1. Internet

vender más
Cómo
en tiempos
de crisis
Cierres de lineas de descuentos,
pólizas de crédito que no se
renuevan, bancos que cortan
el grifo de la inversión, clientes
que no pagan las facturas,
consumidores que se lo
piensan cien veces antes
de hacer cualquier gasto,
guerras de precios... Si antes
terminaban en venta seis de
cada diez de tus intentos, en
la situación actual, con suerte,
lo hacen tres de cada diez.
REAUlADO POR RAfAEL GAlÁN
stá claro que la única opción
para sobrevivir a la crisis es
vender más. y la clave está
en competir en servido más que
en precios. Hemos encontrado a
20 emprendedores que están con·
siguiendo vender más este año y les
hemos preguntado qué estrategias
les han permitido generar más
ingresos. Ninguno de ellos te va a
E
contar que le ofrezcas facilidades
financieras a tus clientes. Te proponen so[udones reales para problemas reales. Se trata de ingresar
más, no de vender a cualquier
coste. Ya sabes [o que te estás jugando. El 99,8% de [as empresas que
han desaparecido en el primer trimestre de 2009 -nade menos que
88.310 negocios- son pymes.
IMPRlHDlDOlIU CONWl.TADOS,
VJAf¡ '¡INANO(Z "fflA~ {lJN'OG/01. .... u
IOIlml {Oc.DIOMIJI. CLOI'~ OHm (Dl1OS ~
5OI.A), N.O¡rr /IOlQ/ y WA/"l ~ (jNlT;'¡C~),
MoRrA 1ll<lNJo HUI! "uNOZ (A.iJlN "UIIC 11l<Y),
/Oll: WlS "COUDW I~WJO W(>rtONA( mnw"ll.
¡VAN MANUI' ,onz 1AMAOA (PYH INGfMIII"J.
W<roI .... TIN IN(J'W' 1)( Nf<;OCIOS), ...."
!f¡UiD (CilNlO. V!I/A'NAI/.l A W'J, CAALOlIOULIJ
(Hf'¡OI00~ 01 N05TIOMO), lIA.I5M' KJoJ»/T'"
(UNJW~Y). DA"O 1l~1IA (G~ C~U/'O). IINIT JOtIR
(G"'" fIlAV'X IfIMAN FIJoJYKHOIII.(;ONTIIO!.S).
liMO IUIIIFJJOI ((oot fIlA), flRH'''OO V'IOlH
(IIlA.I/(ONNOjDnD~COM),¡OS! (I.Nl 'UU (lO
Vllr"l. .v>oIIO lANTA OU<<A {"'MAl. fOIl (A';TjI1D
p'U~ COM(IN/CM")()N), P"",,o CONI)( I.<IRlIIA~ •
P/UU (O"U CAARI'AA ('HlGlMl.
fUNIO 1OO'J EMP!tENDEOOllES.ES 71
ESTRATEGIAS
Nos hemos dirigido a una veintena de empresas españolas de distintos tamaños, sectores y edades que están
superando la crisis y les hemos hecho una sencilla pregunta: ¿Qué os está funcionando para vender más? Unas
apUcan medidas de choque. Otras recogen ahora los frutos de estrategias que pusieron en marcha el año pasado.
Otras se benefician de estrategias de empresa 'perennes', que les hacen especialmente fuertes en tiempos de crisis.
Cierra contratos en exclusiva
Fónllulas (01110
""la te evitarán
tener que entrar
¿Qué ocurre si ya ofréCes
una ventaja competitiva? ¿Y
e" guerras de
preciO'i con tu
con'l~tcl'cta;
COruligues
difuenciar tu
¡¡ervidootu
prodlll10 sin
lener que tocar
los p,,-'Cios.
R<)mán Frllnu,sch,
fundador y director
general de ....co"trols
"Cuanto más grande es
un c1ient~, más te
presiona para
trabajar en exclusiva.. y
ahi hay oportunidades"
si, además, tus clientes ya saben
que tu producto es mejor? ¿Qué
haces para vender más cuando
estos mismos clientes están recortando sus gastos y se lo piensan
más de dos veces antes de gastar
dinero? ¿V si esos mismos c1ienles
tienen ahora tiempo de sobra
para analizar absolutamente todas
las ofertas que les ponen sobre la
mesa? ¿V si incluso están dispuestos a escuchar a tu competencia
que trata de seducirles vía precio?
ARomán Francesch, fundador y
director general de e-Controls,
una empresa especializada en domótica para hoteles y hospitales,
le funciona cerrar contratos en
exclusiva; una decisión, asegura,
que "no tomaria si el mercado se
encontrara en otra situación"; sin
embargo, en la actualidad le
ayuda a cerrar ventas.
"Seguimos en la línea de diferenciar nuestros productos y de intenlar convencer a los clientes de
nuestra venlaja compelitiva. Pero
ahora eslamos viendo que los
clientes se están moviendo más,
que todas las empresas están es-
tudiando qué más pueden añadir
a sus productos para hacerlos
diferentes. Y, sobre todo, los
clientes tienen una mayor disposición a escuchar. Ahora disponen de un tiempo extra que
antes no tenían. Cuanto más
grande es la empresa, más te
presiona para que hagas algo
en exclusiva para ellos, y es ahí
donde más posibilidades de
venta encuentras", apunta.
Evalúa los contras
"Ahora bien, hay que ver dónde
estoy, qué puedo conseguir con
este nicho de mercado y qué
ocurriría si me bloqueo con un
contrato de exclusividad, ya que
tengo que valorar qué es
lo que pierdo", matiza.
"No hay que perder de vista que
somos el vehículo para llegar a
un fin, no los chóferes. Hacer
algo exclusivo para un cliente
tiene más contras que pros. Por
eso la recomendación es evaluarlos. Al final, ofrecerle algo al
cliente y cerrar el acuerdo de que
no se lo venderás a talo cual empresa de la competencia, ayuda",
continúa Francesch.
(ij\ Bautiza~certlflcatus líneas de n : e g o c l o - - - - - - - - - - - - - - - ~Los manuales de
ventas desafortunadamente no se detienen
en cómo adaptarse a
los cambios de los ciclos económicos. Afectan y lo hacen de forma
diferente en función del
sector. No explican, por
72 EMPltENDEOOllES.ES IUNlO 2009
ejemplo, que en tiempos
de crisis proliferan profesionales autónomos que
entran en tu mercado
rompiendo precios. ¿V qué
puedes hacer entonces?
Convertir cada línea de negocio en una marca indepefldiente. "las épocas de
crisis revitalizan la oferta
Grupo Ostos &. Sola. ¿Cuál
ha sido su estrategia?
"Hemos desarrollado distintas marcas para cada
línea de negocio teniendo
en cuenta el perfil de los
clientes. Así han nacido
Emerge, para las estrate.
gias de comunicación cor·
porativas, y Participa, para
fas de comunicación política y social. Además
hemos dejado de subcontratar una línea de negocio
y la hemos puesto en marcha nosotros: una produc.
tora de cine y de spots de
televisión, Encuadra. V
~pl'Ovecha
¿Te has parado a
pensar que si no tlenes suficiente músculo
'inandero para entrar
en un nuevo canal de
venta, a lo mejor puedes hacerlo a través
de acuerdos con so<los
y trabajar con ellos a
comblón? Puede que
este año (y el que viene)
no sea, precisamente, el
mejor para la apertura de
todos esos centros propios que parpadean en el
apartado de expansión de
tu plan de negocio. Una
solución de este tipo le
permitiría continuar ven-
diendo sin afrontar una
fuerte inversión, sin tener
que amortizar esa inversión y sin esperar a ver si
la demanda responde. Es
por lo que ha apostado
Timo Buetefisch, fundador y director general de
Cooltra, un negocio barcelonés de venta y alquiler de scoofef! que ha
llegado recientemente a
un acuerdo con Repsol
para vender y alquilar sus
motos a través de 1.500
puntos de venta. "Estamos creciendo e incrementando la facturación
en los puntos de venta indirectos... que no era
nuestra idea inicial. Antes
sólo queríamos crecer con
establecimientos propios.
Ahora hemos llegado a
acuerdos de colaboración
IOircanale5:de venta de tU5 5ocI05i:::===========
sin incrementar el coste.
No son gastos fijos -sólo
pagamos las comisiones-,
lo que nos ayuda a cante·
ner ese capítulo e ingresar
más", explica.
Venta a colectivos
Pero esa es sólo una estrategia para aprovechar el
canal de venta de un
socio. Hay más. Como la
venta a través de colectivos. Cooltra lo ha puesto
en marcha con el fútbol
Club Barcelona (fCB).
Esta empresa ha comprado la licencia del FCB y
ha sacado una línea de
productos exclusiva para
los socios del club.
"Nos permite ofrecer
nuestros productos a
través de los medios de
comunicación del club
(por ejemplo, la revísta
de los socios o el canal de
televisión) y aprovechar
estos canales de venta",
apunta Buetefisch.
TIIlIO Bllcldhch,
fundador y director
Cooltra
general
de
. .,
"Funciona la asoclaclon
Únicamente tul
18,1'K,delos
m''''-'lIlido=
0I11a J.'Or Olm·
l,rar m", harato,
según uu cst\l·
dio de la agen_
cia Saatchi. Y
"" 6'K, (UlISume
millo si nada
ocurricsc.
con marcas fuertes. Aprovecha
los canales de venta de
lus socios más potentes"
Gloria Osl:as,
soda del G tupo
Osto. & Sola
también hemos creado
una empresa nueva de inversiones responsables en
distintos países", resume
Gloria Ostos.
Sello de calidad
"Como apoyo, hemos establecido una certificación
de calidad. Anivel interno,
el objetivo es conseguir
garantizar una gestión eficiente (no sólo contención
de gastos) y normalizar
procedimientos al igual
que en la industria. De
puertas afuera, un sello de
calidad demuestra que te
preocupas por ofrecer un
servicio de calidad. Esto le
transmite seguridad al
diente y a ti te sirve como
carta de presentación: es
un acicate para darle garantías a los clientes potenciales, y les ayuda a
contratar", defiende.
"Tú compelencia
no ofrece tus
garantías
... y por eso son
más baratos"
¡uNJO 2OO\l EMPRVIOEDORU.ES
73
@
Inten:ambla dientes... con tus cllentes--
¿Quieres ver hasta
qué punto están contentos tus clientes con
tus servicios o tus pro-
dudos? Haz la siguiente
prueba: proponles que te
recomienden a su base de
dientes a cambio de que
tú hagas Jo mismo con los
tuyos. Funciona. Es una
forma de conseguir llegar a
Se trata de que empresas
de distintos sectores, con
buena sintonia entre nosotros, nos presentemos a los
mejores clientes de cada
uno, aquellos con los que
hay más confianza y en
aquellas situaciones en las
que pensemos que los servicios de unos u otros les
pueden ser útiles".
compradores potenciales
eliminando la barrera de la
desconfianza y aprovechando el valor de la recomendación. A José
Castillo, socio de Xul Comunicación Social, le está
dando buen resultado. "En
septiembre del año pasado
pusimos en marcha una
red de cooperación comercial con nuestros dientes.
su vez sus dientes...
Si ya controlas un tipo
de empresas, ve a buscar
clientes de otros sectores
COl1 una estructura similar,
a la que se le pueda aplkar
tu experiencia (to que
se denomina como búsqueda de gemelos). Los
clientes de tus clientes
pueden constituir un
buen punto de partida.
cóctel de conceptos
En realidad, se trata de
una vuelta de tuerca a los
conceptos de networking,
boca-oreja y recomendaciones. Lo mejor de la idea
de Castillo es que puede
llegar a tener un efecto
viral ya que si te funciOl1a,
los nuevos clientes satisfechos pueden compartir a
r1fi\
"rimero, la por los técnicos!
~
Quien decide si se hace o
no una compra en un negado
es el responsable de Compras,
sobre todo cuánto más
grande sea la empresa. Pero
que aquél tome la decisión finat,
no quiere decir que no se pueda
influir sobre sus decisiOl1es,
¿Cómo? Román France.sch insiste
en que en estos tiempos funciona
"dirigirte a quien va a utilizar tu
producto o tu servicio, más que
llamar a la puerta de Compras y
tratar de convencerles a ellos de tu
ventaja diferencial y de pedirte que
@
~
Jo~
Aunque esta medida
es lOO%cxdusiva para
empresas
servidos,. iIO:
aplica a cualquier sector.
Castillo,
"o:
'iOCiode Xul
eomulllcacJóll Social
"Comparte con tus
clientes de mayor confianza
parte de tu cartera
comercial yaprovechad
las sinergias que encontréis"
lo coteje con los técnicos del de·
partamento al que corresponda la
decisión técnica. Nos funciona
más dar una charla técnica a esas
personas que dirigirte primero a
Compras. Ya irás después. Vas a
sembrar primero el terreno; te ayudará en la labor comercial".
que quiere y si lo que le estás ofreciendo funcionará o no, si le interesa a su empresa o no. Si no
haces una venta directa, sí te permite afinar tus ofertas e incluso te
ayuda a pulir muchos productos,
lo que a la larga termina trac!ucién-
Doble feedbad.
"Trabajando así obtienes un im·
portante feedbrxk de todos ellos.
Un técnico siempre está comién·
dose el coco sobre sus necesidades
y sabe perfectamente qué es lo
"Dirígete en primer lug!U' a I').S
dose en más ventas", añade. Ten
en cuenta que un departamento
de Compras piensa así: "Si se con·
sigue reducir sólo un 1% el coste
de las compras, el beneficio antes
de impuestos mejora, automáticamente, un 9%",
personas que utilizaran
tu producto antes que a Compras"
NOMAN fRANCESCH
5el"lllclos con marca blanca: asóciate para ganar tamaño
El concepto de marca
los ingresos de su negocio
blanca se puede enten- -en un año en el que, recoder más allá del sector
noce, la consultoría es uno
de la distribución. Así lo de los mercados más tocodefiende Víctor Martín,
dos. "Esta estrategia es una
fundador y socio de la
fuente de ingresos basconsultora de márketing
tante importante. Estamos
on line y posicionamiento
buscando constantemente
Norma de NegOCIOS, que
empresas con servicios
ha reinterpretado este
complementarios a los
concepto para aumentar
nuestros: consultoras de
estrategia de negocio
para pymes, empresas
de diseño web, agencias
de diseño gráfico, de publicidad on line", destaca.
Alianzas estratégicas
¿Dónde encuentran a
estos socios? "Buscamos a
estos partners a través de
Internet. Nada sofisticado.
Utilizamos Google. Uama~
mos e intentamos ver si
puede haber algún tipo de
colaboración", señala.
"Es interesante, porque vas
a una empresa y te dices
que puede ofrecer a sus
clientes tus servicios, pero
con su marca. Podrán fac·
turar más, le darán una
mejor imagen a su cliente,
rQ\ Vende 'packs' de:semcl
~¿Hay algún producto o
servicio complementario a tu
producto o servido que le
haría más fádlla vida a tus
clientes? Si existe y no se lo
estás facilitando, y tiene que adquirirlo después en otra parte,
¡fadlítaselo ya! Y, eso si, cóbraselo, pero véndelo como si formara parte de tu servicio. "Cada
vez entra mejor el concepto de
'soluciones', Esto no es más que
un conjunto de productos, dispositivos, elementos, equipos, servi·
cios, etc., que se venden como
Según la
agencia
Saatchi. el
15'110 de los
consumldol'C'l
nO ha dejado
de collll'rar...
tan sólo está
mstiluyendo
unOS
productos
l"0rotms.
proyecto llave en mano. Y no hay
que equivocarse: que sea llave en
mano no quiere decir que seas tú
el que lo instale y/o lo ponga en
marcha", argumenta Román
Francesch. ul e vas a dar todo el
soporte para que lo pueda poner
en marcha. Si quiere, incluso
puedes acompañar al cliente,
pero es él, y no tú, el que lo va a
poner en marcha",
reitera este emprendedor.
"Nosotros hemos conseguido llegar a nuevos usuarios con esta
medida. Hasta ahora, ofreciendo
únicamente produclos aislados,
entrábamos en ciertas zonas del
mercado y nos perdíamos a un
espectro de dientes muy interesante. Antes ofrecíamos exclusivamente los equipos que permitían llevar el control domótico.
No ofrecíamos ni la conexión ni
el software necesario. Ahora lo
ofrecemos todo junto. Yesto es
importante porque, quieras o no,
los clientes ven que con mucho
porque le está ofreciendo
una cartera de productos
más amplia, y con un
coste mucho más reducido porque no tiene que
contratar a una plantilla
para ofrecer este servicio.
Si les das la posibilidad de
marca blanca, de ir a las
reuniones con sus clientes
como parte de su em-
menos esfuerzo, le sacan más
partido a comprar tu producto".
La receta del software libre
Esta misma estrategia también le
ha funcionado a Rafael Fernández Mejías, socio de Sinfogeo,
una empresa de consultaría e ingeniería geográfica afincada en
Madrid. "Los dienles con los que
lrabajamos nos estaban pidiendo
un software corporativo persona-
presa .. les encanta", desgrana. Con este mismo espíritu, José Luis Ruiz,
fundadOf de 3DVista, una
pyrne granadina espeóalizada en visitas virtuales a
través de imágenes en 3D,
apunta: "Hemos apostado
por una política de alianzas estratégicas. Tenemos
una serie de productos
lizado, sin licencia, con el
que se pudieran quedar
después de trabajar con nosotros. Encontramos la soludón en
el software libre. Nosotros, además del trabajo de campo y la
gestión con nuestras herramientas, le facilitamos a Jos clientes
una plataforma tecnológica sin
netesidad de licencia dentro del
paquete de servicios, yeso nos
ha ayudado a vender", destaca.
que pueden complementar muy bien a empresas
y porlales on line que ya
tienen una fuerte base de
clienles, pero que netesltan diferenciarse en estos
tiempos de crisis. les proponemos unirnos para
obtener un producto
más fuerte y competitivo
ahorrando coste".
'Mora funciona
mejor vender
'pácks'
que productos
aislados"
RAFAEL FERNÁNDEZ MEllAS
Víclor Martín, fundador y socio
de la consultora de márketing ""
y
posicionamiento Norma de N~ock>s
/j,,,,
"Ofrece tus
servicIos con
marca blanca a
otras empresas"
IUNIO 1009 EMPRlNOUXIRU,U 75
'Networldng' de guenilla
No hace falta recurrir
a complejas redes de
m'hrorklng para encontrar a clientes potcnciales o recuperar
a anti~'Uos consumi·
dores. "A veces sólo hay
que echar la vista al ámbilo más local". Víctor
Martín, fundador de
Norma de Negocios,
apuesta por el networl<;ng
más básico. "Nosotros lo
hacemos a través de las
asociaciones locales de las
que somos miembros y
nos funciona. La primera,
la Asociación de Jóvenes
Empresarios y, por otro
lado, de la Asociación de
Profesionales de Márketing. Y ahora también a
través de speed networking,
una nueva modalidad de
networláng de encuentros
en siete minutos para in-
El
"~twtlr/(i"g
,!U ¡Iue ha
crecido ~n
E.sIl'111a un 81'lI.
e" 2008, según
un red~nle
Infúnllede
Ni~lsell.
"Hagas el tipo de 'networking'
que hagas, ahora, antes de
vender, tienes que escuchar"
VfCTOR MARTfN
tercambiar impresiones".
En ambos casos es interesante no ir a vender el producto. "Cuando tratan de
venderme algo, de colo·
carme algo, se activa un
mecanismo de defensa en
el que dejo de escuchar. Y
si me ocurre a mí, también
tiene que pasarle a la otra
parte si yo intentara ven-
dérselo. TIenes que tratar
de ver si tu selVicio fe aportaría valor o no", matiza.
Invéntalo tú
losé Luis Picciuolo, fundador y director comercial
de Swid Emotional Software, una pyme mallorquina especiallzada en
gestión de activos digitales, se ha decantado por
un enfoque más agresivo:
"Si no hay networking,
lo inventas tú". "Como
somos una empresa de
software hemos diseñado
herramientas para tejer
una red de negocios.
Las tenemos de adolescentes, de adultos, para en·
contrar amigos... pero no
para negocios. Xing y Unkedin son para pfOfesionales, pero no permiten
publicar tus precios y tus
ofertas, y no facilitan herramientas de CRM. Nosotros hemos creado una red
gratuita de ne/working
(www.expandoo.com)para
poder comunicar a los
clientes, ofrecerles productos a través de newsletters... e irformando una
base de datos con todos
ellos", explica.
~ Márketing Indlyldual para::cada c1lente'==-----------::::::II
~A estas alturas del már-
keting no vamos a descubrir
ahora las bondades del oneto-one.•. Pero, ¿se te ha ocurrido
aplicar esta estrategia a tus clientes? Sobre todo si estos no son los
consumidores finales del producto. Por cierto, es lo que más
les puede interesar para incentivar
sus ventas, teniendo en cuenta
que lo que fe funciona a uno no
tiene por qué funcionarle a todos
tus dientes. Adolfo Santa Qlalla
asegura que le está sacando partido "centrarse en cada cliente de
forma individual". "Por ejemplo,
si se trata de un cliente con mu·
76 E'-'I'RENOEDOREHS ~NlO 2009
chos clientes de peces de estanque, enfocamos el márketing
hacia descuentos de implantación
de los peces, dejárselos en depósito para atraer compradores, es·
tanques portátiles propios para
introducir otros productos... Uevarle especies únicas que sólo
tenga él en su zona y nadie más.
Poner todos los medios para hacerle diferente a los demás", puntualiza.
Santa Qialla continúa: "Siempre
hay que cuidar mucho al cliente,
pero ahora... Ahora, nuestros
clientes, que eran fieles, que sólo
nos compraban a nosotros, se
están encontrando con que les
ahí van los tiros. Ala competencia
le está afectando mucho".
"Hemos creado versiones perso·
nalizadas de nuestro software
para ellos con el objeto de ayudarles a crear/desarrollar su propia
marca. Esto nos ha ayudado a facturar', comenta José Luis Ruiz,
fundador de 3DVista.
"Céntrate en cada cliente de forma
individual. Antes eran fieles a ti,
ahora escuchan a tu competencia"
ADOLI'OSANTA OLAUA
ríi\\ Planea estrategias de márgenes Junto con:tus proveedores-- ====
~ La distancia más corta
entre tu producto o tu servlclo y tus dientes no es s1empre la línea recta. Aveces hay
que dar unas cuantas vueltas con
tus proveedores o con las empre·
sas a las que les suministras (si en
tu caso tu cliente no es el consumidor final). Por tanto, comienza
rebajando márgenes a tus clientes
o negociando un recorte de los
márgenes con tus proveedores
para que todos vendáis más.
Fernando Vilches, fundador de
Viajeconnosotros,com, es rotundo:
"Hay que ¡ngre~r dinero sea
como sea. Para conseguirlo es necesario bajar el margen. Los mayoristas, para que nosotros
vendamos, han comenzado a
hacer venta anticipada, promodones... han visto que ellos también tienen que rebajar su
margen para que todos vendamas más. El resultado: ahora hay
que hacer muchas más ventas pequeñas". Pero no hay que esperar
a que los proveedores se dirijan a
ti. Puedes hacerlo tú. Adolfo
Santa Olalla, fundador y director
I
genera I de Barna, esta en a
misma línea. Su negocio apuesta
por hocer un mejor precio a cam~
bio de promociones. "Son mu~
chas años de relación con los
proveedores. Hemos colaborado
mucho. Trabajamos con 34 países. Ellos son conscientes de la situación actual de la economía y
nos estamos encontrando con
que te dicen: 'si tú haces una promoción con este producto, yo te
lo dejo a buen precio'. la crisis
no sólo es en España. Nos están
ayudando", apunta.
No son los únicos. "Dado que
nuestra principal fuente de ingresos eran profesionales del mundo
inmobiliario y de! turismo, sobre
todo de Estados Unidos, era bastante dificil que no se resintiera
nuestra facturación. Por eso
hemos ofre<ido mayor margen
a dichos distribuidores", apunta
José Luis Ruiz, fundador de la
firma 3DVista.
Adolfo Slt.ntll Ohlllll,
fun<ladOl ydireclor
general dl' llama
"Es ahora cuando has
de aprovechar que IIev.1s
tiempo trabajando
ron tus proveedores
y disttibuidores"
'..
"Rl'Cuerda, eso sí, <[ue
" .. proveedores lleneu
lJue ga"a~ la villa
r manteuer sus
márgene.", advierte
Alfunso Santa OIalla.
t4ii\ Simplifica el uso de tus productos o:::servlclo.----------~
~ "Nos está
•
funCionando
explicar
mejor el uso
de nuestros
productos
con sencillos
vídeos"
¡osÉ. LUIS RU1Z
¿Te has parado a pensar si puedes slmplKIcar el uso de tu
producto o el acceso a
tu servicio? Alo mejor te
mere<e la pena reformularlo. "A la hora de la
venta, hay muchos problemas y una larga lista de
puntos débiles... como
que el cliente tenga que
aprender cosas nuevas. El
objetivo es que aprenda lo
mínimo y ahí tienes parte
del camino ganado", plantea Román Francesch.
"Vamos a buscar soluciones para que con una sola
reunión ya tenga suficiente
formación como para diri-
girse a sus clientes. Que
con poco pueda saber más
que quien tiene delante.
el que tienen que apren·
der muchas cosas, es tam·
bién más complicado. la
Simplificación on line
Existen muchas formas de
simplificarte la vida a tus
clientes a la hora de explicarles el uso de tus productos.josé Luis Ruiz
apunta: "Gracias al márketing digital, y a la inclusión
de reportajes y notas en
foros y páginas especializadas, hemos incrementado
el número de visitas a la
web y las ventas. Ycomo
este aumento de visitas no
ha supuesto más llamadas
para información preventa
o postventa, eso, además,
nos ha ayudado a ahorrar
costes en soporte. La clave
de esto creemos que ha
sido la elaboración de
unos completos vídeos
tutoriales de más de hora
y media que cubren todos
los aspectos de nuestro
software de forma didáctica. El consumidor lo percibe como un elemento
de profesionalidad que
le ayuda a la hora de
hacer su elección de
compra", argumenta.
JUNIO 1W'J tMPIllNO(OOIIEHS
n
~ Da salldiLiLtu 'stock' con 'outlets on IIne,',:'==
~SI el concepto de también exportables. Por están disponibles hasta el los habituales, en condidooutlet 01' Jlne funciona
ejemplo, al editOfial. Esto
en el mundo de la
es lo que ha pensado Planeta Profesional y formación (00 sus sellos Deusto,
Gestión 2000 y CEAC, que
acaban de abrir una tienda
virtual www./ibrosa
5euros.com, el primer oullel
de libros en Inlernet. La
oferta incluye cerca de 300
títulos, a un pre<io único
de cinco euros (más gastos
de envío), y que no se venden en las librerías. Todos
moda y los complementos -sin ir más allá de
España, Privalia facluró el
año pasado 22 millones de
euros a través de este
canal, y BuyVip, 28 millones de euros-, ¿por qué
no se va a poder exportar a otros sectOf'es vinculados también al
retola Hay trucos de em-
presas de más tamaño
fin de existencias. "lo
nuevo no es el saldo: en
realidad, se trata de una
práctica habilual entre edi·
lores, qut' suelen saldar los
reslos de ediciones no agoladas. La clave de la operación es la discreciÓl1: se
inlenta que la marca no se
contamine y pierda vigor al
descubrirse que se están
saldando libros. Eslos saldos aparecían en puntos
de venta, reconocibles por
_
banners y enlaza (011 la página principal del grupo a
nes denigrantes para el
sector y la cultura del libro.
la web no sólo ofrece tibros a saldos, sino que ge·
libro nuevo~, analiza Francisco liménez, fundador
nera tráfico, incluye
de Fórcola Ediciones.
través del gancho de un
"La clave de este tipo
de operaciones está en la
discreción para que
la marca no se contamine"
FRANCI.KD IIMÉNEZ
~
Plan de In.centlvos pa..a tu 'pe:queño' equlpo~:~c~o:m~.e~I'C~la:I=;;~~;:~~~~~
~
~
No hace falta ser
una multinacional
para hablar de Incentivos a los comerciales.
Fernando Vilches, al
frente de una pyme de
ocho empleados, apunla:
"A nivel inlerno, lo primero que hemos pedido
ha sido calidad a todos los
empleados, io que resulta
obvio, pero en lo que hay
que insislir. les hemos
dicho que se tienen que
poner la camiseta de la
empresa como si la empresa fuera suya. Ya no
vale la ambigüedad de 'yo
soy el jefe, tú el empleado'. Alos que venden les
hemos puesto un plan de
incentivos que antes no
lenían. Si yo gano, tú
ganas. Es la única forma
que hay para que se
pelee. Las palabras están
muy bien, pero la genle
lo que quiere es que la recompensa se convierta en
euros. Funcionan los in-
cenlivos económicos por
objetivos. La empresa
gana dinero y los empleados, también".
Está demostrado: si en
un mes bajan las salidas
de lu equipo de comerciales, sabes que en unos
meses no conseguirás los
objetivos de ventas que
te has marcado.
"Hay áreas de negocio
donde son más importantes los paqueles retributivos y el clima de trabajo;
son espacios donde
resullar atractivo es importante para retener
a lu plantilla. No son
los únicos. Dedica tiempo
a eslructurar tus paquetes
y sistema relributivos y
a hacerlos competitivo",
continúa Vilches.
Puede ocurrir que te
cenlres en campamentos
para niños o guarderías
y la plantilla prefiera una
subida de sueldo o una
prima de éxito..
"Nuestros vendedores
tienen ahora un sistema de
recompensa.. y da resultadd'
FERNANDO VlLCHE5
78 Eo.tf'R[NDEOO~ES,ES )lJNI02009
(
Róbale clientes a tu competenda
¿Hay posibilidades de
entrar en algún nicho de tu
sector? ¿Hay algún hueco desatendido? ¿Que no se haya actualizado? ¿Donde los competidores
se hayan confiado? Fernando Vilches se ha encontrado en el mercado de los viajes con uno: los
viajes de empresa on/ine. "El negocio vacacional de calle ha bajado; sin embargo, las empresas
no han dejado de viajar. lo
hacen las mismas veces, sólo que
viajan menos personas y están
menos tiempo, pero el volumen
no ha disminuido. Yhemos diseñado una herramienta para em-
l'ern"ndo Vllchc"
fundador
d~
Viajl.'<.'Ollrlosotrou'Om
"Nos hemos encontrado con un nicho
al que desatiende nuestra competencia"
~:B.usca.:mal'Cas
~
El 75% de los consumidores españoles ha
modlfKado sus hábitos
de compra, según un
reciente estudio de
Nlelsen. El 63% está cambiando a marcas más económicas, y un 32%
asegura que lo hará a corto
y medio plazo. Para los
consumidores es una cuestión de precio. Para las empresas se trata de no
perder margen sin dejar de
ofrecer calidad. Marta Serena y Luis Muñoz (A1ien
Musk Shop), socios de una
tienda de venta y reparación de instrumentos musicales de Pinto, un pueblo
de 42.445 habitantes en
las afueras de Madrid, re·
velan su receta para vender
más: ~Hemos aprendido a
presas", explica. ~Hay que buscar
otros nichos de mercado... sobre
todo si el principal pincha. No
hay que dejarlo, pero hay que explorar otras fuentes de ingresos.
Hemos analizado este mercado y
la captación de nuevas empresas
que están buscando negocio
fuera de España es nuestro ob¡e·
tivo", indica el fundador de
www.viajemnnoso!ros.com.
El peso de los delanteros
"Hemos contratado a una comercial para que salga a la calle a
venderlo. Es más gaslo, pero a la
larga son más ingresos. lo primero que recortan muchas empresas es el área comercial. Yla
actual situación lo que pide es
salir a vender más. Hay que
poner más comerciales en la
calle. Podemos recortar en publicidad, en gastos de comida.,
¡pero en ventas! Si lo que tu
equipo necesita es marcar goles,
te,,,m',d""tem,,"'o,,,,,
delanteros, no se va a remontar
,1 o"lIdo", w,d,y"
desconocidas de calldadl:==-----------'::J
buscar, encontrar y apostar
por productos o marcas
algo desconocidas o nue·
vas con una relación calidad-precio excepcional,
de los que conseguimos su
exclusividad de venta en
nuestra zona. Esto puede
ser algo arriesgado si no se
está completamente al día
como profesional del se<tor o si se desconoce la de·
manda del cliente y se
mezcla con el gusto personal, pero estando al corriente de estos dos
factores se puede decir que
es lo que mejor nos está
funcionando para mejorar
el volumen de ventas".
Esto claro, sin dejar de vender primeras marcas.
"Ser comercialmente agresivos no está en nuestras
manos, ya que nuestros
márgenes los dictan los
proveedores y, en la mayoría de los casos, no son
suficientes como para instaurar una política agresiva
de precios. Cambiar dinero
por dinero y un mínimo
beneficio no creo que sea
el futuro de ningún tipo de
negocio. Nosotros nos
centramos en una atención
especializada y en tratar
que el cliente se lleve siempre el producto que mejor
se adapta a sus peticiones.
En muchos casos los
hay más baratos que el
cliente desconoce, pero
que cumplen perfectamente su función, y
nosotros les decimos cuáles son", destacan estos
dos emprendedores.
Mart" Serena y Lulo Muiio~,
propietarios de Ailen Musle Shop
"Hemos aprendido
a buscar
y apostar
por productos
desconocidos con
una calidad-precio
excepcional"
~ ¡Todos a la calle!... a v e n d e r - - - - - - - - - ~Con el dla a día
del negocio, los emprendedores suelen
dlitraerse del objetivo
principal de cualquier
empresa: vender, vender y vender. ¿Se te ha
cia!... del que ya no formas parte? "Los directivos
hemos priorizado la
venta. Al margen de conlar con personal con funciones comerciales o de
gestión de clientes, los
para intentar conseguir
nuevos clientes, fidelizar
los actuales o recuperar
antiguos", apunta José
Castillo, de Xul Comunicación Social. ¿Por qué?
"lo queramos o no, 10$
red de contactos y de conacimiento de la cartera
de clientes, y se ha revelado muy rentable dUmentar el tiempo que
dedicamos a vender",
argumenta Castillo.
olvidado vender? ¿Sólo
vende lu equipo comer·
administradores hemos
dado un paso adelante
socios somos los que dis·
ponemos de una mayor
"Uno se tiene que volver
más vendedor. Si se
puede hacer una geslión
comercial, hay que ha·
cerla. Los que nos ocupamos más de temas de
gerencia y de administración nos hemos puesto
las pilas comercialmenle
hablando", comenta Ernest Soler, director gene~
ral del Grup Travi, una
pequeña cadena de restaurantes y hoteles de Ca-
Ern~
g~n~ral
Soler, dlR'CtOr
dd Grup Travi
"Los que nos ocupamos de
temas de gerencia nos
hemos puesto las pilas
comercialmente hablandd'
~ Acepta..proyectos más pJ!queños==
~Un negocio es viable si pido el colchón financiero. Al
para la recesión aClual, pero sí
la suma de las ventas anuales
(cobradas) es superior a la de
todos los gastos, desde las
nóminas, alquileres hasta los
costes de producción o de
compras externas. Con más
razón en tiempos de crisis. Ysi
para mantener ese equilibrio
hay que hacer más ventas pequeñas... Rafael Fernández Mejías,
fundador de Sinfogeo, reconoce
que proyectos que antes rechazaban por no lener suficienle tamaño pasan ahora a garantizarles
cash f1ow. "No desdeñas proyectos pequeños de 1.000 y 2.000
euros. Poca facturación, pero facturación, Supone oxígeno para tu
negocio y no se te acaba tan rá-
Rafael Fernánde:(
Mejías, :IOCio-fulldador
de Sinfoge<.>
'j\hora no es momento
de desdeñar encargos
más pequeños que
antes rechazabas
por falta de tiempo"
80 E~PllENDEDORES,ES p.JNKl2009
aplicamos una general que pasa
por la diversificación sin alejarnos
del negocio principal, de manera
que ninguna de nuestras líneas
represenla más del1 0% de la facluraciÓn. Nuestro mercado se ha
encontrado con productos con
tatui'ia con presencia lambién en Andorra.
Fuera Jerarquías
NA nosotros nos ha funcionado prescindir de jerarquías. En la mayoría de
¡as empresas de nuestro
sector, te encuentras con
demasiados vaqueros,
pero pocos indios. La je·
rarquía vale en tiempos
de bonanza económica.
Los directores generales
tienen que trabajar como
gerentes de cuenta y
como técnicos de proyecto: hacer ellrabajo
técnico y también salir a
vender", Insiste Rafael
Fernández Mejías.
....:I
los que se ingresaba dos millones
de euros anuales a faclurar
100.000 euros o con produClos
con tos que se ha pasado de
un millón de euros a cero.
También pasa por la complementariedad para hacer frente a la
estacionalidad. Se trata de ganar
dinero todo el año".
Negados más elástl.cas
Maria Tejen:>,
fundadom de A lú:I
"Si antes no podíamos dar
un servicio, no lo dábamos.
Ahora tratamoS de
llegar a todo las 24 horas"
Hay una larga lista de
conceptos clásicos de
elasticidad empresarial para atender las
necesidades de los
clientes que a lo
mejor no te has planteado para tu negocio. Para María Tejero,
socia de la pequeña clínica veterinaria A Lúa, en
Milladoiro (Coruña),
"hay gente que por muchos motivos no puede
sacar al perro de su casa:
personas ancianas sin vehiculo propio, gente sin
tiempo... Nosotros atendemos a domicilio todo.
lo ofrecemos desde el
principio, pero con la cri-
sis todavía más. Antes si
no podíamos dar ese servicio, no lo dábamos.
Ahora sí. Si hay que ir
a las 10 de la noche,
vamos. y también tenemos un servicio de urgencias 24 horas a
domicilio. Si tu perro se
ha intoxicado, en 1S mi·
nulos estoy en tu casa. La
clínica se paraliza", ase·
gura esta emprendedora.
Se trata de cobrar por
cosas que antes no
contemplabas: ofertas,
asesorías técnicas, entregas especiales, horas
extra. Todo ello sin
tocar los precios básicos.
"Ofrecemos precios
competitivos sin ser
más bajos para no hacer
competencia desleal.
Cuando entró la crisis
decidimos no asustarnos,
mantener la calma y no
modificar los precios. Es
mejor tener cinco clientes y cobrarles lo de
siempre, que tratar de
facturarles el doble para
ingresar más ese mes..
Si lo haces así, al mes
siguiente te quedas
sin dientes", resalta
María Tejero.
Una estrategia de este
tipo Ute permite hacer
venta cruzada, lo que
está relacionado con
la calidad. Preferimos
tener tres clientes
buenos de varios productos que muchos de
un único producto",
apunta Víctor Martín,
socio de la consultora
Norma de Negocios.
~ ¿Sabes quién eres Y- qué::quleres?'-~~
~Albert Bosch, fundador y conse-
jero delegado de lnstalgroup, una
empresa de servicios especializada en
la construcción de instalaciones receptoras de Gas Natural, calefacción,
climatización y la realización de mantenimientos preventivos y emergencias, aprovechó una crisis sectorial
para reformular su idea de negocio. Y
ese tiempo que se tomó para reflexionar le ha ayudado a superar esta crisis. uA veces piensas que los temas
conceptuales no son importantes.
Piensas que es teoría. Piensas que son
rollos. Y, en ocasiones, lo son. Nosotros cambiamos nuestra definición de
empresa y funcionó. Dijimos: ya no
queremos ser una empresa de instalaciones de gas y calefacción, sino que
queremos ser una empresa de instalación y servicios energéticos. Este pequeño cambio conceptual fue muy
importante. Nos abrió los ojos: nos
ayudó a pensar de una forma más
abierta. Yesto nos ayudó a tomar una
decisión que fue clave para lo que estamos viviendo ahora u, avanza.
Rafael Galán, director general de Instalgroup, lo amplía: "Nuestra salida
natural para sobrevivir a la crisis del
sector, la más fácil y evidente, era la
obra nueva: ante la caída del mercado doméstico existente era entrar
en obra nueva, donde estábamos
poco presentes. Pero era un mercado
que no nos gustaba: eran muchos volúmenes para márgenes pequeños y
para unos márgenes de calidad muy
bajos en los que no queríamos entrar.
Todo era precio, precio y precio. Y
donde la calidad y el servicio no tenían hueco. Apesar de que nuestros
resultados económicos no iban bien
en 2007, decidimos invertir el superávit de años anteriores. Yeste año
hemos recogido los frutos u.
Rafael Glllán,
director g~lK'Tal de lnstalgroup
''A nosotros nos funcionó
optar por una salida
que no era la solución
natural por la que
apostó el resto del sector"
~~~:-
Albert Bosch,
fundadoT y mllsejero
delegado de lnstalgrouJ'
"Oecidimos cambiar el
enfoque de la empresa y esto
nos ayudó a pensar de forma
diferente en plena crisis"
~ Cliente, proyeedor y socio de Imagere::l
~"Asoclarsecon una Imagen
de prestigio también funciona, ya
sean socios, proveedores o c11entes", apunta Timo Buetefisch. Su empresa de servicios para motos scoo/er
ha incorporado, por ejemplo, diseños
de la tienda Kukuxumusu en dos de
sus modelos. "Aquí no es sólo un
canal de ventas, sino una imagen que
tiene capacidad de atraer clientes y
que da prestigio a tu marca, aunque
no sea una colaboración ambiciosa".
1lJI'IO](l(l'J
(MPll[NDUJO~[S.ES
81
r1in\ Campañas deDlál'ketlng 'on IIne';:para I"eCUpe..ar~cllentes':;=====:
~Que recuperar un cUente
es más caro que mantener un
cliente no quiere de<lr que no
haya que Intentarlo. Inlernelle
ayuda a reducir los costes de este
tipo de campañas. Panda Security,
por ejemplo, ha lanzado en mayo
pasado la campaña 5ókJ faltos tú.
"Un día decidiste no seguir con
nosotros. Quizá te has aventurado
a seguir otro camino, a conocer
otras experiencias, a probar olfos
productos de seguridad... Desde
aquí te contamos que hemos seguido trabajando para mejorar
nuestros productos y hacer de
ellos los mejores de! mercado... Te
informamos que estamos imple-
mentando avanzadas tecnologías
de seguridad que detectan un
mayor número de amenazas y que
ofrecen, además, mucho menor
consumo de recursos. [...] Re-
cuerda que nuestras puertas siempre estarán abiertas para ti", rezan
sus correos electrónicos. ¿Su obje-
I:l
tivo? Recuperar clientes que no
han renovado sus contratos después de un año. ¿la clave? Están
dirigiéndose a dientes que dejaron
de comprarles hace tiempo.
"las campañas de márketing on
Jine no sólo sirven para recuperar
dientes perdidos. También para
cooseguir otros nuevos".
VíctO!' Martín aplica la máxima En
coso del herrero... cuchillo de hierro.
"Nosotros hacemos SEO con términos muy cOl1cretos y campañas
de cinco días en los buscadores. El
resultado de estas estrategias para
una pyme es impresionante: ganas
un clfente. Eso sí, hay que tener
una web que convierta luego las
visitas en ventas, yeso ya depende
de cada negocio". ¿Cómo lo están
haciendo en su caso? "Por un
lado, con el posicionamiento natural en buscadores con términos específicos. Por otro, a través de
campañas patrocinadas con
términos generales".
"Ganamos un cliente
por cada campaña de publicidad
de cinco días en los buscadores"
VICTQR MART{lIl
m
~
JIIuellasJíneas::cle::negoclo t:nuellOs pmduetos~
Empieza, por
ejemplo, por buscar
nuevos consumidores
a 105 que dirigirte:
mismo negocio, distinto público.
¿Quién diría que en un
sector tan maduro como
el de la enseñanza de
idiomas se iban a ofrecer
propuestas innovadoras?
¿Cómo lo han conseguido? Dirigiéndose a
nuevos públicos. y cómo
este sector, seguro que
también se puede hacer
en el tuyo. Para conseguirlo, lo mejor es preguntar a tus clientes.
Escucha a Marta
82 EMPRENDEDORES,ES JUNIO 2009
Torrens, fundadora de
curso que se realiza los
colegios, institutos y
centros educativos y
organizamos cursos,
conferencias... Hemos
ampliado nuestra oferta
a otro tipo de consumidores", continúa.
Aprovecha una
nueva legislación
luan Manuel López La-
_
brada, fundador de PYH
Ingeniería, reconoce que
"lo que nos está funcionando ha sido aprovechar
las novedades legislativas
en nuestro sector, después de ver lo que ocurría
en otros países, y exportar
la idea". En su caso ha
sido la nueva legislación
que exige la adaptación
Mllrtll Turn:ns,
fundadora
de
O<:idiol11~'S.
"Para dar (Xln nuevas líneas de
negocio hemos preguntado
a nuestros dientes qué querían"
m
Sal a ot..o meKado... cuánto más ceKa, mejor... PO" cuestiones logístlcaSJ
~
Tu mercado puede
estar maduro en España,
pero no fuera. Además, no a
todos los países les afecta la crisis
por igual. Herederos de Nostramo, empresa de distribución
de accesorios para consolas de videojuegos, acaba de firmar un
acuerdo con el grupo portugués
Sonae -una de las prindpales empresas de distribución lusas- en
virtud del cual comenzará a co-
mercializar dos de sus gamas de
productos en tiendas especializadas, así como en los grandes almacenes que Sonae dispone en
el país vecino. La compañía
podrá distribuir sus artículos de
marca propia, Safari, y los de la
multinacional británica, Logie 3,
que funcionan tanto en estos
sentido: atraer negocio de
en las liendas portuguesas de
Worlen, Vobis, Continente y Carrefour. Carlos Rosales, fundador
de la compañía, que lleva ya 15
años en el mercado, señala:
"Nuestra estrategia inicial era la
de estar en todas las grandes
cuentas en España. Eso ya lo con~
seguimos hace tres años. Ahora
queremos trasladar eso mismo a
Portugal, lo que nos aporta ingresos e;o.:tras en un año de caída del
el mercado de accesorios".
"Ahora bien, es una estrategia perenne. No hay tiempo para ajustarse a los ciclos económicos, Es
necesario tener presente que van
a ocurrir siempre, que hay cosas
tiempos como a lo largo de la
vida de cualquier empresa",
fuera y llevarlo fuera. Gloria Ostos
añade: "Abrimos oficinas en países con un nivel de crecimiento
mayor que Espar'ia donde encuentras dientes, pero también
puedes llevarlos de aquí".
Argumento de doble sentido
Además, para muchas empresas
es un razonamiento de doble
Carlos Rosalcs,
fundador d~ H~'fl'<.lCros
de Nos\'o"'o
"Salir a otro mercado
nos aporta
ingresos extra
en un año 'bajo'
para nuestro sector"
~ Reforzar segundas y teKe..as=J'IlaKas;===------------.....,
~Si Incluso El Corte Inglés
ha apostado por una segunda
marca (Aliada)... Albert Bosch
apuesta por re/onar segundas y
terceras líneas de negocio: "También nos ha funcionado consolidar
"Nos hemos asegurado de ronsolidar
una línea de negocio secundaria
para garantizar facturación"
otra línea de negocio: la de mantenimiento. Todo requiere un mantenimiento. Yfacturamos 1,5
millones de euros. Cada 50.000
euros de más que entran en la división de mantenimiento es una
~ Ofertas:pa..a momentos valle:.=::::1
ALBERT Bosen
~La idea de cubrir en el
de espejos retrovisores, y
ta modificación del Reglamento General de Vehículos, que obliga a realizar
auditorías y certificados si
se transforma un vehículo
(por ejemplo, una furgoneta en ambulancia).
Otras oportunidades
Es un cliché, pero es que
es cierto: las crisis son
tiempo de oportunidades.
En ellas ha surgido una
larga lista de negocios de
éxito. Si ves una línea de
negocio nueva, o la oportunidad de lanzar un
nuevo producto, no dejes
pasar la oportunidad.
alegría porque son 50.000 euros
e;o.:tras que no tienes que ir a venderles cada vez. Esto nos da
mucho solidez y nos garantiza facturación en los tiempos de incertidumbre emnómica que corren".
Puede complementar la
bajada de ingresos de tu
actividad de principal o
de alguna de tus princi.
pales líneas de negocios.
Es lo que recomienda Rafael Fernández Mejías.
"Sacando partido a toda
la experiencia con clientes y proyectos y aprovechando una menor
actividad de la empresa,
mi socia [limena Martínez
Ramos] y yo hemos deci·
dido ofrecer formación
con la idea de cursos
sobre gestión de proyectos y software libre para
colaboración de proyectos en el sector", resume.
sector del ocio espacios vacíos en momentos valle (días
y horas de la semana donde cae
sustancialmente la demanda), y
hacerlo de tal forma que los consumidores que compren un producto, progresivamente, se vayan
convirtiendo en consumidores
del resto de artículos no es una
solución e;o.:dusiva del sector turís"
tico. Ernest Soler, fundador de
Grup Travi, lo ha exportado a la
hostelería y ha lanzado el con·
cepto Lasl Mondar "En el restau~
rante más moderno e innovador
de la cadena hacemos una fiesta
el último lunes de cada mes. En
la época que estamos viviendo
funciona muy bien. El pack con·
siste en una fiesta con un precio
cerrado: 40 euros. lnduye bufé
libre, música y una copa. Una
fiesta que no es habitual un
lunes. Hemos buscado un buen
DJ y el local no tiene un aforo ex·
cesivo. El lunes que es un día
muer/o, consigues que sea un día
lleno". ¿Se podría lanzar una pro·
puesta así al sector servicios para
campañas en meses-valle (verano, por ejemplo)?
"Hemos lanzado una oferta especial
para los días en los que resulta más
difícilnenar uno de nuestros locales"
ERNEST SOLER
'"
AUTOAUDITORIA DE VENTAS
Un grupo de expertos en ventas y márketing te
propone que te hagas las siguientes preguntas
para que puedas autoevaluarte y saber dónde
están tus debilidades y fortalezas comerciales.
Son preguntas que siempre te tienes que hacer,
pero que en tiempos de crisis te permiten
reflexionar sobre tu negocio.
C
ada cuanto revisas tus estrategias? "Un responsable de ventas debe revisar todo el edificio
de su ingeniería de ventas al menos una vez al
afio, aprovechando la confección y aprobación de los
planes de márketing de su empresa, y preguntarse:
¿Qué cambios se han producido en el mercado y en la
distribución y en qué medida afectan o impactan en
mi actual equipo de ventas y su organización?¿Qué
cosas han funcionado bien o mal en mi actual equipo de ventas y su organización? ¿Es válida la actual
red de ventas y su organización para conseguir los
nuevos objetivos fiiados para el próximo arlo?", plantea Luis María García, profesor de Sociología y Ventas de la Universidad Europea de Madrid.
Además, según advierte Javier Fuentes Merino,
profesor de Márketing de la Universidad Autónoma
de Madrid, "los manuales de ventas no recogen cómo
adaptarse a los cambios de los ciclos económicos. Esto
afecta mucho. Y lo hace siempre en función del sector. Las estrategias de ventas son muy diferentes.
Hay que amoldarse, y buscar nuevas salidas en
momentos difíciles".
1. CON RESPECTO A rus PRODUaOS
2. CON RESPEaO A TU COMPETENCIA
3. CON RESPECTO A TUS CLIENTES
• ¿Cuántas líneas de producto tiene tu negocio?
• En geoeral, ¿los productos de tu empresa tienen un carácter distintivo, o son corrieotes?
• ¿Respondes la calidad de sus productos a kls
deseos de sus consumidores?
• ¿Quiénes son tus cinco principales competidores? ¿Tienen éxito?
• ¿Es, en este momento, tu empresa más fuerte
o más débil que sus principales competidores?
• ¿Comideras que tu empresa podrá hacer
frente a la competencia a largo plazo?
• ¿Normalmente tu empresa lanza
sus nuevos productos antes o después que sus
competidores?
• Define cuáles son los parámetros o razones
que, en tu opiniÓ!1, Hevan a tus clientes a decidir
comprar/contratar los productos/servicios de su
empresa.
• ¿Le pare<en a tus clientes generalmente razonables sus precios?
• ¿Se fijan tus precios sólo en funciÓ!1 de sus
competidores o en función de tus costes?
• ¿El número de clientes está crecieodo, está estancado, o está decreciendo?
• ¿Quiefl1es veode en tu negocio?
• ¿Cultivas sistemáticamente los contados con
los clientes, es decir: tienes iniciativa comercial..
o más bien te compran?
• ¿Que relación existe con tus principales
clientes?
• ¿Están al día tus productos?
• ¿Son tus productos rentables indiviclualmeote?
• ¿Has segmentado a tus clientes?
• ¿Sigues una política de mejora de los productos existentes, y de creaciÓ!1 de otros nuevos?
• ¿fluctúa la demanda de los productos de tu
negocio por temporadas?
• ¿Recibes información regular sobre la rentabilidad de los diferentes productos vendidos/distintas líneas de servicios?
• ¿Puedes dar salida a tus stocks?
84 lMPAENOEOOllES.ES IUNIO 2009
• ¿Recibes quejas de tus clientes?
• ¿Has medido alguna vez el grado de satisfacción global de tus clientes?
• ¿Está aumentando o disminuyendo el mercado total de tus productos rentables?
• ¿Está subiendo o bajando la cuota de mercado
de productos rentables de tu negocio?
• ¿Qué canales de comunicación utilizas para dirigirte a tus clientes?