1. Educación

CÓMO TRANSFORMAR UNA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL EN
UNA ORGANIZACIÓN 2.0
Autor: PABLO NAVAJO
Fecha: 14/10/2010
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1077264/Como-transformar-una-organizaciontradicional-en-una-Organizacion-2-0.html#content-top
Organizaciones 2.0
Organización 2.0 (empresa 2.0) fue un término sugerido por Andrew McAfee 1, académico
de la Universidad de Harvard. Organización 2.0 es la utilización de plataformas de
software social dentro de las organizaciones, o entre organizaciones, sus socios y
clientes. Al igual que los usuarios de las aplicaciones Web 2.0 hacen uso de estas
herramientas para crear contenido y formar
comunidades sin requerir de un alto grado de
conocimiento técnico, esta misma capacidad puede
trasladarse a una organización.
Si la Web 2.0 está dirigida a los usuarios, la
Organización 2.0 está dirigida a los empleados,
miembros, voluntarios, usuarios, clientes y distintos
grupos de interés, donde se fomenta el uso de
herramientas de Web social tanto a nivel interno, en las
diferentes unidades operativas de una organización,
como en su relación externa con el sector en el que se
encuentre. McAfee, define las características de las organizaciones 2.0 con el acrónimo SLATES
(McAfee, 2009)2:
•
•
•
•
•
•
Search (Buscadores): Las personas buscan y encuentran lo que necesitan para su
actividad laboral navegando por los contenidos de sus Intranet corporativas.
Links (enlaces): La forma en que buscamos ya no es mediante secuencia de principio a
fin, sino de un recurso a otro. El enlace es el orden de la organización 2.0.
Authoring (Autoría): Todo el mundo puede producir y generar contenidos. Todos
podemos mostrar lo que sabemos y generar tráfico en torno a contenidos, siempre que
sean útiles para los demás.
Tag (Etiquetas): La experiencia de quien usa los sistemas de información se ve
enriquecida por los Tag. Son los usuarios quienes ponen etiquetas al contenido. De esta
forma la búsqueda se acerca al criterio de la persona.
Extensions (Extensiones): El sistema de recomendación es la vía de avance en la
búsqueda. Si le damos valor a este contenido y éste a su vez se lo concede a otro, es
probable que me fije también en este último. La búsqueda de contenido relevante se
realiza extendiendo las conexiones de un punto de origen. Las redes son la forma en
que se organiza el conocimiento.
Signals (Señales): Como forma de saber que algo relevante ha sucedido. No podemos
perseguir todo aquello que nos interesa. Necesitamos recibir señales cuando algo
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cambia en un área de interés. Son las tecnologías RSS, la gran fuente de conocimiento
asociada a la organización 2.0.
Organización 1.0
Organización 2.0
1. Organización Jerárquica
1. Organización Plana
2. Fricción entre Departamentos
2. Facilidad de Flujo Organizacional
3. Burocracia
3. Agilidad
4. Rigidez
4. Flexibilidad
5. Tecnología sin Control del Usuario
5. Tecnología manejada por los Usuarios
6. Diseños Top-Down (de Arriba a Abajo)
6. Diseños Botton-Up (de Abajo a Arriba)
7. Localización Centralizada
7. Localización Distribuida
8. Equipos Centrales
8. Equipos Globales
9. Restricciones y Fronteras cerradas
9. Fronteras Abiertas, posibilidades
10.Ocultamiento de la información (secretismo) 10.Transparencia
11.Sistemas de información estructurados
11.Sistemas de información emergentes
12.Políticas Demasiado Complejas
12.Políticas Simples
13.Estándares cerrados y propietarios
13.Estándares abiertos
14.Actividades calendarizadas
14.Actividades Bajo Demanda
15.Ciclos largos para llegar al mercado
15.Ciclos Cortos para llegar al mercado
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Tomado de Gross, 2009
Características de la Organización 2.0
Veamos con mas detalle algunas características que deben tener este tipo de organizaciones
(Hamel, 2009)4, (Reig, 2009)5.
Por un lado, todas las ideas compiten en igualdad de condiciones. Todas tienen a priori las
mismas oportunidades en la red. Nadie tiene el poder de censurar ideas o eliminar el debate
sobre ellas. Se pueden hacer públicas y tiene el mismo tratamiento la del director general que
una propuesta por los niveles más bajos de la organización.
En este contexto la contribución cuenta más que la posición. La posición, los cargos, el título y
los grados académicos tienen una menor influencia en la Red. Es un espacio donde lo que
cuenta es la aportación que se realiza y el valor que agrega a la organización. Las opiniones y
decisiones son sometidas a la revisión entre pares. En la Web 2.0, las buenas ideas se propagan
rápidamente. La voz de las masas puede ser utilizada como argumento para desafiar los
intereses consolidados y arraigados de cualquier organización. Los usuarios pueden vetar las
decisiones tomadas.
Como muchos han aprendido muy a su pesar, las opiniones de los usuarios de la Web 2.0 tiene
un poder de influencia tal, que pueden afectar cualquier decisión que sea contraria a los
intereses de la comunidad. La única forma para mantener a los usuarios leales es facilitándoles
la capacidad de influir en las decisiones clave (Celaya, 2009)6.
Esto nos lleva a un modelo, en el que las jerarquías son naturales, no impuestas. En la Web
2.0 hay personas que se convierten en referentes de autoridad natural, que adquieren sobre la
base del respeto y atención que otros le otorgan. Estas personas no han sido designadas por la
autoridad. Su poder de influencia esta en la aprobación de sus pares en base a la calidad de sus
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aportaciones. La autoridad se gesta de abajo hacia arriba (todo lo contrario a lo que sucede en
las jerarquías burocratizadas).
Por ello, los líderes son facilitadores y no directores, cada líder es un facilitador. Son
profesores insistentes, no capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud
(motivan), recalcan con empeño los valores culturales de la organización, y se hacen
incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar la información que
necesitan para la toma de decisiones (Polo, 2008)7.
Nadie tiene el poder de mando o de sanción sobre otro.
Los argumentos, el conocimiento, la experiencia demostrada, el comportamiento ejemplar y
compromiso son sus herramientas. El poder proviene del intercambio de información, no de
acaparar información. Para poder influir es importante compartir la experiencia y los
conocimientos, y esto debe hacerse rápidamente, si no pronto dejara de tener valor, ya que otro
lo hará. En la Red, hay muchísimos incentivos para compartir, y muy pocos incentivos para
acumular y acaparar. Si todos compartimos la red crece, si no compartimos y todos nos
dedicamos a acaparar información la red muere. Los francotiradores lograrían agotar el bien
comunal.
Lo más importante, son las recompensas intrínsecas. La Web 2.0 es el espacio de las
recompensas intrínsecas, y a través de estas recompensas es posible abordar grandes
proyectos. Podemos actuar generosamente cuando tenemos la oportunidad de contribuir a algo
que realmente nos importa. El dinero importa, pero también el reconocimiento y la satisfacción
de los logros alcanzados. Esto facilita que las tareas sean elegidas, y no asignadas. Las
personas optan por trabajar y colaborar en las cosas que les interesan, que les gratifican, que les
aportan conocimiento, que suponen un reto, que tienen sentido para ellos, que les da
reconocimiento ante el resto. Todo el mundo es autónomo. Si las tareas son elegidas, lo mismo
ocurre con los compañeros.
Los grupos se autodefinen y auto organizan.
En el mundo virtual se tiene la libertad de establecer vínculos con algunos individuos e ignorar a
otros, compartir con algunas personas experiencias, pero no con las demás. Así como no se
puede asignar una tarea aburrida, no se puede obligar a trabajar con quien no se está a gusto.
En las grandes organizaciones, los recursos son asignados de arriba hacia abajo. En las
organizaciones 2.0 los recursos son obtenidos, no asignados. En la Web 2.0 en cierta forma
hay que competir por los recursos. Es una economía de mercado atencional, donde millones de
personas llegar a decidir, momento a momento, la forma de pagar el precio por su valioso tiempo
y atención. Esto hace que el intercambio sea el autentico poder.
Las grandes organizaciones tienden a incomodar a las personas con espíritu militante y activista.
En cambio, en las comunidades online ocurre todo lo contrario. La Web 2.0 está atravesada de
valores democráticos y libertarios. Los hackers son héroes. Los nativos digitales encuentran en
este contexto un entorno donde desarrollar su potencial y poder mostrar todas sus capacidades,
innovación y compromiso.
En una organización 2.0 la alta dirección da ejemplo y esta implicada en la introducción y
utilización de la tecnología 2.0. Se aprende y crea una cultura propia en relación al uso de las
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herramientas 2.0. El mundo real y virtual interactúa y ofrecen una creciente convergencia, cada
vez la línea entre ambos es más estrecha. Se potencia al máximo el trabajo colaborativo. Se
canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través de herramientas de
trabajo colaborativo que ordenan, consensúan y clarifican los planes y las acciones. La
reingeniería de procesos, las intranets, y las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos
burocráticos, mecánicos y repetitivos al máximo.
Se potencia la creatividad y la generación de ideas de los miembros. Se practica la innovación
2.0, se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de
innovación acorde con las exigencias del entorno y los ritmos óptimos de adopción de las
innovaciones. La comunicación se canaliza eficientemente por medio de las redes sociales. La
organización ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual. Y sobre todo
esta centrada en los miembros y en los clientes, se vuelca en darle protagonismo al usuario a
través de la Web 2.0. Se eligen las mejores herramientas para que el trabajador, voluntario,
usuario o cliente interactúe, se implique y sea fiel a la organización. La organización hace política
de precios, “subastas” y ofrece sus productos y servicios a través de sus páginas Web (Pedreño,
2009)8.
De la Organización 1.0 a la Organización 2.0
¿Cómo podemos pasar de una organización 1.0 a una organización 2.0? Algunos estudios nos
desvelan “buenas practicas”, que pueden ayudarnos a transformarnos en una organización en
2.0 (Chui, Miller y Roberts, 2009)9.
Cambiar a una cultura de abajo arriba precisa en un primer momento ayuda desde arriba. Esto
pude parecer una paradoja. Los proyectos 2.0 suelen ser vistos como experimentos, en los que
los niveles superiores no suelen implicarse activamente. La participación, sin embargo, requiere
que los niveles superiores de la organización actúen como modelos y líderes de estos nuevos
entornos informales. Si los directivos no manejan adecuadamente estas herramientas y no se
implican en su difusión y en los cambios culturales difícilmente lograremos transformar la
organización. El cambio hacia las organizaciones 2.0 es fundamentalmente cultural, no
tecnológico.
La mejor información para hacer evolucionar el sistema proviene de los usuarios, pero necesitan
ayuda, apoyo en los estadios iniciales. Con el uso, las diferentes herramientas y aplicaciones
se desarrollan y se adaptan. Los usuarios aportan información, que mejora su funcionamiento y
facilitan su desarrollo. Pero para que estos puedan comenzar necesitan apoyo, impulso y
acompañamiento, para poder explorar sus potencialidades y saber hasta donde pueden llegar.
Crear una nueva necesidad, un objetivo realizable que pueda lograrse de forma más fácil
gracias a la Web 2.0, con las herramientas adecuadas de búsqueda entre personas, conexión,
colaboración (Shirky, 2008)10.
Las tecnologías se utilizan si se integran en el proceso de trabajo. Un error muy común es
considerar las iniciativas 2.0 como separadas del trabajo principal, un accesorio que puedo o no
puedo utilizar. Si las tareas colaborativas se ven como algo complementario, aumentarán las
cargas de trabajo. Esto puede provocar resultados a corto, se usaran por novedad, por moda,
por que todos las usan, por no oponerme y significarme, por el haber que pasa, pero esto no
durara mucho tiempo. Este tipo de herramientas debe incluirse en los procesos de trabajo y ser
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una parte más de estos, hasta que no pueda entenderse el trabajo sin el uso de estas
herramientas.
Las herramientas 2.0 ya no son una opción. No aumentan el trabajo, lo hacen distinto. Haremos
cosas que antes no hacíamos y dejaremos de hacer otras que tradicionalmente veníamos
haciendo. El e-mail ¿da o quita trabajo? Esta pregunta nadie se la hace hoy en día, nadie
siquiera se plantea una organización que no tenga e-mail.
El rol de los participantes
Tener en cuenta el reconocimiento individual adaptado a las peculiaridades de cada uno de
los miembros. Los incentivos tradicionales, como la dirección por objetivos, feedback individual o
retribuciones complementarias pueden provocar resultados a corto plazo pero, si queremos que
sea sostenible, debemos facilitar reconocimiento, mejorar la reputación de los participantes en
comunidades, y ponerles como ejemplo para el resto de compañeros. La reputación y el
reconocimiento entre iguales se convierten en uno de los principales elementos reforzadores de
este tipo de comportamiento.
En nuestras organizaciones existen dos culturas: los “fabers” y los “ludens“(Lopez, 2009)11.
Un faber mantiene una postura que pone en valor el “saber personal”, la planificación; el orden,
la previsión, tiene una concepción del trabajo basado en el esfuerzo, dedicación, mérito,
sacrificio, perfeccionismo, su pensamiento es lineal.
Un luden es un “aprendiz permanente”, es intuitivo; tiene una concepción del trabajo basado en
el juego, el placer, la experimentación, la huida y asumir riesgos; su concepción del tiempo es el
presente, el instante; en su imaginario domina la relación, las redes, la conexión, la coordinación,
la armonía, la concordia, la socialización, el debate, la colaboración y la participación; su
referente son las imágenes, los sonidos, los vídeos, el pensamiento complejo.
Son los participantes adecuados los que aportarán soluciones correctas. La clave está en
seleccionar, en una primera etapa, a aquellos usuarios que pueden garantizar el éxito del
proyecto. Deben servir de ejemplo y de guía para el resto de la organización. Podemos buscar
estos “pioneros” entre aquellos que adoptaron temprano las nuevas tecnologías y participan en
redes personales en las que comparten conocimiento e ideas: profesionales valorados, personas
especialmente carismáticas, expertos externos que puedan aportar diversidad, etc.
Ese equipo mínimo puede estar formado por personal del departamento de sistemas de
información, directivos implicados, “pioneros” y lideres informales que puedan ayudar en el
proceso. Sin embargo, debemos evitar que opiniones o aportaciones demasiado cualificadas
puedan convertir en “lurkers” o disuadir la participación de personas sin experiencias de éxito
anterior, ya que no se sentirán capaces de competir con semejantes expertos.
Es importante saber transmitir un mensaje común sólido y coherente, que facilite este proceso
de transformación. Algunos de los mensajes que podemos lanzar son (Iturbe, 2010)12:
•
•
•
Si no hay participación no hay nada, esto es la Web social.
Somos más persona y más organización en tanto que usamos la tecnología.
Todo es más fácil si nos ayudamos entre nosotros, sólo hay que poner en contacto a
quien tiene la respuesta con quien tiene la pregunta.
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•
•
•
Son pocas las personas que aprenden en solitario, en general necesitamos
acompañamiento para adquirir nuevas destrezas.
Una organización son muchas personas y es muy difícil tener muchos proyectos
personales, así que tenemos que dotarnos de unos mínimos comunes.
Muestra en tu actividad profesional la responsabilidad que muestras en tu vida personal
y aplícalo, al manejo de las tecnologías de información.
El miedo a los problemas de seguridad.
La seguridad es un aspecto muy importante para las organizaciones. Pero en realidad la mayoría
de las ocasiones no estamos hablando de seguridad, sino de control. Para los directivos, la falta
de control, la autoorganización y la discrepancia son cuestiones clave a las que se teme. El
problema real es quien tiene el poder, y el miedo a que cambie radicalmente el status quo de los
directivos de la organización (Jericó, 2009)13.
En la utilización de las tecnologías por parte de las organizaciones, en ese transito hacia la
organización 2.0 podemos encontrar diferentes tipos de organizaciones: (Iturbe, 2010)14:
1. Viven de espalda a Internet. Paquetes de ofimática para simplificar procesos, e-mail y
quizás una tímida presencia en Internet como medio de dar a conocer la organización. Internet
esta al margen de la organización.
2. Internet es tecnología y no herramienta de uso social. Internet se entiende como algo
que pertenece al campo de la tecnología, personas expertas llevan una gestión técnica de
Internet donde prima la seguridad y evitar que el sistema se caiga.
3. Usan Internet para comunicar. Internet es un canal a través del cual comunicar mejor los
productos/servicios, es liderado desde áreas de comunicación, relaciones públicas o marketing.
Internet es algo que hace que mis servicios lleguen de forma más fácil a los clientes.
4. “Están en Internet”. Es donde personas y organizaciones llevan a cabo buena parte de
sus relaciones, es algo inherente al negocio. Es habitual que forme parte de la estrategia y
pueden enfocarse tanto desde un punto de vista vertical para aprovechar oportunidades que
ofrece Internet, como horizontal para desplegar su uso en la organización de manera que sea la
forma habitual en que la gente hace las cosas.
5. “Organizaciones digitales”. Internet es la materia con la que se hacen negocios y define
sus procesos, es su campo de actividad, bien con más peso de “lo social” o con más peso de “lo
tecnológico”.
Las variables de la transición
Podemos visualizar la transición de una organización 1.0 a una organización 2.0. Centrándonos
en dos variables (Sánchez, 2009)15. Una variable tiene relación con los ámbitos interno –
externo, la otra en función de si se trata de una simple aplicación de herramientas colaborativas
o, por el contrario, estamos hablando de un cambio cultural mas profundo. Con estos ejes
podemos tener 6 escenarios:
Herramientas operativas
Cliente Externo
Escuchar.
Escuchar a los clientes es un
valor conocido por lo que en
este escenario, sobre todo,
Cambio Cultural
Conversar.
Co-creación.
La creación de contenidos y
En este escenario las
mensajes pasa a manos de los herramientas a utilizar son muy
usuarios, la comunicación deja de variadas. Potenciación de la
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hablamos de herramientas
que permitan a las
organizaciones ser más
eficaces en esa labor en el
ámbito digital.
Cliente Interno
Coordinación.
Hacer el trabajo en equipo
más productivo utilizando
herramientas colaborativas.
ser jerárquica y planificada y tiene inteligencia colectiva o la
forma de red, la transparencia es apertura de los derechos de
una actitud absolutamente
propiedad.
necesaria.
Gestión Conocimiento.
Pertenencia.
Las herramientas son
La organización trata de
importantes, pero comienza a
conseguir un mayor
tener más importancia el cambio sentimiento de pertenencia,
cultural. Es necesario convencer que se traduce en una mayor
a los miembros de la organización implicación, fidelidad,
que compartir información y
compromiso, etc. Las
conocimiento es más valioso que herramientas 2.0 son
retenerla para uno solo.
necesarias, pero estamos,
sobre todo, ante un problema
cultural.
Tomado de Sánchez, 200916
El proceso hacia la organización 2.0 supone (Iturbe, 2010)17:
1. Reflexión y marco inicial de trabajo: Comprender la situación actual, cualificación básica,
decidir quiénes participan en el proyecto y con qué roles, concretar políticas de seguridad y
privacidad en el manejo de información, situación tecnológica, limitaciones, factores de éxito.
2. Definición de objetivos: Qué queremos alcanzar, competencias requeridas, grupos de
interés a los que queremos llegar, identidad digital, indicadores previsibles, hoja de ruta.
3. Despliegue de actividades de escucha: Qué queremos conocer (competencias nucleares,
mapa de palabras clave, árbol de conocimiento), a quiénes queremos escuchar (fuentes
relevantes), con qué herramientas vamos a hacerlo.
4. Despliegue de actividades de conversación: Arquitectura de herramientas, repaso de
contenidos/contenedores, protocolos de conversación, entrelazado de contenidos, dinámicas
acción-reflexión.
5. Despliegue de actividades para crear experiencia: Selección de proyectos nativos en
Internet que la organización puede/quiere abordar, foco en el proyecto, quién es quién,
escucha+conversación, incentivos a manejar, cómo socializar conocimiento, gestión de la
comunidad, definición del propósito.
6. Evaluación e indicadores: cuadro de mando con indicadores para la toma de decisiones,
sistemas para reforzar que Internet cala en lo cotidiano, apoyo exterior si es preciso, PDCA
permanente.
http://www.iniciativasocial.net/?attachment_id=336
Tomado de Iturbe, 201018
Notas
1 http://andrewmcafee.org/
2 MCAFEE, ANDREW: “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration” ”, Harvard
Business Press 2009.
7
3 GROSS, MANUEL: “Características 1.0 que impiden ser organizaciones 2.0” 26-02-2009.
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/455683/Caracteristicas_1_0_que_impiden_ser_orga
nizaciones_2_0.html
4 HAMEL, GARY: “The Facebook Generation vs. the Fortune 500” en Gary Hamel’s
Management 2.0 http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-thefortune-500/
5 REIG, DOLORS: “Buenas y malas prácticas en la transición hacia la Empresa 2.0″, Febrero
2009 http://www.dreig.eu/caparazon/2009/02/25/buenas-y-malas-practicas-en-la-transicionhacia-la-empresa-20/
6 CELAYA, JAVIER: “La empresa en la Web 2.0: El impacto de las redes sociales y las nuevas
formas de comunicación online en la estrategia empresarial”, Gestión 2000, Barcelona 2008.
7 POLO, FERNANDO: “Management 2.0, 20 tesis” en
http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html 18 de julio 2008
8 PEDREÑO, ANDRÉS: “La empresa 2.0” en El Blog de Andres Pedreño http://opinionespersonales.blogspot.com/2009/08/la-empresa-20.html Agosto, 2009.
9 CHUI, MICHAEL; MILLER, ANDY;AND ROBERTS, ROGER, P.: “Six ways to make Web 2.0
work” en McKinsey Quarterly Febrero 2009
http://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/Application_Management/Six_ways_to
_make_Web_20_work_2294?gp=1
10 SHIRKY, CLAY: “Here Comes Everybody: The Power of Organizing without Organizations”,
Penguin Press, 2008
11 LÓPEZ PONCE, JOSÉ: “Organización 2.0: O me subo al tren del cambio o el cambio me
arrolla” http://www.rizomatica.net/organizacion-20-o-me-subo-al-tren-del-cambio-o-el-cambio-mearrolltropella/ 22 de abril de 2009
12 ITURBE, JULEN: “Metodología 2.0” http://blog.consultorartesano.com/2008/01/metodologa20-i.html 21 de enero de 2008
13 JERICO, PILAR: “No miedo en la empresa y en la vida”. Booket. Barcelona 2009.
14 ITURBE, JULEN: “Cuatro formas de entender Internet en empresa”. En Consultoría Artesana,
http://blog.consultorartesano.com/2010/04/cuatro-formas-de-entender-internet-en-laempresa.html 19 de abril 2010
15 SÁNCHEZ BOTE, DAVID: “Quehaydelomio 2.0”
http://bside.consultorartesano.com/2009/02/20/quehaydelomio20/ 20 de febrero 2009
16 SÁNCHEZ BOTE, DAVID: “Quehaydelomio 2.0”
http://bside.consultorartesano.com/2009/02/20/quehaydelomio20/ 20 de febrero 2009
17 ITURBE, JULEN: “Cómo abordar la presencia de una empresa en Internet”
http://blog.consultorartesano.com/tag/metodologia-20 24 de marzo de 2010
18 ITURBE, JULEN: “Cómo abordar la presencia de una empresa en Internet”
http://blog.consultorartesano.com/tag/metodologia-20 24 de marzo de 2010
8