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Gestión inteligente de RR.HH.
Integración
de gente,
procesos y
tecnología
Por: Alberto Mondelli
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Mejora de
Productividad
Factores como la coexistencia de distintas
generaciones en la fuerza de trabajo, la
disrupción tecnológica en los modelos de
negocio, la necesidad de las empresas de
innovar y la posibilidad de que Recursos
Humanos (RR.HH.) tenga acceso a más
información útil para tomar mejores decisiones,
están transformando la gestión de talento
dentro de las organizaciones en México
y el mundo.
En este contexto, la tecnología es un facilitador
para llevar a cabo dicha transformación;
sin embargo, por sí sola no hace que RR.HH.
sea una área más estratégica que agregue
valor. Los sistemas automatizados de
gestión de talento, independientemente del
tipo de plataforma en el que operen, están
disponibles para todos, pero lo importante
es saber cómo integrarlos en el modelo de
servicio de esta función para aprovecharlos
en beneficio del negocio.
Para lograrlo, es preciso que la Alta Dirección
tenga claro qué se espera del área, alineando
sus procesos y las capacidades de la gente
que ahí colabora, para posteriormente
incorporar la tecnología adecuada para
ejecutar esa visión.
Sistemas
para gestionar el talento
Las organizaciones hoy en día tienen a su
disposición plataformas creadas en y para
la nube, otras que migraron a este modelo
de servicio, algunas que continúan operando
dentro del ambiente tecnológico de la empresa,
y nuevas aplicaciones que surgieron para
aprovechar la movilidad de los teléfonos
inteligentes y las tabletas. ¿Cuáles son
los límites de estas herramientas?
Estén basadas en la nube o no, este tipo de
sistemas de gestión del talento son capaces
de facilitar todos los procesos imaginables
en esta materia: desde el reclutamiento y
la selección de talento, hasta los programas
de integración de nuevos colaboradores o el
establecimiento y seguimiento de indicadores
clave de desempeño, pasando por la gestión de
entrenamiento y desarrollo, el reconocimiento,
la administración de remuneraciones
y beneficios, entre otros temas.
Las soluciones informáticas permiten
generar datos medibles sobre la historia de
los colaboradores en la empresa, haciéndolos
susceptibles de ser integrados y analizados
junto con información de otras áreas del
negocio, como Finanzas, Operaciones o Ventas,
para establecer correlaciones entre las variables
vinculadas con la gestión del talento y los
resultados financieros y operativos alcanzados.
Por otro lado, existen herramientas dedicadas
a procesos específicos de gestión de talento que
ofrecen mayor movilidad, rapidez y practicidad
con respecto a las grandes plataformas; sin
embargo, su capacidad de integración con
otras áreas de la empresa puede ser limitada.
¿Qué implica RR.HH. realmente?
Las funciones de RR.HH. abarcan una
diversidad de procesos sumamente complejos
que involucran el ciclo de vida completo de los
colaboradores al interior de la organización:
—— Reclutamiento
—— Selección
—— Contratación
—— Integración
—— Entrenamiento y desarrollo
—— Progresión de carrera
—— Promociones
—— Remuneraciones y beneficios
—— Gestión de potencial
—— Sucesión de puestos clave
—— Gestión de desempeño
—— Compromiso
—— Cumplimiento de temas regulatorios
(nómina, seguridad social)
—— Salida (retiro, despido u otros)
En México, es usual que las operaciones
y modelos de RR.HH. dependan del
tamaño de la compañía y la madurez en
su gestión. Por ejemplo, las organizaciones
multinacionales cuentan con un gobierno
corporativo robusto y mayores recursos
para destinarlos a esta función, aunque
la inversión no es necesariamente un
sinónimo de buenas prácticas.
Este tipo de empresas globales, junto con
las grandes corporaciones nacionales
con operaciones en otras jurisdicciones,
adoptan soluciones que integran todas
las necesidades de gestión de talento,
para estandarizar sus procesos en todas
las localidades donde tienen negocios.
No obstante, solo una de cada cuatro
organizaciones invierte en nuevos sistemas
de administración de talento (HRMS, por
sus siglas en inglés) basados en la nube,
de acuerdo con la Encuesta Global sobre
la Transformación de RR.HH. 2016 de KPMG.
Gestión inteligente de RR.HH.
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Seguridad:
¿un freno
para la nube?
Las compañías más enfocadas en la innovación
son las más proclives a subir a la nube
informática algunas de las funciones
de RR.HH., usando las aplicaciones
móviles para aprovechar la velocidad que
las tecnologías de la información (TI) ofrecen.
Uno de los obstáculos percibidos por las
empresas para la migración a la nube es la
seguridad y privacidad de la información. En este
sentido, las soluciones actuales tienen un alto
nivel de fiabilidad; es posible decir que son tan
confiables como cualquier servidor que se ubique
“al interior” de la organización, o incluso más.
Los proveedores reconocidos de plataformas
en la nube cuentan con la más alta tecnología
de seguridad física y cibernética, dado que
su negocio principal es ese: ofrecer servicios
confiables con acceso las 24 horas del día
durante todo el año.
Hacer a un lado este tipo de herramientas
por temor a sufrir vulneraciones basándose
en percepciones particulares o experiencias
ajenas, significa rechazar un amplio abanico
de beneficios para las organizaciones, siempre
que los sistemas sean implementados con el
apoyo de una asesoría altamente especializada.
Una herramienta que
avanza a paso lento
De acuerdo con la Encuesta Global sobre la Transformación
de RR.HH. 2016 de KPMG, 64% de los directivos esperan
beneficios significativos al implementar tecnologías en la nube.
La migración, sin embargo, no ha tenido la velocidad que podría
esperarse, ni siquiera en las compañías que dominan el panorama
de los negocios. En algunos casos, las organizaciones prefieren
tener sus datos y herramientas en servidores propios, para
garantizar la privacidad de la información.
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Delineando Estrategias
¿Qué esperan las empresas?
En general, la función de RR.HH. desea
agregar mayor valor al negocio, y la tecnología
se ve, usualmente, como un camino para
lograrlo. Sin embargo, otros objetivos más
tangibles, como incrementar la funcionalidad
de RR.HH. automatizando ciertas tareas
cotidianas, son más fáciles de alcanzar.
En México, existen indicadores de que
las empresas están preparándose para
implementar tecnología (sea o no en la
nube), aunque los desembolsos destinados
directamente a esta aún estén por llegar
en la mayoría de ellas.
Nos referimos a que las inversiones están
realizándose inicialmente en: reingeniería de
procesos de RR.HH.; revisión de la estructura
de gestión de talento (en la que destaca la
función del business partner, encaminándolo
a que conozca las necesidades específicas de
la industria y del negocio); mejoramiento de las
capacidades de gestión de talento en todas las
áreas de la empresa, así como implementación
de centros de servicios compartidos.
En este sentido, la inversión en tecnología
para RR.HH. todavía está por debajo de lo
que las organizaciones dedican a otras áreas;
sin embargo, con respecto a los niveles de
inversión que se observaban en el pasado, es
evidente la mayor importancia que las empresas
han dado a este tema en años recientes.
Se prefieren
desarrollos locales
33% de las empresas planean
implementar un nuevo sistema de gestión
de talento en los próximos 12 meses,
53% de los cuales serían plataformas
a la medida o desarrollos locales.*
Aunque la inversión en tecnología para
RR.HH. comienza a extenderse, las
organizaciones en México se han enfocado
primero en preparar el camino para una
implementación inteligente que permita
lograr el máximo beneficio posible.
*Encuesta Global sobre la Transformación de RR.HH. 2016 de
KPMG
De acuerdo con nuestra encuesta, se espera
que el gasto en servicios de procesos de
negocios para RR.HH. basados en la nube
alcance los 13.7 mil millones de dólares en
2016, y que esta inversión se incremente
hacia 2020 a una tasa compuesta de
crecimiento anual de 6.7%.
Gestión inteligente de RR.HH.
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¿Conviene invertir
en la nube?
La percepción relativamente negativa que se tiene
sobre el retorno de la inversión en tecnologías
en la nube para RR.HH. está relacionada con el
proceso de implementación que este tipo de
soluciones tuvo en sus primeros años de vida.
Las empresas consideraron que sus inversiones
no ofrecieron beneficios tangibles y medibles en
el desempeño del negocio, por haber realizado
la puesta en marcha de herramientas y sistemas
sin analizar y rediseñar previamente los procesos
y el modelo de servicios de RR.HH. Además
tampoco contaron con una debida estrategia
de gestión del cambio en la organización que
permitiera un proceso de adopción más efectivo
y un aprovechamiento de las capacidades de
análisis de datos para tomar mejores decisiones.
Hablamos de reducción en los niveles de rotación,
calidad de servicio al cliente, mayor satisfacción
de los empleados, entre otros indicadores.
Por el contrario, siguiendo un camino más
estratégico de implementación tecnológica,
la gestión de talento se vuelve mucho más valiosa
para el negocio, permitiendo determinar con
mayor precisión el impacto de las iniciativas
de RR.HH. en los resultados.
Como cualquier herramienta, las plataformas
en la nube ofrecen múltiples ventajas, pero es
necesario llevar a cabo un proceso que comience
entendiendo el estatus actual de la función de
RR.HH. y de sus colaboradores; que plantee la
estrategia y modelo de servicio deseado y las
metas que se desean alcanzar, y, entonces sí,
seleccionar, implementar y poner en marcha
la mejor solución tecnológica alineada con
esta visión y procesos.
La revisión integral de esta área por parte
de especialistas en la materia es fundamental
para que las empresas aprovechen con éxito
las soluciones que ofrece el mercado en
cuanto a la automatización de esta función,
ya sea desde una perspectiva global que incluya
todos los procesos del área o desde una visión
específica, que abarque únicamente ciertos
puntos de la gestión de talento.
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Delineando Estrategias
Gestión del cambio:
el gran diferenciador
En una época en que las organizaciones viven
procesos de transformación más continuos,
acelerados y disruptivos, la gestión del cambio
puede convertirse en la clave que permita
aprovechar a largo plazo la nube, o cualquier otra
herramienta o solución, en beneficio del negocio.
El tiempo de implementación para un sistema
que abarque todos los procesos de RR.HH.
puede variar entre 6 y 18 meses, dependiendo
del tamaño, grado de complejidad de la empresa
y su función de RR.HH., así como los recursos
dedicados al proyecto.
¿Por qué implementar una nueva herramienta
tecnológica? ¿Qué beneficios acarreará?
Son preguntas que se harán los colaboradores,
no solo de RR.HH. sino, en general, de toda
la organización, al ver que se pone en marcha
un nuevo sistema de gestión.
En algunos casos, las empresas prefieren invertir
en desarrollos locales en lugar de implementar
plataformas preconfiguradas de proveedores
globales. Esto tiene la ventaja de que se acomoda
a las necesidades de la empresa, siendo una
salida veloz y, en la mayoría de los casos, eficiente,
que permite concentrar los esfuerzos en áreas
específicas de la gestión de talento. No obstante,
puede perderse la visión integral de los distintos
subsistemas de RR.HH. y no aprovechar el
conocimiento que tienen los proveedores
globales de las buenas prácticas internacionales
en la administración de capital humano.
Contestarlas con suficiencia demostrando las
ventajas tangibles que verán en su día a día puede
hacer la diferencia entre una implementación
exitosa o un fracaso en la inversión de recursos
materiales, económicos y humanos.
Conseguir que los colaboradores hagan propia
una nueva herramienta es crítico para que esta
tenga éxito y ofrezca resultados confiables para
el negocio. La resistencia inicial es un fenómeno
normal cuando se presenta algo nuevo, pero
el objetivo debe ser que esta dure lo menos
posible, acelerando la curva de adopción.
En ambos casos, la gestión del cambio tiene
un papel fundamental: permite que la empresa
aproveche al máximo su inversión una vez
definida la nueva visión de RR.HH., luego de
haber mapeado los procesos, definido el modelo
de servicio y revisado la estructura de la función.
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Delineando Estrategias
Centros de servicios
compartidos
En el pasado, procesos que implicaban tiempo
y esfuerzo repetitivo y operativo de diversas
áreas de la empresa, entre ellas RR.HH.,
debían llevarse a cabo de forma manual y,
en ocasiones, poco eficiente.
Con las nuevas tecnologías se hace necesario
revisar el modelo de servicio a los clientes
internos de RR.HH.: colaboradores y
supervisores o gestores de talento en las
distintas áreas de la empresa. Esto implica
definir cuáles temas se solucionarán con
herramientas tecnológicas, incluyendo la
automatización robótica de procesos, cuáles
en un centro de servicios compartidos, y por
último aquellos que deberán ser atendidos
por business partners de RR.HH. o consultores
internos ubicados en centros de excelencia.
Esto permite a la función de RR.HH. hacerse más
productiva al enfocar sus recursos en iniciativas de
mayor valor agregado para la organización.
Es necesario
definir qué temas
se solucionarán
con herramientas
tecnológicas, cuáles
en un centro de
servicios compartidos,
y cuáles por medio de
business partners o
consultores internos
El primer interesado
es RR.HH.
El área responsable de cambiar el modelo
de gestión de RR.HH. es, precisamente,
Recursos Humanos. No es una tarea que
pueda delegarse a otras funciones, ya que
quienes conocen de primera mano las
necesidades de la gestión de talento son
los especialistas en la materia.
Es usual que cuando se planifica cualquier
inversión se plantee un caso de negocio en el
que se especifiquen las condiciones actuales,
las necesidades que hay que cubrir y los
montos de inversión necesarios para llevarlo
a cabo. Esto puede implicar cambios en los
procesos de gestión, el modelo de servicio,
la estructura, la gente y la tecnología utilizada
por esta función.
Si se quiere alcanzar esas metas en tiempo
y forma, aprovechando al 100% los recursos
destinados para ello, será necesario que
RR.HH. defina la nueva estrategia y visión
del área, y asuma plenamente el control
del proyecto y la coordinación con la Alta
Dirección y los diferentes departamentos
que puedan brindar apoyo para el éxito
de la transformación, en particular los
responsables de IT o Sistemas.
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Historia
de éxito
Una solución en beneficio
de todos
Al ver que los requerimientos de sus clientes
comenzaron a cambiar, la Alta Dirección de
una institución líder del sector de retail se
cuestionó el modelo de servicio de su área
de RR.HH. al interior de la organización,
con respecto al reclutamiento, la capacitación,
entre otros temas.
En conjunto con los responsables de esta
función, el Consejo de Administración
revisó la estrategia de RR.HH., sus procesos,
su estructura, su plataforma tecnológica
y el propio modelo de entrega de servicios
del área, acompañados por la asesoría de
los especialistas de Capital Humano
y Cambio Organizacional de KPMG.
Se evaluaron diferentes herramientas
tecnológicas para seleccionar la más adecuada
para automatizar procesos clave del área al
interior de la empresa.
Una vez seleccionada la más acorde con las
necesidades de la compañía, KPMG trabajó en
coordinación con el implementador de la nueva
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Delineando Estrategias
plataforma informática y con los colaboradores
en el proceso de adopción del nuevo sistema.
En todo momento se llevaron a cabo acciones
de comunicación y entrenamiento para que los
colaboradores conocieran de manera clara qué,
por qué y cómo se transformaba la función de
RR.HH., para que estuvieran listos, conociendo
los nuevos procesos y tecnologías a utilizar, y
tuvieran expectativas positivas con respecto a la
implementación de la nueva tecnología, a fin de
acelerar la adopción y aprovechar la herramienta
de forma óptima.
Para concluir el proyecto, se desarrolló un
conjunto de indicadores clave de desempeño
para medir el grado de éxito que la
transformación tendría a corto, mediano y largo
plazo, estableciendo como punto de referencia
un lapso inicial de tres meses después de
comenzar las operaciones de la nueva plataforma.
Conclusiones
Actualmente, la labor de la función de Recursos
Humanos se ha transformado radicalmente.
Esta área es hoy la encargada de que la experiencia
de los colaboradores al interior de la organización
sea lo más atractiva y retadora posible.
El objetivo es que la gestión del talento de la empresa
sea tan extraordinaria que todos los colaboradores, sin
importar su nivel, su antigüedad o su edad, busquen
aportar su mejor esfuerzo de acuerdo con sus capacidades,
estén alineados con la visión de la organización, crezcan,
incrementen su productividad y ofrezcan un servicio al
cliente de primera categoría de la más alta calidad.
Colaboradores felices, satisfechos con la empresa a la
que pertenecen, se vuelven embajadores de la marca,
lo que forma un círculo virtuoso que permite atraer al
mejor talento del mercado, con una propuesta de valor
superior que incluye buenos líderes, planes de desarrollo,
una cultura organizacional de soporte al crecimiento
personal y profesional, remuneración y beneficios
acordes con la contribución, y herramientas tecnológicas
utilizadas de manera eficiente.
Para conseguirlo, la tecnología está a disposición
de RR.HH. Es cuestión de llevar a cabo una
implementación inteligente que considere dónde
se encuentra hoy la gestión de talento en su empresa,
y dónde desea que esté mañana.
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kpmg.com.mx
01 800 292 KPMG
delineandoestrategias.com
Alberto Mondelli
Socio Líder de Asesoría en Capital Humano y Cambio Organizacional
para América Latina de KPMG en México
Tiene más de 20 años de experiencia dando consultoría a empresas locales
y multinacionales en América Latina, de diversos industrias como energía,
consumo, tecnología, servicios financieros y servicios profesionales,
apoyándolas en la gestión de procesos de transformación cultural y
organizacional, y creando funciones de Recursos Humanos (RR.HH.) de
alto valor agregado, alineadas a la estrategia del negocio. Sus áreas de
especialidad son gestión del cambio comportamental (BCM, por sus siglas
en inglés); diseño organizacional; gerencia del desempeño; remuneración
y beneficios; modelo de servicio, tecnología y transformación de RR.HH.;
estrategias de capacitación y desarrollo; gestión de potencial; planes de
sucesión; retención de talento y propuesta de valor para empleados;
mejora del desempeño, y optimización del costo de la fuerza de trabajo.
Si le interesa contactar al autor de este artículo o desea información adicional, favor de dirigirse al 01 800 292 5764,
o si lo desea escríbanos a [email protected]
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