1. Internet

Cómo debería funcionar
el Business Intelligence
La conexión entre las iniciativas estratégicas,
analíticas y operacionales
Documento técnico
por Kevin Quinn
Kevin Quinn
Con más de 25 años de experiencia de marketing e implantación de
software como Vice-presidente de Marketing de Productos de
Information Builders, Kevin Quinn supervisa el desarrollo del marketing
de todas las líneas de productos.
Quinn ha contribuido de forma decisiva en la definición de las categorías
de usuarios finales del Business Intelligence mediante la creación de
directrices de uso y aprovechamiento de las herramientas del BI.
Ha asesorado a empresas de todo el mundo para que puedan desarrollar
estrategias de implantación de información que aceleren la toma de
decisiones y que mejoren el rendimiento corporativo. Sus esfuerzos en
este cargo han logrado situar las soluciones WebFOCUS e iWay Software
de Information Builders como líderes en sus respectivos sectores. Kevin
también es fundador de Statswizard.Com, un sitio web interactivo de
estadísticas deportivas que aprovecha la funcionalidad del Business
Intelligence.
Quinn es licenciado técnico en informática por el Queens College de
Flushing (Nueva York)
Índice
1
Introducción
2
BI estratégica, analítica y operacional:
como se afectan entre sí
3
El problema con el BI
4
Cómo debería funcionar
6
Tipos de herramientas de BI: dónde encajan
6
Cuadros de mando integrales y mapas de estrategias
8
Dashboards analíticos
11
Cómo debería funcionar el BI: logros reales
11
Estudio de caso: fabricante de automóviles
12
Estudio de caso: aerolínea comercial
14
Nivel de madurez de la inteligencia de negocios
16
Conclusión
.
Introducción
El Business Intelligence (BI) lleva presente mucho tiempo y, a lo largo de los años, ha adquirido
diversas formas: informes, OLAP, ad-hoc, gestión del rendimiento, analítica predictiva, extracción
de datos, etc. Para los no familiarizados con el concepto de BI, tanta variedad de soluciones puede
llegar a resultar confuso. Muchos usuarios potenciales no logran comprender las diferencias
existentes entre las numerosas tecnologías y metodologías, y no saben bien por dónde empezar.
No obstante, lo cierto es que cada faceta de BI es importante y juega un papel fundamental en la
estrategia de información global de la empresa. Sin embargo, son pocas las empresas que
entienden cómo debe utilizarse cada herramienta y técnica para mejorar la eficiencia y la
efectividad en toda la empresa.
Con más de 25 años en el sector, he aprendido que el BI se utiliza de tres formas distintas:
estratégicamente, analíticamente y operacionalmente. Estos tres “niveles” de inteligencia de
negocios no se excluyen mutuamente a pesar de ser únicos y diferentes. Deberían estar
directamente conectados entre sí para poder trabajar en armonía. El análisis estratégico sustenta
el BI analítico, mientras éste se centra en las iniciativas operacionales. Estas iniciativas
operacionales influyen en la agilidad, la productividad y la rentabilidad.
Estratégico
Operacional
Analítico
En este documento, analizaremos los distintos niveles de inteligencia de negocios, discutiremos
sobre los retos a los que se enfrentan las empresas en las implementaciones actuales de BI y
haremos hincapié en cómo conseguir que las iniciativas estratégicas, analíticas y operacionales se
combinen a la perfección para mejorar el rendimiento e impulsar de forma competitiva el
rendimiento en toda la empresa.
1
Information Builders
BI estratégico, analítico y operacional:
cómo se afectan entre sí
¿De qué modo se relacionan los tres niveles de BI? En cierto modo, se comportan como un ciclo.
Comencemos por el BI estratégico. El reto principal de la inteligencia de negocios estratégica es
impulsar el rendimiento de la empresa en su conjunto, así como los departamentos y unidades de
negocios individuales que producen y entregan los productos o servicios de la empresa. La
dirección también colabora e inicia una estrategia y funcionalidad basada en estrategias, cuadros
de mando, informes y dashboards que se utilizan para comunicar la estrategia como objetivos
medibles.
Dentro de esta estrategia, existen diversos factores de éxito fundamentales. Por ejemplo, las
encuestas de satisfacción de los clientes, las acciones del mercado, los márgenes de beneficio o
los costes indirectos. Además, el estado de estos factores revelará el progreso (o su ausencia) en su
objetivo de lograr los retos generales de la estrategia.
Este enfoque se podría comparar con el salpicadero de un coche, donde los indicadores en rojo o
las luces parpadeantes informan al conductor de que algo va mal y dónde puede residir el
problema. Si se supervisan atentamente estos factores, las empresas pueden detectar
inmediatamente los posibles problemas y emprender la acción correctiva con rapidez.
Una vez definida la estrategia, entra en juego el BI analítico. Mientras que el BI estratégico se basa
en métricas de rendimiento clave, el BI analítico se emplea para identificar el origen de un
problema una vez detectado. Se utilizan herramientas como dashboards analíticos, OLAP, analítica
predictiva o consultas ad hoc para determinar la ubicación o la causa del problema. Por ejemplo,
si hay menos beneficios, ¿se debe a un descenso del volumen de ventas o a una aumento del
gasto? Si aumenta el número de bajas entre sus clientes, ¿ha empeorado la calidad del producto?
¿Han fallado las iniciativas de lealtad del cliente? Con el BI analítico, las empresas pueden analizar
los factores que afectan al rendimiento empresarial desde múltiples ángulos.
Los resultados obtenidos a partir de la BI analítica impulsan las iniciativas operacionales. La
inteligencia de negocios operacional facilita la toma de decisiones diaria que tiene lugar en los
niveles inferiores de la empresa y permite conseguir los objetivos estratégicos.
Por ejemplo, la empresa Utz Quality Foods utiliza WebFOCUS de Information Builders como
herramienta adicional de gestión de la producción y venta de más de 9 toneladas de patatas fritas
por hora. Utz sigue un modelo de inventario gestionado por el proveedor (VMI) y tiene
responsabilidad absoluta sobre los niveles de existencias del producto en las estanterías de los
establecimientos minoristas donde las venden.
El entorno de BI de la empresa permite a los que realizan las entregas (no hay ejemplo mejor para
describir a los trabajadores operacionales de primera línea) enviar y recibir datos sobre las
promociones y los niveles actuales de inventario de los minoristas. De este modo, garantizan que
los productos frescos están disponibles en los 30.000 establecimientos minoristas a los que
abastecen. La disponibilidad inmediata de este tipo de información operacional afecta
directamente a la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos más importantes:
aumentar las ventas u obtener más beneficios.
2
Cómo debería funcionar el BI
Pero el ciclo nunca termina. Se deben establecer nuevos retos y nunca deben dejar de buscarse
nuevas áreas para mejorar.
Los tres niveles de inteligencia de negocios trabajan juntos. Estratégico: la dirección supervisa el
rendimiento y el logro de objetivos estratégicos. Analítico: los analistas aíslan e identifican problemas
que impiden un correcto rendimiento. Operacional: las iniciativas en forma de aplicaciones de BI y la
mejora de los procesos solucionan los problemas identificados. Tenga en cuenta que el número
personas involucradas en cada nivel aumenta al avanzar por el ciclo.
El problema con el BI
El motivo por el cual muchas iniciativas de BI fallan (o no logran lo que buscaban) es que muchas
empresas adquieren, implantan y utilizan el software de inteligencia de negocios sin haber
comprendido realmente el ciclo que sigue.
Retomemos la analogía del salpicadero del coche, esta vez yendo un poco más allá.
En la situación anterior, una luz de emergencia en el salpicadero (estratégico) indica que la
temperatura del motor ha alcanzado un nivel excesivo. En el centro, vemos que un análisis más
exhaustivo revela las distintas situaciones que podrían estar provocando el problema. Podría ser
un termostato averiado que impide que el refrigerante fluya hacia el motor. Podría ser una junta
defectuosa que hace que el motor se revolucione. O podría ser una correa del ventilador, que
impide que el refrigerante se enfríe. En el tercer cuadro (Operacional), un mecánico está utilizando
la solución operacional reparando la correa del ventilador defectuosa.
3
Information Builders
Ahora, imaginemos que cualquiera de los tres pasos funciona de forma individual. La luz de
advertencia del salpicadero no ayuda a solucionar el problema si no se identifica su significado.
Y, sin el indicador situado a la izquierda, un mecánico (analista de automóviles) debería buscar en
cientos de sitios para saber qué falla en el motor. Esto le impediría centrarse en dar con una
solución operacional.
A continuación, veremos varios ejemplos de problemas que puede tener una empresa si se centra
sólo en una faceta de BI:
Sólo BI estratégico
Un ejecutivo tiene acceso a un dashboard que ofrece un seguimiento del rendimiento, pero nadie
más puede ver la información que contiene. El ejecutivo puede supervisar la métrica clave, pero
no puede comunicar la importancia de los datos a otras áreas de la empresa y no puede
identificar los problemas ni revelar las áreas que necesitan mejorar. Este enfoque se podría
comparar con un conductor que ve una luz de advertencia en el salpicadero del coche, pero no le
hace caso y espera que el problema se solucione solo o termine por desaparecer.
Sólo BI analítico
Algunas empresas aprovechan soluciones de software analítico para analizar los datos en un
almacén de datos y descubrir tendencias o predecir comportamientos potenciales en
determinados escenarios empresariales. No obstante, ninguna parece centrarse en el análisis, por
lo que la detección de problemas se convierte en un acertijo. Cuando se descubre una tendencia
problemática, no hay modo de mejorar su funcionalidad para corregirla.
Sólo BI operacional
El uso aislado de la inteligencia de negocios operacional casi nunca tiene efectos negativos (o
ningún efecto) en el rendimiento de una empresa. El uso de información (sea cual fuere) en el
nivel operacional siempre dará resultados positivos. Sin embargo, con el BI operacional no hay
forma de garantizar que los problemas y objetivos más importantes son los que se están tratando,
ni que toda la empresa (en todos sus niveles) esté sincronizada para lograr los mismos objetivos
estratégicos.
Cómo debería funcionar
Muchas empresas cometen el error de depender demasiado del BI en general: sin él, simplemente
creen que no podrían crear, vender ni entregar sus productos y servicios. Aun así, hace décadas,
mucho antes de que se introdujese en el mercado la inteligencia de negocios y otros tipos de
software, las empresas se gestionaban (con éxito) con poco más que los gestores de cuentas, el
personal de manufacturación y un paquete de folios. Esto implicaba buscar métodos manuales
que fueran eficaces, pero no les impedía funcionar con productividad y obtener beneficios.
4
Cómo debería funcionar el BI
Con instinto y los datos necesarios, el modo en que debe gestionarse o mejorarse eficazmente
una empresa se puede asimilar mucho antes de la recopilación y el análisis de los volúmenes de
datos. Por ejemplo, la empresa ABC crea un producto concreto y lo quiere vender para obtener
beneficios. Para ello, deben crearlo con los mínimos gastos indirectos, cobrar más de lo que
cuesta fabricarlo, disponer de inventario suficiente para poder satisfacer las necesidades del
cliente y asegurarse de que la calidad del producto es buena para evitar devoluciones.
El caso es que las empresas no funcionan con software de BI. Funcionan mejor cuando disponen
de información actualizada que pueden utilizar para detectar problemas y corregirlos, o incluso
evitarlos de forma proactiva, antes de que afecten al rendimiento.
La clave del éxito es disponer de una buena estrategia antes de lanzar el negocio. En ese
momento, la inteligencia de negocios se convierte en la herramienta que permite comunicar
dicha estrategia a todos los miembros de la empresa, sea cual sea su cargo, y definir y medir los
factores involucrados en este objetivo.
5
Information Builders
Tipos de herramientas de BI: dónde encajan
Cuadros de mando integrales y mapas estratégicos
Esté suscrita la empresa o no a una metodología de gestión específica, los beneficios de
supervisar y comunicar los resultados del rendimiento no admiten discusión alguna. Si se
establecen claramente los retos y se convierten en objetivos medibles, las empresas pueden
cuantificar y calcular sus progresos. Sin este paso previo, el estado del negocio puede quedarse
sin verificar durante largos periodos de tiempo, hecho que podría ser especialmente perjudicial si
los resultados del rendimiento son negativos.
La finalidad de la gestión del rendimiento es doble. En primer lugar, permite que los ejecutivos
senior colaboren y acepten las estrategias corporativas. En segundo lugar, facilita que dichos
objetivos se puedan compartir con la dirección intermedia y los trabajadores de campo, para que
todos estén perfectamente sincronizados y centrados en lograr los mismos objetivos.
En el libro The Balanced Scorecard de Robert Kaplan y David Norton, se habla de los mapas
estratégicos y de los indicadores de impulso y de desempeño. Este concepto es básico para
conseguir una gestión del rendimiento realmente eficaz, incluso en empresas que no utilicen un
enfoque de cuadro de mando integral.
Kaplan y Norton afirman que el objetivo general de una empresa, o incluso el de una de sus
unidades de negocios individuales, se puede describir como un solo resultado final. Por ejemplo,
el objetivo principal puede ser obtener mayor rentabilidad, pero hacer que todos los miembros de
la empresa supervisen únicamente los niveles de rentabilidad no serviría de nada para lograr el
objetivo. ¿Por qué? Porque la rentabilidad es un indicador de desempeño que depende de otros
factores (aumento de ventas, reducción de costes indirectos) para poder lograrse. Los otros
factores reciben el nombre de indicadores de impulso.
Aumento de
rentabilidad
Aumento
de ventas
Reducción
de costes
No obstante, hay muchos niveles de indicadores de impulso. Echemos un vistazo a la reducción
de costes indirectos. Los gastos asociados a viajes, envíos, fabricación, recursos humanos y otras
funciones empresariales contribuyen al gasto indirecto. El aumento de las ventas depende de las
ventas a nuevos clientes y a clientes existentes.
En esta sección nos centraremos en las ventas a clientes existentes, ya que es bien conocido que
resulta mucho más rentable generar negocios con cliente habituales que solicitarlo a nuevos
clientes. Muchos expertos aseguran que con los gastos desproporcionados de marketing y
publicidad, el coste de adquirir un nuevo cliente puede ser hasta diez veces mayor que el coste
de vender productos y servicios adicionales a cuentas existentes.
6
Cómo debería funcionar el BI
Por ello, una empresa que quiera mejorar su rentabilidad debe:
■
Aumentar las ventas a los clientes existentes
■
Mantener el nivel de ingresos con nuevos clientes
■
Reducir los gastos de viaje reservando con antelación y sólo en líneas de bajo coste
Cada una de estas iniciativas se representarán en el mapa estratégico y se comunicará su
importancia a la línea de trabajadores de negocio, como representantes de ventas o el personal
administrativo encargado de gestionar los viajes. El mapa estratégico tendría un aspecto
como éste:
Aumento de
rentabilidad
Reducción
de costes
Aumento
de ventas
Aumento de
ventas repetidas
Mantenimiento
de ventas a
nuevos clientes
Reducción de
gastos de viajes
Las iniciativas que se incluyen en la estrategia general se pueden detallar aún más como procesos
operacionales. Por ejemplo, para poder vender más a los clientes existentes, una empresa debería
mejorar el nivel de satisfacción. Para poder conseguirlo, el personal de servicios y soporte, en
especial los agentes de Atención al cliente, deberán ser más atentos y eficaces.
Aumento de
rentabilidad
Aumento
de ventas
Aumento de
ventas repetidas
Mantenimiento
de ventas a
nuevos clientes
Reducción
de costes
Reducción de
gastos de viajes
Mejora de
satisfacción
del cliente
Reducción de
tiempo medio
de espera
7
Information Builders
Como la estrategia (y las actividades concretas que la admitirán) se comunica a toda la empresa,
cada miembro, entre ellos, el personal de Atención al cliente, serán plenamente conscientes del
papel de que desempeñan en el rendimiento corporativo.
Mapa estratégico de WebFOCUS Performance Management Framework (PMF).
La distribución periódica de cuadros de mando integrales permitirá que los empleados puedan
ver y supervisar todos los factores clave, llegando incluso hasta el nivel de las tareas individuales.
Por ejemplo, ¿funciona bien el equipo de Atención al cliente? ¿Qué rendimiento tiene cada uno
de los agentes?
Informe de cuadro de mando integral de causa y efecto de WebFOCUS Performance Management
Framework (PMF).
8
Cómo debería funcionar el BI
Dashboards analíticos
Mientras que los mapas estratégicos y el cuadro de mando integral permiten visualizar y
comunicar los objetivos principales, no permiten detectar y corregir lo que va mal. No obstante,
los malos resultados de un área clave pueden revelar qué aspectos del negocio se deben analizar
en profundidad.
El BI analítico demostrará, por ejemplo, que el tiempo medio de espera de las llamadas recibidas en
Atención al cliente ha aumentado en los últimos meses. Por lo tanto, los analistas pueden centrarse
en analizar exhaustivamente este departamento. Utilizarán datos históricos y herramientas
analíticas para descubrir los patrones y tendencias que permitan implantar la estrategia.
El siguiente dashboard analítico muestra una situación que puede ayudar al analista a aislar el
problema subyacente. El histograma situado arriba a la derecha muestra un grupo de incidentes de
asistencia para los que se necesitaron entre cinco y 21 llamadas de teléfono antes de dar con la
solución. Al realizar un análisis más detallado de dichas llamadas, el analista puede ver claramente que
los incidentes en cuestión estaban relacionados con problemas de facturación y de devoluciones.
El analista descubre que estos problemas concretos sólo se pueden resolver si las personas que
llaman son desviadas a otros comerciales que tengan experiencia en una aplicación informática
diferente. Fueron necesarias varias llamadas porque el primer comercial que atendió al usuario no
supo solucionar el problema. Por ello, los comerciales que sí sabían, tuvieron que llamar al cliente
después de haber terminado las llamadas que estaba atendiendo.
Si se aíslan los problemas con demasiadas llamadas devueltas (arriba), el problema se reduce a
incidencias de asistencia relacionadas con la facturación y devoluciones (abajo).
9
Information Builders
De este modo, se utilizó el BI estratégico para esbozar y definir la estrategia. También ayudó a los
analistas a detectar qué áreas del negocio se ven más influidas por la estrategia, y poder saber así
qué debe analizarse.
Lo siguiente: resolver el problema. Aunque la situación anterior es ficticia, la solución que sigue a
continuación está basada en una iniciativa real que se implantó en un proveedor líder de
telecomunicaciones. La empresa utilizó eficazmente tanto la inteligencia de negocios como la
integración empresarial para implementar una solución de BI operacional integral.
La información de Atención al cliente estaba almacenada en tres bases de datos independientes,
creando silos de datos de clientes. Este problema no era exclusivo de esta empresa. De hecho, es
bastante habitual en muchas empresas actuales. Seguro que muchos de ustedes lo habrán
experimentado en primera persona: esperar a que transfieran su llamada a otro agente o esperar a
que un comercial le devuelva la llamada.
La información contenida en estos sistemas separados se integró para crear un almacén de datos
de atención al cliente en tiempo real. Las actualizaciones de todos los sistemas pertinentes
(transacción por transacción) se envían al almacén. Como resultado, toda la información
relacionada con los clientes está totalmente centralizada, por lo que cada comercial puede
resolver cualquier problema de cualquier cliente.
Se acabó poner en espera o transferir al cliente a otro miembro del equipo. El grado de
satisfacción de los clientes se disparó, las ventas a clientes existentes creció a muy buen ritmo y se
logró una mayor rentabilidad con bastante facilidad.
Así es como debería funcionar el BI.
10 Cómo debería funcionar el BI
Cómo debería funcionar el BI: logros reales
Vamos a analizar dos ejemplos reales para ver cómo debería funcionar el BI: planificación
estratégica, analítica básica y análisis que se centren en iniciativas operacionales.
Estudio de caso: fabricante de automóviles
Esta historia de éxito muestra cómo un conocido fabricante de automóviles utilizó la inteligencia
de negocios en los niveles de la empresa para conseguir mayor eficiencia y lograr objetivos
estratégicos.
La empresa comenzaba a detectar menor beneficio en cada coche fabricado y los accionistas le
solicitaban una mayor rentabilidad. Pero conseguir rentabilidad es un objetivo con varias facetas.
Una forma de lograrlos es subir los precios. Sin embargo, en un sector tan competitivo como el de
la automoción, donde los compradores miran muy bien el precio, simplemente era inviable.
Reducir los gastos es otra forma de mejorar la rentabilidad. No obstante, hay muchos factores que
contribuyen a gastos indirectos: fabricación, nóminas, garantías, etc. El siguiente mapa de
estrategias describe algunas de las iniciativas básicas aceptadas por la dirección y comunicadas a
todos los niveles de la empresa.
Mayor
rentabilidad
por automóvil
Aumento de
precios en un 5%
Reducción de
costes de
fabricación
Etc.
Reducción de
gastos de garantía
Ejecución de
prácticas
recomendadas
en concesionarios
Reducción de
servicios repetidos
Uso de
transmisiones
más fiables
Reducción de
servicios excesivos
Nota: las estrategias descritas aquí se han simplificado significativamente para facilitar la
compresión de los conceptos abordados en este documento. En una situación real, estos mapas
tendrían muchas más capas y componentes. El análisis normalmente se centrará en las áreas
operacionales que necesiten mejoras. La dirección de la empresa colaborará entonces para dar
prioridad a estas iniciativas operacionales. En algunos casos, se pueden llevar a cabo varias
iniciativas operacionales al mismo tiempo. En otras situaciones, la dirección llevará a cabo iniciativas
menos importantes que se puedan lograr rápidamente, y no estrategias de gran envergadura que
puedan requerir mucho más tiempo.
El mapa ayudó a los analistas de la empresa a centrar su esfuerzo en las medidas de reducción de
gastos adecuadas. Durante todo el análisis, surgieron numerosas preguntas. ¿Cómo podría la
empresa reducir gastos y mantener niveles altos de calidad de producto y asistencia? Tal vez
adquirir piezas más baratas a distintos proveedores podría aumentar los beneficios si se reduce el
coste de los bienes vendidos, pero esto pondría en peligro la calidad y podría generar más gastos
al final.
11 Information Builders
Un analista compartió su idea de aumentar la rentabilidad reduciendo los gastos de garantías.
Esto podría lograrse si los concesionarios tuvieran acceso rápido y sencillo a información
actualizada. Los gastos operacionales se podrían reducir enormemente sin sacrificar la calidad.
Y el coste de crear e implementar esta solución era mínimo, ya que la infraestructura de la
tecnología de atención al cliente ya estaba ahí.
La aplicación resultante permitió a los concesionarios supervisar los servicios de garantía más de
cerca y optimizar las prácticas (por ejemplo, reduciendo el número de servicios repetidos o
eliminando los que sobraban). De este modo, lograron mayor rentabilidad. Además, como los
concesionarios no eran propiedad del fabricante (sino socios de la empresa que vende y da
servicio a los productos), la aplicación permitía a realizar un seguimiento de los niveles del
rendimiento de los concesionarios de la competencia.
Todos los datos relacionados con el rendimiento, incluidos los comentarios y comparaciones de
los concesionarios, se comunicaban mediante un sistema de gestión de garantías por Internet.
Las alertas importantes de servicios repetidos y otros problemas críticos se notificaban
dinámicamente tanto al fabricante como al distribuidor para informar sobre posibles problemas.
Si era necesario, los inspectores y formadores recibían información sobre los concesionarios
problemáticos para resolver problemas continuos.
En la actualidad, más de 60.000 empleados (desde directores de servicios a mecánicos) en
14.000 concesionarios utilizan la aplicación a diario. ¿El resultado? La empresa ha reducido entre
40 y 60 millones de dólares en gastos de garantías, una reducción que ha contribuido
significativamente a lograr su objetivo de mayor beneficio.
Así es como debería funcionar el BI.
Estudio de caso: aerolínea comercial
La presión de la competencia, combinada con el aumento del precio del petróleo, estaba
generando pérdidas en una importante aerolínea. Las altas esferas de la empresa encargaron una
tarea a los empleados: dar con el modo de recuperar la rentabilidad.
Pero los presupuestos limitados no permitían las agresivas campañas de publicidad y marketing
necesarias para impulsar las ventas. Así, el beneficio debería provenir de una eficacia operacional
mejorada.
El siguiente mapa estratégico describe parte de la estrategia seguida por la empresa para mejorar
los márgenes de beneficios. La mayor parte de la estrategia está ideada para aumentar la
productividad.
Un analista de la aerolínea se dio cuenta de que muchos vuelos que solían estar completos, no
vendían todas las plazas. Analizando este hecho en profundidad, se descubrió que problemas
triviales de mantenimiento (una mesita plegable en mal estado, el respaldo de un asiento en
malas condiciones) impedían que la aerolínea pudiera vender billetes para dichas plazas. Sin
embargo, los trabajadores de mantenimiento no siempre estaban al corriente de estos problemas,
y mucho menos de forma puntual, ya que la información relacionada con las reparaciones se
distribuía en tres aplicaciones independientes.
12 Cómo debería funcionar el BI
Lo que la aerolínea necesitaba era información en tiempo real que acelerase las reparaciones de
los aviones entre vuelos. Los desarrolladores crearon un informe que combina datos de los
distintos orígenes operacionales:
■
■
■
El sistema de mantenimiento principal, que contiene información sobre los problemas del
avión, por ejemplo, asientos defectuosos
El sistema de inventario de piezas, que almacena datos sobre la ubicación de las piezas de
recambio necesarias para las reparaciones
El sistema de rutas del avión, donde reside la información de horarios y planificaciones
Sólo con este informe, los trabajadores de mantenimiento saben qué aviones deben repararse,
qué piezas se necesitan para llevar a cabo dichas reparaciones y dónde se encuentran los aviones
en cuestión. De este modo, es posible solucionar cada problema lo antes posible. Si se garantiza la
resolución de los problemas de mantenimiento con la mayor celeridad posible, la aerolínea podrá
aumentar la venta de plazas. Gracias a este informe, combinado con otras iniciativas
operacionales, la empresa logró alcanzar niveles de rentabilidad a los que sí estaba acostumbrada.
Así es como debería funcionar el BI.
Vuelta a la
rentabilidad
Aumento de
precios en un 5%
Reducción de
nóminas en un 4%
Aumento de
beneficios
por vuelo
Etc.
Aumento de
capacidad media
de vuelos
Aceleración de
mantenimiento
de asientos
Nota: las estrategias descritas aquí se han simplificado significativamente para facilitar la
compresión de los conceptos abordados en este documento. En una situación real, estos mapas
tendrían muchas más capas y componentes. El análisis normalmente se centrará en las áreas
operacionales que necesiten mejoras. La dirección de la empresa colaborará entonces para dar
prioridad a estas iniciativas operacionales. En algunos casos, se pueden llevar a cabo varias
iniciativas operacionales al mismo tiempo. En otras situaciones, la dirección llevará a cabo iniciativas
menos importantes que se puedan lograr rápidamente, y no estrategias de gran envergadura que
puedan requerir mucho más tiempo.
13 Information Builders
Nivel de madurez de la inteligencia de negocios
Según mi experiencia, las empresas que se comprometen a mejorar su rendimiento
compartiendo información, adquieren varios niveles de madurez en cuanto al uso que le dan a la
inteligencia de negocios y a las tecnologías de integración. En cualquier momento, pasarán a
formar parte de una de los siguientes cinco niveles.
Básico (sólo gestión)
Las empresas que se encuentran en esta fase facilitan informes únicamente a sus trabajadores
ejecutivos y de gestión intermedia. La empresa suele gestionarse mes a mes o trimestre a
trimestre. Aunque los informes están disponibles con mayor frecuencia, el final de cada ciclo
semanal, mensual o trimestral siempre supone el periodo de uso más intenso del BI.
La inteligencia de negocios se utiliza para supervisar, pero no necesariamente para gestionar y
guiar los pasos de la empresa. La información se considera un bien seguro y propio, y los
resultados se suelen ocultar a empleados de bajo nivel por motivos que los ejecutivos no pueden
explicar. Los cambios suelen estar basados en las decisiones y gustos de los directores senior.
Básico (compartido)
En este nivel, los informes se utilizan del mismo modo que en el nivel anterior. Sin embargo, los
datos que se obtienen de dichos informes son más abiertos y se pueden comunicar mejor por
toda la empresa. Este tipo de empresa tiende a instaurar cambios e ideas provenientes de todos
los niveles de la empresa, no sólo de la intuición de los ejecutivos de alto nivel.
Intermedio
Estas empresas reconocen la importancia de crear una estrategia y comunicarla a todos los cargos
de la empresa. También son conscientes de que compartir y supervisar el rendimiento en todos
los niveles facilita una mejor colaboración y coordinación entre las unidades de negocio y los
empleados. Como resultado, implementan soluciones de análisis y de gestión del rendimiento al
tiempo que promocionan el análisis de las unidades de negocio, por lo que los directores pueden
aprovechar la información corporativa para identificar posibles problemas empresariales.
Avanzado
Las empresas en el nivel avanzado son conscientes del ciclo de la inteligencia de negocios y
comprenden la conexión existente entre las iniciativas estratégicas, analíticas y operacionales.
La estrategia y el rendimiento se comunican claramente a los empleados de primera línea.
El análisis está dirigido a las áreas más críticas del negocio. Los trabajadores de primera línea
tienen acceso a información en tiempo real para poder acelerar y mejorar la toma de decisiones.
Los empleados de todos los niveles contribuyen al desarrollo de nuevas ideas para mejorar la
eficacia.
Experto
¿Hay algo mejor que un uso avanzado de la información? La verdad es que las empresas que han
logrado alcanzar el nivel avanzado a menudo aprovechan con mayor eficacia la información de
que disponen. Estos expertos en negocios han aprendido a ir un paso más allá.
14 Cómo debería funcionar el BI
Además de ser usuarios de BI de nivel avanzado con pleno conocimiento del ciclo completo del
BI, las empresas expertas comparten dos rasgos fundamentales. Son previsores y han implantado
analítica predictiva en el nivel operacional para adelantarse a los factores que pueden influir en las
actividades centrales. Por ejemplo, pueden predecir qué clientes son más propensos a ser fieles al
cliente o los que suelen hacer justo lo contrario. Utilizan la información para conservar el máximo
de clientes. También pueden predecir los niveles de inventario para establecer una planificación
de demanda más eficaz.
Estos expertos también utilizan la inteligencia de negocios fuera de su departamento, de modo
que la información actualizada siempre está disponible en toda la empresa. Este enfoque hace
que no sólo los empleados internos sean más eficientes, sino también los clientes, los
proveedores, los agentes, los comerciales y otros socios de negocios estratégicos. Incluso vemos
cómo ciertas empresas expertas buscan formas de generar ingresos a partir de la información que
recopilan.
La escala de madurez del BI
Básico (ejecutivos)
Básico (compartido)
Intermedio
Avanzado
Experto
Los informes
mensuales y
trimestrales sólo se
comparten entre la
dirección. El cambio
se origina en el nivel
superior y baja por
todos los niveles con
gran lentitud.
Los informes
mensuales y
trimestrales se
comparten con toda
la empresa. Lo
habitual es que el
cambio se origine
desde el nivel inferior
y suba por toda la
empresa. El cambio
se produce
lentamente.
La gestión del
rendimiento y la
analítica se utiliza
más a menudo para
promocionar y
comunicar el cambio.
Se implementa el
análisis, pero no está
directamente
relacionado con la
estrategia.
El ciclo de
inteligencia de
negocios se crea y se
conecta en los tres
niveles: estratégico,
analítico y
operacional. Las
iniciativas
operacionales de
primera línea se
implementan en la
empresa.
El ciclo de
inteligencia de
negocios se crea y se
conecta en los tres
niveles de la fase
avanzada. Las nuevas
iniciativas se centran
en el cambio
mediante analítica
predictiva e
iniciativas
operacionales de
clientes salientes y
futuros.
15 Information Builders
Conclusión
Este documento se ha centrado en un enfoque pragmático para utilizar el software de
inteligencia de negocios de forma general. Para finalizar, analizaremos WebFOCUS de Information
Builders y qué lo convierte en la mejor elección para llevar a cabo las iniciativas globales de la
empresa que abarquen el BI estratégico, analítico y operacional.
Facilidad de uso
WebFOCUS está especialmente diseñado para permitir que los desarrolladores puedan crear
rápidamente aplicaciones de BI que los empleados puedan utilizar en todos los niveles. De este
modo, la inteligencia de negocios va más allá de los analistas y usuarios potenciales (que siempre
han sabido emplear herramientas de BI complejas) para estar disponible para todos los
trabajadores que necesiten informes operacionales que sustenten sus actividades diarias y
puedan mejorar la eficacia de sus procesos y funciones.
Escalabilidad
Las aplicaciones de BI que afectan más a la eficiencia operacional son las que utilizan los
trabajadores de primera línea, así como los clientes y los socios externos. Por ello, los entornos de
BI deben escalar a miles, decenas de miles e incluso millones de usuarios.
WebFOCUS proporciona una escalabilidad óptima en tres áreas:
■
■
■
Rendimiento. Las empresas pueden crear aplicaciones de BI que admitan miles de usuarios
simultáneos sin necesidad de gastar millones de euros en hardware adicional.
Precio. Permitir que millones de usuarios puedan obtener datos empresariales no es algo
prohibitivo con WebFOCUS.
Usuarios. Las aplicaciones creadas con WebFOCUS son tan sencillas e intuitivas que incluso los
profesionales de negocios que no tengan conocimientos técnicos pueden crear sus propios
informes con muy poca (o ninguna) formación.
Integración
La inteligencia de negocios influye de forma limitada en muchas empresas porque las soluciones
utilizadas no se ajustan adecuadamente a las complejidades asociadas a las iniciativas
operacionales. Por ejemplo, el alcance de algunas situaciones descritas en este documento van
más allá de lo que muchas de las herramientas de BI del mercado actual pueden ofrecer.
El BI operacional requiere acceso transparente a datos en tiempo real. Además, en muchas
iniciativas operacionales, se deben vincular sólidamente distintos sistemas finales para poder
solucionar un problema. Por ello, las empresas necesitan más que herramientas de BI. Necesitan
un software de integración, algo que muchas soluciones de BI no tienen.
Sin embargo, WebFOCUS se basa en una robusta plataforma de integración que puede acceder y
utilizar más de 300 orígenes de datos exclusivos en 35 plataformas diferentes. De este modo,
cualquier dato, esté donde esté, se puede utilizar de forma eficaz para abordar las iniciativas
operacionales.
16 Cómo debería funcionar el BI
Independencia de plataforma
WebFOCUS se puede ejecutar en cualquier plataforma y puede aprovechar todos los datos de
cualquier empresa. Permite que las empresas puedan configurar la solución más flexible e
integrada para su infraestructura y necesidades.
Válido para todo el ciclo de BI
WebFOCUS es exclusivo, ya que es capaz de asociar los tres niveles de inteligencia de negocios.
La información de los sistemas de transacción está accesible directamente con fines de creación
de informes operacionales. Estos mismos datos también se pueden incorporar en almacenes de
datos para que los analistas puedan estudiarlos en profundidad. Además, se puede combinar con
otra información y agregarlos para crear indicadores de rendimiento clave (KPI) para WebFOCUS
Performance Management Framework, un potente sistema de gestión del rendimiento.
17 Information Builders
Oficinas en el mundo
América del Norte
Europa
Estados Unidos
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Atlanta,* GA (770) 395-9913
Baltimore, MD Servicios profesionales:
(703) 247-5565
Boston,* MA (781) 224-7660
Canales, (800) 969-4636
Charlotte, NC Servicios profesionales:
(704) 494-2680
Chicago,* IL (630) 971-6700
Cincinnati,* OH (513) 891-2338
Dallas,* TX (972) 490-1300
Denver,* CO (303) 770-4440
Detroit,* MI (248) 641-8820
Sistemas federales,* DC (703) 276-9006
Hartford, CT (860) 249-7229
Houston,* TX (713) 952-4800
Los Angeles,* CA (310) 615-0735
Minneapolis,* MN (651) 602-9100
New Jersey* Ventas: (973) 593-0022
New York,* NY Ventas: (212) 736-7928
Servicios profesionales:
(212) 736-4433, ext. 4443
Orlando,* FL (407) 804-8000
Philadelphia,* PA Ventas: (610) 940-0790
Phoenix, AZ (480) 346-1095
Pittsburgh, PA Ventas: (412) 494-9699
St. Louis,* MO (636) 519-1411
San Jose,* CA (408) 453-7600
Seattle, WA (206) 624-9055
Washington,* DC Ventas: (703) 276-9006
Servicios profesionales: (703) 247-5565
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Representantes
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Canadá
Information Builders (Canada) Inc.
■ Calgary (403) 538-5415
■ Montreal* (514) 421-1555
■ Ottawa (613) 233-0865
■ Toronto* (416) 364-2760
■ Vancouver (604) 688-2499
México
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Information Builders Mexico
■ Ciudad de México 52-55-5062-0660
Australia
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Information Builders Pty. Ltd.
■ Melbourne* 61-3-9631-7900
■ Sydney* 61-2-8223-0600
Alemania Information Builders (Deutschland)
Eschborn* 49-6196-77576-0
Bélgica* Information Builders Belgium
Bruselas 32-2-7430240
España Information Builders Ibérica S.A.
Barcelona 34-93-452-63-85
Bilbao 34-94-452-50-15
Madrid* 34-91-710-22-75
Francia* Information Builders France S.A.
París 33-14-507-6600
Países Bajos* Information Builders
(Netherlands) B.V.
Amsterdam 31-20-4563333
Portugal Information Builders Portugal
Lisboa 351-217-217-400
Reino Unido* Information Builders (UK) Ltd.
Londres 44-845-658-8484
Suiza Information Builders Switzerland AG
Dietlikon 41-44-839-49-49
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Oficinas corporativas
Oficinas canadienses
Consultas internacionales
Arabia Saudí Al-Hisn Al-Waqi (AHAW)
Riyadh 996-1-4412664
Austria Raiffeisen Informatik Consulting GmbH
Viena 43-12-1136-3870
Brasil InfoBuild Brazil Ltda.
São Paulo 55-11-3285-1050
China
InfoBuild China, Inc.
Shanghai 86-21-5080-5432
Rongji Software Technology Co., Ltd.
Beijing 86-10-5873-2031
Corea del Sur
Unitech Infocom Co. Ltd.
Seul 82-2-2026-3100
UVANSYS
Seul 82-2-832-0705
Egipto Al-Hisn Al-Waqi (AHAW)
Riyadh 996-1-4412664
Estados del Golfo Al-Hisn Al-Waqi (AHAW)
■ Bahrein ■ Kuwait ■ Omán
■ Qatar ■ Yemen ■ Emiratos Árabes Unidos
Riyadh 996-1-4412664
Etiopía MKTY IT Services Plc
Addis Ababa 251-11-5501933
Federación Rusa FOBOS Plus Co., Ltd.
Moscú 7-495-124-0810
Filipinas Beacon Frontline Solutions, Inc.
Makati City 63-2-750-1972
Finlandia InfoBuild Oy
Vantaa 358-207-580-840
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Grecia Applied Science
Atenas 30-210-699-8225
Guatemala IDS de CentroAmérica
Ciudad de Guatemala 502-2361-0506
India* InfoBuild India
Chennai 91-44-42177082
Israel NESS A.T. Ltd.
Tel Aviv 972-3-5483638
Italia NessPRO Italy S.p.A.
Génova 39-010-64201-224
Milán 39-02-2515181
Turín 39-011-5513-211
Japón K.K. Ashisuto
Osaka 81-6-6373-7113
Tokyo 81-3-5276-5863
Jordania Al-Hisn Al-Waqi (AHAW)
Riyadh 996-1-4412664
Malaysia Elite Software Technology Sdn Bhd
Kuala Lumpur 60-3-21165682
Noruega InfoBuild Norway
Oslo 47-23-10-02-80
Polonia/Europa Central y del Este InfoBuild SP.J.
Varsovia 48-22-657-00-14
Singapur
Automatic Identification Technology Ltd.
Singapur 65-6286-2922
Sudáfrica
InfoBuild South Africa (Pty.) Ltd.
Gauteng 27-83-4600800
Fujitsu Services (Pty.) Ltd.
Johanesburgo 27-11-2335911
Suecia
InfoBuild AB
Kista 46-8-588-370-43
Taiwán Galaxy Software Services
Taipei 886-2-2586-7890
Tailandia Datapro Computer Systems Co. Ltd.
Bangkok 662-679-1927, ext. 200
Venezuela InfoServices Consulting
Caracas 58-212-763-1653
Número gratuito
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Ventas, ISV, VAR e información de socios SI
(800) 969-4636
* Las instalaciones de formación se ubican en estas oficinas.
Two Penn Plaza, Nueva York, NY 10121-2898 (212) 736-4433 Fax (212) 967-6406
informationbuilders.com [email protected]
150 York St., Suite 1000, Toronto, ON M5H 3S5 (416) 364-2760 Fax (416) 364-6552
+1(212) 736-4433
Copyright © 2008 Information Builders. Reservados todos los derechos. [77] Todos los productos y nombres de producto mencionados
en esta publicación son marcas comerciales o marcas comerciales registradas de sus respectivas empresas.
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