1. No category

RESUMEN EJECUTIVO
Realizaremos un plan de marketing para ver cómo aumentar el beneficio de la empresa, detectar aquellos
elementos que lo lastran y optimizar los que lo potencian.
Se trata, en definitiva, de elaborar un plan detallado para llevar a la empresa a conseguir el objetivo de pasar
de 92,7 millones de ventas brutas actuales a los 123,6 millones de ventas brutas (104,2 millones de ventas
netas).
• DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
SITUACIÓN EXTERNA
• ENTORNO
• Fuerte crecimiento económico, tanto el IPC como el PIB han crecido durante este año y la tendencia
para el año que viene también es positiva.
• Las PYMES están en expansión, hay un fuerte desarrollo tecnológico, tanto a nivel de gestión como a
nivel de producción.
• Debido al crecimiento de la economía y al aumento del consumo los hábitos se hacen cada vez más
exquisitos.
• En España el consumo de alcohol está completamente aceptado por todas las capas de la sociedad.
• Con la entrada en la UE, el alcohol va a ser penalizado fiscalmente con mayores impuestos.
2) SECTOR
• Actualmente coexisten en el sector muchos oferentes clasificados principalmente en dos grupos:
productores nacionales y distribuidores de bebidas extranjeras.
• Producción masiva en España centrada sobre todo en los vinos de gran consumo.
Región
Galicia
Castilla León
Castilla La Mancha
Cataluña
Navarra
Murcia
Andalucía
Vinos
Vinos blancos (Albariño y Ribeiro)
Vinos Ribera del Duero (tintos y blancos)
Valdepeñas (tintos y blancos) y Rioja (tintos)
Vinos blancos espumosos y de aguja; tintos muy espesos
Tintos, blancos y rosados
Jumilla (tintos y fuertes)
Vinos blancos de fuerte graduación, vinos de Jerez
• Hay por tanto, mucha competencia y muy directa.
• Barreras de entrada casi inexistentes.
• Los clientes están divididos en tres grupos diferenciados:
1
• Hipermercados y grandes superficies
• Hoteles, bares y restaurantes (Canal HORECA)
• Bodegas y tiendas especializadas
• La distribución de este tipo de productos llega a todo el territorio nacional pero se concentra más en:
Madrid, , Cataluña, Levante, Andalucía Costa, Canarias, Baleares y País Vasco.
3) MERCADO
• El mercado se encuentra en este momento en fase de madurez.
• Podemos diferenciar 3 segmentos en base al tipo de producto
• Gama baja: vinos de mesa, cerveza, licores blancos y licores nacionales
• Gama media: licores de importación, vinos de crianza y cavas
• Gama alta licores reserva de importación, champagne francés y bebidas exquisitas.
• Los consumidores están más abiertos a las bebidas de calidad, cada vez se demandan productos más
exquisitos.
• Respecto a las bebidas de gama baja, están muy influidos por el precio.
• Gran influencia de las modas: desciende el consumo de licores blancos nacionales y de los brandys.
• Tradicionalmente los consumidores eran varones con edades entre 20 y 50 años.
• Actualmente se ha incrementado el consumo de alcohol en la mujeres de 25 a 35 años.
4) COMPETENCIA
• La competencia es mucha y muy dispersa.
• La globalización de los mercados puede suponer una amenaza ya que facilita que nuestros
competidores directos importen otras marcas.
• Hay muchas marcas que sólo producen un tipo de bebida concreto.
• No hay muchas barreras de entrada en el sector. Quizá la distribución y la promoción de los productos
serían las dos barreras más grandes para introducir un nuevo producto en el mercado.
SITUACIÓN INTERNA
5) LOS PRODUCTOS
Los beneficios de la empresa se encuentran muy concentrados en muy pocos productos. Trataremos de
estudiar la cartera para detectar aquellos productos que no aportan beneficio y sustituirlos por productos nueos
que puedan aportar beneficio a corto−medio plazo.
• Marcas
Las marcas de la empresa Andersen & Pires son:
2
• Brooklin Whisky
• Dublín Irish Cream
• Luso Oporto
• Brooks Escocés de 5 años
• Champagne Legrand
• Ginebra Delhi
• Ron de Jamaica El Guajiro
• Ventas y Cifra de Negocio
• El Brooks escocés de 5 años acapara el 86% del beneficio de la empresa, lo que quiere decir que el
resto de la cartera de productos no aporta demasiado beneficio
• Ciclo de Vida del Producto
• Introducción
Como podemos comprobar A&P no tiene ningún producto en la fase de lanzamiento−introducción. Por lo
tanto puede existir la posibilidad de lanzar algún nuevo producto al mercado
• Desarrollo
Aquí nos encontramos con dos de los productos de la cartera:
• Ron Jamaica (7 años en el mercado)
• Champagne Legrand (5 años en el mercado)
Es muy importante gestionar bien esta etapa, ya que es ahora cuando estos productos están empezando a
aportar un gran valor al beneficio de la empresa.
• Madurez
3
Llega un momento en el que el producto se ha labrado un mercado, incluso para los competidores. La
demanda es más o menos amplia y los costes, probablemente, han seguido reduciéndose. En esta etapa,
inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa empieza a recoger sus frutos no
reinvirtiendo el total de fondos generados.
Pero conforme avanza la fase de madurez, dependiendo del producto, su aceptación en el mercado, su
competenciahay productos que aportarán más o menos a la empresa.
Ante las características de este periodo, A&P tiene los siguientes productos:
• Ginebra (6 años), contribución negativa, no crecen las ventas (sin embargo el mercado crece)
• Brooking (10 años), contribución positiva, crecen las ventas
• Brooks Escocés (4 años) muy buena contribución a beneficios, crecen las ventas.
Entre esta fase y la de declive se encuentra un producto:
• D.I.Cream (5 años), con poca contribución al beneficio, crecimiento negativo de las ventas y casi nulo
del mercado
• Declive
Finalmente, ante la saturación del mercado algunos competidores empiezan a retirarse y aparecen productos
substitutivos −que como mínimo compiten por la renta de los clientes−. Los beneficios pueden convertirse en
pérdidas y las ventas empiezan su descenso anunciando la muerte del producto si no se toman medidas a
propósito.
Este es el caso del producto: Vino Luso Oporto (3 años), escasa contribución al beneficio, crecimiento de las
ventas bastante negativo y crecimiento del mercado negativo también.
Analizaremos mediante una BCG y un cuadro de la General Electric, la situación en la que se encuentran
nuestros productos:
BCG
Teniendo en cuenta que nuestro producto estrella es el Brooks Escocés de 5 años, hemos decidido eliminarlo
de nuestra BCG para poder determinar mejor, cuál de los 6 productos son susceptibles de ser eliminados de la
cartera.
Hemos tomado en consideración tres dimensiones para clasificar la cartera de productos, siendo estas la tasa
de crecimiento que experimenta el producto, la cuota relativa en base al producto que más volumen posee y el
volumen máximo de cada uno de ellos. Así pues este ha sido el resultado:
Después de estudiar detalladamente este estudio, hemos decidido retirar el producto DELHI GINEBRA y el
DUBLIN IRISH CREAM:
El primero porque al tener una tasa de crecimiento nula y una posición competitiva baja no se conoce el
posible éxito del producto. Sin embargo, consideramos que el producto BROOKING todavía nos puede dar
beneficio debido a que su tasa de crecimiento es mucho mayor al igual que el crecimiento del mercado y a su
vez, también creemos que no deberíamos retirar de la cartera de productos el RON JAMAICA ya que el
mercado también está en crecimiento.
Y el segundo producto, DUBLIN IRISH CREAM, porque posee un crecimiento lento por lo que la empresa
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pierde su posición frente a la competencia, debido a esto el producto no hace otra cosa que consumir recursos
que podrían dedicarse a otras labores, por lo que es un buen momento para eliminarlo de la cartera.
Por otro lado, creemos que si el crecimiento del mercado se vuelve más lento podemos empezar a recoger
recursos del LUSO OPORTO si conseguimos mantener una buena posición competitiva. Como el mercado no
requiere una elevada inversión para su desarrollo y el producto es aceptado podemos mantenerlo en nuestra
cartera de productos.
Como ya hemos dicho anteriormente, el BROOKS ESCOCÉS DE 5 AÑOS es nuestro producto estrella y
como observamos en la BCG también se encuentra el CHAMPAGNE LEGRAND, los dos productos en
crecimiento. Pero sin duda alguna el BROOKS se lleva nuestro galardón ya que es el que más beneficio nos
ha aportado, con una buena posición competitiva.
Resulta, por tanto, evidente la necesidad de conocer en qué situación se encuentran los productos ofrecidos y
tratar de determinar qué evolución posible pueden sufrir, bien por el desarrollo propio del mercado, bien por
la intervención que realice nuestra empresa.
GENERAL ELECTRIC
Para estar completamente seguros de cuales son los productos menos rentables para nuestra empresa hemos
realizado otro estudio, la General Electric. Para ello hemos utilizado dos variables: Atractivo del mercado y
posición competitiva. El resultado es el siguiente:
PRODUCTO 1 − BROOKING
Atractivo del
Posición competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeño
Media
X
Débil
Media
Débil
Media
X
Débil
Inversión selectiva y oportunista
PRODUCTO 2 − DUBLIN IRISH CREAM
Atractivo del
Posición competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeño
X
DESINVERTIR
PRODUCTO 3 − LUSO OPORTO
Atractivo del
Posición competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeño
5
Inversión selectiva y oportunista
PRODUCTO 4 − BROOKS ESCOCÉS
Atractivo del
Posición competitiva
mercado
Fuerte
Alto
X
Normal
Pequeño
Media
Débil
Media
Débil
Media
Débil
Media
X
Débil
Protección de posición de inversión
PRODUCTO 5 − CHAMPAGNE LEGRAND
Atractivo del
Posición competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeño
X
Inversión selectiva y protectora
PRODUCTO 6 − DHELI GINEBRA
Atractivo del
Posición competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeño
X
DESINVERTIR
PRODUCTO 7 − RON JAMAICA
Atractivo del
Posición competitiva
mercado
Fuerte
Alto
Normal
Pequeño
Inversión selectiva y oportunista
Con este estudio llegamos a las siguientes conclusiones:
• Tanto el producto 1 como el 3, el 5 y el 7 reflejan una posible inversión selectiva y oportunista ya que
son mercados en elevado crecimiento y volumen de ventas.
• El producto 4 refleja una protección de posición de inversión, por lo que podríamos incrementar las
inversiones actuales ya que tenemos una muy buena posición con respecto a la competencia (es
nuestro producto estrella).
• Y por último con este estudio nos cercioramos de que sería conveniente desinvertir en los productos 2
y 6, tal y como se reflejaba en la BCG.
6
d) Estacionalidad
Los productos, en general, no son de marcada estacionalidad, si bien es cierto que el champagne acusa
estacionalidad en la época navideña, pero cada vez en menor medida.
6) RED DE DISTRIBUCIÓN
Tal y como apuntábamos al analizar la situación externa, la distribución del sector se realiza de manera
genérica mediante los siguientes canales:
− Hipermercados y grandes superficies
− Hoteles, bares y restaurantes
− Bodegas y tiendas especializadas
Y la distribución más concreta de cada producto se está realizando de la siguiente manera:
• Producto 1 − Brooking:
Se distribuye en instituciones privadas y públicas, Grandes Hoteles y Clubs de gran categoría.
• Producto 2 − Dublín Irish Cream:
La distribución se realiza en hoteles, bares y restaurantes.
• Producto 3 − Luso Oporto:
Se distribuye en el canal Horeca y Gran distribución.
• Producto 4 − Brooks Escocés de 5 años:
Se distribuye en tiendas especializadas, canal Horeca, clubs de categoría, tiendas de alimentación y
delicatessen.
• Producto 5 − Champagne Legrand Relms:
Su distribución abarca eventos de prestigio (empresas de catering), tiendas especializadas, canal Horeca, clubs
de categoría, tiendas de alimentación y delicatessen.
• Producto 6 − Dheli Ginebra:
La distribución se realiza en hoteles, bares y restaurantes.
• Producto 7 − Ron Jamaica El Guajiro:
La distribución se realiza en hoteles, bares y restaurantes.
Por último, si analizamos la distribución por áreas geográficas vemos que a nivel nacional se concentra
sobretodo en Madrid, Cataluña, Levante, Andalucía, Canarias, Baleares y País Vasco.
7. LA FUERZA DE VENTAS
7
Nuestro equipo de ventas (dependiendo de la Dirección Comercial−Marketing)está organizado de la siguiente
manera:
• Director de ventas
• Jefe de grandes clientes
• Supervisor de distribuidores
• Tres responsables de zona
• Dos jefes de ventas: uno en Madrid y otro en Barcelona con un equipo de cinco vendedores cada uno.
La atención de nuestra fuerza de ventas está centrada sobre todo en el whisky, que es la bebida que más cifra
de ventas supone para la empresa. En primer lugar está el Brooks Escocés, que es el producto estrella de la
compañía, con una contribución en ventas del 86%. Y en segundo lugar tenemos al Brooking, que aunque no
tiene tanta participación en las ventas, es líder en su segmento y tiene una evolución muy favorable para
ANDERSEN & PIRES.
También están bastante interesados en el producto 5, el Champagne Legrand − Relms, que recibe un gran
apoyo sobre todo del Director Comercial y de los Jefes de Ventas porque es un producto que da pie a acciones
de relaciones públicas que permiten a la empresa introducirse en círculos sociales de gran prestigio.
Por el contrario, tienen un poco abandonados a los productos 2, 3 y 6 que no están recibiendo ninguna clase de
apoyo por parte de la Dirección Comercial.
Por último tenemos el producto 7, Ron Jamaica El Guajiro, que aunque teóricamente recibe apoyo del
departamento de ventas, parece que los resultados no están siendo muy buenos.
8. LA COMUNICACIÓN
Hay que tener en cuenta que hasta el momento ANDERSEN & PIRES ha sido una empresa orientada
principalmente a la ventas. Por tanto podemos decir que en este tiempo no ha dado mucha importancia ni al
mercado ni a los consumidores y en consecuencia tampoco al tema de la comunicación.
Sabemos que la empresa ha concentrado gran parte de sus esfuerzos en actividades de relaciones públicas.
Dada la exclusividad de algunos sus productos, la Dirección Comercial pone especial atención en clientes
importantes como Grandes Hoteles, Clubes de gran categoría, e Instituciones Privadas y Públicas, que
permiten a la empresa darse a conocer entre los grupos sociales con gustos más exquisitos.
• ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
• ANALISIS HISTORIO Y CASUAL
Andersen & Pires es una empresa que goza de prestigio pero que por motivos que analizaremos a lo largo de
este Plan de Marketing, no ha alcanzado el desarrollo que debería.
Si realizamos un estudio histórico de los 7 productos que tiene actualmente, veremos que sólo 2 productos
están en fase de crecimiento, mientras que su producto estrella (Brooks Escocés de 5 años) se encuentra en
fase de vida de madurez, (aunque con un crecimiento sostenido), y el resto, se encuentra estancados o en
declive.
Ante este análisis, nos percatamos que tenemos 3 productos con crecimientos negativos y 2 con escaso
crecimiento de ventas.
Se ve claramente que habrá que sacar varios productos nuevos para reemplazar los que se encuentran en
declive y rejuvenecer la cartera de productos.
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Si analizamos la rentabilidad de los productos, percibimos que el Champagne Legrand y el Ron Guajiro son
los más rentables de la cartera (41 y 18,2% respectivamente). En el otro lado, se encuentra la Ginebra Delhi
con una rentabilidad negativa de un −9,25%.
Con una rentabilidad escasa, se sitúan el Dublin Irish Cream y el Luso Oporto.
Con la tendencia actual, llegaríamos a un beneficio que rozaría los 100 millones de ventas brutas. Pero con las
innovaciones que referimos en el Plan de Marketing estimamos que podemos alcanzar más de 120 millones de
ventas brutas (* ver objetivos de ventas).
AMENAZAS:
• Existe mucha competencia
• Es un mercado en fase de madurez
• Susceptible a las modas
• No hay barreras de entrada
• Penalizaciones de la U.E.
• Mayor apertura y globalización
• de los mercados
• Restricciones en canales publicitarios.
OPORTUNIDADES:
• Aumento del consumo por mujeres
• Afición de los españoles a la bebida
• Desarrollo tecnológico para nuestra distribución
• Crecimiento del gusto por las bebidas de élite.
DEBILIDADES:
FORTALEZAS:
• Criterio de calidad en la empresa
• Renombre de la marca
• Experiencia
• Líderes en wiskys.
• Experiencia en importación de licores
espirituosos
• Prestigio por seriedad.
• El beneficio está muy centrado en pocos productos
• Orientados a ventas, no el marketing
• Débil dirección comercial
• Falta de apoyo a los nuevos productos, viven en el
pasado
• Poco control de marketing mix, no se sabe
exactamente lo que falla
• Empresa piramidal, jerarquizada y cerrada al
entorno.
• DAFO
III. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
• OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA
♦ Cambio en la orientación general de la empresa: pasar de una orientación enfocada a ventas a
una de marketing.
♦ Diversificar la cartera de productos.
♦ Para ello se eliminarán del catálogo actual los dos productos que no están siendo rentables
para la empresa y se introducirán dos nuevos productos que tengan potencial y aporten
beneficio a la compañía.
♦ Maximizar la rentabilidad de manera que no sea inferior al 5,5%.
♦ Controlar el marketing mix de cada producto por separado.
♦ Ampliar la cobertura de la distribución.
• OBJETIVOS DE PRODUCTOS
Se trata de incrementar la facturación total de la empresa eliminando los productos que menos beneficio
aportan y substituyéndolos por otros que nos aporten más.
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Trataremos de diversificar nuestra cartera de productos para que todo el beneficio no esté concentrado en el
producto estrella (Brooks Escocés de 5 años).
2.1 Productos que eliminamos
Procederemos a eliminar de la cartera de productos actuales el Dublín Irish Cream y la Ginebra Delhi por
varios motivos: Tienen la menor rentabilidad de nuestra artera. Tienen la menor contribución al beneficio de
la cartera (en el caso de la ginebra, tienen pérdidas). No son líderes ni tienen una considerable cuota de
mercado. Además, no están en fase de crecimiento que podría justificar las argumentaciones anteriores.
2.2 Productos nuevos que adjuntamos
Introduciremos en nuestra nueva cartera el vino del Rhin Nivelung y el Marc de Campñagne de Dijon. En
ambos casos se tratan de bebidas de calidad, un mercado en auge debido al incremento del PIB y del
refinamiento de los gustos. El mercado del vino se mantiene con un crecimiento sostenido, además, la
producción de vino blanco no logra satisfacer la demanda actual, lo que nos deja un interesante nicho de
mercado. En cuanto a el Marc de Campñagne es un producto que nos deja una gran rentabilidad y cuyo
prestigio puede favorecer a nuestra marca. Por otro lado es un mercado que ha sido testeado tímidamente con
un buen resultado, lo que hace prever una buena acogida por el consumidor.
Analicemos a continuación las características de cada uno de los 2 productos:
Producto 1: Nibelung Vino del Rihin
Hemos elegido este vino para introducirlo en nuestra cartera de productos, debido entre otras razones a que
cumple satisfactoriamente las exigencias y limitaciones marcadas por ANDERSEN & PIRES.
Condiciones:
• Plazo de entrega del producto: 3 meses
• Inversiones: 30.000 €
• Esperanza de venta igual/superior a cuatro años.
• Esperanza de crecimiento superior al 8% anual
• El costo es inferior al 30% del PUN (1.2<1.8 €)
Otras razones positivas:
• La demanda supera a la oferta
• Mercado con crecimiento sostenido, que se ha estabilizado por la limitación de existencias.
• La casa matriz concedería 10 años de exclusividad renovables con la única condición de un
crecimiento del 10% anual.
• No necesitaría manipulación: sería vendido con su marca y etiquetas originales
Producto 4: Le Lui D'or Marc de Champagne de Dijon
Hemos elegido este segundo producto para introducirlo en nuestra cartera, porque además de que también
cumple las exigencias y limitaciones marcadas por ANDERSEN & PIRES, encaja perfectamente con la nueva
vocación de la empresa: Comercializadora de Productos Delicatessen
Condiciones:
• Plazo de disponibilidad: 3 meses
10
• El costo es inferior al 30% del PUN (6<7.2 €)
• Esperanza de crecimiento superior al 8% anual
• Esperanza de venta igual/superior a cuatro años.
Otras razones positivas:
• Es uno de los líquidos espirituosos más prestigiosos y con más calidad de Europa
• Se caracteriza por su exquisitez.
• Viene presentado como producto de gran lujo.
• Un estudio nos indica la existencia de una corriente creciente de aceptación de esta bebida.
• La casa matriz concede la exclusiva para cinco años con la única condición de que se publicite su
lanzamiento
• No hay riesgo de competencia
• Puede incrementar considerablemente la cifra de negocio debido a su alto precio.
3.OBJETIVOS DE VENTAS
AÑO PASADO
Producto Producto Producto Producto Producto Producto Producto
TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
Ventas brutas
millones
Ventas netas
Ventas brutas
millones
Ventas netas
3,6
2,526
1,536
79,3
0,69
2,91
2,148
92,71
3
1,92
1,2
67,2
0,6
2,4
1,68
78
Producto
Vino
1
AÑO NUEVO
Producto
Producto Producto Producto
TOTAL
champagne
7
3
4
5
4,32
3,6
1,09056
106,6585 0,7107
4,59
2,685
123,65476
3,6
3
0,852
90,384
3,672
2,1
104,226
0,618
• OBJETIVOS COMERCIALES
Primero redistribuiríamos la red de ventas por áreas geográficas en función del consumo de cada zona,
basándonos en Nielssen .También trataremos de diversificar nuestra fuerza de ventas para que incrementen la
atención a los productos que hasta ahora estaban desatendidos; por ejemplo, producto 3 − Luso Oporto.
IV. ESTRATEGIAS DE MEDIOS Y VALORACIÓN ECONÓMICA
IV. Estrategias de Medios y Valoración Económica
VINO DEL RHIN
Público Objetivo: Hombres y mujeres de clase media−alta, de edades comprendidas entre 25−70 años.
En cuanto al estilo de vida de nuestro target y a sus hábitos de consumo, podemos decir:
El norte consume casi tres veces más vino que toda Andalucía y Extremadura juntas.
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España es el tercer país productor de vino del mundo, por detrás de Francia e Italia, y por delante de
Argentina, que sería el cuarto. También somos el primer país en extensión de viñedo del mundo, gracias entre
otras cosas a la poderosa aportación de La Mancha, que es un mar de hectáreas plantadas. En cuanto al
consumo somos también la tercera potencia mundial en volumen, pero no "per cápita", en que nos ganan
Portugal y nos alcanzan otros países como Suiza, de escasa tradición vinícola. Los hábitos de consumo han
ido cambiando con los años, y el vino tradicional en las comidas y el tapeo ha sufrido una competencia feroz
por parte de refrescos, colas, cervezas y agua pura y cristalina. No es que los españoles beban menos, ya que
somos el tercer país productor y consumidor de cerveza de Europa, después de Alemania y Reino Unido, y
además ostentamos el curioso récord de ser los primeros consumidores "per cápita", del mundo, de whisky de
malta; sino que se bebe diferente, sin duda menos sano y desde luego menos placentero.
Analizar cómo funciona el consumo de vino, ver qué zonas de España mantienen más esta tradición, en qué
partes aumenta o se reduce, es de vital interés para bodegueros y consejos reguladores, a la hora de planificar
su estrategia comercial. Existe en este país una empresa de investigación de mercados que se llama AC
Nielsen, que es para el vino, lo que para televisión sería Sofres, es decir el gran medidor de audiencias.
Analizaremos sus últimos datos generales para hacernos una idea de como se reparte el consumo de vino por
nuestro país.
Los estudios tienen dividido todo nuestro espacio geográfico por áreas, seis en total, más dos zonas
metropolitanas que corresponden a Madrid y Barcelona. El área número uno es Noroeste. Incluye las
provincias de Huesca Zaragoza, Lérida, Tarragona, Barcelona provincia, Gerona y Palma de Mallorca. En
total 4.374.975 habitantes. Entre todos ellos consumen 40.054.000 litros al año.
El área número dos es Centro − Este. Incluye las provincias de Castellón, Valencia, Albacete, Alicante y
Murcia. En total 5.626.099 habitantes. Su consumo anual asciende a 43.131.000 litros de vino. El área número
tres es Sur. Incluye las provincias de Huelva, Sevilla, Cádiz, Málaga, Granada, Almería, Jaén, Córdoba y
Badajoz. Son en total 8.121.633 habitantes, el área más numerosa con mucha diferencia; y sin embargo su
consumo es el más bajo, ya que en total llegan a los 37.256.000 litros. El área número cuatro es Centro. Une
las provincias de Zamora, Salamanca, Cáceres, Valladolid, Avila, Segovia, Toledo, Guadalajara, Madrid
provincia, Ciudad Real, Cuenca, Soria y Teruel. En conjunto agrupa a 3.707.434 habitantes con un consumo
total de vino de 36.081.000 litros. El área número cinco es Noroeste. Incluye las provincias de La Coruña,
Lugo, Orense, Pontevedra, Asturias y León. Con un total de 4.304.874 habitantes consumen un total de
58.850.000 litros al año. El área número seis es Norte−Centro. Incluye Cantabria, Vizcaya, Guipuzcoa, Alava,
Palencia, Burgos, Navarra y La Rioja. Con solo 3.942.283 habitantes su consumo total de vino asciende a
98.520.000 litros. El récord nacional.
El área metropolitana de Barcelona con 3.705.558 habitantes consume 30.256.000 litros; mientras el área
metropolitana de Madrid, con 4.834.568 habitantes consumen 35.894.000 litros al año. Las cifras cantan por si
solas. Andaluces y extremeños tienen un consumo de vino "per cápita" que está a nivel de país importador de
centro Europa. Si le unimos la zona dos, es decir la mediterránea, el consumo sigue siendo mínimo. Por el
contrario, el norte, con Galicia, Cornisa Cantábrica, País Vasco, Navarra, La Rioja y norte de Castilla tienen
un consumo, no solo de primera fila, sino que se beben casi la mitad de todo el vino comercializado en
España. Se supone que tiene que ver por una parte con el clima. En el norte, más frío y lluvioso, apetece más
un vino tinto rico que una bebida refrescante; mientras en el sur y este, cálidos, la cerveza es la reina. El
segundo aspecto es la gastronomía, ya que en el norte con una cocina potente y mucho más desarrollada que
en el sur, el vino es un complemento perfecto. Curiosamente, Extremadura, Levante e incluso Andalucía
producen mucho vino; mientras que Cantabria y Asturias no producen ni una gota; País Vasco, quitando Rioja
Alavesa y un poquito de "txacolí", tampoco producen nada; y los gallegos, aunque si elaboran bastante vino,
no es suficiente para su consumo. Otra cosa es Navarra y Rioja, claro. Las áreas metropolitanas de Madrid y
Barcelona tienen un consumo medio, pero los estudios analizan que es donde hay un mayor interés por el vino
de calidad, donde se gasta más dinero, y donde el consumidor es más inquieto y no se queda en marcas
habituales, sino que busca novedades y curiosidades. En definitiva, todo un mosaico complejo, muy a la
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española.
Posicionamiento: estamos ante un vino de reserva. Producto de calidad a buen precio
Estrategia general: introducir el producto en el mercado español de vinos blancos y conseguir que el producto
se pruebe. Por otro lado,
ESTRATEGIA DE MARKETING MIX
Producto: Es imprescindible, en primer lugar, adaptarlo al mercado español, ya que existe competencia local
en su misma categoría.
Para ello se le colocarán las etiquetas en español y las de los impuestos.
Es importante indicar que es un producto de Andersen & Pires, como distribuidor exclusivo, (por ello se
indicará en la botella también), ya que le dará una distinción y exclusividad al producto que debe ser percibida
tanto por nuestro público de canal como por los consumidores.
El envase será negro y plateado, colores que denotan lujo, seriedad y calidad y además conseguimos que se
diferencie de la competencia (usan tonos verdes y dorados).
Precio: 7,2 Euros de venta en catálogo (6 Euros a partir de los descuentos)
Para su venta en distribución de tiendas, supermercados,debe tener un precio ligeramente superior a los de su
competencia directa (por encima del Albariño y Ribeiro)
Distribución:
De acuerdo con el consumo de vino en territorio nacional que fue dividido en 6 regiones y más la
metropolitana, la distribución nuestro producto tendrá que hacer presencia en las regiones citadas en la tabla
abajo, juntamente con la metropolitana. La distribución del producto es proporcional al la participación de
cada región entre el consumo total de vino en España.
En cuanto al Licor que es un producto nuevo y de acuerdo con estudios cualitativos podemos ver una corriente
creciente de aceptación de esta bebida, la distribución será realizada en la misma proporción del consumo de
vino en España (también en virtud a la población y el consumo) , pues en este mercado es donde se encuentra
cada vez mas una, mayor exigencia en nuevos productos para atender tanto un públicos nuevos cuanto
exigentes paladares.
Regiones − fig 1.0
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Distribución Vino y Licor − fig 1.1
Estudios realizados en España , muestran que la distribución es hecha por canales como, Gran superficie,
Horeca y una relevante participación en delicatesem. Pero las grandes superficies representan todavía una
participación de 70% en estos tipos de bebidas. Eso muestra un cambio de cultura y posicionamiento y un
interés creciente en estos productos.
El canal Horeca representa de 20 a 30% de participación en este mercado, por mas que la participación sea
inferior a las gran superficies pero tiene mucho peso en la fase de aceptación del producto , es un canal que
influencia el consumo y estabelece nuevas tendencias que reflejan directamente en las grandes superficies.
Cuando citamos Delicatesem , tenemos en cuenta un canal que la participación es primordial pues actúa con
gran influencia pesar de tener una participación de 10 − 15%.
Porcentaje por Canal − fig 1.3
14
En el caso del la distribución de los licores en estos canales es interesante que tengan una mayor participación
en el canal Horeca tiendo en vista el posicionamiento de este producto en lugares destinado a un publico clase
media alta
En la tabla abajo podemos ver la cantidad y calificación en las distinta regiones de España , nos muestra
distintos puntos ventas de donde la distribución será efectuada de acuerdo la calificación del establecimiento y
buscando nuestro publico target con foco en nuestro posicionamiento (precio X calidad)
Puntos de ventas − Fig 1.4
Canal Horeca: selectiva en restaurantes de 4 y 5 estrellas
Tiendas especializadas (delicatesem)
Grandes Superficies
Bodegas
Comunicación: el objetivo de comunicación será dar a conocer el producto tanto a los canales de distribución
(hay que estar en ellos), como al consumidor (lograr que lo pruebe y que lo demande). De esta manera se
podrán conseguir los objetivos de ventas y rentabilidades que se requieren del producto.
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Se realizarán diferentes acciones:
• RRPP: notas de prensa en medios nacionales y regionales. A nivel general y especializados
• Trade MK: PLV, catálogo con argumentario de ventas
• Promoción: regalo de producto a canal Horeca para que se pruebe nuestro producto.
• Patrocinio de eventos acorde a nuestro público objetivo
• Publicidad: anuncios en revistas especializadas
Product Placement (programas de cocina especializados)
• Promociones en el canal (con regalo directo comprando la botella)
• Promociones conjuntas (venta de vino y otro de nuestros productos)
CHAMPAGNE LENIS DÓR
Público Objetivo: hombres y mujeres de edad superior a los 30 años, de clase social alta y que les guste lo
exquisito, lo sibarita.
Son personas a las que les gustan los productos exóticos, ir a sitios diferenciados y en general, tener un signo
que les distinga de otras personas.
Hoteles 5 estrellas, restaurantes 5 tenedores, grandes clubs.
Posicionamiento: ha de posicionarse como un licor de calidad, junto con otros de gama alta.
Estrategia General: crear conocimiento de marca en primer lugar y provocar la prueba de producto.
ESTRATEGIA DE MARKETING MIX
Producto: es un licor semi−fuerte de exquisita elaboración.
En cuanto al envase, conservaremos la marca ya que le da valor añadido al producto.
Por otro lado, ha de ser acorde al target, ha de ser diferente y exquisito. Tendrá un recubrimiento de la botella
que la distinga tanto en el lineal como sobre una mesa de restaurante.
Para destacar su procedencia francesa se insertará una cinta tricolor que hace de precinto y sellada con un
lacre dorado, que además de reproducir un Luis de oro, lleva grabado el número de la botella y el año de la
cosecha , todo como garantía de calidad..
Precio: El de venta al consumidor, debe ser un poco más alto que el de la competencia directa.
Diferenciándose de esta forma de ella y posicionándose como un licor de exportación de calidad ligeramente
superior.
El precio que se establece para nuestros clientes, tras las ventajas comerciales (20% de 30 €) es de 24 €.
Distribución: Por otro lado, la distribución ha de ser selectiva, debe ser un producto que se encuentre sólo en
sitios muy específicos, pero dónde esté nuestro consumidor. (Consultar tablas anteriores de la distribución del
Vino−Licor).
Canal Horeca: Hoteles 5 estrellas, restaurantes 5 tenedores, clubs, embajadas
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Tiendas especializadas y delicatesem (por ejemplo rincón del gourmet de El Corte Inglés)
Comunicación:
• RRPP: Notas de prensa. Envío de notas de prensa a todos los medios, nacionales y locales, de manera
que podamos conseguir publicity (publicidad gratuita). De esta manera contribuimos con el objetivo
de conocimiento del producto
• Promoción: Regalo a restaurantes botellas de nuestro licor para que lo den a probar a los
consumidores.
• Eventos relacionados con el vino y la restauración.
• Product placement en programas de cocina.
• Anuncios gráficos en revistas especializadas:
• Vinos y Restaurantes
• Vinum
• Delivinum
• Vivir el vino
• El mundo de los vinos
• 8 restauración
• Anuncios Gráfios en revistas dirigidas a nuestro target
• Revistas de Aviones
• Revistas de golf
• Prensa económica
y acorde a nuestro target:
• Patrocinios (torneos de golf, críquet,)
• PLV: folletos de información y específica para campañas navidad
PRESUPUESTO Vino del Rhin
CONCEPTO
Produccion
Etiquetado
(etiquetas y
manipulado)
Notas de prensa
Anuncios prensa
Product Placement
Incentivos ventas
Trade MK
COSTE
UNITARIO
1,2
0,08
0
1
0,25
0,00288
0,1
ASIGNACIÓN DEL PRESUPUESTO: 1.400.000
PRESUPUESTO CHAMPAGNE LE LUI D`OR
CONCEPTO
COSTE
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Produccion
RRPP
Anuncios prensa
Patrocinios
PLV
Incentivos ventas
UNITARIO
6
0
1,05
0,32
0,08
0,01
ASIGNACIÓN DEL PRESUPUESTO: 1.300.0
CALENDARIO Y PLAZOS
• Lanzamiento (3 meses)
• Promocion: 4 semanas, regalo de cuellos
3 meses regalo botellas a canal
• Campaña Navidad (regalo conjunto vino+champagne)
• Publicidad Revistas:
2 especializadas en vino
2 especializadas alimentación
2 especializadas en target
• Product placement
V. PROGRAMAS
CALENDARIO Y PLAZOS
Lo dividiremos en tres áreas de responsabilidad:
• El Departamento de Importación se hará responsable de que la mercancía esté disponible antes de la
fecha del lanzamiento en el número y condiciones estimadas.
• Al Departamento Comercial le tocará hacer la estimación de ventas, organizar la distribución y establecer
los controles trimestrales de ventas.
• Al Departamento de Marketing le corresponderá fomentar las ventas desde el lanzamiento del producto
hasta el cierre del año, diseñar y gestionar los eventos, la publicidad y las promociones.
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VI. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y CONTROL
POSIBLES PROBLEMAS POSTERIORES
• Crecimiento de ventas menor al esperado
• Incertidumbre propia del sector, provocadas por las modas y el cambio de gustos.
• Coste mayores a los previstos
• Riesgos del negocio en sí:
• Entrada inesperada de un competidor
• Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público objetivo
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para
hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se variasen algunos de los
parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios.
ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
Posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos previstos
• Eliminación de los productos que no se vendan y reducir nuestra cartera de productos a aquellos que nos
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den más beneficio y más rentabilidad.
• En caso de que los productos lanzados fracasen, hacer un estudio del porqué del fracaso, si se estima que es
por el producto en sí, retirarlo y sacar uno nuevo. En caso de que sea por alguno de los elementos del
Marketing Mix, estudiarlo y ver la posibilidad de corregir el error. En caso contrario, retirar el producto.
• Realización de campañas publicitarias que incentiven las ventas quitando cuota al competidor. Revisar la
eficacia de nuestras anteriores campañas. Ver los GRPs, y el impacto causado y estimar la rentabilidad de
nuestras campañas para optimizarlas.
• En caso de que haya una crisis en el sector, buscar una alianza con alguno de los principales líderes
globales en el entorno o con un consorcio de ellos
• En caso de crisis, necesidad de tesorería operativa o de peligro de quiebra inminente: enta total o parcial de
la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compañía.
• En el caso de necesitar ampliar la cartera de productos o incluso producir productos no relacionados con
nuestra actividad principal: Estudios de marcado para búsquedas de nuevas oportunidades y productos que
se acerquen más a nuestro público objetivo.
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Vacas
Estrellas
Perros
Interrogantes
•
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