
•
consecuencias habidas, a qué y/o a quién involucra;
•
cómo ocurrió y porqué.
Evaluación de la situación
El Coordinador deberá presentar al EMC una primera
evaluación de la situación que sirva para la toma de decisiones.
Esa evaluación debe contener al menos los siguientes factores:
a. Confiabilidad: debe evaluar la confiabilidad de la fuente de
información y asegurarse de que haya habido una confirmación de la
misma, ya sea por el RC o por la persona que el RC designe
expresamente para ese efecto.
El EMC se convoca para analizar y fijar pautas de acción
exclusivamente
para
situaciones
absolutamente
confirmadas
y
constatadas
b. Gravedad: debe hacer una primera evaluación de la
gravedad actual y potencial de la situación, así como de la duración
aproximada de la situación.
c. Ambito: debe determinar el ámbito de impacto de la
situación, tanto actual como potencial, entre los medios de
comunicación y los demás públicos, tanto a nivel local, como nacional
e internacional. Debe determinar con la mayor claridad posible cual o
cuáles son los grupos directamente afectados actualmente o en el
futuro inmediato, y quiénes son los actores principales a quienes nos
enfrentamos, si así fuera el caso.
d. Responsabilidad: debe hacer una primera evaluación, con
la participación del asesor legal, del grado de responsabilidad que
puede caberle a la organización, incluyendo el tipo y magnitud de
posibles demandas judiciales.
69
E. Funciones del Responsable de Comunicación
El RC es la persona quien, junto con el suplente, debe:
•
Instruir en su oficina a quienes corresponda, para que conozcan y
entiendan los propósitos del Plan de Acción.
•
Instruir al personal adecuado para que pueda detectar lo más
temprano posible cualquier situación o hecho que pueda
convertirse en una situación de crisis.
•
Recibir y verificar las informaciones.
•
Comunicarse únicamente con el Coordinador del EMC y no dar
información a nadie más que a él.
•
Ejecutar únicamente las instrucciones que le sean dadas por el
Coordinador del EMC.
•
Dar seguimiento directo y permanente a la situación conforme esta
evoluciona, siempre verificando y confirmando los hechos.
•
Participar en las evaluaciones posteriores.
F. Recursos
Una vez que se presenta una situación de crisis y que el Plan
entra en acción, el EMC, a través de su Coordinador, deberá
garantizar el más rápido y fácil acceso a los siguientes recursos:
•
Líneas telefónicas exclusivas entre cada RC y el Coordinador del
EMC.
•
Líneas telefónicas exclusivas para que el vocero y/o el EMC se
comunique con la prensa, o para que la prensa se comunique con
el vocero.
•
Al menos una línea exclusiva de fax.
•
Líneas telefónicas y de fax suplentes.
•
Rotafolio para ayudar en el seguimiento y evaluación de la
situación.
70
•
El equipo necesario para garantizar que las líneas telefónicas y el
fax estén siempre en capacidad operativa (planta eléctrica).
•
Alquiler de celulares para quien fuera necesario si la situación lo
amerita.
•
Fotocopiadora y suficiente papel.
•
Las secretarias que fueran necesarias.
•
Vehículos y choferes.
•
Una caja chica con fondos suficientes.
4. Tónica -Actitud
Aunque también lo hace en situaciones normales, en momentos
de crisis una organización comunica lo que es a través de todos sus
actos.
Lo distintivo de las situaciones de crisis es que la organización
está sometida, en mayor o menor grado, a la mirada escrutadora de
uno, varios o la totalidad de sus públicos.
La forma en que responde se convierte, también, en el fondo
mismo de la respuesta.
En momentos de crisis, la totalidad de las acciones y
actitudes de la organización y sus ejecutivos debe transmitir el
mensaje de que se está en control; que dispone de los
mecanismos, la estructura y los recursos humanos para superar
la situación de crisis, conteniendo al máximo sus efectos
perniciosos, para un pronto retorno a la normalidad.
El público no espera perfección. Pero exige responsabilidad,
transparencia, honestidad y sensibilidad.
Esto incluye, entre otras actitudes, las de reconocer dignamente
un error, pedir excusas si fuera necesario, no minimizar o trivializar los
hechos, no responsabilizar a terceros o levantar cortinas de humo.
71
El elemento clave, que en gran medida determinará como será
percibida la organización, es la transparencia.
Consecuentemente, los elementos más perniciosos, los que
más daño causarán a nuestra imagen, serán el ocultamiento, la
mentira o la tergiversarción.
En el contexto de una crisis, cada vez que nuestro vocero
aparece en público, o se dirige directamente a alguno o varios de
nuestros públicos de interés, debe ser percibido como alguien que
transmite confianza, serenidad, aplomo, compasión y sensibilidad,
según lo amerite el caso.
5. Potenciales situaciones de crisis
A continuación se presentan situaciones que tienen el potencial de
convertirse en crisis.
En cada uno de estos casos, el RC debe ser informado y éste,
a su vez, debe comunicarlo al Coordinador del EMC
Identificando escenarios
Escenarios
Los escenarios pueden ser divididos en categorías. Es obvio, que
“scenario planning” es algo “multifacético” y que un suceso de un
escenario puede ocurrir distintamente de lo planeado. Además, es
obvio que cada escenario tendrá subescenarios, y que el suceso de
un escenario pueda desencadenar otro.
Matriz Impacto / Probabilidad
Elaboramos una matriz posicionando cada escenario (1-16) según la
probabilidad de suceso del escenario, y según el impacto que tal
suceso tendrá en la organización. Como impacto entendemos: “todo
aquello cuyo efecto en la opinión pública tiene la capacidad para
72
afectar
negativamente
el
desenvolvimiento
normal
de
la
organización y/o su imagen y reputación”.
La posición de cada escenario puede variar con el tiempo, según
nuevos acontecimientos o variación de las circunstancias. Somos
conscientes de que cualquier escenario es crítico y que la priorización
en la matriz no quiere decir que podamos descuidar escenarios con
impacto bajo.
Impacto
11
Alto
15
3
16
1
4
2
5
14
Medio
8
9
6
10
13
7
Bajo
Probabilidad
12
Baja
Media
Alta
6. Implementación
Una vez aprobado este documento se impulsarán las siguientes
acciones:
•
Definir formalmente al EMC.
73
•
Nombrar al Coordinador
•
Designar a los Responsables de Comunicación (RC) y a sus
suplentes.
•
Definir los canales de comunicación.
•
Iniciar el proceso de elaboración de los planes detallados de
respuesta para cada caso.
•
Definir a los voceros y organizar su entrenamiento.
•
Dar
capacitación
a
todos
quienes
eventualmente
estarán
involucrados en la ejecución de la estrategia.
•
Asignar los recursos materiales y humanos.
ESCENARIOS DE CRISIS
1. Campaña Tipo
A. Caracterización:
Una campaña en Latinoamérica es aquella que tiene al menos
las siguientes características:
• Tiene una amplia acogida en los medios de comunicación más
importantes del país.
• Es impulsada por una o varias organizaciones fuertes y que
gozan de credibilidad ante los medios y ante la opinión pública.
• Demanda de manera explícita.
• Se desarrolla en dos o más países de la región de manera
simultánea, o se considera que tiene el potencial para
trasladarse desde el país donde fue lanzada a los demás.
B. Principios básicos para responder a una crisis
Recordemos algunos de los principios básicos para responder a una
crisis:
74
•
Actúe de inmediato.
•
Recopile toda la información posible sobre lo que ocurre y envíela
al Coordinador del EMC.
•
Mantenga una tónica de seguridad, serenidad, confianza y, si es
necesario, de sensibilidad humana o compasión .
•
No sobre-reaccione, ni minimize o trivialice la situación
•
Diga la verdad. Comunique los hechos de manera honesta y clara.
•
Jamás especule. Comparta información verificada.
•
Trate las percepciones como si fueran la realidad.
•
Esté preparado para hacer más de lo que pensaba.
C. Objetivos
•
Que el personal y los miembros directivos se sientan seguros y
confiados de que la organización está dando una respuesta
adecuada a la crisis.
•
Proteger la imagen y reputación de la organización y de sus filiales.
•
Ser percibidos por todos los públicos de nuestro interés como una
organización sinceramente comprometida con la sociedad.
D. Mensajes Clave
Haga un listado de temas a comunicar y seleccione los 5 de mayor
urgencia e importancia.
1.
2.
3.
4.
5.
75
E. Procedimientos
Los pasos básicos que se deben dar para enfrentar la situación
son:
1. Recopile toda la información.
2. Determine si existe una crisis o el potencial para que se
desencadene una.
3. Active el EMC.
4. Informe a los voceros, entrénelos si es preciso, comparta la
información con quienes sea necesario.
5. Conjuntamente con el EMC, decida el curso a seguir y
transmita los mensajes clave.
6. Evalúe el desarrollo de los acontecimientos y revise las
acciones si es necesario.
Detalles sobre los procedimientos
1. Recopile toda la información:
Todas las oficinas de la organización deben contar con un
sistema o servicio de monitoreo de prensa para detectar de
inmediato cualquier información que implique una campaña
agresiva contra nosotros.
Ese monitoreo puede ser contratado a una empresa de
seguimiento de medios o, en su defecto, puede asignársele esa
responsabilidad
a
una
persona
que
esté
en
estrecha
comunicación con el RC de cada país.
Tan pronto como el RC detecte una información de ese tipo en
la prensa, o se entere de manera comprobada de que alguna
organización
fuerte y reconocida de su país iniciará una
campaña contra la organización, alertará de inmediato al
Coordinador del EMC. Si se publican artículos de prensa
deberá enviarlos vía fax de inmediato.
76
El Coordinador del EMC es XXXXXXX y se le podrá localizar a
los siguientes números
Tel: XXXXXXXX
Celular XXXXXX
Fax: XXXXX
E Mail: XXXXX
2. Determine si existe una crisis o el potencial para que se
desencadene una
Verifique los más rápidamente posible si existe una crisis o el
potencial para que se desencadene una. Los criterios para
realizar esa verificación son:
•
Existe una amenaza, real o percibida.
•
La
situación
provoca,
o
puede
provocar,
trastornos
significativos a las normales operaciones.
•
Los miembros directivos de la fundación o su personal se
encuentran en situación de riesgo inminente.
•
Aparecen ataques contra la organización o sus directivos en
los medios de prensa.
•
El ataque está bien fundamentado y proviene de una
organización nacional fuerte o de mucha credibilidad
3. Active el EMC
En base a la información recopilada y verificada, y tras analizar
la situación desde los criterios expuestos, si el RC considera
que estamos ante una situación, real o potencial, de crisis,
77
deberá comunicarse de inmediato con el Coordinador del EMC
y explícitamente demandar que se declare un estado de crisis.
El Coordinador del EMC procederá según los lineamientos
descritos anteriormente.
El RC, en cada oficina, deberá asegurar la existencia y
operación de la infraestructura necesaria, incluyendo líneas
telefónicas
exclusivas,
faxes,
computadoras,
impresoras,
rotafolios para analizar el desarrollo de la situación, etc.
4. Informe a los voceros, entrénelos si es preciso, comparta la
información con quienes sea necesario
Para una situación de este tipo, los voceros pueden ser: el
Presidente,
el
Director
Ejecutivo
o
el
Gerente
de
Comunicaciones.
Comunique a todo el personal que nadie, excepto los voceros
autorizados, pueden hacer declaraciones. Instrúyalos para que,
si reciben la llamada de algún periodista, la deriven a los
voceros de inmediato, sin hacer declaración alguna.
Contacte a los aliados o terceros creíbles que ya han sido
previamente identificados. Póngalos al tanto de los hechos,
envíeles mensajes o materiales impresos con nuestra posición,
establezca un mecanismo de “feedback” y defina qué acciones
hará el aliado, tales como conseguir otros aliados, emitir una
declaración de apoyo, etc.
En caso de ser necesario, envíe nuestros mensajes a los
funcionarios de gobierno que corresponda, según la definición
que se habrá hecho previamente.
78
5. En conjunto con el EMC, decida el curso a seguir y
transmita los mensajes clave
Si el Coordinador del EMC lo aprueba, envíe el primer
comunicado únicamente a los medios de información que
hayan publicado o transmitido los ataques, o a todos
aquellos que hayan solicitado expresamente una reacción
de nuestra parte.
Envíe el comunicado a todos nuestros aliados y terceros
creíbles. A quienes corresponda, de acuerdo con la definición
hecha previamente, solicíteles que se manifiesten en favor de
nuestra tesis y ofrezca la ayuda necesaria para que así lo
hagan.
Envíe el comunicado directamente a todos aquellos públicos
que nos interesa que tengan nuestra versión de los hechos de
primera mano y sin la mediación de los reporteros.
Cuando haga declaraciones, emplee las mismas palabras
contenidas en el comunicado.
Repita la mayor cantidad de veces posible los mensajes clave,
independientemente de las preguntas que le hagan.
Muéstrese abierto y sincero con los reporteros. Reciba sus
llamadas de inmediato.
Si no conoce la respuesta a una pregunta, dígalo abiertamente.
Agregue que buscará la información para poder responder y,
cuando la tenga, llame al reportero de inmediato.
Traslade toda pregunta que no pudo responder al Coordinador
del EMC con la petición de que le dé la respuesta.
79
Defina un calendario de visitas para ir a “evangelizar” de
manera directa con nuestros mensajes clave a todos los
públicos que fueron identificados previamente.
RECUERDE: REPITA, REPITA, REPITA, REPITA SIEMPRE
nuestros mensajes clave
LOS "NO"
•
No diga “Sin comentario”. Transmita nuestros mensajes
clave y ofrezca una respuesta tan pronto la tenga a aquellas
preguntas que no pudo responder de inmediato.
•
No hable “off the record”.
•
No se salga de los mensajes clave.
•
No ofrezca opiniones personales.
•
No responda supuestas “opiniones de expertos”.
•
No culpe a nadie de nada.
•
No especule.
6. Evalúe y dé seguimiento a la situación
Envíe al EMC copia de todos los artículos publicados en los
diarios, copia de los videos con lo transmitido por la TV y
transcripción de los mensajes transmitidos por radio. Para ese
efecto, contrate a una organización de monitoreo de medios.
Evalúe si la campaña gana terreno entre los periodistas,
autoridades de gobierno y la opinión pública; o si, por el contrario,
se mantiene estancada o retrocede.
Evalúe si nuestros mensajes son tan fuertes y creíbles como los
mensajes contrarios y si no lo son, qué sugiere que debemos
hacer.
80
Evalúe si es necesaria la presencia de especialistas y terceros
creíbles del exterior que refuercen nuestros mensajes.
Acciones de prevención y de preparación
El éxito en el manejo de una situación de crisis depende,
fundamentalmente, del entrenamiento previo que se haya hecho.
Para este caso, el entrenamiento puede incluir:
Para el RC:
1. Haga una lista de los reporteros de los principales medios de
comunicación que cubren el tema de su sector.
2. Invítelos a que conozcan las oficinas de la organización para que
puedan ver directamente cómo trabajan.
3. En los medios se da una alta rotación. Cada seis meses actualice
este listado y vuelva a invitar a los nuevos reporteros.
4. Cuando un reportero lo busque para recabar información, siempre
atienda su pedido y hágalo sentir importante. En una situación de
crisis, esa relación previa será de inconmensurable valor.
5. Haga una lista de “terceros creíbles” o referentes de opinión
pública, es decir, gente de reconocida reputación profesional que
pueda emitir una opinión favorable o de apoyo en una situación de
crisis (líderes de opinión o referentes especializados). Pregúnteles
si, de ser necesario, estarían dispuestos hacer comentarios de
apoyo.
6. Haga una lista de posibles aliados. Estos pueden incluir:
asociaciones
y
cámaras
organizacionales,
proveedores,
distribuidores, académicos, etc.
7. Haga una lista de los funcionarios gubernamentales a quienes les
debemos hacer llegar nuestros mensajes. También invítelos a
conocer nuestras oficinas.
81
8. Reúna a su personal clave y preséntele el Plan de Comunicación
para que estén enterados previamente de por qué y cómo se
responderá.
Para la organización: (EMC)
1. Preparar un Manual de Comunicaciones con información más
detallada, específica y técnica, que dé respaldo a nuestros
mensajes clave.
2. Analizar y discutir el contenido del Manual de Comunicaciones con
todos los RC y voceros.
3. Realizar los entrenamientos de prensa para todos los voceros.
82
Apéndices 1
1. Lista de los miembros del EMC
Nombre completo
Dirección
Teléfono oficina
Teléfono casa
Celular
E mail
2. Lista de los RC
Nombre completo
Dirección
Teléfono oficina
Teléfono Casa
Celular
E mail
3. Lista de Periodistas
Nombre completo
Nombre del Medio
Teléfono oficina
Teléfono casa
Celular
E mail
4. Lista de Públicos
Externos
83
Terceros creíbles (todos con nombre completo y números)
Aliados
Otros públicos
Sector Gobierno
Internos
Miembros directivos
Personal permanente
Voluntarios con gente a su cargo
84
5. Formulario de Reporte del Incidente
Fecha del incidente ________________________________
Hora: _____________
Lugar __________________________________________
Naturaleza
del
incidente
(qué
ocurre)
________________________________________________
___________________________________________________________
Descripción (Quién, qué, dónde, cuándo, porqué)____________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Notificaciones (quiénes han sido informados)
a. Dentro de la organización: ____________________________________
b. Externas: _______________________________________________
Cómo ha sido la cobertura periodística: (contraria, crítica, equilibrada,
limitada, extendida, etc.)
Preocupaciones:
Necesidades:
Nombre de la persona que reporta:
Número de la oficina:
Celular
85
(PARA
COMPLETAR
INMEDIATAMENTE Y ENVIAR COPIAS
AL EQUIPO DE CRISIS. DEBE
REGISTRAR SINTÉTICAMENTE CADA
LLAMADA, VISITA O CONTACTO)
PERSONA:
FICHA DE PEDIDO DE INFORMACIÓN
POR PARTE DE MEDIOS DE
COMUNICACIÓN,
AUTORIDADES,
ASOCIACIONES
Y
OTRAS
ENTIDADES
DIA
HORA
CONTACTO
DE (PERSONA DE LA
ORGANIZACION)
CON (PERSONA DEL EXTERIOR):
MEDIO O ENTIDAD A LA QUE
REPRESENTA:
TELÉFONO:
FAX:
INFORMACIÓN SOLICITADA Y TRANSMITIDA
SOLICITADA
TRANSMITIDA
IMPRESIONES Y COMENTARIOS:
86
(ESTA FICHA RECOGE LOS DATOS
FUNDAMENTALES DE LOS
INFORMADOS E INFORMADORES A
LO LARGO DEL PROCESO DE
SOLUCIÓN DEL INCIDENTE)
FICHA
DE
INFORMATIVO
DE LA CRISIS
LOCALIZACIÓN DEL SUCESO
Día ......../......../.......
Hora ......../.........
Tipo de Incidente
EQUIPO DE CRISIS
Personas
1.
2.
3.
4.
5.
6
7
AUTORIDADES INFORMADAS
Gobierno Central
Gobierno provincial
Comunidad Autónoma/Municipio
Defensa Civil
Medio Ambiente
Policía
Ejercito
Juzgado
Otros
OTRAS ORGANIZACIONES/
INSTITUCIONES
Vecinos
Asociaciones
Comunidades
Cruz Roja
Asociaciones medioambientales
Grupos Afectados
Otras
SEGUIMIENTO
Departamento
Teléfono/Fax
Fecha y Hora
Teléfono de contacto
Fecha y Hora
Teléfono de contacto
87
FICHA
DE
SEGUIMIENTO
INFORMATIVO
DE LA CRISIS
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Apariciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
ACTUACIONES Y RESULTADOS
Actuaciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Enfoque ( + positivo/negativo)
Resultados
88
FICHA DE CHEQUEO ANTES DE QUE SUCEDA LA CRISIS
O PARA LOS PRIMEROS MOMENTOS
Instrumentos de información
Personas que pueden ayudar
1.
2.
3.
SI
NO
Telefonista
Teléfono disponible
(a ser posible varias líneas)
Fax
Fotocopiadora
Aparato de radio
Aparato de televisión
Vehículos/ Mensajería
Normas de seguridad y cuidado medioambiental,
cuya responsabilidad nos incumbe,
bien archivadas, disponibles y localizables
Copias de las anteriores normas en poder de los empleados
responsables de su cumplimiento
Certificados de las inspecciones periódicas oficiales o de la
Organización, archivados y localizables
Documentos de la organización sobre política y tecnología de
seguridad y medio ambiente
Ficha inicial del incidente
Ficha de seguimiento de la crisis
Fichas (y copias suficientes) de peticiones de información
Direcciones y teléfonos de autoridades locales y comunitarias
89
MANEJO DE COMUNICACIÓN
INSTRUCTIVO
El instructivo contiene:
•
Qué hacemos en relación a la crisis
•
Procedimientos para el vocero de la organización
Qué hacemos en relación a la crisis
1. Mantenemos una actualización constante sobre los acontecimientos.
2. Trabajamos para asegurar que nuestras operaciones y la gestión de
procesos en relación con nuestras actividades se desarrollan según las
mejores prácticas disponibles.
3. Trabajamos con nuestros equipos internos para llevar a cabo nuestras
actividades habituales y cumplir con los compromisos asumidos de la
manera más eficiente posible.
4. Desarrollamos una política para asegurar el cumplimiento de nuestros
estándares.
5. Evaluamos cuidadosamente los controles y procesos y comunicamos
efectivamente nuestro interés en seguir desarrollando proyectos con
quienes tienen valores y estándares similares a los nuestros.
6. Monitoreamos y controlamos las condiciones de trabajo en todos los
ámbitos, de manera de asegurar que la gente que trabaja con nosotros
se sienta contenida y tenida en cuenta.
7. Adelantamos un programa de prevención de situaciones de crisis.
8. Evaluamos el impacto que la situación reinante tiene sobre nuestra
gente y sobre los beneficiarios de los proyectos en los que nos
involucramos.
Responsabilidad del vocero
La responsabilidad de manejar la comunicación en cualquier asunto
relacionado con una crisis será del vocero autorizado para tal fin.
90
Sin embargo, es imprescindible que dé a conocer este documento y lo discuta
con todo su personal gerencial, de manera que haya una mejor comprensión
del problema y que todos estén alineados en torno a nuestra posición y
mensajes clave.
Cuando el vocero oficial esté ausente (viaje al exterior, enfermedad etc.)
deberá designar a una persona de su personal gerencial como responsable y
vocero.
Canalización de solicitudes de información
El/la RC deberá comunicar de manera formal a todo su personal que cualquier
pregunta o cuestionamiento que se reciba en torno a la crisis, deberá ser
trasladado de inmediato a su conocimiento. Igualmente, deberá comunicar a
todo el personal que nadie, excepto él/ella mismo/a, está autorizado/a para dar
declaraciones o referirse al tema, ya sea ante periodistas o ante cualquier otra
persona.
Especial cuidado se pondrá para que recepcionistas, telefonistas y secretarias
sepan que deben trasladar cualquier asunto sobre esta crisis directamente a
el/la RC. Si el/la responsable no estuviera en ese momento, la secretaria
deberá solicitar y registrar claramente el nombre de la persona que pide
información, nombre exacto del medio o de la organización que representa, su
número de teléfono y su dirección de e-mail, y deberá localizar a el/la RC o a
quien haya sido designado para ese efecto en su ausencia
La actuación del vocero
Ante la Prensa
Tónica/actitud: deberá mostrarse abierto, cordial y dispuesto al diálogo. No
debe ser hostil o transmitir la sensación de que algo queremos ocultar. No debe
considerar cualquier escrutinio de la prensa como una amenaza.
91
Rapidez: a menudo los reporteros tienen que transmitir o publicar sus notas el
mismo día en que llaman o se presentan. Si ese fuese el caso, atiéndalo con
prontitud y responda según los lineamientos indicados arriba. Sin embargo,
siempre pregúntele al reportero si le puede responder al día siguiente, de
manera de poder hablar primero con el responsable.
Ambito: no importa lo que le pregunten o cuánto lo presionen, siempre y en
todo los casos las respuestas que dé deben circunscribirse a los lineamientos
definidos. No especule.
Sinceridad: si no conoce la respuesta a una pregunta, indique sinceramente
que no tiene la respuesta. Eso sí: dígale al reportero que buscará la respuesta
y que, cuando la tenga, lo llamará. En este caso, escriba claramente la
pregunta o tema y ubique cuanto antes a el responsable. Una vez que tenga la
respuesta, ubique al reportero y transmítasela. Recuerde: no especule.
Veracidad: siempre hable con la verdad. Si ante una pregunta usted considera
que no debe responder; entonces diga claramente que no responderá a la
pregunta (no tiene que dar explicaciones de por qué no responde, simplemente
diga que eso es un asunto "sobre el que usted no está autorizado a opinar").
Pero jamás responda con algo que sea falso o no comprobable o sustentable
por su parte.
Limitado: si se le pide que se refiera a otra organización (cualquier otra ONG,
una autoridad de gobierno, etc) responda que usted es vocero de su
organización, que sólo se limita a responder por su organización y que no habla
por ninguna otra organización, ni va a calificar a ninguna organización o
persona (no decir que son irresponsables o mentirosos, o nada por el estilo;
sencillamente, no califique a nada ni a nadie). Si insisten, solamente diga:
“Pregúntele a ellos; yo sólo hablo y respondo por mi organización”.
Grabación: tenga siempre a mano una grabadora portátil. Cuando lo
entrevisten, ya sea en persona o por teléfono, indíquele al periodista que usted
92
va a grabar la conversación y hágalo. Mantenga guardada la grabación al
terminar la entrevista.
Seguimiento: Una vez finalizada la entrevista –ya sea personal o telefónicahaga de inmediato un breve reporte que contenga: nombre del periodista,
medio que representa, preguntas que hizo; actitud del periodista (hostil, abierto,
receptivo, etc.) y su evaluación general del resultado de la entrevista. Envíe el
informe al responsable tan pronto lo termine.
Monitoreo:
si se trata de un medio escrito, recorte la noticia una vez se
publique y envíe copia de ella con sus comentarios al RC. Si es radio o TV,
contacte a una empresa local de monitoreo de medios para que le envíen la
transcripción de la noticia y, si fuera el caso, copia del video o del audio.
Ante cualquier ONG, grupo comunal o autoridad de gobierno
Ante estos grupos u organismos no se tiene el problema de la inmediatez o
velocidad que generalmente se tiene con la prensa.
Con ellos queremos tener una comunicación positiva. Considere una solicitud
de información por parte de ellos como una oportunidad para dar a conocer lo
que estamos haciendo ante la actual situación de crisis –limitándose
exclusivamente a los mensajes elaborados o consensuados con el EMC-.
Así, una vez que reciba una llamada o solicitud de reunión, indique que está en
la mejor disposición de recibirlos/atenderlos. Dígales que los recibirá en unos
días para tener tiempo de informar a los integrantes del EMC. Eso sí, desde el
primer momento, pida que le manden información sobre la organización:
quiénes la conforman, cuándo se fundó, quien la preside, si tiene un sitio web,
etc.
Con ellos no hable por teléfono. Recíbalos personalmente en su oficina. Una
vez que esté reunido, mantenga en todo momento sus respuestas dentro del
93
ámbito definido (Posición de la organización y mensajes clave) y observe la
misma actitud y tónica antes descrita.
Una vez finalizado el encuentro, prepare un breve reporte indicando nombre y
cargo de los presentes, temas que se trataron, actitud que mostraron y su
evaluación general de la reunión. Envíe el reporte a los integrantes del EMC.
Cómo responder a los rumores o comentarios de carácter personal sobre
los directivos de la organización
En muchas ocasiones los medios de corte amarillista o las llamadas
“revistas del corazón”, se dedican a seguir tanto a las personas públicas,
generalmente a los presidentes o directores ejecutivos de la organización,
como a los miembros relevantes del personal, publicando en consecuencia
comentarios o notas acerca de sus actividades privadas. Habitualmente, estos
materiales son de tono desafortunado, crítico o malediciente.
A quienes están muy vinculados con estas personas públicas, les suelen
llegar estos comentarios, y también tanto el personal interno de la organización
como gente externa suelen hacerles preguntas al respecto, buscando saber si
lo que se dice es verdad, es falso, o qué saben ellos sobre el tema.
En esos casos, estas son las recomendaciones:

Se recomienda expresamente no afirmar ni negar la información; no negar
que han leído o que han recibido comentarios, diciendo en cambio que no
tienen ningún comentario que hacer sobre ese tema, ya que el vínculo que
los une con ese miembro de la organización es de índole puramente
profesional, por lo que con él no hablan ni comentan asuntos relacionados
con su vida privada.
Se recomienda también ser siempre amables y responder con cortesía, sin
tomar actitudes antipáticas ni defensivas, evitando cualquier conducta que
pueda hacer que quien pregunte busque saber más sobre el tema o indagar.
Tampoco hay que dejar entrever que se posee una información que no se
quiere revelar, incluso en aquellos casos en que usted sepa “más” o tenga
sospechas respecto del tema en cuestión.
94
Comunicación 2.0
Desde que Internet se transformó en un medio masivo en los años 90 ha
revolucionado nuestra forma de informarnos, comunicarnos y nuestra vida en
general. Ha avanzado rápidamente para responder a las necesidades de los
usuarios, resultando en un concepto llamado web 2.0.
La famosa web 2.0 implica la llegada de una nueva generación de servicios de
Internet (foros, blogs, wikis y redes sociales) en los que el contenido es creado
con la colaboración creativa de los usuarios. Es importante destacar que el
término web 2.0 se comenzó a utilizar en el 2004, a partir de un escrito
elaborado por Tim O’ Reilly.
A diferencia de la Web 1.0 donde el contenido era subido por un productor de
información y el usuario se limitaba a leer, la web 2.0 se refiere a una tendencia
donde el contenido de la red es elaborado por una comunidad de usuarios que
comparten, transforman contenidos y socializan, por eso se dice que ésta es
una web social. Es así como se genera un involucramiento más abierto de los
participantes y usuarios en los procesos comunicativos de las organizaciones y
las empresas, generando una experiencia diferenciadora para usuarios,
participantes y clientes.
Esta transformación ha tenido diferentes consecuencias, pero la más
importante es que el usuario de Internet ha pasado de ser un sujeto pasivo y
aislado, a ser el protagonista. Esto dio inicio a una era de la democratización
de la información, donde las personas con acceso a Internet participan
activamente en la construcción de la realidad virtual. Dicha participación se
construye a partir de una comunidad que es capaz de ordenar la enorme
cantidad información que llega a Internet, catalogando, etiquetando,
recomendado, opinando, votando, linkeando, etc. a través de plataformas
abiertas y colaborativas como wikis, blogs, redes sociales y otras.
Una característica importante de la web 2.0 es que es más sencilla, con ella no
se necesita tener grandes conocimientos tecnológicos para usar las principales
plataformas online. El ejemplo más claro son las redes sociales, pensadas para
ser usadas por un público masivo y diverso.
Así también estas plataformas son un importante vehículo para que cualquier
persona o grupo de personas puedan impulsar cambios que contribuyan a una
95
sociedad más equilibrada y sostenible, construyendo a la construcción de
estructuras organizacionales más abiertas, transparentes y colaborativas.
La Web, en constante evolución
Desde el lanzamiento del primer PC de IBM en 1981 hasta la actualidad, han
sido muchos los hitos conseguidos en el ámbito de la informática y, sobre todo,
en la World Wide Web. Obviando los primeros tiempos, esta evolución, como
hemos comentado anteriormente, se ha ido plasmando en “fases Beta”, que
empiezan en la 1.0 y hay quien habla ya de la futurista 4.0.
La Web 1.0 y la 1.5, se denominan fases de la red como espacio comercial. Se
caracterizan por tener un contenido más bien estático generado
exclusivamente por profesionales; pocos productores de contenidos y muchos
consumidores con un papel pasivo; papel principal del contenido; pocas
actualizaciones; tecnología cara y que no facilitaba la interacción entre
productores y consumidores; velocidad de conexión muy baja; acceso al
conocimiento de pago; etc. En esta etapa, los servicios web que se ofrecían
pasaban por los servicios de software, las publicaciones electrónicas, librerías
online, comercio electrónico o subastas online.
En la Web 2.0, se habla de dinamismo, actualización constante y participación
social. Esta nueva fase va unida a la colaboración de todos los usuarios, la
conversación, la creación de comunidades y de contenidos (ya no sólo por
profesionales). A todo esto, se suma el aprendizaje acumulativo y, sobretodo,
el aprovechamiento de la inteligencia colectiva, entendida como la capacidad
que tiene un grupo de personas para colaborar y alcanzar unas metas de forma
conjunta.
La futura Web 3.0 se define como la web semántica y, según el Consorcio
World Wide Web, es “una web extendida, dotada de mayor significado, en la
que cualquier usuario de Internet podrá encontrar respuestas a sus preguntas
de forma más rápida y sencilla gracias a una información mejor definida. Al
dotar a la Web de más significado y, por lo tanto, de más semántica, se pueden
obtener soluciones a problemas habituales en la búsqueda de información
mediante la utilización de una infraestructura común, a través de la cual
compartir, procesar y transferir información de forma sencilla. Esta Web
extendida y basada en el significado se apoya en lenguajes universales […].
96
Gracias a la semántica en la Web, el software es capaz de procesar su
contenido, razonar con éste, combinarlo y realizar deducciones lógicas para
resolver problemas cotidianos automáticamente”.
Hay quien ya habla de una evolución posterior de la Web. Así, un estudio
de Nova Spivack, responsable de la empresa Radar Networks, asegura que
la Web 4.0 dará paso a la Web como el futuro sistema operativo inteligente
WebOs, tan potente como el cerebro humano.
La Web Social, una nueva filosofía
Se defina como se defina, la Web 2.0 ha significado una revolución y ha
convertido a los consumidores de contenidos en productores: los usuarios de
todo el mundo suben a diario millones de fotografías en websites como Flickr,
millones de vídeos en Youtube, millones de posts y comentarios en blogs… en
definitiva, se comunican con otros millones de usuarios. Éstos han encontrado
en la Web 2.0 su mejor canal de comunicación, en el que se pueden expresar
libremente y donde son escuchados. En pocas palabras, donde son el principal
protagonista.
Las herramientas que la Web 2.0 pone a disposición de los usuarios hacen que
sea extremadamente fácil colocar contenidos en la red. No obstante, no sólo se
ofrecen herramientas para trabajar en entornos contributivos sino que abre la
vía para que la comunidad virtual utilice su “inteligencia colectiva”. Las
actividades de esta colectividad se dividen en tres grupos: la producción de
contenidos (suma del trabajo de cada individuo), la optimización de
recursos (por ejemplo, a través del uso de RSS o links) y el control del
grupo (no existe una autoridad central, sino que es el propio colectivo el que se
autogestiona).
Orientada a una clara bidireccionalidad, las nuevas aplicaciones de la Web 2.0
buscan facilitar la interacción entre los usuarios y desarrollar espacios en los
que puedan expresarse y opinar, buscar y recibir información, etc. Entre esas
aplicaciones encontramos:
* Redes sociales y comunidades virtuales, que son aplicaciones
desarrolladas para promover y facilitar la creación de comunidades personales
o profesionales con el objetivo de compartir experiencias con personas de
intereses similares. Por ejemplo: Facebook, Second Live, Twitter, Linkedin,
97
Xing…
* Contenidos generados por el usuario, como aplicaciones en las que éste
hace de productor de su propia información y consumidor de la de otros. En
este apartado encontramos los weblogs, los wikis, los espacios para compartir
fotos, vídeos, presentaciones, etc. Por ejemplo, Flickr, Youtube, el blog de
Enrique Dans, Microsiervos, Interactividad.org, etc.
* Organización social de la información, que ayudan a ordenar y optimizar el
proceso de búsqueda e identificación de contenidos. Se incluyen aquí los
buscadores, los lectores RSS, agregadores, marcadores sociales de
favoritos… Por ejemplo, Del.icio.us, Blogli-nes, Google…
* Aplicaciones y servicios web híbridos o mashups, que son sitios web que
aprovechan el contenido de otras aplicaciones web para formar un nuevo
contenido. Por ejemplo, WikiFM permite escuchar una canción de Last.fm,
mientras localiza automáticamente información sobre el artista en Wikipedia o
la letra de la canción en Google.
Nuevas oportunidades en todos los ámbitos
La comunicación 2.0 no sólo implica cambios en la comunicación personal o en
la de las empresas. Todos los ámbitos de la sociedad y todos los sectores se
han visto sacudidos por esta revolución. Un ejemplo claro es el del propio
sector de la comunicación, la publicidad y el marketing. Son muchas las
organizaciones de este sector que ya han empezado a experimentar con la
comunicación 2.0 a través de la incursión en blogs, en redes sociales o
en webs interactivas.
También en la educación son útiles las nuevas oportunidades que ofrece la
Web 2.0 porque permiten crear un espacio de trabajo mucho más participativo,
rompiendo con la jerarquización y la unidireccionalidad del aprendizaje. Se
amplía así el espacio antes reducido al aula, posibilitan-do la idea de la escuela
en Internet. Esto facilita la conversación, la colaboración y supone, sobretodo,
un cambio metodológico y pedagógico.
Otro sector que empieza a inmiscuirse en las posibilidades del 2.0 es el
político. Muchos partidos y organizaciones han entrado ya en este campo,
aunque la mayoría de los usos son muy simples: trasladar a un blog los
discursos políticos o las columnas de opinión. Pero al final, estas iniciativas no
98
eran más que una nueva herramienta para el marketing tradicional y una forma
de intentar demostrar la modernidad de los candidatos. No obstante, la última
campaña para las elecciones presidenciales en Estados Unidos ha demostrado
que este tipo de comunicación puede ir mucho más allá: Barack Obama se
acercó a los electores a través de las redes sociales, los blogs, los juegos, etc.
Es decir, hizo un amplio uso de las herramientas que ofrece la nueva
comunicación 2.0 y esto le ayudó a acercarse a la sociedad y ganar
simpatizantes.
No obstante, el exponente del uso de las redes sociales es lo que se denomina
el “periodismo ciudadano” o la comunicación de grupos y asociaciones. En
definitiva, la sociedad. Como ejemplo de esto tenemos las miles de noticias que
últimamente aparecen en los medios gracias a la participación ciudadana,
los diarios de barrio difundidos a través de blogs o las convocatorias realizadas
a través de las redes sociales o los e-mails:
Proximidad, a pesar de todo
En este nuevo contexto, se habla de nuevas vías de comunicación para un
mundo globalizado, con las que poder formar parte de una comunidad global y
contactar con personas de cualquier parte del mundo. Y que estas personas
puedan responder y relacionarse, a su vez, con muchas más. Pero hay una
palabra clave en todo esto: comunidad. Porque la Web Social es mucho más
que comunicación a distancia. Es formar parte de un grupo y poder interactuar
con sus miembros. Como una vuelta a los orígenes del barrio como lugar de
intercambio, sólo que ahora los integrantes pueden estar a miles de
kilómetros.
Para seguir leyendo:
•
La comunicación digital: Internet como nuevo medio
•
El ecosistema digital: Modelos de comunicación, nuevos medios y
público en Internet (ebook)
•
Escribir en Internet
http://www.galaxiagutenberg.com/media/72116/escribir_en_internet_web
.pdf
99
•
Comunicación digital y nuevos medios:
http://www.muchoconpoco.org/content/mcp/images/foros/comunicacion_
digital.pdf
•
Nativos digitales, de Alejandro Piscitelli http://www.nativosdigitales.com.ar/
•
Cómo escribir para la web, de Guillermo Franco
htt2ps://knightcenter.utexas.edu/es/ebook/como-escribir-para-la-webcomo-escrever-para-web
•
Planeta Web 2.0. Inteligencia colectiva o medios fast food, de los
investigadores Cristóbal Cobo Romaní y Hugo Pardo Kuklinski (con
prólogo de Alejandro Piscitelli) http://www.planetaweb2.net/

Bibliografía para una estrategia de comunicación en redes sociales
-
Estrategias de comunicación en redes sociales- Editorial Gedisa
Miguel Ángel Nicolás Ojeda, María del Mar Grandío Perez
-
Serie de libros (ebooks) y documentos gratuitos en Español e
Inglés sobre redes sociales
En Español:
1. Libro Blanco de IAB: La Comunicación en Medios Sociales. Descargar
2. Del 1.0 al 2.0: Claves Para entender el Nuevo Marketing, varios autores.
Descargar
3. Manual de Uso del Blog de la Empresa, Alberto Ortíz de Zárate. Descargar
4. Web 2.0, Antonio Fumero y Genis Roca. Descargar
5. Nosotros, el Medio: Cómo las Audiencias están Modelando el futuro de las
Noticias y la Información, Shayne Bowman y Chris Willis. Descargar
6. Cuadernos de Comunicación Evoca: La revolución de la prensa
digital. Descargar
7. Herramientas digitales para periodistas, Sandra Crucianelli. Descargar
100
En Inglés
1.What is Social Media, Antony Mayfield. Descargar
2.User-Generated Content and Social Media Advertising Overview,
IAB. Descargar
3. How to Use Twitter for Business: A Beginner’s Guide, Hubspot. Descargar
4. How to Use Facebook for Business, Hubspot. Descargar
5. How to Use Linkedin for Business, Hubspot. Descargar
6. The Essential Guide to Social Media, Brian Solis. Descargar
7. The Art and Science of Social Media and Community Relations, Brian
Solis. Descargar
8. Effective Internet Presence, Ted Demopoulos. Descargar
101