1. Educación

Cómo seleccionar al
mejor líder
Claves para identificar al candidato ideal,
por Thomas R. Horton
Sin duda el recurso más valioso de una empresa es su gente, pero tan
importante como tener un buen grupo humano es contar con la persona capaz de incentivarlo y guiarlo cohesivamente. El desperdicio de
no trabajar en forma coordinada, y bajo el impulso que pueda aportar
un líder inspirador, puede resultar realmente muy costoso. Pero,
¿cómo se identifica a un gran líder? En algunos casos los verdaderos
líderes simplemente emergen por mérito propio, desde las filas mismas de la empresa. En otras ocasiones es preciso encontrarlos y
crear el espacio necesario para que puedan desarrollarse.
Thomas R. Horton, presidente del directorio de la American
Management Association, propone una serie de sugerencias que lo ayudarán a encontrar a su próximo CEO y le permitirán evitar los errores
más comunes que se suelen cometer en el proceso de selección.
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“Nuestra gente constituye el recurso
más importante que tenemos”, proclama toda memoria anual. Más allá
de esta verdad está la tarea crucial
de la gerencia: seleccionar y desarrollar hombres y mujeres con aptitudes de liderazgo. En cada uno de los
niveles de una organización existen
líderes potenciales. Sin embargo, habitualmente se cometen muchos
errores en el proceso de selección.
Uno de los líderes de empresa más
importantes que he conocido es
Don Mitchell, el ya fallecido ex presidente de GTE, presidente del directorio de General Time Corp. y
Sylvania, exitoso empresario, inversor y director de un sinnúmero de
empresas importantes. La máxima
de Mitchell para la selección de los
líderes era simple: si una persona va
a trabajar directamente para usted, a
usted le cor responde la tarea de se-
lección. Pero hasta Mitchell, quien
desarrolló cientos de líderes, confesó una vez que había cometido varios errores desastrosos.
¿Cómo se puede mejorar este proceso de selección, especialmente cuando se trata de líderes para la alta gerencia? Observemos cómo se elige a
los CEO y veamos cómo funciona el
proceso de selección.
Durante mis diez años como CEO de
AMA tuve la oportunidad de reunirme con cientos de ejecutivos principales y llegué a conocer bien a muchos de ellos. Pero, ¿cuál es el nivel
de los ejecutivos de hoy? Creo que
un tercio está integrado por individuos que reconozco son realmente
extraordinarios, capaces de distinguirse en una multitud: astutos, informados, estratégicos en su pensamiento y dueños de un temperamento
fuerte y aptitudes para las relaciones
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interpersonales. El tercio medio posee lo que yo denomino “el perfil de
Harry Truman”: son simplemente
“personas comunes” que tienen el
compromiso y el impulso necesarios
para ponerse a tono con la ocasión y
triunfar. Es el tercio restante el que
ha adquirido un carácter casi místico,
y el misterio a develar en primer lugar es justamente cómo lograron esos
puestos de alta gerencia.
En cada uno de los peldaños de esta
escalera del liderazgo hay personas
que simplemente no tienen las condiciones necesarias para los roles que
ocupan. El proceso de selección natural, en general, descarta a los que
son verdaderamente incompetentes,
pero hasta en las empresas más exitosas siempre hay algunos líderes mediocres que se aferran firmemente a
sus peldaños y algunos otros que logran llegar como resultado de las circunstancias o de la política.
En una empresa pública, es tarea del
directorio colocar en el cargo más
alto a una persona que sea capaz de
conducir a los empleados y accionistas de la compañía hacia un futuro
exitoso. Pero el directorio no deja
de ser un comité y todos sabemos lo
que pasa con ellos: no hay lugar en
el mundo en el que se haya levantado una estatua a un comité, y habría
mucho más para decir.
Sin embargo, en el proceso crítico
de seleccionar un CEO, este grupo
de individuos debe convertirse en
una unidad cohesiva y efectiva, capaz de desarrollar un criterio extraordinario. Los principios y procesos propios de la selección son los
mismos, se trate de un individuo o
de un grupo, y el objetivo consiste
en identificar y contratar al mejor
para que lidere a la empresa, no importa el lugar del mundo en el que
se encuentre.
El directorio debe
alentar a sus ejecutivos principales
para que desarrollen potenciales
sucesores.
Tirando los dados
En los últimos años, los directorios
han ido cambiando; en general, para bien. Han aumentado la proporción y la importancia de los directores independientes. Las comisiones
de auditoría, las comisiones de nombramientos y las comisiones de organización han mejorado el énfasis
puesto en sus tareas propias. Incluso
hay una tendencia hacia la separación de roles entre el presidente y el
CEO. Y aunque la mayoría de los directorios no han elegido este rumbo
en particular, muchos han designado “directores líderes”, es decir, directores independientes con responsabilidades de liderazgo específicas.
Una cosa, sin embargo, no ha cambiado ni cambiará: la responsabili-
dad crucial del directorio en la selección del CEO y en la evaluación
de su desempeño. Cada vez que el
cargo de CEO queda vacante, cualquiera sea la razón, la obligación de
cubrirlo representa la responsabilidad más importante que asume el
directorio. No obstante, elegir al
CEO tiene algo en común con elegir al cónyuge: con frecuencia y a
pesar de que uno tenga las mejores
intenciones, termina siendo un tiro
perdedor en esta partida de dados.
Sin embargo, hay algunas formas de
mejorar las posibilidades de éxito.
Consideremos primero cinco errores comunes:
1. No se definieron cor rectamente
las habilidades y la experiencia necesarias. Con frecuencia, la comisión
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del directorio a cargo de la búsqueda
de los candidatos comienza su tarea
elaborando una lista de las virtudes
deseadas. Luego, otros directores
agregan a ella más cualidades, hasta
que la lista termina convirtiendo al
candidato requerido en un ser de
otro mundo, es decir, no existe una
persona normal que reúna todas y cada una de las virtudes deseadas.
En el otro extremo está aquel directorio que prematuramente pone el
énfasis en las calificaciones y rápidamente llega a la conclusión, por
ejemplo, de que lo que se necesita
en este momento en particular es
un CEO que tenga las fortalezas y
debilidades exactamente opuestas a
las del CEO saliente. Si el líder actual ha sobresalido en ingeniería o
fabricación, lo que se necesita ahora
es un ejecutivo del marketing, o viceversa. (Este fenómeno se observa
también con absoluta claridad en las
elecciones nacionales: el candidato
próximo deberá reunir las cualidades opuestas a las del anterior).
El punto débil de este enfoque es
que se está utilizando una óptica de
corto plazo y no de largo plazo. Es
claro que, a menos que exista una
necesidad crítica de encontrar un
mago que reconvierta todo ya mis-
➙
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Algunos hombres
confunden los
límites de su
propio campo de
visión con los
límites del mundo.
mitigar la transición. Ante la ausencia de esta opción es necesario alentar a los directores a que busquen
los candidatos potenciales no sólo
fuera de la compañía sino más allá
de su propio campo de visión.
3. No se ha invertido el tiempo suficiente. Conozco dos casos en los que
candidatos que reunían mejores condiciones que los individuos que fueron seleccionados surgieron pocos
días después de que se realizaran los
nombramientos. Esto no quiere decir
que la búsqueda debe dilatarse demasiado. Nunca debe avanzarse con lentitud, pero el margen de tiempo debe
Más allá del currículum y las referencias, el comportamiento del
candidato demuestra su ímpetu y
coherencia.
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mo, la visión de largo plazo es la que
debe prevalecer. La búsqueda del
CEO debe comenzar con la misión
de la organización y terminar con la
contratación de una persona que
pueda llevarla a cumplir con esta misión de un modo destacable.
2. Falta de profundidad de visión. Arthur Schopenhauer decía que cada
hombre confunde los límites de su
propio campo de visión con los límites
del mundo. Como resultado, muchos
directorios limitan la búsqueda de los
candidatos al campo de la industria en
el que actúan sus compañías.
Si bien es cierto que muchos CEO
exitosos provienen de este entorno,
es parte de la obligación constante
del directorio, durante los interva-
los de tiempo entre búsquedas de
CEO, alentar a sus ejecutivos principales a que desarrollen sucesores
potenciales y llegar a conocerlos
bien. Sin embargo, la política del
downsizing ha reducido enormemente la oportunidad de reunir experiencia en management, es decir,
la posibilidad de que los ejecutivos
dirijan toda una empresa o centro
de ganancias y así reúnan la experiencia necesaria para prepararse
para los cargos de liderazgo dentro
de la empresa. La mayoría de las
transiciones que se dan en las esferas más altas de la compañía son accidentadas, pero un candidato interno adecuado, si se lo prepara
con sumo cuidado, puede ayudar a
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ser amplio. Y al final de la búsqueda,
será necesario invertir tiempo adicional con los candidatos.
4. Falta de objetividad. Cuando los
candidatos comienzan a desfilar, algunos sobresalen a fuerza de personalidad y facilidad de palabra. Estas dos
cualidades pueden llevar a colocarlo
muy por encima de la capacidad que
realmente tiene. Prestar demasiada
atención a lo que el candidato dice y
no a lo que realmente ha hecho puede hacernos perder la objetividad.
5. Falta de diligencia debida. La tecnología de hoy permite transferir y
compartir información en forma instantánea, pero gran parte de ella es
falsa o confusa. Uno de los obstáculos que se interponen para realizar
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una evaluación confiable partiendo
de las referencias es el miedo al litigio. ¿Qué significa hoy una recomendación brillante? Nadie quiere
que se lo demande por haber supuestamente impedido que un ex
empleado obtenga un puesto. Por
esa razón, escuche atentamente cómo y qué se dice sobre un candidato. Harold Burson, fundador y presidente del directorio de Burson-Masteller, una vez me comentó cuál era
la recomendación casi neutra que
podría probablemente salir airosa
de cualquier litigio: “Siempre hemos
lamentado no haber podido beneficiarnos con todo el potencial de este empleado”. Otros ejemplos: “Recomiendo a esta empleada sin hacer
otra salvedad” y “ Tendrá mucha
suerte si en realidad logra que esta
persona trabaje para usted”.
Y, como es lógico, las recomendaciones brillantes provienen de personas
cuyos nombres fueron proporcionados por el propio candidato. Un método esencial consiste en solicitar
una referencia a otra persona y así
sucesivamente. En algún momento
la verdad debería emerger.
¿Qué sucede con la entrevista personal? Muchos de nosotros creemos que podemos juzgar a una
persona tratando de descubrir su
interior a través de los ojos u observando su lenguaje verbal y corporal. Tenga la plena seguridad de
que no hay fundamento científico
que avale esta teoría. Recuerde, el
“estafador” ubicuo desmiente esa
creencia. En realidad, la persona
entrevistada practica alguna forma
de arte escénico.
Pero, si es necesario mirar más allá
del currículum, las referencias y las
entrevistas, ¿hacia dónde debemos
mirar? La respuesta obvia es: los antecedentes comprobables del candidato. En general, el comportamiento
de una persona demuestra su ímpetu
y coherencia. El éxito genera éxito.
Por lo tanto, en el momento en que
queden sólo uno o dos candidatos,
será tiempo de concentrarse en estos
antecedentes y sólo en ellos, y, por
supuesto, en su carácter e integridad,
esas cualidades no tan ilusorias que
constituyen el sine qua non del éxito,
tanto en la vida como en el trabajo.
Sin una misión
bien definida la
búsqueda carecerá
de dirección.
Cómo triunfar en la búsqueda
Con todos estos peligros como telón
de fondo, ¿qué debe hacer, entonces, el directorio frente a la difícil
tarea de seleccionar un CEO?
1. Comience con la misión. La mayoría de las empresas cuentan con
declaraciones formales que definen la misión, pero muchas de
ellas suelen ser demasiado obsoletas o generales y hasta demasiado
pomposas como para lograr alguna
otra cosa que no sea juntar polvo.
Sin una misión bien definida que
sea lo suficientemente específica
como para dar lugar a la acción, la
búsqueda carecerá de dirección. Si
desconocemos las aptitudes y el talento que nuestro líder debe tener,
no podremos reconocer al candidato correcto, ni siquiera si lo tenemos delante de los ojos. El nuevo CEO puede sugerir, y es muy
probable que lo haga, que se introduzcan cambios cuando el proceso
ya está en marcha, pero en esta coyuntura una definición de la misión recientemente aprobada constituye el mapa de ruta fundamental hacia el futuro.
2. Defina los criterios de desempe ño. Cualquier candidato meritorio
querrá saber exactamente qué se espera de él, qué se entiende por éxito y cómo se lo medirá. Aunque resulte sorprendente, menos de la mitad de los ejecutivos principales de
hoy tienen que rendir evaluaciones
escritas de desempeño. La claridad
puede ayudar a atraer a los candidatos orientados al desempeño.
3. Analice a fondo al propio directo-
rio. Es muy probable que este directorio no haya evaluado nunca su
propio desempeño. Si es así, sería
oportuno debatir el tema. Tomando
como referencia la definición de misión, cabría formularse las siguientes
preguntas: ¿es la composición del directorio adecuada para regir el destino de la organización y para dar directivas al líder que se busca?, ¿es eficaz su forma de organización?, ¿hace
el directorio todos los deberes?,
¿brinda supervisión o micromanagement? Aunque todo esto pueda parecer demasiado justamente en el momento en que se está buscando un
nuevo líder, la autoevaluación del
directorio no tiene por qué ser una
tarea que insuma mucho tiempo.
4. Establezca el principio de la rendición de cuentas. ¿Quién presidirá
la comisión de búsqueda y quiénes
serán sus integrantes? Si todo el directorio va a funcionar como comisión, ¿quién asumirá la responsabilidad principal por el éxito de la búsqueda? Una vez contestadas estas
preguntas, se deberán definir horarios y un presupuesto para la búsqueda. Y lo más importante es la necesidad de que todo el directorio esté bien informado en cada uno de
los pasos del proceso para evitar sorpresas de último momento y la necesidad de inventar una justificación.
5. Pida ayuda. Aunque se puede recurrir a los servicios de consultoría
para la búsqueda del ejecutivo, la responsabilidad de la elección recae exclusivamente en el directorio. Las
consultas deben ser parte del proceso, y tenga en cuenta que los empleados claves pueden conocer mejor
que el más informado de los directores la clase de talento que se necesita
para la alta gerencia. Encontrar la
forma más eficaz para que este proceso sea adecuadamente consultivo
es una tarea importante de la presidencia de la comisión. Muchas empresas recurren a psicólogos ocupacionales para que las ayuden a deter-
Si desconocemos las aptitudes y el talento
que nuestro líder debe tener, no podremos
reconocer al candidato correcto.
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minar la compatibilidad potencial
entre el candidato y la cultura de la
organización. Por lo menos una de
las empresas que conozco presenta
este análisis como “beneficio adicional”, incluso para aquellos candidatos que no son seleccionados.
6. Evite los criterios que restringen.
Cuando una lista de credenciales o
experiencia es demasiado rígida en
el comienzo de una búsqueda podemos desestimar a un buen candidato.
De todos modos, y a medida que la
búsqueda avanza, siempre se puede
adoptar un criterio más específico.
7. Examine cuidadosamente a cada
candidato serio. La tarea de la comisión de búsqueda es ardua, en consecuencia es muy probable que la
impaciencia se apodere de ella.
Cuando el Sr. o la Srta. Maravilla
aparecen en escena, los pensamientos en general apuntan a ponerse a
negociar los términos y condiciones
para el cargo. Esto es exactamente
lo contrario de lo que se debe hacer,
a menos que la comisión haya cumplido sobradamente con la diligencia debida en cuanto a los antecedentes verificables del candidato.
Sin embargo, y aun en ese caso, es
importante conocer su proceso de
pensamiento, sus valores y carácter.
En la actualidad, y cada vez con mayor
frecuencia, se suele solicitar a los can-
Suministre al
candidato tanta
información como
pueda sobre la
naturaleza de su
futuro empleador
potencial.
didatos que resuelvan un problema específico. Por ejemplo, una agencia de
publicidad puede darle la misión de
desarrollar un enfoque para publicitar
algún producto hipotético.
8. Asegúrese de que el candidato conozca a la organización. Esta es una
transacción bilateral, por lo tanto
suministre al candidato tanta información como pueda sobre la naturaleza de su futuro empleador potencial. La consigna debería ser revelar
toda la información posible. Porque
aunque es importante saber “ven der” la misión, excederse en esta
venta puede ser motivo de desilusión para ambas partes.
9. Recurra a su intuición. Por más exhaustiva que haya sido la búsqueda, es
probable que el candidato final no paGestión 3/ mayo-junio 1996
rezca el adecuado para el cargo. Existe una cosa llamada química, y las decisiones subjetivas suelen ser, con frecuencia, decisiones correctas. Por lo
tanto, si hay una duda que lo carcome, quizá sea tiempo de volver al
principio. Y aunque la decisión de no
seguir adelante pueda provocar una
demora desagradable, es el futuro a
más largo plazo el que está en juego.
10. Desarrolle expectativas en conjunto entre el directorio y el CEO. El éxito de su finalista dependerá no sólo
de la buena decisión que usted haya
tomado sino de lo bien que la implemente. Instalar a un nuevo CEO requiere un desempeño eficaz por parte del directorio y mucha paciencia.
Con un poco de suerte
Después de haber removido cada piedra para encontrar al líder correcto, e
incluso después de haber seguido un
proceso cuidadoso, se necesitará un
cierto tiempo para poder comprobar
si la búsqueda fue realmente exitosa.
La suerte desempeñará su papel impredecible y habitual. Sin embargo,
en mi opinión, cuanto más minuciosidad y conciencia se aplique en la búsqueda, mayor será la posibilidad de
éxito en la selección del líder.
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