1. Educación

EL DETALLE DE
LA VENTA EN LOS
CHANGARROS
UNA PUBLICACIÓN SEMESTRAL/AÑO 1/NÚM. 2
Portada
La tienda establecida
¿Qué es?,
¿cómo es? y
¿por qué a usted
le urge saberlo?
Tecnología
Entrevista
Tendencias
IMPULSAR EL uso de la
JAIME ZABLUDOVSKY
KUPER:
LAS TIENDITAS SON UN
tecnología en las tiendas
de abarrotes es clave para
su éxito y fortalecimiento.
pág. 4
El changarro,
un referente obligado.
pág. 7
ejemplo global que se debe
aprovechar.
pág. 19
VISIÓN
La tiendita de la
esquina, “target” en
el mundo multipolar
¿QUIÉNES SOMOS?
Conozca a quienes idearon
esta publicación de gran
interés para usted.
2
METODOLOGÍA
El consumidor
bajo la lupa
750,000 tickets mensuales,
35,000 SKU’s distintos y 10
ciudades estratégicamente
seleccionadas fueron
analizadas para conocer
a detalle y precisión el
comportamiento del
consumo.
3
ENTREVISTA
El changarro,
un referente
obligado
El Dr. Jaime Zabludovsky
Kuper, Presidente Ejecutivo
de ConMéxico, explica
por qué el changarro
es ancla del barrio y válvula
de escape.
7
Los mercados emergentes
prosperan, y en estos países,
muchas de las compras se
hacen en establecimientos
tradicionales e informales.
19
ANÁLISIS
Dos caras de una
misma moneda.
La clave del éxito como
fabricante o proveedor reside
en planear y observar.
23
El pulso del changarro
en cifras
TENDENCIAS
TECNOLOGÍA
Quien no considere la adopción
de tecnología verá, poco a
poco, cómo el negocio se
diluye ante sus ojos.
4
La tienda
establecida
¿Qué es?, ¿cómo es? y ¿por
qué a usted le urge saberlo?
13
Seguimiento detallado de
varios productos de consumo
en diferentes zonas, durante
diversos meses y por
incidencia de venta.
6
12
EDITORIAL
Los tres mitos del changarro
Durante años, los grandes fabricantes de productos de consumo han generado excelentes márgenes, vendiendo
directamente a los comercios tradicionales. A su vez, los
En esta segunda edición del reporte
pequeños comerciantes, un grupo de más de un millón de
PULSO desafiamos tres mitos del
individuos (y sus familias como telón de fondo) han recibido
changarro en México y América
de estos grandes fabricantes una forma de generar ingresos
Latina.
para llevar a casa. Es bien sabido que, cuando falta el empleo
formal, las tienditas de la esquina proporcionan el “salvavi-
1. El changarro en el mundo multipolar, ¿en vías de extin-
das”, y por eso florecen cada vez que la economía cae en
ción? El mito de la inminente extinción del changarro en
aprietos (eso explica también por qué se marchitan tantas
México lleva muchos años. En esta edición daremos claras
cuando mejoran los indicadores macro).
evidencias de que el changarro, emblema de muchos de
nuestros países latinoamericanos, no está en vías de extin-
Pero hoy se vislumbra una transformación del canal tradicio-
ción. En lugar de extinción, vamos a hablar de evolución y de
nal. Las grandes cadenas con formatos especiales, así como
la transformación de la relación con el changarro cuando los
las tiendas de conveniencia, han empezado a invadir los
países emergentes se han convertido en el nuevo blanco de
espacios que, con anterioridad, eran exclusivos del chan-
las empresas multinacionales.
garro, aunque esto es un factor menor. El principal factor,
y que detona esta transformación, es el arribo de nuevas
2. El canal tradicional es homogéneo, conforme y pre-
tecnologías y procesos que habilitan y fortalecen el poder de
decible. Desmentiremos el mito de la homogeneidad del
este canal.
comercian-te tradicional. En contraste, usted conocerá una
visión del canal tradicional que muestra su diversidad, su
Para la mayoría de los grandes fabricantes del país, la tienda
capacidad de transformación y el potencial que esconde. A
tradicional en América Latina representa entre el 40% y
través de los años, los proveedores de servicios han formado
el 90% de las ventas. Accenture, de la mano con nuestros
buenas relaciones con el canal tradicional –con ambas par-
asociados, GS1 México y Storecheck, se ha comprometido a
tes recibiendo beneficios económicos–, ahora la tecnología
acabar con el “síndrome de caja negra”, que hoy en día
nos permite detonar nuevas dinámicas, interacciones e
–y desde siempre– ha prevalecido en este canal.
intercambios.
En este reporte usted conocerá los detalles y podrá tomarle el
3. La tecnificación del canal tradicional es un sueño lejano.
PULSO al canal tradicional.
Finalmente, se plantea “que la tecnificación del canal tradicional es un sueño distante”. Mediante ejemplos y casos locales –e internacionales– se revela que no sólo es posible im-
Sergio Naylor
plantar una cultura de tecnología en el canal tradicional, sino
Socio Director de Productos de Accenture
que ya se hace un claro recuento de los beneficios derivados
tanto para los proveedores como para los comerciantes.
1
QUIÉNES SOMOS
PULSO es un reporte que resume un concepto integral de inteligencia, debate, soluciones y propuestas que va dirigido a todos los que trabajan en cualquier punto
de la cadena de valor dentro de la industria de productos de consumo.
PULSO ha sido diseñado en alianza por las firmas Accenture, GS1 México y Storecheck, que a través de este concepto dan a conocer datos nunca antes reunidos
sobre el canal tradicional en México. Sus investigaciones reflejan con toda puntualidad el comportamiento del changarro y el alcance de todos los elementos que
intervienen en su desarrollo.
¿Quién es Accenture?
Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing. Al combinar su
experiencia y capacidades en todos los sectores y áreas de
negocio e investigación con las empresas de mayor éxito del
mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarles
a convertir a sus organizaciones en negocios e instituciones
públicas de alto rendimiento.
Con más de 204,000 profesionales en más de 120 países, en
el año fiscal que concluyó el 31 de agosto de 2010, la compañía obtuvo una facturación de $21,600 millones de dólares. En
México, Accenture cuenta con más de 1,700 empleados, ubicados tanto en sus oficinas en el D.F., como en Monterrey, N.L.
Para mayor información sobre Accenture, visite:
www.accenture.com
¿Quién es Storecheck?
Storecheck proporciona la información necesaria para ejecutar exitosamente las iniciativas dirigidas al punto de venta.
Storecheck ha desarrollado plataformas tecnológicas que
permiten supervisar la ejecución de iniciativas BTL de forma
segura y a velocidades excepcionales para que sus clientes
puedan conocer qué es lo que sucede en el punto de venta,
casi como si estuvieran ahí.
Storecheck cuenta con estudios dinámicos que permiten
monitorear los cambios y las tendencias en las variables de
decisión del consumidor en el punto de venta y convierten la
información en inteligencia accionable a través del análisis
de los datos recolectados en el punto de venta.
Para mayor información sobre Storecheck, visite:
2
www.storecheck.com
¿Quién es GS1 México?
GS1 México (Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico), miembro de GS1 Global, es la asociación
empresarial mexicana que, de manera neutral y en un entorno global, investiga, identifica, desarrolla y fija estándares,
facilitando así los servicios y las soluciones innovadoras que
procuran hacer más eficientes los procesos en las cadenas
de valor.
Con más de 23 años de trabajo, esta Asociación está abierta
a cualquier empresa o institución que realice operaciones
comerciales, y reúne a fabricantes, comercializadores, tecnólogos y autoridades para que identifiquen formas de operar
que convengan a todos y mejoren su interacción.
GS1 México representa a más de 24,000 empresas mexicanas, y con este apoyo se ha convertido en un participante
activo en los foros nacionales e internacionales donde se
discuten y acuerdan regímenes y normas que están vinculados con la automatización de la actividad comercial.
Sus asociados están representados en los foros y se mantienen al tanto de sus avances.
Para mayor información sobre GS1 México,visite:
www.gs1mexico.org
METODOLOGÍA
Nuestra base de conocimiento: el canal tradicional
El consumidor bajo la lupa
La información que integra el presente reporte sobre el comportamiento del changarro deriva
de una planeación y definición conjunta de variables a partir de la experiencia y el punto de
vista de las tres firmas que integran la alianza PULSO: Accenture, GS1 México y Storecheck.
La metodología para la obtención de
los datos duros se basa en diferentes
fuentes, principalmente de la seguida
en el concepto Ticket por Ticket de Storecheck, que permite la generación de
una base dinámica de información del
canal tradicional.
tienda, se genera mensualmente
una base de información de más de
35,000 SKU’s distintos en más de
750,000 tickets mensuales, vía los cuales se puede conocer el comportamiento
del consumo al nivel máximo de detalle
y precisión.
Ticket por Ticket arroja una muestra
de tiendas en 10 ciudades estratégicamente seleccionadas (ver cuadro).
Con los datos que se obtienen, a través de los tickets de venta de cada
El servicio de información Ticket por
Ticket de Storecheck permite modelar
la información escáner para conocer
diversos aspectos: la participación de
mercado, el poder de las categorías,
marcas y productos sobre las preferencias del consumidor, los precios
de venta, la dinámica de consumo y
el impacto de las actividades promocionales en el canal tradicional, desde
la perspectiva de un reporte ejecutivo hasta la composición de un ticket
en particular.
El objetivo de Accenture, GS1 México y
Storecheck de publicar este reporte semestralmente es exponer las dinámicas reales del canal tradicional.
Storecheck panel Ticket x Ticket
Ciudades
representativas
•
•
•
•
•
México (área metropolitana)
Querétaro
Guadalajara
Monterrey
Chihuahua
•
•
•
•
•
Tijuana
Mérida
Puebla
Veracruz
Morelia
Distintas segmentaciones
• Entornos demográficos
• Número de activos
• Tamaño de la tienda
• Acceso al producto
• Ventas semanales
• Y más
Los cuatro entornos demográficos
• Habitacional popular
• Habitacional residencial
• Oficinas
• Mixtos
Geo-referencia
Cercanía a: escuelas y autoservicios
• Tiendas de conveniencia
Tickets
Más de 750,000 mensualmente
SKU´s
Más de 35,000 diferentes
Métricas
Participación de mercado en unidades
Participación de mercado en importe
Participación de mercado en tickets
Participación de mercado en volumen
Rotación semanal
SKU power
Portfolio power
Mejor día de compra
Precios
Unidades promedio por ticket
Importe promedio por ticket
Penetración de la categoría
Mejor horario de compra
Compañero de ticket
Ventas promedio por tienda en unidades
Ventas promedio por tienda en importe
Ventas promedio por tienda en volumen
Tickets promedio por tienda
3
TECNOLOGÍA
Urge el primer paso para
la adopción de tecnología
en changarros
Sólo 25,000 empresas de las cerca de seis millones que
hay en México usan estándares de comercio electrónico,
pese a que el uso del código de barras, por ejemplo, ya es
un requisito para ser proveedor de tiendas de autoservicio
o departamentales. Cuando hablamos de abarrotes o changarros, la situación
es más crítica: la enorme mayoría de los changarros se
caracteriza por ser empresas familiares, muchas veces
informales y la tecnología que utilizan es obsoleta o nula. 4
TECNOLOGÍA
Todos conocemos la importancia de
que los abarrotes y changarros del país
adopten tecnologías, como scanners,
pagos electrónicos, pagos móviles y sistemas de e-commerce. Pero GS1 México y los demás participantes del programa
PULSO sostenemos que somos nosotros, las empresas y asociaciones, las
que tenemos que dar el primer paso no
sólo para habilitar al pequeño comercio
o changarro con tecnología sino proporcionar estímulos pragmáticos, tangibles
e inmediatos para que ellos migren a estos nuevos modelos operativos. Impulsar la adopción de esta tecnología
por las PyMES y en especial los abarrotes
y changarros, es clave para su propio fortalecimiento, éxito y competitividad. Las
ventajas de la tecnificación para nosotros, los productores y asociaciones dedicadas a servir el sector, a pesar de ser
claras, parecen no tener la urgencia que
deberían de tener. De ahí la necesidad de
contar con un espacio como Pulso para
informar, compartir y lograr sinergias
entre las empresas y asociaciones que
serán beneficiadas.
Entre sus múltiples iniciativas, GS1
México cuenta con espacios para acercar a las PyMES en general y a los abarroteros en especial a los estándares
globales a través del Centro de Conocimiento GS1 México, donde las empresas podrán acceder a capacitaciones y
recorridos interactivos encaminados a
facilitar la adopción de estándares de
comercio electrónico, exponer las diferentes opciones de tecnología que
existen en el mercado y mostrar los
beneficios —como ahorro de tiempos y
reducción de costos— que se generan
con su implementación.
En el nuevo Centro de Conocimiento
GS1 México por primera vez han habili-
tado espacios para la capacitación de
tenderos, incluyendo un laboratorio en
forma de changarro, que estará disponible en los próximos meses. El Centro
cuenta con espacios donde los tenderos podrán aprender a utilizar scanners
y recibir cursos sobre Código de Barras,
Catálogo Electrónico de Productos y
pagos electrónicos. También se darán
pláticas de negocios aplicados a temas
como Ventas y Negociación, Logística
e Inventarios, Mercadotecnia, Recursos
Humanos y Tecnología, así como cursos
con proveedores de soluciones con el fin
de que las empresas se desarrollen de
manera integral.
El uso de la tecnología está al alcance
de cualquier empresa; lo que hace falta son espacios donde las compañías
tengan acceso a información, capacitación y asesorías que agreguen valor a su
operación de negocio, así como palpar
de manera real los beneficios de aplicar
innovación en sus procesos comerciales.
Miguel Ángel Peralta Aguilar, director
general de GS1 México, destacó las ventajas de contar con herramientas tecnológicas como el código de barras y la
facturación electrónica, ya que permiten
tener mayores posibilidades de venta,
ser más competitivos y reducir costos.
Al respecto, el director de GS1 México
enfatizó: “Mediante la aplicación de,
por ejemplo, código de barras, es posible obtener significativas mejoras en las
operaciones logísticas, una reducción
de los costos de los trabajos realizados
en papel, una considerable disminución de los tiempos de preparación de
órdenes y entregas, así como mayor
precisión y una administración más eficiente de toda la cadena de suministro
y demanda. Las compañías usuarias que
han adoptado el sistema de identificación obtienen grandes ahorros de costos, porque utilizan la misma solución
para comunicarse con todos sus socios
comerciales, mientras continúan siendo
completamente libres para administrar
sus aplicaciones internas”.
Finalmente, Peralta enfatizó: “El uso de
herramientas tecnológicas debe evaluarse cuidadosamente; los beneficios son
múltiples. Por ejemplo, el costo de emisión de una factura en papel es de alrededor de 120 pesos, mientras que el de una
de tipo electrónico, que ya cuenta con validez legal, tiene un valor de 12 pesos, cifra
que multiplicada por los 20 mil millones
de transacciones que se realizan anualmente significa un importante ahorro”.
Desde el punto de vista del director general de GS1 México, quien –en nuestros
días— no considere la adopción de nuevas tecnologías, poco a poco verá cómo
su negocio se diluye ante sus ojos.
5
El
del changarro: en cifras
Precio promedio por producto adquirido
Los 50 productos principales
Mezcla de venta en importe
Las nueve categorías principales
2%
1%
1%
5%
7%
9%
43%
12%
20%
Otros
Jugos
Tortillas
Agua
Frituras
Cerveza
Lácteos
Cigarros
Refrescos
6
ENTREVISTA
7
El changarro,
un referente obligado
Entrevista al Dr. Jaime Zabludovsky Kuper,
Presidente Ejecutivo del Consejo Mexicano de la
Industria de Productos de Consumo (ConMéxico).
ConMéxico es uno de los organismos de mayor relevancia en el mundo de
los fabricantes de las principales marcas de consumo que distribuyen sus
productos a través de los changarros. Su misión principal, a lo largo de los
14 años de existencia, ha sido la de impulsar el desarrollo rentable de la industria de bienes de consumo, representando a sus asociados para proteger el
valor de sus marcas, maximizar los beneficios para el consumidor y contribuir
al bienestar .
7
ENTREVISTA
“SI PODEMOS REDUCIR LOS
COSTOS EN TODA LA CADENA LO
QUE VAMOS A HACER ES QUE LOS
CONSUMIDORES MÁS POBRES
COMPREN MÁS BARATO, Y ES
UNA ELEVACIÓN DE SU INGRESO
REAL, PORQUE EL MISMO
PESO LES ALCANZA PARA MÁS
PRODUCTOS. ES PARTE DE LA
MODERNIZACIÓN.”
En esta oportunidad contamos con la visión privilegiada y
panorámica de uno de los mayores conocedores del comercio al detalle en México, el doctor Jaime Zabludovsky Kuper (JZK), quien recibió hace unos días a los representantes
de PULSO para conversar y aquilatar el valor estratégico del
changarro en la sociedad mexicana. Sus conceptos permiten reconocer la importancia social, cultural y comercial del
changarro. “Son el ancla del barrio y una válvula de escape”,
según nuestro entrevistado.
PULSO: ¿Cómo percibe el desempeño del changarro en la
economía actual?
JZK: Desde el punto de vista mercadológico, en ConMéxico lo
vemos como uno de los canales de distribución más importantes y estratégicos para las empresas que representamos,
no sólo por su gran presencia en el territorio nacional, sino
porque las tiendas de barrio son las que nos permiten alcanzar los rincones más alejados del país con todos nuestros productos, y también porque es una fuente de abastecimiento y
de servicios casi integrales del barrio.
8
PULSO: ¿Cuál es la principal ventaja de los changarros
respecto de las tiendas de conveniencia?
JZK: No creo que sean comparables. Tal vez en el sentido de
que las tiendas de conveniencia se han convertido en un canal
de creciente importancia y con una presencia cada vez más
generalizada, pero la naturaleza de la mezcla es diferente; la
tienda de conveniencia es una tienda muy útil para sacarnos
de aprietos durante las 24 horas; por eso son “muy convenientes”, pero no tienen una gama de productos tan amplia
como la que tienen los changarros y el espíritu es otro.
PULSO: ¿En qué sentido?
JZK: Ellos manejan otras mercancías y son competidores de
los changarros en categorías como bebidas, tabacos, botanas;
pero no son competidores directos, porque el changarro tiene
un portafolio mucho más amplio y ofrece otros servicios.
Entre las principales ventajas de los changarros sobresale el
tipo de productos que tienen y su ubicación, que no necesariamente se parecen a las tiendas de conveniencia que están
en las gasolinerías o en áreas de gran tráfico.
PULSO: ¿Usted considera que lo anterior se debe a que los
changarros tienen un formato personalizado, familiar, que
va desde un cigarro o un pañal?
JZK: No sólo eso. Y no sólo porque venden en pocas cantidades, y a veces partiendo los lotes o los paquetes, sino
también por el conocimiento directo que mantienen con
sus clientes.
ENTREVISTA
A veces, inclusive, funcionan como una especie de servicio
de crédito; con frecuencia fían o posponen los pagos de los
parroquianos. En ocasiones son de gran ayuda para los hogares que no tienen refrigeradores ni alacenas, pues guardan en los suyos la mercancía del consumidor.
Los changarros son como el ancla del barrio; cumplen con
una labor social y con el papel de ser el referente obligado
en las comunidades urbanas y rurales.
Este lazo comunitario nació en los changarros. Conocen
tanto a sus consumidores que en la mañana dicen: “Va a venir Fulanito a comprar su café”. Y en la tarde: “Van a venir
los niños de la escuela, y para ellos debo contar con este
producto”. Lo que distingue a estos tenderos es que se adelantan a las necesidades.
PULSO: ¿El changarro tiene un valor cultural?
JZK: Cultural, económico y social, en el sentido de que es un
ancla comunitaria y una válvula de escape.
PULSO: ¿Qué percepción tienen los fabricantes de que el
changarro aún no esté tan tecnificado como debiera?
JZK: La mejor manera de poner en perspectiva esta situación es que, a final de cuentas, hay una desventaja de costos
del changarro respecto de otros formatos que sí están mu-
cho más tecnificados.
El hecho de que el changarro no maneje sus inventarios de
manera electrónica cuando se le acaba “x” o “y” producto
y no pueda pedir de inmediato un resurtido, o bien no pueda tener una base de datos sistematizada para recabar lo
que ciertos clientes han comprado en ciertas temporadas,
es una lamentable desventaja. Estar tecnificado le permitiría hacer una planeación mucho más profunda y sistemática, conocer su mercado con más detalle, sobre todo ahora,
cuando los mercados son más cambiantes.
PULSO: ¿Antes era más fácil?
JZK: El consumo hace unos años era mucho más estable y
había mucha menos competencia por parte de la oferta de
productos, pues era menos importante mantenerse al día
y observar los patrones de consumo de los consumidores.
Hoy ya no es así. Tenemos muchas empresas que están vendiendo productos que cambian continuamente.
En la medida que uno tenga acceso a la tecnología del mercadeo y a un análisis de inventarios se podrá conocer mejor
al consumidor, pero eso se traduce en costos. Ahora hay que
enfrentar una curva de costos más alta que la que enfrentan
los detallistas que tienen acceso a esta tecnología. Lo que
resulta es que los changarros no pueden aprovechar cabal-
Acerca de ConMéxcio
EN LA ÓRBITA DE LAS TECNOLOGÍAS
ConMéxico agrupa actualmente a 44 empresas de las industrias de alimentos, bebidas, productos para
el hogar, productos para el cuidado personal, tabaco y productos de la industria textil.
Para PULSO, contar con el punto de vista del Dr. Jaime Zabludovsky Kuper respecto al changarro cobra
gran relevancia, sobre todo si consideramos que las empresas que actualmente son representadas por
ConMéxico enfrentan retos como:
• Adecuarse a un marco regulatorio, nacional e internacional, cambiante y cada vez más riguroso;
• Promover las mejoras prácticas comerciales, que permitan aumentar la eficiencia en toda la cadena
de la proveeduría, en un entorno de competencia leal;
• Contribuir a la promoción de estilos de vida saludables, que permitan superar los problemas de
sobrepeso, obesidad y diabetes de la población mexicana;
• Competir en un mercado nacional crecientemente integrado a la economía global, y
• Satisfacer a un número cada vez mayor de consumidores, con gustos diversos y exigentes.
Ante esto, ConMéxico se ha enfocado en cuatro líneas de acción: Asuntos Regulatorios, Enlace Institucional, Prácticas Comerciales, Salud y Bienestar. Es por ello que, continuando con la entrevista, preguntamos al Dr. Zabludovsky qué tan importante es la tecnificación para los changarros.
9
ENTREVISTA
mente las ventajas que tienen de ubicación con su consumidor y acaban compitiendo en desventaja con los otros
formatos. Por eso es un tema de la mayor importancia.
PULSO: ¿Entre los asociados de ConMéxico se ha dado ya
una experiencia de esta naturaleza?
JZK: Algunos asociados –tal vez solos o no de manera colegiada– han intentado y, más que eso, han hecho esfuerzos
importantes en este sentido. Por lo pronto, empiezan con
proyectos de capacitación y de modernización.
PULSO: ¿Algunas empresas compraban changarros en algunas regiones?
JZK: Se han hecho varios ensayos para llegar a una estrategia así, pero hay limitantes. Una de ellas es cómo llegas a
un número importante de changarros; el segundo tema es
que nadie tiene aún la lectura integral de sus productos ni
de sus categorías; todavía no se sabe a qué hora se vendió ni
con qué compraron su producto, resultando en que aún no
tenemos una lectura completa de este canal; de ahí viene el
valor de afirmar: “yo sí sé a qué hora y con qué compraron
mis productos”.
LAS VENTAJAS DE LA BANCARIZACIÓN
PULSO: ¿Qué tan importante es la bancarización?
JZK: La bancarización, como otros aspectos que tienen que
ver con la tecnología, está relacionada no sólo con la reducción de costos, sino con la reducción de la inseguridad; es
mejor que no se maneje tanto efectivo; además, las transacciones electrónicas pueden hacer que se le dé crédito al
changarro y el changarro a su vez, a los consumidores.
Tecnificación: vital
LA PREVISIÓN DE LOS CHOFERES
La experiencia acumulada del chofer que conoce el changarro y que sabe lo que le va a faltar a los 15 días ha funcionado
hasta ahora, pero si esto pudiese tecnificarse –sin hacer de
lado lo que muchas de nuestras empresas ya están tecnificando–, sería maravilloso, considera el Dr. Zabludovsky.
Muchas empresas ya llegan al changarro con una terminal
que les permite gozar de un mejor conocimiento tanto de
lo que pide como de la frecuencia con que lo hace. Esa es
nuestra visión y el tendero todavía no tiene una visión integral, enfatiza el entrevistado.
10
Eso se traduce en una variable que tiene que ver con los
costos. Es decir, en la medida que el changarro se tecnifica y se moderniza, también será mucho más rentable para
nosotros, y mucho más fácil, mucho más inmediato, darle
proveeduría.
De hecho, lo vamos a conocer mejor y vamos a llegar a las
empresas que llegan a la última milla, con el último kilómetro, y que van a proporcionar, consecuentemente, la mejor
oferta, ya que van a saber qué es lo que les falta.
PULSO: ¿Cómo afecta la falta de bancarización al
changarro?
JZK: En la parte de seguridad, que es evidente, pero no sólo
eso, sino también que, en la medida en que se bancarice, el
comerciante va a tener acceso al crédito y se va a modernizar,
y también ayudará a que sus consumidores sean más efectivos. Inclusive puede tener repercusiones fiscales, porque el
tendero se podrá convertir en contribuyente; entonces, todo
esto acabará por modernizar al país. Hay que ir reduciendo la
dicotomía entre una manera formal y no formal o informal.
PULSO:¿Qué gana el país, qué gana el changarro y qué
ganan los fabricantes con la bancarización?
JZK: Todos ganamos, porque es una modernización, es una
reducción de costos, es un aumento en la eficiencia del país.
Si podemos reducir los costos en toda la cadena, lo que vamos a hacer es que los consumidores más pobres compren
más barato, y es una elevación de su ingreso real, porque
el mismo peso les alcanza para más productos. Hay varios
estudios de consultoras que demuestran cómo un sistema
comercial, ágil, moderno, eficiente, es uno de los mejores
aliados de un estado productivo, porque los sensores de los
productores con el consumidor es el comercio, y que esos
sensores funcionen de una manera eficiente y transmitan
la información en los dos sentidos: que llegue a los productores, al consumidor y que luego le digan al productor
cómo está reaccionando el consumidor a sus productos, va
a permitir que dicho productor tenga un portafolio más congruente con lo que el consumidor está esperando. Es el último eslabón de una cadena muy importante, y hay que saber
que las cadenas son tan fuertes como el eslabón más débil.
ENTREVISTA
LOS CHANGARROS, UN BLANCO
DIFÍCIL DE APUNTAR
PULSO: ¿Qué más tienen que saber los productores?
JZK: El primer trabajo que tenemos que hacer es conocer mejor a los changarros: cuántos hay y qué tan diferentes son.
Estoy seguro de que el changarro que está en Naucalpan,
en Ciudad Neza o en la esquina de Polanco es diferente del
changarro en la sierra de Oaxaca. Por eso, primero requerimos cuantificación y luego tipificación. Es preciso identificar
cada uno de sus tipos; cuáles son sus características, cuáles
sus ventajas y cuáles sus debilidades, antes de intentar hacer
una política integral.
Seguramente, no todos los changarros van a ser iguales y no
les van a quedar todos los trajes, entonces, los fabricantes debemos trabajar de la mano con otros aliados. Evidentemente,
el primer aliado es el changarro, pero luego hay espacio para
las consultoras, los gobiernos estatales, federales, municipales. Los proveedores, en realidad todos, tenemos una vela en
el entierro, y ojalá podamos trabajar de manera integral y sistemática para que se atiendan las preocupaciones de corto,
mediano y largo plazo, porque en el tema de los changarros,
más vale paso que dure que trote que mate.
PULSO: ¿Qué es lo que falta?
JZK: Falta un censo dinámico de changarros, que conllevará
quizás muchos años; pero siempre hay varias empresas interesadas en ello, y, además, se están haciendo numerosos
esfuerzos para modernizar al changarro.
todos los changarros; qué cosas son para los changarros urbanos, qué cosas para los de zonas escolares o de oficinas o
en lugares de altos ingresos; porque si no corremos el riesgo
de que no funcione, entonces son dos vertientes. Primero es
diagnóstico conocimiento y luego que las soluciones o los
apoyos o las políticas o los programas sean escalables. Esa
es una llamada de atención muy importante: para que sean
escalables debe haber primero un diagnóstico preciso.
Creo que los productores sí piensan en ellos; lo que no es
inmediato es que sepan qué hacer con ellos; los productores
sí piensan en las tienditas como un canal muy importante,
lo que no es claro es que lo puedan hacer de una manera que
haga la diferencia.
En cuanto al tema de los censos, la cantidad y la heterogeneidad de los changarros hará que si no se diagnostica bien
afectará la escalabilidad. Ese es el principal reto. Primero, de
diagnóstico y conocimiento. Hay que ver qué significa para
Lo que se requiere es un diagnóstico, y supongo que debe
haber cosas relativamente sencillas que hagan mucha diferencia. Que sean sencillas no implica que sean obvias, como
la bancarización, que es muy importante. Pero es más fácil
decirlo que hacerlo. Creo que hay que ir paulatinamente;
lo más importante es el diagnóstico, lo más urgente es el
diagnóstico y pasar un poco de la preocupación retórica a
realmente el trabajo.
Jaime Zabludovsky Kuper, Licenciado en Economía por el ITAM, y
canas y transnacionales, y asociaciones empresariales. Durante las
con Maestría y Doctorado en Economía por la Universidad de Yale,
negociaciones del TLCAN fue Subjefe de la Negociación. También
es ahora el Presidente Ejecutivo del Consejo Mexicano de la Indus-
se desempeñó como Embajador de México ante la Unión Europea
tria de Productos de Consumo (ConMéxico). También es Vicepresi-
(UE) y Jefe Negociador del Tratado de Libre Comercio entre México
dente del Consejo Mexicano de Asuntos Internacionales (COMEXI);
y la UE (TLCUE).
de IQOM Inteligencia Comercial; de Información Digital VÉRTICE
y de Cala de Ulloa. Asimismo, es Socio Fundador de la empresa So-
Dentro de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI)
luciones Estratégicas y ha sido asesor en asuntos relacionados con
fue Subsecretario de Negociaciones Comerciales Internacionales.
comercio internacional y competitividad de gobiernos latinoameri-
Asimismo, formó parte del Comité de Asesores Económicos de la
canos, organismos multilaterales internacionales, empresas mexi-
Presidencia de la República y fue Economista del Banco de México.
11
El
del changarro: en cifras
MEZCLA DE VENTAS EN LAS NUEVE CATEGORÍAS PRINCIPALES
Habitacional residencial
Habitacional popular
12
Oficinas
TENDENCIAS
El changarro establecido
¿Qué es?, ¿cómo es? y
¿por qué a usted le urge saberlo?
Los changarros surgen más por necesidad que por vocación; pocos sobreviven
y no generan empleo más allá de la familia inmediata de quien los opera.
Tratarlos a todos por igual, sin embargo, ya no es una opción.
PULSO indagó con diversos expertos
acerca de la curva de vida del changarro y las acciones que se deben considerar para garantizar su permanencia.
Para comenzar, la Dra. Verónica Baz,
directora general del Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC),
explicó por qué el changarro aún sigue
siendo un pilar de nuestro país, un garante de la estabilidad social, y por qué
nadie parece darse cuenta.
A pesar de ser un elemento ubicuo, tradicional y constante en nuestras vidas,
el impacto del changarro es subestimado por la mayoría de los mexicanos,
incluyendo el sector público.
Empieza desde su nombre, explica Baz:
“Según la Real Academia de la Lengua
Española, la palabra ‘changarro’ es una
expresión coloquial, a menudo peyorativa, que equivale a ‘tendejón’. El chan-
garro puede incluir desde abarrotes,
tienditas y minisúpers hasta kioscos”.
Por otra parte, comenta la investigadora, no generan empleos. Los changarros son enteramente familiares y, por
lo tanto, son casi una extensión de la
vida familiar y hogar de quien lo opera.
“Su apariencia tampoco ayuda a que
se les tome en serio pues en general
13
TENDENCIAS
es muy modesta, poco llamativa, y hay
una ausencia total de modernización.
Los changarros son todos muy parecidos, y salvo por el hecho de que ahora
hay más refrigeradores, los changarros
de hoy son idénticos a los de la época
de mi infancia en los setenta y ochenta
y a los de la época de mi madre en los
años cincuenta y sesenta”.
Pero tal vez el factor más importante que hay que considerar es que los
changarros aparecen y desaparecen
rápidamente. La Dra. Baz explica el
ciclo de vida de muchos changarros:
“Primero se da una pequeña inversión
que, en general, proviene de los recursos familiares, ya que es difícil acceder
a créditos. En la mayoría de los casos
ya se cuenta con el espacio para dicho
negocio o se adapta alguna propiedad,
como la casa familiar. Normalmente,
los changarros abren por alguna contingencia: desempleo, quiebra de otro
negocio, problemas económicos del
país o la región”.
Y continúa: “Así como abren, por lo
general cierran en cuestión de meses,
ya que los ingresos generados por los
changarros apenas alcanzan para cubrir los costos de operación. No existe
una reinversión de las ganancias, lo
cual dificulta el crecimiento de estos
negocios”.
14
Microempresas en México
Nueve de cada diez
empresas en México son
microempresas...
Las microempresas emplean
a casi la mitad de las
personas en México...
Medianas, grandes
y pequeñas 5%
Grandes
21%
Micro
46%
Micro
95%
Medianas
9%
Pequeñas
24%
Fuente: CIDAC
una válvula de escape bien interesante. Aunque las ganancias no sean grandes, al poner un changarro una familia
o, más bien, una familia extendida, logra sobrevivir una crisis generalizada a
personal.
Sin embargo, la investigadora señala
que el hecho de que en el corto plazo
muchos de estos negocios no sobrevivan, no necesariamente implica que
hayan quebrado, sino que ya pasó la
emergencia y se encontró otra fuente
de ingreso.
Hay que reconocer el gran valor de la
inversión de los grandes fabricantes y
distribuidores en establecer redes capilares que cubren hasta las esquinas
más recónditas del país. Para tener
un negocio, realmente es cuestión de
adaptar un espacio y alguien te dará
un exhibidor, un refrigerador y producto suficiente para iniciar un negocito. Y
aunque es probable que vendas poco,
de allí se alimentará la familia por un
cierto periodo, mientras se logra encontrar otro modus vivendi.
Para PULSO, el rol social y económico
del changarro no necesariamente ha
sido apreciado del todo. “El país tiene
La Dra. Baz es enfática al destacar otro
foco rojo. “El país tiene muchos sectores dinámicos que sufren un déficit
de trabajadores calificados para llenar
puestos formales y bien remunerados.
Por una parte tenemos empresas que
no pueden conseguir el talento necesario y, por otro, la necesidad de tantas
familias de abrir un changarrito para
sobrevivir. Esto es un claro indicador
de que el sistema educativo necesita
ser revisado para que las capacidades
de los alumnos se alineen mejor a las
necesidades de las empresas”.
Diferenciar el transitorio
del establecido
El changarro surge “más por necesidad que por vocación. Las posibilidades de que una empresa que nace de
esta manera se mantenga son pocas y
las cifras lo dicen claramente”, señala
Verónica Baz.
“Entonces, ¿por qué no se detecta un
mayor esfuerzo por servir al changarro
establecido?”, pregunta PULSO y expli-
TENDENCIAS
ca:. “Los trabajos, las tarjetas y las aerolíneas nos premian por nuestra antigüedad/lealtad; sabemos intuitivamente
que es un factor clave para determinar el
valor de una relación.”
Uno de los grandes beneficios de los fabricantes y distribuidores que sirven a
estos negocios está en identificar a los
puntos de venta transitorios y diferenciarlos de aquellos que han perdurado.
“Ya hemos visto que los changarros
transitorios –que abren y cierran– sirven para aliviar las presiones ocasionadas por las crisis. Es importante para el
fabricante tomar en cuenta que un negocio transitorio perjudica a otros más
establecidos de la zona.”
Cuantificar el valor presente y futuro
del changarro establecido para una
marca no es difícil. “La tecnología hoy
permite un análisis mucho más detallado y granular de lo que se tenía antes, la aplicación de análisis avanzados
(analytics) es menos común en México
de lo que debería ser”, comenta Soraia
Kutby, líder de la práctica de CRM en
Accenture México. “Pero estoy confiada
en que los fabricantes pueden ser convencidos, sobre todo, porque los resultados serán a corto plazo y pueden ser
medidos de forma continua”.
Y aunque no es práctico ni aceptable
negarle servicio a los nuevos negocios,
PULSO considera que los fabricantes
y distribuidores necesitan implantar
estrategias diferenciadas de servicio
e incentivos a los changarros establecidos con el fin de ganar su lealtad y
estrechar vínculos con sus clientes
establecidos.
Baz, quien en su rol como directora general del CIDAC ha realizado investiga-
ESTÁ COMPROBADO
QUE ES PRIORITARIO
ESTABLECER VÍNCULOS
CON LOS CHANGARROS
ESTABLECIDOS, DARLES
SU LUGAR COMO PILAR
DE SU COMUNIDAD
Y AYUDARLOS A
PROSPERAR. SON
INVERSIONES
EFICIENTES Y
RENTABLES, Y QUE
ADEMÁS TIENEN UN
EFECTO POSITIVO EN
LAS COMUNIDADES
EN LAS QUE OPERAN
15
TENDENCIAS
Microempresas en México
Más de la mitad de las
personas empleadas en
comercio se emplean en
microempresas...
La mayoría de las
empresas de comercio son
microempresas...
Medianas
0.30%
Grandes
0.20%
Pequeñas
2.79%
Grandes
14%
Medianas
10%
Micro
65%
Pequeñas
11%
Micro
96.71%
Fuente: CIDAC
ciones sobre el desarrollo de las clases
medias mexicanas, considera que las
microempresas, incluyendo los changarros, tienen un rol importante en el
desarrollo de la clase media. “Aunque
los ingresos derivados de la operación
de un changarro no sean altos, son mayores a los que sus dueños podrían producir con un empleo”.
Continúa la Dra. Baz: “Hay que diferenciar los changarros transitorios de
aquellos que han pasado la prueba
del tiempo… y no son pocos. Es muy
probable que la curva evolutiva de un
changarro, que ha logrado trascender el período de arranque, tenga una
forma completamente diferente de
los que son transitorios. Inclusive, hay
puntos de venta que han sobrevivido
varias generaciones”.
16
“La permanencia de un changarro se
puede deber a muchas causas: a la
introducción de algún miembro de la
familia con mayor nivel de educación,
a la diversificación de su oferta, a la formalización de algunos procesos. Todo
esto les permite flotar en tiempos de
tormenta y ganar un mayor tiempo de
vida. Pero el efecto final es que los dueños de estos establecimientos son conocidos y respetados. Estos comercios
pueden ser clave para la implantación
de estrategias comerciales.”
Comenta Soraia Kutby: “Lo que es evidente es que changarros van y vienen,
pero hay algunos que son las anclas de
cada comunidad. Para los productores
del país, es hora de aplicar las mismas
técnicas que aplican exitosamente con
sus consumidores: segmentación, vinculación, comunicación dirigida. Las
empresas ganan si los changarros del
Las microempresas
dedicadas al comercio
representan el 28.7%
del PIB del sector…
Tamaño de Número de %
la empresa empleados Producción
bruta total
Micro
0a5
8.8
3a5
10
6 a 10
9.9
Pequeñas
11 a 15
5.9
16 a 20
4.5
21 a 30
6.6
31 a 50
8.7
Medianas
51 a 100
13.8
Grandes
101 a 250
19.4
251 a 500
8
501 a 1000
3.8
1001 y más
0.7
país ganan y viceversa. Para nosotros,
en Accenture, está comprobado que
es prioritario establecer vínculos con
los changarros establecidos, darles su
lugar como pilar de su comunidad y
ayudarlos a prosperar. Son inversiones
eficientes y rentables, y que además
tienen un efecto positivo en las comunidades en las que operan”.
Finalmente y para concluir, la Dra. Baz
sostiene que México se está convirtiendo en una sociedad “clasemediera”,
y el changarro establecido es una de
las “instituciones” que lleva a muchos
mexicanos a identificarse como de esa
clase. La Dra. Baz enfatiza que la clase
media latinoamericana tiene características diferentes a la clase media estadounidense o europea –incluyendo el
que algunos operen en la informalidad
y que aún muestren ciertos rasgos de
pobreza–, pero no dejan de ser clase
media con todo lo que esto implica
para una sociedad.
Los cientos de miles de changarros establecidos son un motor para el desarrollo económico familiar; implican seguridad económica, educación para los
hijos y fomentan el consumo interno.
El reto para las empresas de consumo,
banca y telefonía es evitar medidas que
puedan poner en riesgo la operación de
estos negocios.
“Al contrario –concluye la Dra. Verónica Baz–, por el bien de todos, es clave
unir esfuerzos para enfocarnos en acciones para identificar comercios establecidos, fomentar su prosperidad
y asegurar su continuidad. Su misma
permanencia demuestra que ellos ya
han establecido un valor dentro de su
comunidad y es hora de que las empresas también reconozcamos su valor.”
“PARA TENER UN NEGOCIO, REALMENTE ES
CUESTIÓN DE ADAPTAR UN ESPACIO Y ALGUIEN
TE DARÁ UN EXHIBIDOR, UN REFRIGERADOR
Y PRODUCTO SUFICIENTE PARA INICIAR UN
NEGOCITO. Y AUNQUE ES PROBABLE QUE VENDAS
POCO, DE ALLÍ SE ALIMENTARÁ LA FAMILIA POR
UN CIERTO PERIODO, MIENTRAS SE LOGRA
ENCONTRAR OTRO MODUS VIVENDI.”
17
La VOZ del changarro
Fuente: Entrevistas a tenderos de la
Delegación Miguel Hidalgo,
Ciudad de México,
enero 27 del 2011.
“El reto de la tienda es tratar de innovar. Hemos metido
artículos nuevos, como el café ya preparado, la tarjeta
de crédito… no sé, lo que vaya saliendo para atraer al
consumidor final. El consumidor nos va diciendo qué meter.”
“Muchos vendedores se quejan y tienen mala actitud porque dicen
que les compro poco. Les digo que me surtan en una sola visita,
pero hay productos que caducan en poco tiempo y, que si no se
venden pronto, representan una pérdida. Uno tiene que estar
al pendiente de que no le dejen en exceso. Creen que aquí es el
almacén de su empresa. O sea, su producto es de 8 días, y dejan,
por ejemplo, 40; a lo mejor en una semana se venden 20, y quedan
20 para la siguiente visita; no tiene caso.”.
“Tratamos de manejar un inventario para
no comprar en exceso, aunque luego
haya productos que no se vendan.”
“El mejor proveedor es el
que saca más promociones,
el que se adapta un poco
al horario que uno leindica.
También, el que a veces
da crédito sin que uno le
compre más producto,
porque luego dice que le dan
crédito con condiciones.”
“Procuro tener un surtido variado, casi de todo, porque el mercado
está lejos. Quiero darle servicio al cliente teniendo un poco de todo
y así evitarle que tenga que ir hasta allá por un solo producto”.
18
“Los refrigeradores a veces
son un problema más que
una solución. Algunos
proveedores exigen que
no se meta producto de
otra marca en su ‘refri’, y
si uno tiene producto de
otro proveedor, lo sacan.
Pero yo les digo: ‘Sí, si es
tu refrigerador, pero yo no
tengo ningún convenio
de exclusividad firmado
con ustedes’. Yo tengo
que ahorrar energía.
¿Tener un refrigerador
para cada refresquera?
¡No cabrían tantos!”
VISIÓN
El changarro, “target”
en el mundo multipolar
Es el siglo del changarro, chiringuito, pañería, majalad, jiazou o como
quiera llamarle. Si usted o su empresa aún no lo reconocen, ya es tarde.
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empieza
Según pronósticos, se tiene proyectado
que la población mundial alcance los 9
mil millones de seres humanos para el
año 2050. Esta explosión será impulsada, en gran medida, por el crecimiento
de los países en desarrollo y los países
con ingresos per cápita bajos.
Actualmente, los consumidores de bajos ingresos representan un mercado
con valor de $5 billones de dólares estadounidenses, una cifra nada despre-
ciable y, menos, si se toman en cuenta
los pronósticos, que afirman que para
el año 2030 la clase media mundial se
triplicará.
Si tomamos en cuenta que aproximadamente 60% del Producto Interno
Bruto (PIB) es generado por consumidores que gastan en la adquisición
de bienes y/o servicios, y que se tiene
proyectado que el PIB mundial crezca
un 325% entre 2007 y 2050, derivado
19
VISIÓN
–según se prevé— del crecimiento de
la población, las oportunidades para
hacer negocios adquieren nuevas dimensiones e implican el diseño de estrategias en nuevos mercados.
El PIB de China está listo para superar
al de Estados Unidos para 2025. Se espera que el PIB de India se equipare al
de Japón en aproximadamente la misma fecha y se acerque al de Estados
Unidos para 2050. Para ese año se espera que el PIB de México, Brasil, Rusia
e Indonesia haya superado al del Reino
Unido (actualmente la sexta economía
más grande del mundo).
Es así que el crecimiento de la población
y el desarrollo económico están impulsando el consumo en todo el mundo, y
seguirán haciéndolo cuando miles de
millones de consumidores –especialmente de China, India y algunas otras
economías emergentes– se sumen a la
demanda de bienes y servicios.
virtiendo la afluencia de algunos en la
exclusión de muchos.
Incluso, es probable que las ya muy
pobladas naciones de China e India
estén entre las que crezcan más rápido. De hecho, en el caso de China, los
niveles de crecimiento están siendo
impulsados fundamentalmente por:
• El rápido crecimiento de la población mundial.
• El aumento en la afluencia mundial
y el consumo asociado (consumidores de bajos y medianos ingresos).
En este escenario, el changarro deja
de ser el patito feo para convertirse en
el pavo real y hasta objetivo principal
para muchas empresas trasnacionales.
Bajo esta perspectiva, la presión del
mercado creada por el gasto competitivo y el consumo evidente, están con-
Porcentaje de la población total de 60 años o más
Porcentaje de
mayores de 60
0a9
10 a 19
20 a 24
25 a 29
30 o más
sin datos
Fuente: Organización de las Naciones Unidas, 2009
20
Crecimiento,
decrecimiento y el
papel del changarro
La típica empresa de consumo ha pasado los últimos 50 años, o tal vez
más, perfeccionando cada detalle relacionado a la venta, mercadotecnia y
comercialización en el canal moderno:
supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia. Estas corporaciones tienen en su poder enormes cantidades de datos, profundos insights y se
han convertido en verdaderos “maestros” en servir a los consumidores a
través del canal moderno.
Debido a los patrones de desarrollo
del canal moderno, el expertise de las
empresas se encuentra fuertemente concentrado en las poblaciones
de consumidores de Estados Unidos,
Japón y las clases más pudientes del
mundo emergente (ver imagen: Porcentaje de la población total de 60
años o más).
Las empresas de esos países hoy se encuentran frente a los siguientes retos:
• Sus competencias clave están enfocadas en un segmento que decrece.
Los consumidores de Estados
Unidos y Japón, por ejemplo,
donde domina el canal moderno, envejecen, enferman y consumen cada vez menos.
• El segmento global con mayor crecimiento es el que requiere justamente las capacidades que ellos no
tienen.
Los mercados emergentes jóvenes, dinámicos, en edad de
mayor consumo, se reproducen
(son jóvenes), prosperan (aunque moderadamente de acuerdo con estándares occidenta-
VISIÓN
les), y son precisamente los que
concentran la mayoría de sus
compras en millones y millones
de tienditas tradicionales e informales.
Changarros:
¿globales, claves y
multipolares?
Las empresas globales encuentran difícil servir a los miles de millones de
nuevos consumidores en India, China,
África, Medio Oriente, América Latina
y otros mercados emergentes con sus
capacidades actuales y su mentalidad
de “cuentas clave”.
No se puede negar, claro está, que el
comercio moderno continuará su desarrollo y penetración en el mundo
emergente. Pero, tal como vemos en
México, el canal tradicional seguirá
estando presente y, en muchas categorías, durante varias décadas. Asimismo, el consumo de estos países
crecerá a una tasa mayor respecto a la
de los canales modernos.
Un hecho contundente es que los países con mayor crecimiento siguen teniendo baja penetración del canal moderno (ver gráfica: Porcentaje de Valor
del canal moderno).
Mercado de bajos ingresos estimado por región
Los consumidores de bajos ingresos representan casi dos terceras partes de la población del mundo y tienen un poder adquisitivo combinado de aproximadamente $5 billones de dólares estadounidenses.
Población
Tamaño de
mercado del
segmento de
bajos ingresos
Porcentaje de
la población
de la región
Porcentaje
del poder
adquisitivo de
la región
Asia
(incluyendo
Medio Oriente)
2.86 mil
millones
$3.47 billones
de dólares
estadounidenses
83%
42%
Europa del Este
254
millones
$458 mil millones
de dólares
estadounidenses
64%
36%
Latinoamérica
360
millones
$509 mil millones
de dólares
estadounidenses
70%
28%
África
486
millones
$429 mil millones
de dólares
estadounidenses
95%
71%
Cuatro mil millones de personas ganan menos de $3,000 dólares estadounidenses al año (el equivalente a $3.35 dólares estadounidenses diarios). Los consumidores de bajos ingresos tienen un poder adquisitivo combinado de aproximadamente $5 billones de dólares estadounidenses. Los alimentos tienden a dominar
el presupuesto familiar de personas con bajos ingresos. Conforme aumenta el
ingreso, la parte destinada al alimento por lo general disminuye; la parte destinada a vivienda permanece relativamente constante, y la parte de transporte
y telecomunicaciones aumenta rápidamente; en África, 71% del gasto proviene
de consumidores de bajos ingresos, quienes conforman el 95% de la población.
Fuente: IFC/WRI. The next four billion (Los próximos cuatro mil millones), 2007. Para obtener más
información ver también WBCSD, Doing business with the world (Haciendo negocios con el mundo), 2007.
Porcentaje de valor del canal moderno
% Valor Canal Moderno
% valor comercial
Fuente: Euromonitor, 2010
21
VISIÓN
LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS DE
CONSUMO GESTIONAN LA ESTRATEGIA
DE CANAL TRADICIONAL DE FORMA
TÁCTICA, INFORMAL Y LOCALIZADA.
Desde el punto de vista del ejecutivo
Carlos Niezen, líder de la práctica de
Estrategia en Accenture México, “en
un mundo de empresas multinacionales, las de consumo se mueven por un
mundo multipolar, en donde las economías desarrolladas están decreciendo y
las opciones para no decaer más provienen precisamente de las economías
emergentes. Su balance, a nivel global,
se va a producir en mercados informales o en tiendas tradicionales, simplemente por el factor población”.
Visto de esta manera, puede sonar
anecdótico andar entre changarros
para compensar y aprender a moverse
entre ellos para incluirlos en la estrategia global de la empresa. Quizás la
pregunta que flota en algunos consejos es: ¿qué tanto se está perdiendo
contra el que sí sabe adaptarse a ellos?
Y esto está muy presente en algunas
corporaciones.
Niezen anticipa que en los próximos
años el poder de los mercados emergentes, efectivamente, va a ser mucho más
grande, en tanto que los desarrollados
verán, poco a poco, cómo aumenta su
participación en el PIB mundial.
22
“Una de las características de los mercados emergentes –describe– es que
son economías que no han tenido
altos niveles de empleo, ni altos niveles de ingreso per cápita. Por otro
lado, han sido economías con un alto
grado de regulación, pero con poca
aplicación de la ley. La suma de estos
factores lleva a una dualidad entre el
mercado desarrollado y los mercados
informales, en donde, si tienes una
masa que carece de suficientes ingresos, ésta buscará una nueva alternativa, como el comercio informal.”
En China, India, Rusia, Brasil, México,
Perú y Colombia, entre muchos otros
países, el rol del changarro o su equivalente local es crucial.
“México –señala el ejecutivo– podría
servir de laboratorio para que las multinacionales identifiquen y comprendan cuáles son las enseñanzas que
han permitido a muchas empresas ser
exitosas, y hacerlas conscientes de que
todo este aprendizaje se puede trasladar a otros mercados.”
Por lo tanto, la oportunidad de potenciar a este modelo necesario en la distribución de productos existe, sólo hay
que unir fuerzas para que se dé y haya
una verdadera evolución en dos sentidos: fabricantes y changarros.
Transformación y
flexibilidad ante el
cambio
Bajo la perspectiva que describe Niezen, las empresas de consumo global
tendrán que repensar sus capacidades
para estar en posibilidad de operar en
un contexto mundial en donde el canal
tradicional es dominante.
Ciertas categorías, sobre todo las de
cervezas, refrescos y cigarros, llevan
una ventaja. Por la naturaleza de sus
productos, crean estrategias y procesos, utilizando tecnologías avanzadas
para enfrentar el desafío de operar en
el canal tradicional. Sin embargo, la mayoría de las empresas de consumo gestionan la estrategia de canal tradicional
de forma táctica, informal y localizada.
Al respecto, Niezen comenta: “Antes
de la crisis global, muchas empresas
seguían creciendo en mercados maduros y se podían dar el lujo de posponer
sus planes en mercados emergentes.
Ahora, los mercados emergentes han
pasado a ser la prioridad para las empresas de consumo”.
Desde la perspectiva de PULSO, en
México hay un gran acervo de conocimiento sobre el canal tradicional y,
por esta razón, hay una oportunidad
que debe ser aprovechada por los ejecutivos mexicanos. Al respecto, Carlos
Niezen concluye: “Están bien posicionados para liderar la estrategia global
en esta transición en la cual, de pronto, el changarrito modesto se volverá
una oportunidad y una estrella para
quienes lo sepan aprovechar”.
ANÁLISIS
Dos caras de
una misma moneda
La clave de su éxito como fabricante o proveedor reside en observar las dos
caras con detenimiento y planear en función de lo que aprenda.
Los tenderos, al abrir cada día las cortinas de su negocio, reflexionan sobre lo que les traerá el día. No tienen jefe, no tienen reglas… abren y cierran cuando quieren y son enteramente responsables de si les va bien o mal. Cada día es una hoja
en blanco y rezan por que este día “sea uno de los buenos”.
Del lado de los vendedores de ruta, el panorama es distinto;
por lo menos hay un plan del día. Inician cada jornada frente
a su jefe con una plática motivacional, un recuerdo más de lo
que se espera que logren. Sus objetivos son claros y concretos, y saben que deben cumplirlos o ponen en riesgo no sólo
sus bonos e incentivos, sino los de su equipo de vendedores.
Ante este escenario, los proveedores de ruta reconocen que
sus puestos dependen de disciplina, orden y obediencia cuasimilitar y que las fallas les pueden costar el puesto.
Durante los últimos meses, PULSO entrevistó a tenderos y
vendedores de ruta para entender más sobre las perspectivas de ambas partes.
Para los primeros (tenderos) está la de vender y sentir que el
suyo es un negocio en pleno crecimiento, donde se le trata
como hombre de negocios y no como a un simple despachador de mostrador. Mientras, para los vendedores de ruta,
la preocupación es “hacer la cuota”, donde las expectativas
de su cliente o comprador no significan necesariamente el
medio para lograrlo y garantizar las ventas del siguiente periodo. Gran error.
El vínculo de éxito entre estos dos perfiles (tenderos y vendedores de ruta) tiene un punto de enlace que puede hacer
la diferencia para ambos. Esta relación va mucho mas allá
de las condiciones de pago, el manejo de tarjeta o vales
como sistemas de pago alternativos, o las diferentes condiciones que establecen ciertos distribuidores que proporcionan los muebles, la propaganda o los refrigeradores; sólo
hay que ir más allá de lo que nos dicen y entender más sobre lo que piensan.
23
ANÁLISIS
“En este reporte nos enfocaremos en los tenderos, y en una
próxima edición, analizaremos a los vendedores de rutas”,
dice Luis Gomezchico de Accenture México.
Las seis preocupaciones de los tenderos
PULSO se dio a la tarea de conversar con algunos tenderos
y vendedores de ruta de la delegación Gustavo A. Madero. A
continuación algunos sorprendentes hallazgos:
1
Atención personalizada. Los tenderos entrevistados
mencionaron la importancia de que los fabricantes y sus
distribuidores sean formales y se den cuenta de que están
tratando con clientes diferentes aunque todos pertenezcan al mismo segmento y que, al menos en apariencia,
pudieran ser muy similares. “Los repartidores cada vez
llegan más tarde y esto me afecta porque cuando –por alguna razón— no estoy en la tienda, me dejan menos mercancía de la que necesito o peor aún, me dejan mercancía
de más de productos que no consumen mis clientes”.
24
Los tenderos entrevistados coincidieron en que tal vez,
en algunas tiendas –incluso de la misma zona—, esos
productos sí se vendan y sean muy exitosos, pero eso
puede depender de muchos factores relacionados con
el comportamiento mismo del barrio (tráfico, escuelas
o estaciones de transporte público cercanas, lluvia, etc.).
Por eso mismo deben dar formalidad a sus visitas, identificar las preferencias de sus clientes y, sobre todo, escuchar a quienes les compran.
EL TENDERO BUSCA SER TRATADO
COMO UN PEQUEÑO EMPRESARIO
Y PIDEN QUE LOS DISTRIBUIDORES
SEAN FORMALES.
El tendero busca ser tratado como un pequeño empresario. “Llevo 28 años en esta tienda; mi tienda y yo somos
toda una institución en esta colonia. No por nada ha sobrevivido este negocio cuando docenas han aparecido y
desaparecido a lo largo de los años.”
2
Apoyo para optimizar su negocio. Desde el punto de
vista del tendero, los vendedores no entienden sus necesidades. “Ellos se molestan y son muy exigentes con
la exclusividad en el uso de los refrigeradores, pero mi
negocio es pequeño, no tengo espacio y no puedo tener
un refrigerador exclusivo por cada marca que vendo”.
Según los comentarios de los tenderos entrevistados, los
vendedores no se ponen en sus zapatos y no consideran
que “a veces” el tendero paga más por el consumo de luz
de los refrigeradores que por la venta que recibe de los
productos que éstos contienen.
“Si comparto los refrigeradores no es porque me guste,
sino, por una parte, porque la luz es cara, pero, por otra,
ANÁLISIS
porque a veces tengo allí algunos encargos de alguna
vecina, los ingredientes de las tortas que yo preparo y,
también, los productos de su competencia, porque es lo
que me piden mis clientes. Pero eso de que el muchachito me regañe y me ponga castigos, es bastante incómodo para mí”, comenta la dueña de una de las tiendas más
grandes y tradicionales de la zona.
Evidentemente, la colocación del producto es una constante lucha con los vendedores, a quienes el tendero no
convence. No logra hacerles entender que él es el cliente
y un consumidor importante.
Este problema se agrava aún más cuando entra otro elemento que saca de sus casillas al tendero: la actitud de
los vendedores que se creen indispensables. “Hay algunos proveedores que, aunque sean prepotentes, difíciles
o incumplidos, son necesarios para mi negocio porque
no vivimos sin sus productos. Hablo de las marcas estrella que son las que nos mantienen vivos, nos guste
o no. Así que con ellos sí debo tener más cuidado y trato de respetar sus exhibidores y sus ‘refris’, para que no
se enojen.”
Pero este mismo tendero explica que le gustaría mucho que los proveedores comprendieran su modelo de
negocios y no sólo mandaran a los vendedores a hacer
la cuota.
“No me puedo mover de la tienda; son muy matados los
horarios. Si me llego a mover y llega un vendedor cuando
está mi cuñada o mi hija, les enjaretan productos que ni
se mueven, y de los que sí se mueven les colocan lo de
tres semanas. Yo me tengo que poner fuerte porque soy
el que entiende mi tienda y sé lo que se puede vender en
un determinado tiempo”.
Al respecto, otro de los entrevistados opinó: “Preferiría
que el refrigerador fuera mío y yo les rentara un espacio
para poner su imagen. Así yo podría meter todo lo que
quisiera; claro, de manera ordenada, porque si no mis
clientes se quejarían de inmediato y el que perdería más
sería yo”.
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Mercadotecnia a la medida (para changarros). Desde el
punto de vista de los tenderos, muchos vendedores –que
además, dicho por los tenderos, cambian a cada rato y
seguramente no tienen experiencia ni en su mismo negocio— pretenden enseñarles cómo llevar su tienda.
“Traen sus computadorcitas de mano y allí me sacan
cuentas de cuánto debería de vender, cuánto voy a ganar y me muestran historias de éxito de gente que ni conozco. Yo sé lo que se mueve y por eso sigo aquí, que se
vayan con todo y sus maquinitas a engañar a otros de
los nuevos que acaban de abrir sus tiendas. A mí no me
la hacen.”
Este es el sentimiento de los tenderos que identifican
a proveedores que no están comprometidos verdaderamente con lo que hacen y que no dan importancia al
changarro. Sin embargo, reconocen el trabajo de fabricantes con los que, inclusive, no importa tanto el vendedor, sino que las empresas a las que representan sí se
preocupan por “hacer negocio con mi tienda”.
LOS PROVEEDORES DEBEN
COMPRENDER EL MODELO DE
NEGOCIOS Y NO SÓLO MANDAR
A LOS VENDEDORES A HACER
LA CUOTA.
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ANÁLISIS
NO IMPORTA TANTO EL VENDEDOR,
SINO QUE LAS EMPRESAS A
LAS QUE REPRESENTAN SÍ SE
PREOCUPEN POR “HACER NEGOCIO
CON MI TIENDA”.
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“Nos funciona muy bien cuando, por ejemplo, nos avisan
de las promociones que están por llegar y si van a tener
anuncios en la tele. Eso nos ayuda a estar preparados y
tener el producto cuando los clientes lo vienen a buscar.
Además, las promociones me sirven mucho porque mis
clientes sienten que salen ganando ‘un extra’ y a veces
hasta se van más contentos.”
Según lo dicho por los tenderos, hay promociones muy
atractivas y que funcionan muy bien, aunque sean fugaces. “Me gusta tener promociones, aunque tomo precauciones para comprarlas. Las que me han funcionado bien
son las de los niños, que traen juguetes o calcomanías de
los monitos de moda; también una que traía un refresco
grande y uno pequeño por el mismo precio, o cuando ponen muestras de productos que apenas acaban de salir.
Otras que jalan bien son las de los cigarros.”
Un punto importante destacado por los entrevistados es
que los fabricantes deben tomar en cuenta que las tien-
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ditas tienen clientes que compran a diario, otros que van
por un antojo o porque se les olvidó algo del súper o les
faltó un ingrediente para “completar”. Por lo tanto, las
promociones que ayudan son las que atienden esas necesidades específicas del perfil de los clientes del changarro.
Variedad, precio y crédito. Son factores muy importantes para el tendero y la combinación perfecta de lo que
él identifica como una solución integral.
“Siempre procuro tener toda la mercancía que me piden
mis clientes, y cuando no la tengo, veo cómo le hago
para que no me falte. Porque justo pasa que entran a mi
tienda y se sorprenden cuando les respondo que sí tengo
el producto que están buscando. Algunos se han vuelto
clientes ya de años por esa razón. Claro que a veces me
sale más caro el caldo que las albóndigas”, expresa la
dueña de una tienda.
De acuerdo con sus necesidades, y por esta misma situación, en ocasiones prefiere surtirse en una abarrotera que con los vendedores de camioneta. “Ahí me surto
de todo, pero absolutamente de todo lo que necesito a
un buen precio –sobre todo porque llevo un presupuesto estimado y consigo ofertas— y así ahorro tiempo y
también dinero porque mientras los vendedores que pasan a mi tienda me exigen pago de contado y sólo me
traen ciertos productos, en la abarrotera me dan crédito
ANÁLISIS
de hasta ocho días, encuentro de todo y sin tener que
esperar”.
Otro de los entrevistados piensa que el crédito no es lo
suyo: “Prefiero pagar todo de contado. Pero admito que
en caso de no tener dinero, se vuelve una desventaja,
porque compro menos o de plano no compro nada. Creo
que eso no nos conviene ni al proveedor ni a mí”.
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Planes bancarios para changarros. Los tenderos entrevistados por PULSO cuentan con terminal bancaria, pero
desafortunadamente su experiencia no ha sido satisfactoria porque la banca no está considerando su negocio
ni parece estar buscando la lealtad de los changarros.
“Yo decidí poner la terminal de tarjeta de crédito, pero
esto no ha aumentado mis ventas. De hecho, estoy pensando eliminarla por esta razón y me preocupa que las
comisiones sean más altas de lo que vendo.”
Otro de los entrevistados comenta que lo que está sucediendo es que “el cliente no está acostumbrado todavía
a pagar con tarjeta en la tiendita, pero necesito tenerla
porque los tiempos cambian y hay que modernizarse”.
“Además, pienso que los bancos van a tener que ser más
accesibles y pensar en productos para el changarro–beneficios por tener terminal, cuenta y tarjeta de crédito
del mismo banco; a lo mejor incentivo por recibir pagos
o dar opción de pago con puntos; qué sé yo— porque si
no, pues no nos va a convenir tener la tarjeta.”
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Teconología, ¿para qué? Aunque varios de los tenderos
son conscientes, más por sus hijos o por sus clientes jóvenes que por convicción, respecto a que la tecnología
es un mal necesario, se resisten a adoptarla, y nadie se
ha tomado la molestia de hablarles acerca de las bondades que les representaría. Hoy por hoy son renuentes e,
incluso, hasta pueden molestarse cuando se les habla
del tema.
“Últimamente, me han llegado a ofrecer un aparato para
manejar códigos de barras con el argumento de que es la
forma de estar al nivel de cualquier caja de supermercado o tienda de conveniencia. Me dicen que así compito
EL CLIENTE NO ESTÁ
ACOSTUMBRADO TODAVÍA
A PAGAR CON TARJETA EN LA
TIENDITA, PERO NECESITO TENERLA
PORQUE LOS TIEMPOS CAMBIAN
Y HAY QUE MODERNIZARSE
mejor. Yo ya soy grande, pero hay varias familias jóvenes
que han abierto sus tienditas recientemente; probablemente deben empezar con ellos; yo me siento más a
gusto como estoy.”
Antes de que el tendero adopte la tecnología, del tipo
que ésta sea, hay pasos previos que se deben considerar.
Si no hay un catálogo de productos primero, el uso de la
tecnología solamente hará que los tenderos tecnifiquen
sus “vicios-hábitos-costumbres-manías”. Primero habrá
que evangelizar y mostrarles ejemplos reales de lo que
pueden lograr y cómo la tecnología puede ayudarles a
evolucionar y, lo más importante, crecer en la toma de
decisiones y experiencia de compra.
Hoy, el tendero ve a la tecnología como se le percibía
hace años: una computadora para meter datos, pero sin
ninguna funcionalidad adicional.
“A mí que no me vengan a decir que con un equipo de
lectura de códigos me va a ir mejor. Por una parte, tendría que ver para creer, pues con mi calculadora soy
bien rápida, y mis hijas más. Por otra parte, ¿quién tiene
tiempo de meter los precios a la computadorcita. Si me
equivoco al meter el precio, ¿quién se va a dar cuenta?
Y cuando cambia el precio, ¿cómo lo voy a cambiar?, ¿y
¿cuándo se vaya la luz?, ¿cuando vengan a comprar un
solo cigarro o un pañal?. Por ahora con mi calculadora
–que es el alma de mi tienda– estoy bien”, señala una de
las entrevistadas.
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ANÁLISIS
Conclusiones y recomendaciones
Como hemos podido identificar, el tendero está clamando por ser tratado como
un verdadero cliente, como empresario. Está pidiendo ser escuchado y tratado
de manera diferente aunque en apariencia todos sus negocios parezcan una
franquicia de “Miscelánea La Lupita”. Por ello nos parece importante concluir y
recomendar que:
Existe una similitud cultural y demográfica entre los protagonistas de esta
historia: tendero y vendedor de ruta. Sin embargo, hay un desfase en las
expectativas de uno y otro que deberán ser alineadas para que la dupla se
convierta en la fórmula del éxito ganar-ganar.
La importancia de escuchar al tendero como cliente y dejar de tratarlo
despectivamente como el changarro, pero especialmente dejar de asumir que
todos son iguales (las personas son importantes).
Es vital enseñar al vendedor a escuchar a su cliente. El mayor beneficio lo recibirá
él y dará mejores resultados.
Identificar los finos y sensibles detalles de la compleja de la relación entre tendero
y vendedor que pueden resumirse en colaboración, rivalidad, reglas y complicidad,
las cuales pueden ser utilizadas a favor de una estrategia formal para hacer crecer
el negocio a través del changarro.
El vendedor deberá ponerse en los zapatos del tendero para que su ejecución sea
cada vez mejor:
• ¿Conozco a mi cliente?
• ¿Lo trato con respeto y formalidad?
• ¿Conozco sus preferencias?
• ¿Negocio con él?
• ¿Lo escucho y entiendo su problemática diaria?
• ¿Transmito las inquietudes de mis clientes a los canales adecuados?
• ¿Cómo construyo una relación de confianza a largo plazo con mi cliente?
La banca debe sensibilizarse ante las trabas e inconsistencias que encuentra el
changarro en las iniciativas de bancarización y automatización. “Tengo terminal
para cobrar 50 pesos, pero me cobran comisiones como si vendiera 5,000.”
La conclusión más importante que hemos identificado es que el vendedor debe
conocer a sus clientes y sus hábitos de consumo. Si para el vendedor es vital
cumplir con la cuota y con la ruta, ¿por qué no se da el tiempo de interactuar
con su cliente?, ¿por qué no, incluso, le aplica de vez en cuando una encuesta
de satisfacción para saber si está haciendo bien su trabajo, si lo que le ofrece a
su cliente le sirve y le hace preferir más una marca? Sólo es cuestión de afinar los
sentidos: observar, escuchar y planear.
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