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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA
QUÍMICA MEDIANTE LA TÉCNICA DE MANUFACTURA
ESBELTA Y UN SISTEMA INFORMÁTICO”
T
E
S
I
N
A
Q U E PA R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
I N G E N I E R O
I N D U S T R I A L
P
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MÓNICA CECILIA GONZÁLEZ ZACAULA
ROSA MARÍA HERNÁNDEZ SANTOS
Q U E PA R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I CA
P
R
RAÚL
E
S
E
N AVA R R E T E
CIUDAD DE MÉXICO
N
T
A
RODRÍGUEZ
2016
ÍNDICE
Resumen………………………………………………………………………………………………..
i
Introducción……………………………………………………………………………………………
ii
Capítulo I Marco metodológico ……………………………………………………………………
1
1.1 Planteamiento del problema……………………………………………………………………..
1
1.2 Objetivo General…………………………………………………………………………………..
1
1.3 Objetivos Específicos………………………………………………………………………….….
1
1.4 Técnicas e instrumentos de medición…………………………………………………………..
2
1.5 Universo y/o muestra……………………………………………………………………………..
2
1.6 Justificación………………………………………………………………………………………..
2
1.7 Hipótesis……………………………………………………………………………………………
3
Capítulo II Generalidades de la empresa…………………………………………………………
4
2.1 Datos Generales de la empresa………………………………………………………………….
4
2.2 Aspectos filosóficos…………………………………………………………………………….….
6
2.3 Organigrama………………………………………………………………………………………..
8
2.4 Descripción de puestos……………………………………………………………………………
9
2.5 Principales productos……………………………………………………………………………...
15
2.6 Principales proveedores y clientes……………………………………………………………….
15
Capítulo III Marco Teórico…………………………………………………………………………...
18
3.1 Lean Manufacturing y su metodología…………………………………………………………..
18
3.2 Análisis de procesos………………………………………………………………………………
24
3.3 Calidad Total……………………………………………………………………………………….
29
3.4 Sistemas de Información………………………………………………………………………….
34
3.5 Actividades básicas de un sistema de información…………………………………………….
38
Capítulo IV Diagnóstico del estado actual de la empresa…………………………………….
43
4.1 Estado Actual de la empresa…………………………………………………………………….
43
4.2 Metodología para la recopilación y análisis de información………………………………….
43
4.3 Recopilación y análisis de información…………………………………………………………
43
Capítulo V Propuestas de mejora………………………………………………………………….
89
5.1 Objetivo de la propuesta…………………………………………………………………………..
89
5.2 Justificación…………………………………………………………………………………………
89
5.3 Optimización del proceso………………………………………………………………………….
91
5.4 Resultados esperados…………………………………………………………………………….. 116
Conclusiones…………………………………………………………………………………………… 118
Bibliografía……………………………………………………………………………………………… 121
Glosario……..…………………………………………………………………………………………..
123
Anexos………………………………………………………………………………………………….
126
Resumen
Este proyecto de investigación se centra en la importancia de las empresas de giro Químico
Industrial, debido a que éstas tienen gran participación en la economía Mexicana por lo que es de
gran interés demostrar que, en una empresa de éste giro, aplicando técnicas y métodos de calidad
se ayuda a optimizar, evaluar y controlar los resultados, esto abrirá paso a nuevos mercados y
afianzará a los clientes actuales.
El objetivo principal del proyecto es elaborar una propuesta de mejora de la productividad y Calidad
en productos sulfatados para lograr así los puntos antes mencionados.
El proyecto también tiene el propósito de convertirse en referente teórico-práctico sobre el manejo
de la información como recursos de análisis y comprensión de los procesos tanto en las áreas de
Producción, Mantenimiento y Calidad.
Se realizó una revisión de la literatura relevante para los puntos de investigación que fueron:
Técnicas y herramientas de la Manufactura Esbelta, Control de Calidad, y los Sistemas Informáticos
.Cada uno de los temas fue expuesto de manera detallada, pero limitando la información únicamente
con la relación directa con el tema del estudio, de forma que se obtuviera una comprensión clara de
los puntos que se tratan y para poder alcanzar los objetivos que se establecieron.
Se aplicó una serie de encuestas y entrevistas a determinada muestra de operarios y gerencias,
tanto de las área de Producción, Calidad y Mantenimiento, con el fin de conocer cuál es el interés y
los principales motivos que ocasionaban que los productos sulfatados se encontraban fuera de
especificación o presentaban desviaciones en los niveles de dioxano durante los primeros tres lotes
producidos después del cambio de alcohol graso.
Gracias a los análisis de resultados, se puede observar cual fue el punto de vista de los operarios y
gerencias en cada una de las preguntas, se realizaron gráficas que permitieron observar a simple
vista los resultados de las preguntas, resaltando las respuestas más significativas. Así se permitió
realizar las conclusiones que apoyaban o rechazaban las hipótesis establecidas.
Esta tesis se plantea como un estudio que puede otorgar la pauta para realizar otros estudios
relacionados con este tema; ya que la Productividad y Calidad en las empresas de éste giro, además
de ser muy importante, permite extender el estudio a todo el mundo de empresas de cualquier giro.
i
Introducción
El trabajo de investigación que a continuación se presenta, tiene por objetivo conocer y analizar los
factores que influyen en la fabricación de productos sulfatados que se encuentran fuera de
especificación o presentan desviaciones en los niveles de dioxano durante los primeros tres lotes
producidos después del cambio de alcohol graso, impactando en el tiempo de entrega de los
productos al cliente, causando el pago de multas por no cumplir con el plazo establecido, perdiendo
así la confianza del cliente y disminuyendo el volumen de venta, además de generar costos por
reproceso en los lotes que podían recuperarse y los lotes desviados sean destruidos, esto también
impacta en el mundo actual de las empresas de giro químico industrial, una de las razones
principales es que, además de participar en el producto interno bruto (PIB) con un estimado de 34
mil millones de pesos anuales tienen gran participación en la economía mexicana tan solo éste sector
genera 3 millones de empleos anuales, es decir, un 8% del total.
En la investigación para efectos de la presente tesina, además de elaborar el marco teórico, se da a
conocer la evidencia empírica basada en el trabajo de campo con el apoyo de diferentes
instrumentos de recolección de datos, entre ellos 2 cuestionarios y 2 entrevistas y el empleo de otras
técnicas de recaudación de datos como la observación.
Los cuestionarios se han aplicado a una muestra de gerencias y operarios de las áreas de
Producción, Calidad y Mantenimiento por ser las áreas directamente involucradas en el proceso de
sulfatación y las entrevistas a una muestra de las 3 gerencias involucradas en el proceso antes
mencionado.
La tesina en su conjunto comprende los siguientes capítulos:
Capítulo I, contiene el Marco metodológico en donde se da a conocer el planteamiento del problema,
el objetivo general, los objetivos específicos, las técnicas e instrumentos de medición, universo y/o
muestra, además de la justificación e hipótesis.
Capítulo II, contiene las generalidades de la empresa en donde se da a conocer los antecedentes
de la misma, misión, visión y valores, su organigrama, descripción de puestos, así como los
principales productos y proveedores.
Capitulo III contiene el marco teórico de los temas sobre Lean Manufacturing y su metodología,
análisis de procesos, Calidad Total, Sistemas de información, así como actividades básicas de un
sistema de información.
ii
Capítulo IV, contiene el diagnóstico de la empresa en donde se da conocer el estado actual de la
misma, la metodología, población y muestra, así como el diseño de la investigación, y los
instrumentos de recaudación de datos, con el respectivo análisis estadístico de validez
y
confiabilidad, sobre la que descansa toda la recolección de información.
Capítulo V , en este capítulo se expone la discusión de los resultados, que nos permitirán demostrar
o rechazar la hipótesis general y objetivos de la investigación, se dan a conocer las propuestas de
mejora, el objetivo de la misma, la justificación, alcance de la propuesta, optimización de proceso y
resultados esperados.
Finalmente, se incluyen las conclusiones, bibliografía y glosario, seguido de los respectivos anexos
que permiten conocer y aclarar aspectos metodológicos llevados a cabo en la ejecución de la
investigación, en especial los cuadros complementarios más importantes, producto de la tabulación
de datos.
iii
Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del problema
En el transcurso del año 2015 se detectó que el 82% de los productos sulfatados se encontraban
fuera de especificación o presentaban desviaciones en los niveles de dioxano durante los primeros
tres lotes producidos después del cambio de alcohol graso; lo cual se refleja en constantes paros de
proceso, en donde el reactor tubular tiene que ser desarmado y lavado químicamente,
adicionalmente durante éstas limpiezas se ha observado que el reactor tubular presenta
carbonizaciones y quemaduras en su interior, por causas desconocidas, esto ha impactado en el
tiempo de entrega de los productos al cliente, causando el pago de multas por no cumplir con el
plazo establecido, perdiendo así la confianza del cliente y disminuyendo el volumen de venta,
además de generar costos por reproceso en los lotes que podían recuperarse y los lotes desviados
son destruidos.
1.2 Objetivo General
Propuesta de mejora de la Productividad y Calidad en productos sulfatados que permita mantener la
confianza y estabilidad de los clientes, así como el costo de producción dentro de los estándares
establecidos, a través de las herramientas de la Manufactura Esbelta y un Sistema Informático.
1.3 Objetivos Específicos
a) Identificar la posible causa raíz de la problemática y relacionar las actividades que
intervienen en el proceso
b) Desarrollar y repasar listas de verificación para validar el diseño del producto.
c) Crear un Sistema informático para el registro y control de los procesos y así facilitar el manejo
y uso de la información dentro de la organización.
d) Procesar los datos capturados para convertirlos en información necesaria y crear una base
de datos.
e) Difundir la información a los integrantes de la organización de forma periódica.
f)
Estandarizar aquellas actividades que sean de valor agregado para el proceso mediante la
manufactura esbelta.
1
1.4 Técnicas e instrumentos de medición
Las técnicas de investigación que se emplearán son: documental y de campo

Documental: La investigación documental permitirá la recopilación de datos a través de
diagramas y mapeos, complementando con el marco teórico para fundamentar la
investigación y la propuesta de mejora.

De campo: Con el apoyo de visitas, entrevistas y cuestionarios durante el proceso se
determinará la causa raíz de la problemática.
1.5 Universo y/o muestra
El universo de estudio será la empresa EGETSA S. A. de C.V., la cual tiene un giro químico industrial,
dentro de ella existen tres diferentes áreas de producción: Etoxilación, Reactores Multipropósito y
Sulfatación (𝑆𝑂3 ), la muestra será tomada del área de sulfatación (𝑆𝑂3 ).
1.6 Justificación
El tema fue seleccionado por la importancia de las empresas de giro químico industrial, éstas tienen
gran participación en la economía Mexicana debido a que tan solo éste sector genera 3 millones de
empleos anuales, es decir, un 8% del total y, participa en el producto interno bruto (PIB) con un
estimado de 34 mil millones de pesos anuales.
Por lo que es de gran interés demostrar que, en una empresa de éste giro, aplicando técnicas y
métodos de calidad se ayuda a optimizar, evaluar y controlar los resultados, esto abrirá paso a
nuevos mercados y afianzará a los clientes actuales. Hoy en día la calidad y el aumento de la
productividad es de gran importancia, los clientes buscan que un producto o servicio cumpla con sus
necesidades, pero no se toma en cuenta el proceso por el que pasó para llegar a sus manos, pues
de ello depende, si éste producto cumple con lo requerido. Actualmente la industria química está en
crecimiento por lo que cada día tiene que enfrentarse a nuevos requerimientos y mayor competencia.
Una de las razones principales de toda organización empresarial que es eficiente y exitosa, se debe
a la fusión de los conceptos de Productividad y Calidad de sus productos, donde el mercado es
sumamente competitivo y donde el consumidor tiene infinitas opciones de elegir entre una gran
gama, es ahí donde la productividad y la mejora de la calidad son factores vitales para garantizar la
supervivencia de las empresas en los mercados y para lograrla se debe ofrecer al público servicios
y productos que resulten siempre aceptables. Considerando que uno de los aspectos más
importantes es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto para
2
eso se hace necesario analizarlos de forma crítica y propositiva, se desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño de dicho producto siguiendo procesos que conforman los sistemas
industriales como fuente principal para el logro de los resultados esperados, se realiza un análisis
crítico para diagnosticar los problemas y desarrollar planes de acción para la solución.
El papel importante que desempeña la Ingeniería Industrial en el sector químico industrial, es que
mediante técnicas y herramientas de control y proceso, como lo son: 5’S, estandarización de
actividades, controles de gestión visual, entre otros; se generen prácticas, que permitan un ahorro
económico y de recursos durante la elaboración de los productos, eliminando cualquier desperdicio.
Además de contribuir al desarrollo e implementación de sistemas, que significan un control riguroso
en la cadena de abastecimiento e inventarios elevando la rentabilidad, generando productos a bajo
costo y así ofrecer un producto más competitivo.
La aportación de la Ingeniería en Informática será la creación de un sistema de información de
registro, captura y consulta de datos (CONPRO3), que contribuirá a la organización para facilitar el
análisis y generación de información que aporte valor y de sustento a la toma de decisiones,
comprendiendo, aplicando y sintetizando los datos recabados en reportes, gráficos de control y
estadísticas, que emitan una perspectiva de los indicadores de proceso y de esta forma implementar
actividades de mejora. Es por ello que la Ingeniería en Informática en éste sector, encuentra en los
procesos de manufactura un lugar idóneo para aportar ventajas competitivas que las industrias de
cualquier tipo requieren, ya que actualmente la recopilación de información para toda organización
es de vital importancia para la toma de decisiones; saber qué demanda el mercado, contar con lo
necesario para satisfacer esos requerimientos, definir los precios, la distribución y la manufactura
misma, entre muchos otros aspectos que intervienen en el diseño, la fabricación y la comercialización
de un producto.
1.7 Hipótesis
Mediante la aplicación de herramientas de Manufactura Esbelta y la creación de un Sistema de
Gestión de Información, se optimizará el proceso de fabricación de productos sulfatados logrando
disminuir el porcentaje de productos fuera de especificación y reduciendo los costos de producción.
3
Capítulo II Generalidades de la empresa
2.1 Datos Generales de la empresa
La empresa EGETSA S.A. de C.V. se ubica en Condominio concepción MZ. 26 LT. 17 casa 14-B
Colonia Las Américas, Ecatepec Estado de México C.P 55076, como se muestra en la figura 2.1
Figura 2.1 Ubicación EGETSA S.A. DE C.V. Fuente: Gómez L., 2013

Antecedentes
Los antecedentes de EGETSA S.A. de C.V. comienzan, iniciando sus operaciones en septiembre de
1987 manufacturando y comercializando con éxito el “Desengrasante Industrial HD 1000”. Año y
medio más tarde se decidió incursionar en la investigación de los productos químicos con el objetivo
4
de lograr independencia en nuestros procesos llevando a cabo investigaciones de mercado para
conocer las necesidades de los clientes y las tendencias de consumo. (Gómez L., 2013)
Desde los inicios de la empresa la estrategia ha sido ofrecer soluciones integrales a las empresas
mediante una entrega inmediata brindándoles asesoría técnica relacionada con el uso y aplicación
de los productos, como parte de nuestro valor agregado.
A principios de los noventas no existía en el sureste mexicano una competencia real en el área de
especialidades químicas, como el tratamiento de aguas de operación y residuales; debido a que las
empresas establecidas en la región atendían a los clientes desde el centro del país, situación que
incrementaba el costo de los productos motivo por el cual se decidió incursionar en estas
áreas, tomando en cuenta el auge que tendrían estos productos en un futuro no muy lejano.
En octubre de 1990 se adquirió un nuevo reto buscando siempre estar a la vanguardia del
mercado: producir envases de plástico hasta 4 litros teniendo como proyección el envasado de
nuestros productos a futuro para un mercado de consumo. Al no encontrar los canales de distribución
y comercialización adecuados en estos productos, la empresa de plásticos tuvo un
desarrollo independiente con clientes del área de jugos, concentrados y salsas entre otras cosas,
mientras que los químicos, de los cuales ya se formulaban y fabricaban varios, estos siguieron
enfocados al área industrial.
A principios de 1995 se comenzó con un proyecto novedoso de fabricación de productos
promociónales en la división de plásticos. Se trabajó muy de cerca con el GRUPO ANDERSON’S
para la fabricación de yardas y otros producto.
Actualmente contamos con presencia Internacional, nuestros productos llegan a los mercados de:
Estados Unidos, Cuba, Belice y eventualmente Sur América. A nivel regional somos proveedores de
la mayoría de las más grandes e importantes empresas industriales, ofreciendo productos que
abarcan prácticamente cualquier necesidad institucional, de mantenimiento industrial, de
limpieza grado sanitario, de tratamientos de aguas y de lavandería industrial con, además de
producción
de
envases
de
plásticos
para
la
industria
alimenticia
y
promociónales.
Cabe mencionar que nuestros productos químicos especializados son 100% biodegradables y
amigos de la naturaleza.
5
2.2 Aspectos filosóficos

Misión
EGETSA S.A. de C.V es una empresa de servicios que tiene como misión la de distribuir productos
químicos de primera calidad en las principales plazas del país, que cumplan y excedan las
expectativas de sus clientes. Dichos productos son proporcionados siempre de forma eficiente y
puntual por parte de la empresa y en las condiciones que resulten ser una ventaja competitiva para
nuestros clientes; quienes son esencialmente nuestra razón de ser.

Visión
Llegar a ser la empresa distribuidora de productos químicos líder en su ramo, proporcionando
siempre sus productos y servicios de manera que éstos excedan las expectativas de nuestros
clientes. Y lograr además consolidarse como el distribuidor número uno de las marcas que
representamos, excediendo de esta manera las expectativas de nuestros proveedores.

Política de calidad
En EGETSA S.A. de C.V., contribuimos al éxito de nuestros clientes, ofreciendo productos de calidad
mundial y soluciones integrales, con base en la comprensión y satisfacción de sus expectativas
cumpliendo igualmente los requerimientos corporativos y legales.
La orientación de todos nuestros procesos hacia el mercado y la mejora continua son tareas
permanentes para nosotros. Con la participación de todos logramos el liderazgo y el crecimiento
sustentable de nuestros negocios, creando el valor de una sola empresa.
Las consideraciones económicas no prevalecen sobre aspectos de Seguridad Salud y de Protección
al Medio Ambiente.
En EGETSA S.A. de C.V., el enfoque a la calidad, excelencia e innovación es constante creación de
valor.

Política Ecología Higiene y Seguridad
Una mentalidad de “Cero incidentes es la base de nuestra cultura. Creemos que todos los
accidentes, incidentes y enfermedades ocupacionales pueden ser prevenidos. Reportar cualquier
incidente o accidente es la responsabilidad de todos.
Una cultura interdependiente es nuestra meta, donde cada colaborador se sienta responsable por
su bienestar y el de sus compañeros, la excelencia en Ecología Higiene y Seguridad es el resultado
de creencias y actitudes.
6
Nuestro compromiso es ser la empresa líder en Ecología, Higiene y Seguridad, nuestras operaciones
se rigen bajo los principios de responsabilidad integral, participando activamente con las estancias
gubernamentales y con nuestra comunidad, de manera que el Desarrollo sustentable es parte
integral de nuestra estrategia de negocios.
Elaboramos productos seguros de producir, almacenar, transportar y usar. Asesoramos a nuestros
clientes en su manejo y disposición final de una manera responsable.

Estrategia de mercado
Lograr nuestras metas a largo plazo a través de nuestra estrategia 2025 a nivel Norteamérica con
nuestros planes de “Primero el cliente” y “Ganando juntos” si cada empleado comprende su papel
en la creación de una experiencia superior para el cliente, es ágil para cumplir con las necesidades
cambiantes del cliente y del mercado y está empoderado para tomar acción y se esfuerza para
alcanzar la excelencia en lo que debe hacer.
Debemos enfocarnos en el crecimiento con clientes estratégicos, agregando valor con soluciones
industriales, mejorando nuestros procesos para cumplir con las entregas de acuerdo con nuestras
promesas y optimizando nuestros activos para permitir un crecimiento con los clientes. En la figura
2.2 se ilustra la estrategia de mercado.
Figura 2.2 Estrategia de mercado. Fuente: Lorenzo G, 2013
7
2.3 Organigrama
La constitución general de la empresa está ilustrado en los siguientes organigramas, En la figura
2.3 se ilustra el organigrama general el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así
como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de la
empresa. En la figura 2.4 se muestra el organigrama del área de producción y del área de
sulfatación en la cual será basada este proyecto.

Organigrama general
Figura 2.3 Organigrama general Fuente: Gómez L, 2013
8

Organigrama del área
Figura 2.4 Organigrama del área. Fuente: Gómez L, 2013
2.4 Descripción de puestos
A continuación se muestra la descripción de puestos de gerentes y líderes de EGETSA S.A. de C.V.
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
GERENTE DE SITIO ECATEPEC
DIRECTOR DE NEGOCIO EM MX, CA & C
Departamento Dirección (Área Funcional):
NEGOCIO EM
Objetivo General
Administrar y asegurar el plan de producción para satisfacer las necesidades de los clientes, de
acuerdo con los requerimientos de seguridad, calidad costo y tiempo de la compañía y alineado con
la estrategia del negocio.
Principales Funciones
1. Asegurar la manufactura de los productos requeridos por el plan de producción mediante el
manejo eficiente de los costos, inversiones, tiempo y recursos humanos del sitio.
9
2. Asegurar la operación del Sitio Ecatepec dando dirección y alineado con los objetivos locales,
regionales y globales del negocio.
3. Asegurar la implementación de todas las iniciativas con respecto a EHS, GMP’s, ISO9001,
ISO14001, etc.
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
Líder de Almacén
Gerente de Compras y Logística
Departamento Dirección (Área Funcional):
Almacén
Compras y Logística
Objetivo General
Lograr que las actividades del almacén cumplan con los planes de seguridad, disposiciones oficiales,
políticas y procedimientos de la empresa, administrando los Recursos Humanos y Materiales que
garanticen un servicio adecuado para los clientes y la planta en general.
Principales Funciones
1. Apoyar el desarrollo, implementación, mantenimiento y la mejora del sistema de Gestión de
Calidad, seguridad, higiene y Medio Ambiente, asegurando la disponibilidad de recursos
humanos y materiales.
2. Administrar las actividades de los supervisores, para mantener un control sobre los inventarios
y activos del almacén.
3. Controlar y optimizar el presupuesto del área a su cargo.
Departamento Dirección (Área Funcional):
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
Líder de laboratorio
Gerente de sitio Ecatepec
Control de calidad
Objetivo General
Determinar y dirigir una estructura funcional en el departamento de Calidad, a través de una
planeación estratégica de grupo de trabajo, con el fin de garantizar calidad, servicio y cumplimiento
del Plan Maestro de Producción.
Principales Funciones
1. Determinar y coordinar la estrategia de trabajo del Laboratorio de Control de Calidad, con el
objetivo de garantizar la liberación del producto de acuerdo a plan.
2. Autorizar los procesos y procedimientos del Laboratorio de Control de Calidad, con el objetivo
de asegurar la liberación de productos de acuerdo a los requerimientos del cliente.
10
3. Autorizar y dirigir sistemas de mejora continua, de acuerdo a las necesidades del negocio y del
mercado, con la finalidad de optimizar tiempos y costos en los procesos.
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
Líder de Planeación y Control
Gerente Controlling Corporativo
Departamento Dirección (Área Funcional):
Controlling
Objetivo General
Planear las operaciones económicas del negocio, a través del análisis de impacto de factores
externos y el control de factores internos, considerando la estrategia operativa y financiera definida
para el negocio, con el fin de contribuir al logro de resultados rentables.
Generar información para las áreas operativas, a través de estudios de precios, costos, análisis de
alternativas rentables, entre otras con el objetivo de determinar un escenario rentable para el negocio.
Principales Funciones
1. Realizar y coordinar el Plan Operativo de la división, con la finalidad de determinar metas
rentables que garanticen el cumplimiento de los objetivos financieros
2. Realizar el Forecast de la división, con la finalidad de proporcionar información que garanticen
el cumplimiento de los objetivos financieros.
3. Analizar y controlar la información financiera del negocio, considerando las ventas por cliente, la
rentabilidad por producto y el estatus de la Compañía en relación al Plan Operativo y al Forecast,
con el objetivo de informar el resultado a las áreas operativas y contribuir con los resultados
financieros de la Compañía.
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
Líder de Ecología, Higiene y Seguridad
Gerente de Ecología, Higiene y Seguridad
Departamento Dirección (Área Funcional):
Ecología, Higiene y Seguridad (EHS)
Objetivo General
Administrar todos los recursos, operaciones procedimientos y trámites legales en materia de
Ecología, Higiene y Seguridad del sitio Ecatepec, proporcionando el soporte necesario a áreas del
sitio y grupos de negocios relacionados con las operaciones del sitio basado en los requerimientos
gubernamentales, corporativos y de asociaciones relacionadas con la materia.
Administrar los programas para la identificación, documentación, eliminación y seguimiento de
riesgos en instalaciones, procesos y productos químicos, así como la respuesta a emergencia
necesaria para las instalaciones del sitio.
11
Principales Funciones
1. Administrar y coordinar el cumplimiento de los programas de EHS, así como de prevención y
respuesta a emergencias, a fin de salvaguardar la integridad física del personal y las
instalaciones del sitio Ecatepec.
2. Supervisar al staff de EHS del sitio de Ecatepec, para garantizar el seguimiento a los
programas de gestión en materia de ecología, higiene y seguridad, proporcionando las
directrices necesarias junto con el staff del sitio.
3. Administrar el proceso de Investigación de Incidentes AIMs y Manejos del Cambio MOC para su
aplicación dentro del sitio.
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
Coordinador de Gestión de Calidad
Gerencia de Gestión de Calidad
Departamento Dirección (Área Funcional):
Gestión de Calidad
Objetivo General
Promueve el uso de Herramientas de Calidad y Metodología de Mejora Continua para impulsar el
crecimiento de la compañía, de tal forma que se logre el propósito de Ayudar a nuestros clientes a
ser más exitosos, generar un excedente sobre el costo de capital, lograr el desarrollo sustentable y
formar el mejor equipo de la industria.
Principales Funciones
1. Coordinar la atención, realización y seguimiento de auditorías de clientes, auditorías a proveedores,
auditorías internas y auditorías de certificación. Asegurar que la Planeación, Ejecución y
Retroalimentación sobre la auditoría se realicen de forma óptima. Dar seguimiento a los planes de
acción derivados de las auditorías.
2. Promover el enfoque financiero mediante la medición y el monitoreo de los costos de no calidad y
proponer el uso de herramientas de calidad que apoyen a la reducción de fallas y de costos.
3. Promover la participación del personal en el Sistema de Manejo de Ideas a fin de captar el talento
Operativo y el seguimiento e implementación de opciones de mejora orientadas a la reducción de
costos, la optimización de procesos y el reforzamiento de cuestiones de seguridad.
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
Líder de Mantenimiento y Energías
Gerente de Sitio Ecatepec
Departamento Dirección (Área Funcional):
Mantenimiento
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Objetivo General
Administrar y ejecutar el mantenimiento de equipos de producción e infraestructura de la planta
Puebla, que permita mantener la operación de las instalaciones en forma confiable y
eficientemente, mediante el uso de los recursos humanos y materiales, permitiendo reducir los
costos de mantenimiento por fallas repetitivas, así como extender la vida útil de los equipos.
Administrar y asegurar que los recursos disponibles en el área de energías, se usen adecuadamente,
para asegurar la operación continua del sitio, con apego al cumplimiento de los lineamientos
Gubernamentales y los lineamientos BASF, y con ello garantizar: el abastecimiento oportuno de
Energías en calidad y costo.
Principales Funciones
1. Coordinar y priorizar los recursos humanos y materiales en la ejecución de los mantenimientos
predictivos, preventivos, reparaciones planeadas y correctivos, manteniendo el control sobre
reportes de actividades y aplicando criterios para abatir costos durante su ejecución.
2. Coordinar el Mantenimiento preventivo y predictivo con los Ingenieros de unidad de producción,
para tener una buena confiabilidad en el funcionamiento y desempeño de los equipos.
3. Realizar análisis de causa raíz de fallas en los equipos de proceso, así como de la implementación
de las soluciones propuestas, para eliminar problemas repetitivos, que causen costos altos de
mantenimiento y paros no programados de producción.
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
Gerente de Manufactura
Gerente de Sitio Ecatepec
Departamento Dirección (Área Funcional):
Manufactura
Objetivo General
Garantizar la manufactura de los productos en la planta, de acuerdo a los requerimientos del cliente,
con el fin de cumplir con los objetivos del negocio.
Principales Funciones
1. Dirigir la operación del área de Manufactura (personal, insumos y equipos) con el objetivo
de cumplir con la demanda del negocio.
2. Coordinar y controlar la investigación de las causas raíces de los problemas que se presenten
en la planta, con el objetivo de evitar su recurrencia, optimizando tiempos y costos.
3. Autorizar las modificaciones a los procedimientos e instructivos del área con el fin de optimizar
el proceso de manufactura.
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
Líder de Proyectos
Gerente E&M Hub Altamira
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Departamento Dirección (Área Funcional):
Proyectos
Objetivo General
Coordinar las actividades del Departamento de Ingeniería hacia el desarrollo e implementación de
proyectos para el sitio Ecatepec que garanticen la continuidad de los procesos, la optimización de
las operaciones con apego a las regulaciones de EHS, cumpliendo al mismo tiempo con el plan de
inversiones de capital del sitio y con base a las políticas de inversiones de la compañía.
Principales Funciones
1. Establecer el plan anual y a 5 años de las inversiones del sitio Ecatepec, con base a las solicitudes
de las áreas de Producción e Infraestructura de tal forma que se satisfagan las necesidades de
estas áreas.
2. Recabar la documentación requerida para la autorización de proyectos de capital en coordinación
con el representante del área solicitante para asegurar que se cumpla con los procedimientos y
se logre el plan de inversiones de capital en tiempo y forma.
3. Coordinar actividades del personal del Departamento de Ingeniería, así como la relación con otros
departamentos involucrados (EHS, Automatización, Mantenimiento) para realizar modificaciones
requeridas.
Título del Puesto:
Reporta a (puesto):
Gerente de Recursos Humanos
Director de Recursos Humanos de México,
Centro América y El Caribe
Departamento Dirección (Área Funcional):
Recursos Humanos Ecatepec
Objetivo General
Desarrollar un ambiente laboral armónico y productivo, promoviendo una comunicación efectiva
con el sindicato y los Gerentes de todas las áreas del Sitio Ecatepec,
así como ofrecer
los servicios de
Reclutamiento, Selección, Contratación, Desarrollo, Capacitación, Organización y en general, las
actividades relacionadas con la administración de personal del Sitio, basándose en las políticas
y procedimientos con la finalidad de que se cumplan en tiempo y en forma los requerimientos
del Sitio y se brinde satisfacción a nuestros clientes internos.
Principales Funciones
1. Atender los requerimientos de personal, tanto empleado como sindicalizado del Sitio con la
finalidad de promover el desarrollo de los colaboradores.
2. Administrar el presupuesto y programa de capacitación de los colaboradores del Sitio vigilando
su funcionamiento, con la finalidad de facilitar los recursos para que dicho programa se lleve a
cabo.
14
3. Participar activamente en la negociación del contrato colectivo.
2.5 Principales productos
A continuación se enlistan los principales productos fabricados en EGETSA S.A. de C.V





IRGACARE MP - 30480531
PLURACARE F127 NF PR - 30164505
TINOPAL CBS SP SLURR - 30475200
FLAMENCO ULTRA SPA.4 - 30302057
TINOGARD TL - 30483522





Texapon MLS-CP 200KG 1H2
Texapon T 42
Euperlan PK 3000 AM 195KG 1H2
Texapon S 2 200KG 1H2
Dehyton G 200KG 1H2
 D-PANTHENOL USP - 30035141
 VIT.EA - 30041054
 Texapon SC
 _Fatty Alcohol C16-18 10KG DUM
 SODIUM ASCORBYL PHOS - 30222192
 TINOGARD TT - 30483790
 UVINUL MS 40 - 30035116
 Lanette D 20KG 5H4
 Lanette 18 Deo 20KG 5H4
 Lanette 18 Deo 20KG 5H4
 LUVISKOL K30 PLV - 30035086
 PLURAFLO L1220 F - 30453285
 Lanette 18 Deo 20KG 5H4
 Cetiol HE 190KG 1H1
En la figura 2.5 se muestran algunos productos que se pueden encontrar en el mercado.
Figura 2.5 Productos en el mercado. Fuente: Gómez L, 2013
2.6 Principales proveedores y clientes
A continuación se enlistan los principales proveedores de EGETSA S.A. de C.V.
15
Empresa
Contacto
Brenntag
Lorena Silis
Peroxiquimicos
Ernestina Vargas
Clariant
Claudia Lima
Distribuidora Quimitex
Rebeca Becerril
Mardupol
Claudia Ortiz
DicQuimTex
Calinca Cortes
Química Occidental
Leticia Méndez
Aquaquim
Ramiro Ángel
Blantex
Alejandro Motoya
Alvi
Sandra de los Ríos
Canamex Químicos
Rosa María Quiroz
Quimikao
Carlos Blancas
16
Los principales clientes se ilustran en la figura 2.6 a continuación
Figura 2.6 Clientes. Fuente: Gómez L, 2013
17
Capítulo III Marco Teórico
3.1 Lean Manufacturing y su metodología
Es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de
un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos
éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo
de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no
deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus
objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que
cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de
trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de
suministro. (Madriaga, 2013)

Antecedentes
Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con los trabajos
realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan los conceptos de fabricación en serie que
habían empezado a ser aplicados a finales del siglo XIX y que encuentran sus ejemplos más
relevantes en la fabricación de fusiles (EEUU) o turbinas de barco (Europa). Taylor estableció las
primeras bases de la organización de la producción a partir de la aplicación de método científico a
procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos. Posteriormente Henry Ford introdujo las
primeras cadenas de fabricación de automóviles en donde hizo un uso intensivo de la normalización
de los productos, la utilización de máquinas para tareas elementales, la simplificación-secuenciación
de tareas y recorridos, la sincronización entre procesos, la especialización del trabajo y la formación
especializada. En ambos casos se trata conjuntos de acciones y técnicas que buscan una nueva
forma de organización y que surgen y evolucionan en una época en donde era posible la producción
rígida en masa de grandes cantidades de producto. La ruptura con estas técnicas se produce en
Japón, en donde se encuentra el primer germen recocido con el pensamiento esbelto (Lean). Ya en
1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota
Motor Company, inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba con
una señal visual al operador que la maquina necesitaba atención. Este sistema de “automatización
con un toque humano” permitió separar al hombre la máquina. Con esta simple y efectiva medida un
único operario podía controlar varias máquinas, lo que supuso una tremenda mejora de la
productividad que dio paso a una preocupación permanente por mejorar los métodos de trabajo. Por
18
sus contribuciones al desarrollo industrial del Japón, Sakiichi Toyoda es conocido como el “Rey de
los inventores Japoneses”.
Comenzaron a estudiar los métodos de producción de Estados Unidos, con especial atención a las
prácticas productivas de Ford, a el control estadístico de procesos desarrollado por W. Shewart, a
las técnicas de calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con las desarrolladas en el
propio Japón por Kaoru Ishikawa.
A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión JIT/Just in
Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El sistema
formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita”.
Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo, también ingeniero
industrial de Toyota, que estudió detalladamente la administración científica de Taylor y teorías de
tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendió la necesidad de transformar las operaciones
productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente únicamente
lo que requería, focalizando su interés en la reducción de los tiempos de preparación. Sus primeras
aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos de cambio de herramientas, creando
los fundamentos del sistema SMED. Al amparo de la filosofía JIT (Justo a tiempo), fueron
desarrollándose diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron
enriqueciendo el sistema Toyota.
Con la extensión del sistema a otros sectores y países se ha ido configurando un modelo que se ha
convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la productividad asociada a la excelencia
industrial. De forma resumida puede decirse que Manufactura Esbelta consiste en la aplicación
sistemática y habitual de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan la mejora de los
procesos productivos a través de la reducción de todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como
los procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesario. En la última
década, industrias de los sectores de la alimentación, farmacéutica o bienes de equipo han adoptado
con éxito el modelo. Actualmente las experiencias señalan que es aplicable a cualquier tipo de
industria, incluso a los servicios.
Cultura de Manufactura Esbelta La difusión de las técnicas de gestión de manufactura esbelta ha
venido acompañada de los conceptos de “excelencia en fabricación” o “empresa de clase mundial”.
El conocimiento de los objetivos que implican estos conceptos es muy conveniente en las nuevas
técnicas, clave para la competitividad de las empresas. (Posada, 2013)
Desde el punto de vista de “excelencia” las empresas que desean competir con éxito en el mercado
actual deben plantearse los siguientes objetivos:

Diseñar para “fabricar”.
19

Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y disminuir los
plazos de ejecución.

Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos y facilite
el control directo por visibilidad.

Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.

Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores.

Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.

Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y multidisciplinariedad.

Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los problemas.

Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar
intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.

Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.

Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos que
detecten inmediatamente los problemas.

Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las necesidades de los
clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para su satisfacción.
Las técnicas Manufactura Esbelta constituyen la hoja de ruta idónea para conseguir convertir una
empresa en competitiva y de excelencia dentro del mercado actual.
•
Las 5’S
•
Control Total de Calidad
•
Círculos de Control de Calidad
•
Sistemas de sugerencias
•
SMED
•
Disciplina en el lugar de trabajo
•
Mantenimiento Productivo Total
•
Kanban
•
Nivelación y equilibrado
•
Justo a tiempo (Just in Time)
•
Mejoramiento de la Productividad
•
Autonomación (Jidoka)
•
Técnicas de gestión de calidad
•
Detección, prevención y eliminación de
desperdicios
•
Orientación al cliente
•
Control Estadístico de Procesos
•
Benchmarking
•
Análisis e ingeniería de valor
•
TOC (Teoría de las restricciones)
•
Coste Basado en Actividades
•
Seis Sigma
•
Mejoramiento de la calidad
•
Sistema Matricial de Control Interno
•
Cuadro de Mando Integral
•
Despliegue de la Función de Calidad
•
Análisis modo falla efecto (AMFE)
•
Ciclo de Deming
•
Función de Pérdida de Taguchi
•
Un día en la vida de (DILO)
•
Estandarización de actividades
20
De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción Toyota” para
visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su aplicación.
Se explica utilizando una casa porque ésta constituye un sistema estructural que es fuerte siempre
que los cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal estado debilitaría todo el sistema.
(Manosalvas, 2014)
Figura 3.1 Casa del Sistema de Producción Toyota. Fuente: Hernández& I.A., 2013
El techo de la casa está constituido por las metas perseguidas que se identifican con la mejor calidad,
el más bajo costo, el menor tiempo de entrega o tiempo de maduración (Lead-time). Sujetando este
techo se encuentran las dos columnas que sustentan el sistema: Justo a tiempo (JIT) y Jidoka. El
Justo a tiempo (JIT), tal vez la herramienta más reconocida del sistema Toyota, significa producir el
artículo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta. Jidoka consiste en dar a las
21
máquinas y operadores la habilidad para determinar cuándo se produce una condición anormal e
inmediatamente detener el proceso. Ese sistema permite detectar las causas de los problemas y
eliminarlas de raíz de manera que los defectos no pasen a las estaciones siguientes.
La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos: el heijunka o
nivelación de la producción y la aplicación sistemática de la mejora continua. A estos cimientos
tradicionales se les ha añadido el factor humano como clave en la implantación de la Manufactura
Esbelta, factor éste que se manifiesta en múltiples facetas como son el compromiso de la dirección,
la formación de equipos dirigidos por un líder, la formación y capacitación del personal, los
mecanismos de motivación y los sistemas de recompensa. La figura 3.1 representa una adaptación
actualizada de esta “Casa”.
Los siete desperdicios Uno de los pasos claves en Manufactura Esbelta es la identificación de
cuales pasos agregan valor y cuáles no. Al clasificar las actividades del proceso en estas dos
categorías es posible emprender acciones para mejorar las primeras y eliminar las segundas.
(Magalhaes 2015).
Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo puede ser
subdividido en residuo “necesita realizarse, pero no añade valor” y residuo puro. La identificación
clara de “trabajo sin valor agregado”, distinto de residuo o trabajo, es crítica para identificar los
supuestos y las creencias detrás del proceso actual de trabajo y para desafiarlos en su momento.
La expresión “aprender a ver” proviene de una capacidad que se desarrolla para ver el residuo donde
no había sido percibido antes. Los siguientes “siete residuos” identifican los recursos que son
comúnmente desperdiciados. Fueron identificados por el Ingeniero en Jefe de Toyota, Taiichi Ohno
como parte del Sistema de Producción Toyota.
Transportación: Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener
retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no hace ninguna
transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar.
Inventario: Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también
conocido como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no ha
producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor. Cualquiera de estos tres
elementos no están activamente procesados para añadir valor es desperdicio.
Movimiento: En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los costos
de transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se refiere a los daños que
ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya sea a través del tiempo
22
(desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante
eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).
Espera: Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando.
En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se gasta en
espera de ser trabajado.
Reproceso: Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza
de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, un
complejo o caro de lo absolutamente necesario.
Sobre Producción: La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se
requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la
producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la peor muda porque oculta y / o
genera todos los demás. La sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el
gasto de los recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician
a los clientes.
Defectos: Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboración
de la parte, reprogramación de producción, etc. Los defectos en la práctica a veces puede duplicar
el costo de un solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe ser tomado como
una pérdida. Ver figura 3.2
Figura 3.2 Los siete desperdicios. Fuente: Magalhaes 2015
23
3.2 Análisis de procesos
¿Porque adoptar un enfoque basado en procesos? En las organizaciones se gestionan numerosos
procesos relacionados con la producción del producto destinado a los clientes. Cuando las
interrelaciones que existen entre los procesos no están apropiadamente definidas y gestionadas,
éstos se ven afectados en su desempeño debido a la falta del suministro oportuno de un insumo
proveniente de otro proceso. (Ojeda,2015)
Un proceso es un conjunto de actividades que convierten elementos de entrada en elementos de
salida. Un análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en
particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen
(desperdicio).Cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se
estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales “cuellos de botella” (Utilizando
diagramas de proceso y de flujo) y dar soluciones obteniendo un producto dentro de especificación
cumpliendo las necesidades del cliente.

Diagrama de procesos
El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la
elaboración de un bien y/o servicio terminado. Es importante tener presente las normas o
consideraciones al momento de realizar un diagrama de proceso según el comité de la ASME
(American Society of Mechanical Engineers). (Salazar, 2013).
1. Los diagramas comienzan con la entrada de
materiales la cual se representa mediante una
línea horizontal donde se debe describir las
características del material.
2. A la derecha de la línea horizontal (entrada de
materiales) debe iniciar una línea vertical hacia
abajo, línea en la cual se ubicarán los símbolos
de las actividades de un proceso.
24
3. Ensamble: En el punto del proceso que se
necesite un material para continuar; se debe
indicar la entrada de este material, y se pueden
presentar dos casos puntuales:
3.1 Material sea comprado (se utiliza la línea
horizontal al lado izquierdo de la línea vertical).
3.2 Material sea procesado dentro de la planta,
se debe indicar hacia la izquierda todo el proceso
que se aplica al material.
4. En un diagrama siempre debe existir una línea
principal, esta línea corresponde al componente
o parte más importante del producto y es la que
tiene el mayor número de actividades.
25
5. Después de la entrada de un material siempre
hay una operación, nunca otra actividad.
6. Desmontaje: Cuando un producto se divide en
su componente este se indica como una salida
de
material
posterior
a
la
operación
de
desmontaje y se representa con una línea
horizontal a la derecha de la línea vertical de
flujo; por esta línea van las partes más pequeñas
del material desmontado.
6.1 Material desmontado no vuelve a entrar al
proceso de producción.
6.2 Material desmontado vuelve a integrarse al
proceso de producción. Se debe representar el
proceso que se hace al material desmontado a la
derecha de la línea vertical de flujo.
Luego la línea vertical del proceso de
producción de la cual se desmontó el material
se desvía a la derecha hasta encontrar la otra
línea vertical del proceso desmontado y se
continúa el proceso en la dirección de esta
línea.
26
7. En caso de intersección en la línea de flujo,
interrumpir la línea horizontal y trazar un
semicírculo en la intersección.
8. Varias alternativas. Después de una actividad,
generalmente
de
inspección,
se
puede
presentar:
8.1. Productos que se aceptan sin trabajo
adicional.
8.2. Productos que se aceptan después de un
trabajo adicional que se deben representar a la
derecha de la línea vertical de flujo.
8.3. Productos rechazados totalmente que nunca
vuelven al proceso y se representan a la
izquierda de la línea vertical de flujo.
9. Cambio de unidad: Cuando se está realizando
una inspección de un proceso puede ocurrir un
cambio en la unidad de producción, esto se
representa interrumpiendo la línea vertical de
flujo colocando dos líneas horizontales y entre
estas dos líneas se debe colocar la descripción
de la unidad.

Diagrama de flujo.
El diagrama de flujo es una herramienta fundamental para la elaboración de un procedimiento, ya
que a través de ellos podemos ver gráficamente y en forma consecutiva el desarrollo de una actividad
27
10. Todo diagrama debe llevar una numeración,
las actividades se enumeran utilizando una serie
para cada una de las actividades (operaciones,
inspecciones, transportes), se enumera en el
orden que van apareciendo, comenzando por la
línea principal, que es la más cercana a la
derecha.
Se debe enumerar hasta encontrar la línea de
entrada de material (ensamble) se enumera esta
y luego se continúa por la vertical.
determinada, representan en forma gráfica la secuencia que siguen las operaciones de un
determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los materiales, muestran las unidades
administrativas (procedimiento general) o los puestos que intervienen (procedimiento detallado) para
cada operación descrita, y puede indicar además, el equipo que se utilice en cada caso.
(Pleguezuelos, 2015).
En efecto, de esta manera es fácilmente esquematizable un determinado proceso lógico que puede
ser de utilidad para algún tipo de tarea, permite la visualización de las actividades innecesarias y
verifica si la distribución del trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas.
Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas
para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las
personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi
universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar
sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo aquel que
conocía sus símbolos, los podía interpretar.
28
No existe una simbología convencional totalmente aceptada que satisfaga todas las necesidades,
sin embargo hay dos grupos de símbolos comúnmente aceptados dentro de las organizaciones que
son los que describiremos a continuación.
3.3 Calidad Total
Estamos frente a un mundo competitivo, los clientes son cada vez más exigentes. Es por ello que
las organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso
de mejora continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima de los
productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboración de todo el personal de la
organización o empresa, para que sea efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se
obtengan excelentes resultados para la empresa. (Talavera,2015)
29
Se conoce que las ventajas de la calidad son innumerables, entre los que se puede resaltar que
como resultado de la calidad, la empresa se ahorra los costos de los defectos y mejora los niveles
de producción aumentando la productividad. Los responsables de control de calidad de los productos
tienen la responsabilidad de identificar los problemas en un tiempo adecuado y asegurar un
tratamiento de los mismos por los sistemas de gestión de calidad, así reducirían los costos de las
acciones correctivas y serán asertivos en las soluciones simples e inmediatas. La filosofía de la
Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización
y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno
como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente
y el proveedor, cuando esto sea posible).
La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la
sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología,
sistemas productivos, etc. (Moreira, 2015) Como se ilustra en la imagen 3.3
Figura 3.3 Evolución de la calidad. Fuente: Moreira, 2015
Cada uno de estos autores, con su visión particular, enfatiza un aspecto diferente de la calidad,
marcando la evolución del concepto. (Bernal, 2013)
WALTER SHEWHART: Su aportación es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso
metodológico básico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado. Como se
muestra en la figura 3.4.
30
Figura 3.4 Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).Fuente: Bernal, 2013.
EDWARD DEMING: Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos:
Los catorce puntos de Deming y la divulgación del ciclo PDCA de Shewart. Deming pretende mostrar
la importancia del papel de las personas, en especial de la dirección en la competitividad de las
empresas.
Los 14 puntos Deming:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas.
9. Rompen las barreras entre departamento.
10. Eliminar eslogan y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora.
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con
la mejora continua.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA.
JOSEPH JURAN: La trilogía de Juran sobre la gestión de la calidad se basa en tres aspectos que
se muestran en el siguiente gráfico: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la
calidad.
31
En paralelo va aplicando la mejora de la calidad sistemáticamente para reducir el nivel de coste de
mala calidad. Como se muestra en la figura 3.5.
Figura 3.5. Coste de mala calidad. Fuente: Bernal, 2013.
KAORU ISHIKAWA: Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la
calidad en la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad de involucrar también a
los operarios.
Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los círculos de calidad. Definición.-“un circulo de calidad es un
pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más
operativos de la empresa.
Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno de la
empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN
Involucrar y aumentar el compromiso de las Herramienta para involucrar a las personas en la
personas con su empresa
obtención de mejoras en su entorno de trabajo, a través
del análisis de problemas y propuestos de cambios.
Canal de comunicación ascendente y A través de los círculos se pueden transmitir
descendente
sugerencias de mejora a los niveles superiores de la
organización y recibir información de la dirección.
32
Una de las principales condiciones que debe darse en los círculos de calidad es que estén apoyados
desde la dirección de la empresa.
TAIICHI OHNO: Desarrolla el sistema de gestión de la producción de JUST-IN-TIME(JIT) o justo a
tiempo. La utilización del JIT está orientada a mejorar los resultados de la empresa con la
participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no
aporten valor (despilfarro), especialmente la reducción de inventarios.
MASAAKI IMAI: Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas
de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la empresa.
“kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad”
Los principios básicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la KAIRU (innovación) se
muestran a continuación. Como se muestra en la figura 3.6.
PRINCIPIOS KAIRU
PRINCIPIOS KAIZEN
(innovación)
(mejora continua)
Cambios importantes.
Pequeños cambios o mejoras graduales.
Orientado a especialistas.
Orientado a todas las personas
Atención a grandes temas.
Todo es mejorable.
Información cerrada.
Información abierta, compartida.
Búsqueda de nuevas tecnologías.
Uso de la tecnología existente.
Figura 3.6. Principios Kaizen. Fuente: Bernal, 2013.
33
GENICHI TAGUCHI: Para Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida generada a la sociedad por
un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto.
El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas que los productos
originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin duda, revierten el perjuicio para la empresa
que los fabrica, y otro tanto ocurre con los daños que puedan originar a la sociedad (medio ambiente,
etc).
También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos para el diseño de
productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos métodos buscan la robustez de los
productos, es decir, hacerlos insensibles:

La variabilidad debida a las diferencias condiciones de uso que puedan tener.

La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para fabricarlos.

La variabilidad propia del proceso de fabricación.
FUNCIONES
DESCRIPCION
Diseño de experimentos
Uso de los conceptos estadísticos para reducir el
número de experimento a realizar para la
obtención de los mismos resultados.
Robustez del proceso
Uso de los conceptos estadísticos para reducir el
número de controles del producto y proceso,
mediante el diseño de un proceso que cubra
fácilmente
(de
forma
robusta)
las
especificaciones del producto.
KIYOSHI SUZAKI: Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión
visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona
en su proceso de trabajo.
Asimismo, definió un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de Taiichi Ohno, la no
utilización del recurso inteligente de todas las personas de la empresa.
3.4 Sistemas de Información
Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar
las actividades de una empresa o negocio, así como el conjunto total de procedimientos,
operaciones, funciones y difusión de datos o información en una organización. es decir, un conjunto
34
formal de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada según las necesidades
de la empresa, recopilan, elaboran y distribuyen la información o parte de ella necesaria para sus
operaciones y para las actividades de dirección y control correspondientes para desempeñar sus
actividades de acuerdo a su estrategia de negocio. (Jackson, 2014).
Las tres partes fundamentales de un sistema de procesamiento electrónico de datos son el sistema
de computación, el sistema de numeración y el sistema Operativo.
Estos elementos son de naturaleza diversa y normalmente incluyen:
El equipo computacional, es decir, el hardware es necesario para que el sistema de información
pueda operar. Lo constituyen las computadoras y el equipo periférico que puede conectarse a ellas.
El recurso humano que interactúa con el Sistema de Información, el cual está formado por las
personas que utilizan el sistema, alimentándolo con datos o utilizando los resultados que genere.
Los datos o información fuente que son introducidos en el sistema, son todas las entradas que
necesita él sistema de información para generar como resultado la información que se desea. Los
programas que son procesados y producen diferentes tipos de resultados, son la parte del software
del sistema de información que hará que los datos de entrada introducidos sean procesados
correctamente y generen los resultados que se esperan.
El SI tiene como propósito fundamental organizar el flujo de la información que generan las diferentes
dependencias dentro de las instituciones; un sistema de información está compuesto de elementos
que son de naturaleza diversa y normalmente incluye. Como se muestra en la figura 3.7.
- Infraestructura tecnológica, (Hardware)
- El recurso humano
- Los datos, o información.
- Las aplicaciones para producir diferentes tipos de resultados, (Software)
Figura 3.7 Sistemas de información Fuente: Jackson, 2014.
35
Los Sistemas de Información que logran automatización de procesos operativos dentro de una
organización, son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que su función primordial
consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas, etcétera.
Por otra parte, los Sistemas de Información que apoyan el proceso de toma de decisiones son los
Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS), Sistemas para la Toma de Decisiones de
Grupo (GDSS), Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones (EDSS) y Sistemas de
Información para Ejecutivos (EIS). El tercer tipo de sistemas, de acuerdo con su uso u objetivos que
cumplen, es el de los Sistemas Estratégicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con el
fin de lograr ventajas competitivas, a través del uso de la tecnología de información.

Sistemas transaccionales
Sus principales características son:

A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organización. (Cohen,2013)

Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las
organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización para
continuar con los mandos intermedios y posteriormente con la alta administración conforme
evolucionan.

Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y procesos suelen ser
simples y poco sofisticados. Estos sistemas requieren mucho manejo de datos para poder
realizar sus operaciones y como resultado generan también grandes volúmenes de
información.

Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos sistemas
se cargan las grandes bases de información para su explotación posterior. Estos sistemas
son los encargados de integrar gran cantidad de la información que se maneja en la
organización, la cual será utilizada posteriormente para apoyar a los mandos intermedios y
altos.

Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y
palpables. El proceso de justificación puede realizarse enfrentando ingresos y costos. Esto
se debe a que en el corto plazo se pueden evaluar los resultados y las ventajas que se
derivan del uso de este tipo de sistemas. Entre las ventajas que pueden medirse se
encuentra el ahorro de trabajo manual.

Son fácilmente adaptables a paquetes de aplicación que se encuentran en el mercado, ya
que automatizan los procesos básicos que por lo general son similares o iguales en otras
organizaciones. Ejemplos de este tipo de sistemas son la facturación, nóminas, cuentas por
36
cobrar, cuentas por pagar, contabilidad general, conciliaciones bancarias, inventarios,
etcétera.

Sistemas de Apoyo a las Decisiones
Las principales características de estos sistemas son las siguientes:

Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas Transaccionales más
relevantes de la empresa, ya que estos últimos constituyen su plataforma de información.

La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta
administración en el proceso de toma de decisiones.

Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de información. Así, por
ejemplo, un modelo de planeación financiera requiere poca información de entrada, genera
poca información como resultado, pero puede realizar muchos cálculos durante su proceso.

No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación económica para el desarrollo
de estos sistemas es difícil, ya que no se conocen los ingresos del proyecto de inversión.

Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con altos estándares de diseño
gráfico y visual, ya que están dirigidos al usuario final.

Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivas y de decisiones
no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de Compra de Materiales
que indique cuándo debe hacerse un pedido al proveedor o un Sistema de Simulación de
Negocios que apoye la decisión de introducir un nuevo producto al mercado.

Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la participación
operativa de los analistas y programadores del área de Informática.

Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción, compra de materiales,
flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulación de negocios, modelos de
inventarios, etcétera.

Sistemas Estratégicos
Sus principales características son:

Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni proporcionar
información para apoyar la toma de decisiones. Sin embargo, este tipo de sistemas puede
llevar a cabo dichas funciones.

Suelen desarrollarse in house (en casa), es decir, dentro de la organización, por lo tanto no
pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado.

Típicamente su forma de desarrollo es con base a incrementos y a través de su evolución
dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en particular y a partir de ahí
se van agregando nuevas funciones o procesos.
37

Su función es lograr ventajas que los, competidores no posean, tales como ventajas en
costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En este contexto, los Sistemas
Estratégicos son creadores de barreras de entrada al negocio. Por ejemplo, el uso de cajeros
automáticos en los bancos es un Sistema Estratégico, ya que brinda ventaja sobre un banco
que no posee tal servicio. Si un banco nuevo decide abrir sus puertas al público, tendrá que
dar este servicio para tener un nivel similar al de sus competidores.

Apoyan el proceso de innovación de productos y procesos dentro de la empresa, debido a
que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo es innovando o
creando productos y procesos.
Un ejemplo de estos Sistemas de Información dentro de la empresa puede ser un sistema MRP
(Manufacturing Resource Planning) enfocado a reducir sustancialmente el desperdicio en el proceso
productivo, o bien, un Centro de Información que proporcione todo tipo de información; como
situación de créditos, embarques, tiempos de entrega, etcétera. En este contexto los ejemplos
anteriores constituyen un Sistema de información Estratégico sí, y sólo si, apoyan o dan forma a la
estructura competitiva de la empresa.
3.5 Actividades básicas de un sistema de información
Un Sistema de Información realiza cuatro actividades básicas: almacenamiento, procesamiento y
salida de información. A continuación se definirán cada una de estas actividades . Como se muestra
en la figura 3.8. (Murdicck, 2014)
Figura 3.8. Actividades de un sistema de información. Fuente:
Murdicck, 2014.
38
Entrada de Información. La entrada es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma
los datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o
automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario,
mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son tomados de otros
sistemas o módulos. Esto último se denomina interfaces automáticas.
Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas
magnéticas, las unidades de disquete, los códigos de barras, los escáner, la voz, los monitores
sensibles al tacto, el teclado y el ratón, entre otras.
Almacenamiento de información. El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más
importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar
la información guardada en la sesión o proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en
estructuras de información denominadas archivos. Procesamiento de Información. Es la capacidad
del Sistema de Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones
preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el
sistema o bien con datos que están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la
transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones,
lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección
financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un año
base.
Salida de Información. La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la
información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las
impresoras, terminales, disquetes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información puede constituir la entrada
a otro Sistema de Información o módulo. Como se muestra en la figura 3.9.
Figura 3.9 Estructura de un sistema de información. Fuente: Zamora, 2012.
39

Ciclo de vida de los Sistemas de Información
Es un sistema, automatizado o manual, que engloba a personas, máquinas y/o métodos organizados
para recopilar, procesar, transmitir datos que representan información. Un sistema de información
engloba la infraestructura, la organización, el personal y todos los componentes necesarios para la
recopilación,
procesamiento,
almacenamiento,
transmisión,
visualización,
diseminación
y
organización de la información. (Joyanes, 2013)
Cualquier sistema de información va pasando por una serie de fases a lo largo de su vida. Su ciclo
de vida comprende una serie de etapas entre las que se encuentran las siguientes:
Planificación: Realizar una serie de tareas previas que influirán decisivamente en la finalización con
éxito del proyecto.
Análisis: Averiguar qué es exactamente lo que tiene que hacer el sistema. La etapa de análisis en
el ciclo de vida del software corresponde al proceso mediante el cual se intenta descubrir qué es lo
que realmente se necesita y se llega a una comprensión adecuada de los requerimientos del sistema.
Diseño: Se han de estudiar posibles alternativas de implementación para el sistema de información
que hemos de construir y se ha de decidir la estructura general que tendrá el sistema (su diseño
arquitectónico). El diseño de un sistema es complejo y el proceso de diseño ha de realizarse de
forma iterativa.
Implementación: Seleccionar las herramientas adecuadas, un entorno de desarrollo que facilite
nuestro trabajo y un lenguaje de programación apropiado para el tipo de sistema que vayamos a
construir. La elección de estas herramientas dependerá en gran parte de las decisiones de diseño
que hayamos tomado hasta el momento y del entorno en el que nuestro sistema deberá funcionar.
Pruebas: Tiene como objetivo detectar los errores que se hayan podido cometer en las etapas
anteriores del proyecto (y, eventualmente, corregirlos). La búsqueda de errores que se realiza en la
etapa de pruebas puede adaptar distintas formas, en función del contexto y de la fase del proyecto.
Instalación o despliegue: Debemos de planificar el entorno en el que el sistema debe funcionar,
tanto hardware como software: equipos necesarios y su configuración física, redes de interconexión
entre los equipos y de acceso a sistemas externos, sistemas operativos y bibliotecas.
Estas etapas son un reflejo del proceso que se sigue a la hora de resolver cualquier tipo de problema.
Uso y mantenimiento: La etapa de mantenimiento consume típicamente del 40 al 80 por ciento de
40
los recursos de una empresa de desarrollo de software. De hecho, con un 60% de media, es
probablemente la etapa más importante del ciclo de vida del software.

Eliminar los defectos que se detecten durante su vida útil, lo primero que a uno se le viene
a la cabeza cuando piensa en el mantenimiento de cualquier cosa.

Adaptarlo a nuevas necesidades cuando el sistema ha de funcionar sobre una nueva versión
del sistema operativo o en un entorno hardware diferente.

Añadirle nueva funcionalidad, cuando se proponen características deseables que
supondrían una mejora del sistema ya existente. Como se muestra en la figura 3.10.
Figura 3.10. Ciclo de vida de los Sistemas de Información Fuente: Joyanes, 2013.
Delimitación del ámbito del proyecto: Determinar los aspectos abarcados por el proyecto como
fijar aquéllos aspectos que no se incluirán en el proyecto. Estos últimos han de indicarse
explícitamente. Si es necesario, se puede especificar todo aquello que se posponga hasta una
versión posterior del sistema.
Estudio de viabilidad: Con recursos ilimitados (tiempo y dinero), casi cualquier proyecto se podría
llevar a buen puerto. Por desgracia, en la vida real los recursos son más bien escasos, por lo que no
todos los proyectos son viables.
Análisis de riesgos: Siempre se produce algún contratiempo que eche por tierra la mejor de las
planificaciones. Es algo inevitable con lo que hemos de vivir y para lo cual disponemos de una
41
herramienta extremadamente útil: la gestión de riesgos, que tradicionalmente se descompone en
evaluación de riesgos y control de riesgos.
Ciclo de vida clásico: El modelo de ciclo de vida clásico, también denominado “modelo en cascada”,
se basa en intentar hacer las cosas bien desde el principio, de una vez y para siempre. Se pasa, en
orden, de una etapa a la siguiente sólo tras finalizar con éxito las tareas de verificación y validación
propias de la etapa. Si resulta necesario, únicamente se da marcha atrás hasta la fase
inmediatamente anterior.
Este modelo tradicional de ciclo de vida exige una aproximación secuencial al proceso de desarrollo
del software.

Los proyectos reales raramente siguen el flujo secuencial de actividades que propone este
modelo.

Normalmente, es difícil para el cliente establecer explícitamente todos los requisitos al
comienzo del proyecto (entre otras cosas, porque hasta que no vea evolucionar el proyecto
no tendrá una idea clara de qué es lo que realmente quiere).

No habrá disponible una versión operativa del sistema hasta llegar a las etapas finales, por
lo que la rectificación de cualquier decisión tomada erróneamente en las etapas iniciales del
proyecto supondrá un coste adicional significativo, tanto económico como temporal.
42
Capítulo IV Diagnóstico del estado actual de la empresa
4.1 Estado Actual de la empresa
La empresa EGETSA S.A. de C.V. se encuentra con una gran área de oportunidad para su desarrollo
y crecimiento; en el 2015 se detectó que el 82% de los productos sulfatados se encontraban fuera
de especificación o presentaban desviaciones en los niveles de dioxano durante los primeros tres
lotes producidos después del cambio de alcohol graso; lo cual se refleja en constantes paros de
proceso, con la resolución de estas problemáticas internas se puede cumplir con la demanda actual
con un óptimo funcionamiento.
Por lo anterior el presente diagnóstico, permitirá examinar las características específicas de la
empresa, su entorno y las variables que pudieran representar una oportunidad o un riesgo para el
proceso, detectando el origen de la problemática podremos enfocar los esfuerzos en buscar medidas
para la mejora, y así aumentar la calidad y la productividad.
4.2 Metodología para la recopilación y análisis de información
La recolección de información es parte fundamental del diagnóstico; mediante el análisis documental,
y la observación así como cuestionarios y entrevistas referentes a la metodología de Manufactura
esbelta, métodos informáticos y controles estadísticos de calidad, se busca detectar las variables
que provocan un mayor impacto dentro de la empresa, para identificar las condiciones en las que se
realiza el proceso, las carencias, las fortalezas y oportunidades, con el objetivo de obtener una
propuesta de mejora para el área de estudio llevando a cabo los siguientes puntos:
4.3 Recopilación y análisis de información
La recolección de datos se realizó a través de las tres áreas que intervienen en la problemática:
Producción, Control de Calidad y Mantenimiento. A continuación se muestra la información y datos
obtenidos en la empresa así como el análisis de la misma.

Recopilación de datos históricos
Inicialmente se realizaron visitas a la empresa para una recopilación de datos visual y de campo, de
ésta manera se generó una proyección de la empresa a nivel general y se obtuvieron fundamentos
concisos para el diagnóstico. Se tomó en consideración la documentación existente en la empresa
tal como procedimientos, manuales, formatos e instructivos para conocer a detalle la operación.
43
Dentro de la recopilación de datos históricos se descubrió lo sucesivo, en la siguiente gráfica se
muestran la cantidad de lotes producidos y la decisión de empleo correspondiente, aquellos que son
marcados con decisión A0 son los aceptados a la primera y no requieren de ningún ajuste; AD son
aceptados con desviación y requieren por lo menos un ajuste adicional; R1 son aquellos lotes
rechazados y son enviados a destrucción.
RESULTADOS DE CONTROL DE CALIDAD 2015
1200
1000
800
600
400
200
0
DRUMM ENVASA ETHOXIL
ING
DO 1
ATION
RAW
MAT.
SURF.
R1
5
2
15
4
4
3
3
SANDVI
CK
BAND
1
AD
4
1
122
55
15
80
64
5
640
20
A0
109
131
872
436
263
246
305
260
473
1001
6
REACTO
R 12
REACTO
R3
REACTO
R5
REACTO
R8
SO3AJUS
SO3SULF
77
58
REACTO
R 10
SO3AJU2
12
10
7
Figura 4.1 Decisión de empleo de producción 2015
De acuerdo a la gráfica anterior podemos observar que la tecnología con mayor producción es la
𝑆𝑂3 , sin embargo es la que tiene mayor número de lotes con decisión AD y R1.
Adicionalmente se indagó en aquellas especificaciones en las que era principalmente afectada la
producción del área de estudio, dando como resultado la gráfica que se muestra a continuación.
44
Desviado por característica Anual 2015
SO3
350
300
311
283
250
200
163
160
150
152
106
100
67
50
51
23
0
4
3
2
2
2
2
1
1
Figura 4.2 Desviados por característica anual 2015 SO3
En la figura anterior podemos observar que las principales especificaciones desviadas son el
Dioxano y el porcentaje de activo, cabe mencionar que de acuerdo a la información obtenida durante
las entrevistas con el personal operativo y analistas de calidad son las especificaciones que
requieren de mayor cantidad de recursos para ajustar y solo el 50% de los desviados por ésta se
pueden recuperar.

Recopilación de datos en campo
Para realizar un diagnóstico adecuado de la empresa es necesario conocer a detalle el proceso
además de la referencia documental, por ello se requiere la recopilación de datos en campo,
desarrollando así lo siguiente.

Diagrama de flujo
Otro de los factores a analizar es el flujo del proceso ya que de ésta manera se pueden identificar
aquellas actividades que generan valor agregado y cuales representan un desperdicio, para ello es
importante considerar la interacción que tiene el área de estudio con las demás áreas productivas,
dando como resultado el diagrama siguiente.
45
Figura 4.3 Diagrama de interacción de áreas
Como se observa en la figura 4.3 el 50% del volumen de los productos que son fabricados en la
planta pertenecen al área de 𝑆𝑂3 , sin embargo representan el 80% del ingreso económico, en la cual
la materia prima proviene de la planta de Etoxilación.
A su vez es necesario conocer detalladamente el proceso de producción en la fabricación de los
productos sulfatados, a continuación se muestra en la figura 4.4. El proceso comienza con el
acondicionamiento del aire del medio ambiente, éste pasa a través de un compresor y condensador
de humedad para retirarle la mayor cantidad de agua posible, posteriormente pasa por unas
secadoras donde por medio de la adsorción aseguran que el nivel de humedad en el aire sea mínimo,
una vez que el aire tiene las condiciones necesarias pasa al horno, donde es adicionado el azufre y
se realiza una combustión formando el 𝑆𝑂2 , consecutivamente pasa a la torre catalítica en el cual
reacciona con pentóxido de vanadio formando el 𝑆𝑂3 , a continuación pasa hacia los reactores
tubulares donde es añadido el alcohol graso (el cual dependerá del producto a fabricarse) y en
conjunto con el gas 𝑆𝑂3 forman el éster acido, el cual pasa a módulos de neutralización donde se le
dan las características finales de color, pH, aroma, entre otros, después pasa a los reactores de
ajuste donde se le dan ajustes específicos en caso de requerirlo y finalmente se almacena en la
granja de tanques en depósitos específicos para cada producto.
46
Figura 4.4 Diagrama de bloques de planta de
𝑆𝑂3
De acuerdo a lo anterior se puede identificar que el cuello de botella se encuentra en los reactores
tubulares, a su vez es la parte del proceso donde se ejecutan las actividades más importantes y son
las determinantes para las características finales del producto.

Análisis mediante diagrama Ishikawa
Una vez identificado el flujo del proceso se realizó un análisis con apoyo de un diagrama Ishikawa
para visualizar de manera sencilla y agrupar todas aquellas causas que dan origen a la problemática.
47

Cuestionarios
Se realiza una visita guiada a la empresa EGETSA S. A. de C.V., para la recopilación de información
mediante la observación de los procesos de Producción, Mantenimiento y Control de Calidad con la
finalidad de tener un panorama general sobre el mismo utilizando documentación existente y con la
aplicación de cuestionarios y entrevistas tanto gerenciales como operativos elaborados conforme a
las técnicas de Manufactura Esbelta enfocado en los 7 desperdicios, el Mantenimiento Total
Productivo y la Calidad.
Para la aplicación del cuestionario se seleccionó una muestra no probabilística de trabajadores del
área de estudio, contando con 9 operarios y 3 gerencias de los 3 diferentes departamentos
Producción, Control de calidad y Mantenimiento sumando un total de 12 trabajadores, lo que no
representa dificultades para la aplicación de éstas técnicas. El cuestionario está conformado por 16
preguntas, divididas en 8 partes, cada parte corresponde a los 7 tipos de desperdicios que se
presentan desde la recepción del pedido hasta el producto terminado, adicionalmente se considera
un octavo tipo de desperdicio, el talento humano (Ver figura 4.5)
48
Figura 4.5 Los 7 desperdicios en la Manufactura esbelta
La distribución de las preguntas en el cuestionario queda de la siguiente manera (Tabla 1)
7 Desperdicios + 1
Total de
preguntas
2
2
2
2
2
2
2
2
Sobreproducción
Transporte
Tiempo de espera
Sobre procesamiento o procesos inapropiados
Exceso de inventario
Defectos
Movimientos Innecesarios
Talento humano
Folios
1-2
3-4
5-6
7-8
9-10
11-12
13-14
15-16
Tabla 1.Distribución de preguntas
Las preguntas se han elaborado con 3 posibles respuestas, valoradas de la siguiente manera (Tabla
2)
Respuesta
Valoración
Siempre
1
A veces
2
Nunca
3
Tabla 2. Valoración
A continuación se da a conocer la serie de preguntas elaboradas para la aplicación del cuestionario,
cada una clasificadas con base a los 7+1 desperdicios que la manufactura esbelta nos muestra, para
que de una forma relevante se logre la interpretación y el análisis de los resultados obtenidos.
49
Sobreproducción
1.- ¿Considera usted que producen más de lo demandado ó producen antes de que sea necesario?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
2.- ¿Producen de más por lo que "llegue a salir mal"?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
Transportación
3.- ¿Con qué frecuencia el producto no fluye continuamente?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
4.- ¿Se le facilita manejar o transportar material de un área a otra, de acuerdo a la secuencia del
proceso y a la distancia que existe entre cada área?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
Tiempo de espera
5.- ¿Con qué frecuencia las máquinas que opera presentan fallos retrasando su producción?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
6.- ¿Tiene que esperar para recibir soporte por problemas de equipo, información y/o materiales?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
Sobre procesamiento o procesos inapropiados
7.- ¿Hace más de lo requerido por las especificaciones/programación del producto?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
8.- ¿Los estándares de producción y la programación son desconocidos o no son claros para ustedes
como operarios?
50
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
Exceso de inventario
9.- ¿El producto final sale del almacén fuera del tiempo establecido?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
10.-¿Cree usted que no tener claridad en el proceso administrativo trae como consecuencia
resultados como: Altos niveles de inventarios e Inventarios obsoletos ?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
Defectos/ Retrabajo
11.- ¿Considera que cuenta con la formación suficiente del uso y cuidado que se le debe dar al
material y equipo utilizado para su operación?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
12.- ¿Considera que en su área se tienen retrabajos, reparación o corrección realizada al producto
por problemas de calidad?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
Movimientos innecesarios
13.- ¿Cuenta con todo su equipo y herramientas a la mano para la actividad que desempeña?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
14.- ¿Cree que falta orden, limpieza y organización y existe una mala distribución en su área
dificultando la accesibilidad para hacer todo lo necesario?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
Talento humano
51
15.- ¿Están en constante actualización sobre el manejo de equipos y herramientas para llevar a
cabo sus actividades?
a) Siempre
b) a veces
c) nunca
16.- ¿Al término de su jornada queda usted satisfecho con el trabajo realizado?
a) Siempre

b) a veces
c) nunca
Análisis de resultados
Para el caso del proyecto, se trabajó discriminando y atendiendo los análisis de acuerdo a las
valoraciones y resultados registrados en los diferentes instrumentos: observación participante,
cuestionarios y entrevistas. El análisis de cuestionarios se hace en función a los datos cuantitativos
(cuadros de frecuencia y porcentajes) obtenida de la aplicación del mismo enfocado a los 7+1
desperdicios de Manufactura Esbelta y las entrevistas se hace en función de la herramienta FODA
para el estudio de la situación actual de la empresa que nos permita analizar sus características
internas y su situación externa enfocadas al Mantenimiento Total productivo (TPM) y la Calidad. La
cantidad aplicada de cuestionarios ha sido la misma para las 3 diferentes áreas obteniendo un total
de 12 cuestionarios realizados y la cantidad aplicada de entrevistas dirigidas a las gerencias de
dichas áreas nos dan un total de 3 entrevistas realizadas.
Los diferentes resultados que presentamos a continuación muestran rasgos que demarcan las
características generales y específicas, en lo que respecta a aspectos vinculados a nuestra
investigación, referente a la población seleccionada. Se da a conocer las tabulaciones con base a
las respuestas obtenidas analizando y evaluando cada una para así, establecer los porcentajes
correspondientes considerando los siguientes puntos:

Se selecciona la valoración más alta por cada uno de los desperdicios correspondientes a
las 3 áreas.

Se determina el porcentaje de eficiencia en cada uno de los desperdicios.

Se muestra el cálculo de los resultados obtenidos

Se muestra el porcentaje de eficiencia máximo de las 3 áreas correspondientes que son:
producción, Mantenimiento y Control de Calidad.
Resultados de los cuestionarios enfocados a los 7 Desperdicios + 1.
Desperdicio 1.- Sobreproducción
Pregunta 1.- ¿Considera usted que se producen más de lo demandado o producen antes de que sea
necesario? (Tabla 3)
52
Sobreproducción
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
1
1
0
0
2
A veces
2
2
3
3
10
Nunca
0
0
0
0
0
Tabla 3. Sobreproducción A
Sobreproducción
100%
90%
80%
70%
60%
50%
83%
40%
30%
20%
17%
10%
0%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 1. Porcentaje de frecuencia con que el personal considera que producen más de lo demandado o antes de que sea
necesario.
El 17% del personal consideran que siempre se produce más de lo demandado o producen antes de
que sea necesario, mientras que el 83 % consideran que a veces se produce más de lo demandado
o producen antes de que sea necesario.
Pregunta 2.- ¿Producen de más por lo que "llegue a salir mal"? (Tabla 4)
Sobreproducción
Siempre
A veces
Nunca
Operarios de producción
3
0
0
Operarios de mantenimiento
2
1
0
Operarios de Calidad
3
0
0
Gerencias
Sumatoria
3
11
0
1
0
0
Tabla 4. Sobreproducción B
53
Sobreproducción
100%
50%
92%
8%
0%
A veces
Nunca
0%
Siempre
Gráfica 2.Porcentaje de frecuencia con que el personal considera que producen de más por lo que "llegue a salir mal".
El 92 % consideran que siempre producen de más por lo que "llegue a salir mal", mientras el 8% del
personal consideran que a veces producen de más por lo que "llegue a salir mal".
Desperdicio 2.-Transportación
Pregunta 3.- ¿Con qué frecuencia el producto no fluye continuadamente? (Tabla 5)
Transportación
Siempre
A veces
Nunca
Operarios de producción
3
0
0
Operarios de mantenimiento
2
1
0
Operarios de Calidad
3
0
0
Gerencias
2
1
0
Sumatoria
10
2
0
Tabla 5. Transportación A
Transportación
100%
80%
60%
83%
40%
20%
17%
0%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 3.Porcentaje de frecuencia con que el personal indica que el producto no fluye continuadamente.
54
El 17% del personal indican que siempre el producto no fluye continuadamente, mientras que el
83% indican que a veces el producto no fluye continuadamente.
Pregunta 4.- ¿Se le facilita manejar o transportar material de un área a otra, de acuerdo a la
secuencia del proceso y a la distancia que existe entre cada área? (Tabla 6)
Transportación
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
1
1
3
1
6
A veces
2
2
0
2
6
Nunca
0
0
0
0
0
Tabla 6. Transportación B
Transportación
100%
80%
60%
40%
50%
50%
20%
0%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 4.Porcentaje de frecuencia sobre la facilidad del manejo o transportación de material de un área a otra, de acuerdo
a la secuencia del proceso y a la distancia que existe entre cada área.
El 50% del personal indica que siempre se le facilita manejar o transportar material de un área a otra,
de acuerdo a la secuencia del proceso y a la distancia que existe entre cada área y el otro 50% indica
que a veces se le facilita manejar o transportar material de un área a otra, de acuerdo a la secuencia
del proceso y a la distancia que existe entre cada área y el otro.
Desperdicio 3.-Tiempo de espera
Pregunta 5.- ¿Con qué frecuencia las máquinas que opera presentan fallos retrasando su
producción? (Tabla 7)
Tiempo de espera
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
2
0
2
2
6
A veces
1
1
1
1
4
Nunca
0
2
0
0
2
Tabla 7. Tiempo de Espera A
55
Tiempo de espera
100%
80%
60%
40%
50%
33%
20%
17%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 5. Porcentaje de frecuencia con que las maquinas que operan presentan fallos retrasando la producción.
El 50% del personal indica que las máquinas que opera siempre presentan fallos retrasando su
producción, el 33% indica que a veces las maquinas que opera presentan fallos retrasando su
producción y el 17% indica que las maquinas que opera nunca presentan fallos.
Pregunta 6.- ¿Tiene que esperar para recibir soporte por problemas de equipo, información y/o
materiales? (Tabla 8)
Tiempo de espera
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
1
0
1
1
3
A veces
2
2
2
2
8
Nunca
0
1
0
0
1
Tabla 8. Tiempo de Espera B
Tiempo de espera
70%
60%
50%
40%
67%
30%
20%
25%
10%
8%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 6. Porcentaje de frecuencia con que el personal indica que tiene que esperar para recibir soporte por problemas de
equipo, información y/o materiales.
56
El 25% del personal indica siempre tiene que esperar para recibir soporte por problemas de equipo,
información y/o materiales, el 67% indica que a veces tiene que esperar para recibir soporte por
problemas de equipo, información y/o materiales y el 8% indica que tiene que esperar para recibir
soporte por problemas de equipo, información y/o materiales.
Desperdicio 4.-Sobre procesamiento o procesos inapropiados
Pregunta 7.- ¿Hace más de lo requerido por las especificaciones/programación del producto? (Tabla
9)
Sobre procesamiento o procesos
inapropiados
Siempre
A veces
Nunca
Operarios de producción
1
2
0
Operarios de mantenimiento
1
2
0
Operarios de Calidad
0
3
0
Gerencias
0
3
0
2
10
0
Sumatoria
Tabla 9. Sobre procesamiento o procesos inapropiados A
Sobre procesamiento o procesos inapropiados
100%
80%
60%
83%
40%
20%
17%
0%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 7. Porcentaje de frecuencia con que el personal hace más de lo requerido por las especificaciones/programación del
producto.
El
17%
del
personal
indica
que
siempre
hace
más
de
lo
requerido
por
las
especificaciones/programación del producto, mientras que el 83% indica que a veces hace más de
lo requerido por las especificaciones/programación del producto.
Pregunta 8.- ¿Los estándares de producción y la programación son desconocidos o no son claros
para ustedes como operarios? (Tabla 10)
57
Sobre procesamiento o procesos
inapropiados
Siempre
A veces
Nunca
Operarios de producción
1
2
0
Operarios de mantenimiento
1
2
0
Operarios de Calidad
0
3
0
Gerencias
0
3
0
2
10
0
Sumatoria
Tabla 10. Sobre procesamiento o procesos inapropiados B
Sobre procesamiento o procesos
inapropiados
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
83%
17%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 8. Porcentaje de frecuencia con que el personal indica que los estándares de producción y la programación son
desconocidos o no son claros.
El 17% del personal indica que siempre los estándares de producción y la programación son
desconocidos o no son claros, mientras que el 83% indica que a veces los estándares de producción
y la programación son desconocidos o no son claros.
Desperdicio 5.-Exceso de inventario
Pregunta 9.- ¿El producto final sale del almacén fuera del tiempo establecido? (Tabla 11)
Exceso de inventario
Siempre
A veces
Nunca
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
3
2
0
1
0
0
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
3
2
10
0
1
2
0
0
0
Tabla 11. Exceso de inventario A
58
Exceso de inventario
100%
80%
60%
40%
83%
20%
17%
0%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 9. Porcentaje de frecuencia con que el personal indica que el producto final sale del almacén fuera del tiempo
establecido.
El 83% del personal indica que siempre el producto final sale del almacén fuera del tiempo
establecido, mientras que el 17% indica el producto final sale del almacén fuera del tiempo
establecido.
Pregunta 10.-¿Cree usted que no tener claridad en el proceso administrativo trae como consecuencia
resultados como: Altos niveles de inventarios e Inventarios obsoletos ?(Tabla 12)
Exceso de inventario
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
A veces
Nunca
3
2
3
3
11
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
Tabla 12. Exceso de inventario B
Exceso de inventario
100%
80%
60%
92%
40%
20%
8%
0%
Siempre
A veces
0%
Nunca
Gráfica 10. Porcentaje de frecuencia con que el personal indica no tener claridad en el proceso administrativo trae como
consecuencia resultados como: Altos niveles de inventarios e Inventarios obsoletos.
59
El 92% del personal indica que no tiene claridad en el proceso administrativo por lo que considera
que trae como consecuencia resultados como: Altos niveles de inventarios e Inventarios obsoletos,
mientras que el 8% indica a veces que no tiene claridad en el proceso administrativo por lo que
considera que trae como consecuencia resultados como: Altos niveles de inventarios e Inventarios
obsoletos.
Desperdicio 6.- Defectos/ Retrabajo
Pregunta 11.- ¿Considera que cuenta con la Formación suficiente del uso y cuidado que se le debe
dar al material y equipo utilizado para su operación? (Tabla 13)
Defectos/ Retrabajo
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
1
1
1
0
3
A veces
2
2
2
3
9
Nunca
0
0
0
0
0
Tabla 13. Defectos / Retrabajo A
Defectos/ Retrabajo
80%
60%
75%
40%
20%
25%
0%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 11. Porcentaje de frecuencia con que el personal considera que cuenta con la formación suficiente del uso y
cuidado que se le debe dar al material y equipo utilizado para su operación.
El 25% del personal considera que siempre cuenta con la formación suficiente del uso y cuidado que
se le debe dar al material y equipo utilizado para su operación, mientras que el 75% del personal
considera que a veces cuenta con la formación suficiente del uso y cuidado que se le debe dar al
material y equipo utilizado para su operación.
Pregunta 12.- ¿Considera que en su área se tienen retrabajos, reparación o corrección realizada al
producto por problemas de calidad? (Tabla 14)
60
Defectos/ Retrabajo
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
3
3
3
3
12
A veces
0
0
0
0
0
Nunca
0
0
0
0
0
Tabla 14. Defectos / Retrabajo B
Defectos/ Retrabajo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
100%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
Siempre
A veces
0%
Nunca
Gráfica 12. Porcentaje de frecuencia con que el personal considera que en su área siempre se tienen retrabajos, reparación
o corrección realizada al producto por problemas de calidad.
El 100% del personal considera que en su área siempre se tienen retrabajos, reparación o corrección
realizada al producto por problemas de calidad.
Desperdicio 7.-Movimientos innecesarios
Pregunta 13.- ¿Cuenta con todo su equipo y herramientas a la mano para la actividad que
desempeña? (Tabla 15)
Movimientos innecesarios
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
2
2
2
2
8
A veces
1
1
1
1
4
Nunca
0
0
0
0
0
Tabla 15. Movimientos innecesarios A
61
Movimientos innecesarios
80%
60%
40%
67%
33%
20%
0%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 13. Porcentaje de frecuencia con que el personal considera que en su área se tienen retrabajos, reparación o
corrección realizada al producto por problemas de calidad.
El 67% del personal indica que siempre cuenta con todo su equipo y herramientas a la mano para la
actividad que desempeña, mientras que el 33% del personal indica que siempre cuenta con todo su
equipo y herramientas a la mano para la actividad que desempeña.
Pregunta 14.- ¿Cree que falta orden, limpieza y organización y existe una mala distribución de su
área dificultando la accesibilidad para hacer todo lo necesario? (Tabla 16)
Movimientos innecesarios
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
1
1
1
1
4
A veces
2
2
2
2
8
Nunca
0
0
0
0
0
Tabla 16. Movimientos innecesarios B
Movimientos innecesarios
100%
80%
60%
67%
40%
20%
33%
0%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 14. Porcentaje de frecuencia con que el personal cree que falta orden, limpieza y organización y existe una mala
distribución de su área dificultando la accesibilidad para hacer todo lo necesario.
62
El 33% del personal indica que siempre falta orden, limpieza y organización y existe una mala
distribución de su área dificultando la accesibilidad para hacer todo lo necesario, mientras que el
67% del personal indica que a veces falta orden, limpieza y organización y existe una mala
distribución de su área dificultando la accesibilidad para hacer todo lo necesario.
Desperdicio 8.-Talento humano
Pregunta 15.- ¿Están en constante actualización sobre el manejo de equipos y herramientas para
llevar a cabo sus actividades? (Tabla 17)
Talento humano
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
0
1
0
1
2
A veces
2
2
2
2
8
Nunca
1
0
1
0
2
Tabla 17. Talento humano A
Talento humano
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
67%
30%
20%
10%
17%
17%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 15. Porcentaje de frecuencia con que el personal indica que está en constante actualización sobre el manejo de
equipos y herramientas para llevar a cabo sus actividades.
El 17% del personal indica que siempre están en constante actualización sobre el manejo de equipos
y herramientas para llevar a cabo sus actividades, mientras que el 67% del personal indica que a
veces están en constante actualización sobre el manejo de equipos y herramientas para llevar a
cabo sus actividades y el 17% indica que nunca están en constante actualización sobre el manejo
de equipos y herramientas para llevar a cabo sus actividades.
Pregunta 16.- ¿Al término de su jornada queda usted satisfecho con el trabajo realizado? (Tabla 18)
63
Talento humano
Operarios de producción
Operarios de mantenimiento
Operarios de Calidad
Gerencias
Sumatoria
Siempre
0
1
0
1
2
A veces
2
2
2
2
8
Nunca
1
0
1
0
2
Tabla 18. Talento humano B
Talento humano
80%
60%
67%
40%
20%
17%
17%
0%
Siempre
A veces
Nunca
Gráfica 16. Porcentaje de frecuencia con que el personal indica que queda satisfecho con el trabajo realizado, y el 17%
indica que nunca queda satisfecho con el trabajo realizado.
El 17% del personal indica que al término de su jornada siempre queda satisfecho con el trabajo
realizado, mientras que el 67% del personal indica que a veces queda satisfecho con el trabajo
realizado, y el 17% indica que nunca queda satisfecho con el trabajo realizado.
Valoración sobre los resultados con base a los 7+1 Desperdicios para el porcentaje de
eficiencia:
Sobreproducción
12 cuestionarios*2 preguntas = 24 resultados
24 resultados*3 valor máximo= 72 puntos máximos a obtener
72 puntos máximos a obtener=100% eficiencia
Transportación
12 cuestionarios*2 preguntas = 24 resultados
24 resultados*3 valor máximo= 72 puntos máximos a obtener
72 puntos máximos a obtener=100% eficiencia
Tiempo de espera
12 cuestionarios*2 preguntas = 24 resultados
24 resultados*3 valor máximo= 72 puntos máximos a obtener
72 puntos máximos a obtener=100% eficiencia
64
Sobre procesamiento o procesos inapropiados
12 cuestionarios*2preguntas=24 resultados
24 resultados*3 valor máximo= 72 puntos máximos a obtener
72 puntos máximos a obtener=100% eficiencia
Exceso de inventario
12 cuestionarios*2 preguntas=24 resultados
24 resultados*3 valor máximo= 72 puntos máximos a obtener
72 puntos máximos a obtener=100% eficiencia
Defectos/ Re trabajo
12 cuestionarios*2preguntas=24 resultados
24 resultados*3 valor máximo= 72 puntos máximos a obtener
72 puntos máximos a obtener=100% eficiencia
Movimientos innecesarios
12 cuestionarios*2preguntas=24 resultados
24 resultados*3 valor máximo= 72 puntos máximos a obtener
72 puntos máximos a obtener=100% eficiencia
Talento humano
12 cuestionarios*2preguntas=24 resultados
24 resultados*3 valor máximo= 72 puntos máximos a obtener
72 puntos máximos a obtener=100% eficiencia
A continuación se muestra la tabla de los resultados totales de cada uno de los 7+1 Desperdicios
con base a la frecuencia. (Tabla 19)
Respuestas
Desperdicio
Siempre
A veces
Nunca
Total
Sobreproducción
Transportación
Tiempo de espera
Sobre procesamiento o procesos
inapropiados
Exceso de inventario
13
16
9
11
8
12
0
0
3
24
24
24
4
20
0
24
21
3
0
24
Defectos/Retrabajos
Movimientos innecesarios
Talento humano
Total
15
12
4
73
9
12
16
96
0
0
4
23
24
24
24
180
Tabla 19. Resultados
Con base a los resultados obtenidos procedemos a calcular la puntuación y el porcentaje de cada
uno de los 7+1 desperdicios. (Tabla 20)
65
Fórmula utilizada:
P= (Siempre*1)+(A veces*2)+ (Nunca*3)
E= (Puntuación / 72)*100= Porcentaje de eficiencia en cada desperdicio
Desperdicio
Sobreproducción
Transportación
Tiempo de espera
Sobre procesamiento o
inapropiados
Exceso de inventario
Defectos/Retrabajos
Movimientos innecesarios
Talento humano
Puntuación
35
32
42
procesos
44
27
33
36
48
% Porcentaje
48.61%
44.44%
58.33%
61.11%
37.5%
45.83%
50%
66.66%
Tabla 20. Resultados de puntuación
Enseguida se muestra la tabla de resultados obtenidos de menor a mayor porcentaje de eficiencia
obtenido en cada tipo de desperdicio y su representación gráfica. (Tabla 21, Gráfica 1).
Desperdicio
Exceso de inventario
Transportación
Defectos/Retrabajos
Sobreproducción
Movimientos innecesarios
Tiempo de espera
Sobre procesamiento o
inapropiados
Talento humano
Puntuación
27
32
33
35
36
42
procesos
44
48
%
Porcentaje
37.5%
44.44%
45.83%
48.61%
50.00%
58.33%
61.11%
66.66%
Tabla 21. Porcentaje
Se establecen los porcentajes de eficiencia correspondientes: (Tabla 22, Grafica 1).
Desperdicio
Exceso de inventario
Transportación
Defectos/Retrabajos
Sobreproducción
Movimientos innecesarios
Tiempo de espera
% Porcentaje
37.5%
44.44%
45.83%
48.61%
50.00%
58.33%
Sobre procesamiento o procesos inapropiados
61.11%
Talento humano
66.66%
Tabla 22. Porcentaje de eficiencia
66
%
EFICIENCIA
70.00%
66.66%
60.00%
58.33%
61.11%
50.00%
44.44%
40.00%
45.83%
48.61%
50.00%
37.50%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Grafica 1. Porcentaje de eficiencia de cada desperdicio
En una siguiente grafica se da a conocer cuánto representa del 100% de eficiencia cada tipo de
desperdicio (Tabla 23, Grafica2)
Desperdicio
% Eficiencia
Exceso de inventario
10.5960265
Transportación
Defectos/Retrabajos
Sobreproducción
Movimientos innecesarios
Tiempo de espera
10.5960265
10.9271523
11.589404
11.9205298
13.9072848
Sobre procesamiento o procesos inapropiados
14.5695364
Talento humano
15.8940397
Tabla 23. Porcentaje de eficiencia
67
% Eficiencia
Talento humano
16%
Exceso de inventario
9%
Transportación
11%
Sobre procesamiento
o procesos
inapropiados
15%
Defectos/Retrabajos
11%
Sobreproducción
12%
Tiempo de espera
14%
Movimientos
innecesarios
12%
Grafica 2. Porcentaje de eficiencia de cada desperdicio

Entrevista
A continuación se da a conocer la serie de preguntas elaboradas para la aplicación de la entrevista
a las 3 gerencias Producción, Mantenimiento y Calidad, cada pregunta enfocada en la herramienta
de Mantenimiento Total Productivo y la Calidad, para que, de una forma notable se logre la
interpretación y el análisis de los resultados obtenidos en función de la herramienta FODA para el
estudio de la situación actual de la empresa que nos permita analizar sus características internas y
su situación externa.
1. ¿En su respectiva área los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia,
recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en
datos e información?
2. ¿Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro
acumulado?
68
3. ¿Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la
identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan
de mantenimiento preventivo?
4. ¿A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar, sin importar su criticidad, riesgo, efecto
en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.?
5. ¿Involucra a las personas en la operación y producción en el cuidado y conservación de los
equipos y recursos físicos. Participación amplia de todas las personas de la organización?
6. ¿Eliminan posibilidades de sobre carga de equipos mejorando los estándares en caso de no
poderse mejorar el equipo para que pueda aceptar las nuevas exigencias?
7. ¿Realiza acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere
defectos de calidad?
8. ¿Previene defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero
defectos" y que éstas se encuentran dentro de los estándares técnicos?
9. ¿Realiza estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen
una alta incidencia en las características de calidad del producto final?
10. ¿Establece un sistema de inspección periódico de las características críticas de los equipos?
11. ¿Prepara matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares?
12. ¿Crea una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas que se tienen aplicadas
en su área y las áreas involucradas?
13. ¿Considera que sería importante el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el tiempo
fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas surgen con el
mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca adaptación de la empresa a nuevos cambios
en el entorno?
14. ¿Tiene una buena comunicación con su equipo de trabajo, los escucha, piensa positivamente,
celebra éxitos o logros por muy pequeños que éstos parezcan y hace ver que la opinión de todos
los integrantes es importante estableciendo un ambiente de confianza y respeto?
15. ¿Asigna funciones a cada uno de los integrantes, define las tareas que se van a realizar y que
las funciones vayan ligadas entre sí, brinda una capacitación constante que se basen en las
actividades que realiza cada persona y en sus aptitudes?

Análisis de la entrevista
Dado el amplio y vasto conocimiento que poseen el personal gerencial de la empresa EGETSA S.A
de C.V. del sector Químico Industrial de las áreas Producción, Mantenimiento y Control de calidad
se les ha realizado una entrevista en profundidad con la que se han pretendido dilucidar posibles
explicaciones, obstáculos, inconvenientes, estimaciones, etc., justificantes de las diferentes
posiciones y opiniones sobre los productos sulfatados que se encuentran fuera de especificación o
69
presentan desviaciones en los niveles de dioxano durante los primeros tres lotes producidos después
del cambio de alcohol graso, tema de interés para esta investigación.
En definitiva, del conjunto de cuestiones realizadas al grupo de expertos, se ha obtenido un extenso
y variado abanico de respuestas sobre las hipótesis expuestas, así como una abundante información
complementaria que permite una mayor comprensión de las mismas.
A través de la entrevista como herramienta de obtención de información, al grupo de expertos se les
ha planteado una serie de preguntas relacionadas con el tema de interés y con el enfoque al
Mantenimiento Total productivo (TPM) y la Calidad para que mediante la metodología de estudio
conocida como FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se logre analizar a
detalle sobre la situación de la empresa.
F
Enfoque a:
Tiempo
O
D
Cada
operario
realiza
sus
actividades
conforme
a
su
criterio
y
difícilmente saben
realmente el tiempo
establecido
para
sus funciones
Planes
de
Mantenimiento
No existe un control
en el uso de las
herramientas
y
maquinaria definido
para
las
operaciones.
Mantenimiento
Preventivo
Equipos
sistemas
A
y
No siempre se tiene a
la vista toda la
herramienta o equipo
necesaria,
los
operarios tienen que
salir del área de
trabajo a conseguirla.
Las modificaciones
a la maquinaria y/o
equipo
provocan
demoras en las
operaciones
teniendo
como
consecuencia
entregas
del
producto fuera de
70
tiempo.
Participación
del personal
Estándares de
exigencias
Si se tiene una
comunicación con
los operarios y
entre áreas pero la
falta de atención del
operario que se
distrae fácilmente
con algún suceso
que ocurra en el
área provoca una
ineficiencia en sus
operaciones.
Se cuenta con
proveedores
altamente
calificados pero
por el costo de la
maquinaria y/o
equipo se decide
por seguir con el
equipo
disponible.
Acciones
de
mantenimiento
El mantenimiento
del equipo y/o
maquinaria retrasa
y dificulta la
entrega del
producto por lo que
no es preferible dar
siempre el
mantenimiento.
Cero defectos
Cada vez que se
compra un equipo
nuevo se respeta la
garantía que éste
tiene para que se
encuentre
en
óptimas
condiciones
pero
una vez que su
garantía vence se
dificulta aplicar un
mantenimiento por
lo
que
sigue
operando
pero
ocasionando
defectos.
71
Calidad
producto
del
Sistemas
de
inspección
El plan de la
Producción falla por
qué no se toman en
cuenta la
maquinaria y
herramental
requerido para
llevar a cabo el
proceso.
Se tenía
establecido un
plan de trabajo
pero por falta de
tiempo y
organización
para desarrollar
nuevos
procesos o
inspecciones
para el control y
el registro de los
materiales.
Valoración
periódica
de
estándares
Seguimiento de
normas
Mejora
continua
No se tiene un plan
de valoración por
falta de tiempo y
organización.
Certificados
ante las normas
ISO 9001 y se
da a conocer a
todo el personal
lo
que
ella
conlleva
pero
por exceso de
trabajo a veces
se llega a perder
su seguimiento.
Si consideramos
importante
un
plan de mejora.
Comunicación
con su equipo
de trabajo
Capacitación
La comunicación si
se tiene pero a
veces
por
distracción o baja
responsabilidad de
los operario se tiene
un
bajo
rendimiento.
Si se dan a
conocer
las
funciones
y
tareas
y
se
brinda
una
72
capacitación al
inicio
pero
consideramos
importante
ir
actualizando
nuestros
conocimientos
tanto operativos
como
de
equipos.

Cuestionario con enfoque informático
Tomando en consideración el actual modelo que sigue la empresa EGETSA S.A. de C.V. para el
manejo de la información y la estructura organizacional que interviene, es posible identificar que
parte del problema surge en los niveles más bajos repercutiendo con el tiempo y siendo los más
afectados los niveles más altos.
A continuación, se presenta el formato del cuestionario aplicado a las aéreas de Producción,
Control de calidad y Mantenimiento.
Instrucciones: Responda cada una de las preguntas según su mejor percepción, aquellas que
presenten opciones seleccione la que mejor se ajuste a su respuesta.
Nombre:
1.
¿Cargo que desempeña en la organización?
2.
¿Responsabilidades que desempeña en la organización?
3.
¿Cuenta con personal a su cargo?
Fecha:
1) NO
2) SI
a.
4.
¿Cuál es ese personal?
¿Sabe que es un sistema informático?
1) NO
2) SI
5.
1)
2)
3)
4)
6.
1)
2)
¿Cómo califica usted su manejo de la computadora?
Mala
Regular
Buena
Excelente
¿Cuenta con computadora en su hogar?
NO
SI
73
7.
1)
2)
3)
¿Qué tipo de entorno utilizan la máquina de su hogar?
Linux
Unix
Windows
8.
1)
2)
3)
¿Qué tipo de equipos posee su en su hogar?
Computadora de última generación
Pentium IV
Máquina antigua
9.
¿Ha utilizado alguna vez un sistema informático para el registro, captura y consulta de
información?
NO
SI
1)
2)
10.
1)
2)
11.
1)
2)
3)
12.
1)
2)
13.
1)
2)
3)
14.
1)
2)
3)
4)
1.
Actualmente, para el registro, captura y consulta de información ¿Utiliza algún tipo de
herramienta para apoyarse?
NO
SI
a. ¿Qué tipo de herramientas utiliza?
a. Paquetería básica (procesador de palabras, hojas de cálculo)
b. Sistema o aplicación externa
¿Cuánto tiempo cree usted que tarda en brindar información de sus actividades diarias
dentro de la empresa?
Un minuto
Una hora
Más de una hora
Apoyándose de un sistema informático ¿considera que registrar, capturar y consultar
información sería más fácil y contribuiría en la organización para la toma de decisiones?
NO
SI
¿Cómo le beneficiaría un sistema informático para al registro, captura y consulta de
información?
Tendría un control de la información que manejo
Podría consultar información histórica
Podría analizar los datos recabados
¿Cómo le beneficiaría un sistema informático donde pueda generar reportes históricos y
gráficos de control?
Tendría un control de la información que manejo
Podría consultar información histórica
Podría analizar los datos recabados
Facilitaría la toma de decisiones
¿Cargo que desempeña en la organización?
Para la aplicación del cuestionario existe mayoría en el personal Analista, Operador A y Mecánico.
74
Cargos desempeñados
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
1
1
3
3
3
Tipos de Roll
Gráfica 13 Cargos desempeñados
2.
¿Responsabilidades que desempeña en la organización?
El personal describió de una forma general las responsabilidades y tareas que desempeña dentro
de la empresa.
3.
¿Cuenta con personal a su cargo?
1) NO
2) SI
a) ¿Cuál es ese personal?
No todo el personal tiene gente a su cargo la cual debe administrar. El personal que cuenta con
subordinados, indicó cuál es ese personal.
P o r c e nt a j e d e p e r s o na l q ue t i e ne g e nt e a s u c a r g o
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
% con personal a cargo
50.00
40.00
75
30.00
20.00
10.00
25
0.00
SI
NO
Gráfica 14 Porcentaje de personal que tiene gente a su cargo
75
4.
¿Sabe que es un sistema informático?
1) NO
2) SI
El 100 % del personal sabe lo que es un sistema informático.
P o r c e nt a j e d e p e r s o na l q ue s a b e q ue e s un s i s t e m a i nf o r m á t i c o
100.00
80.00
60.00
% personal sabe que es un sistema
informático
100
40.00
20.00
0
0.00
SI
NO
Gráfica 15 Porcentaje de personal que sabe que es un sistema informático
5.
¿Cómo califica usted su manejo de la computadora?
1) Mala
2) Regular
3) Buena
4) Excelente
El 37 % del personal considera su manejo de la computadora como bueno, mientras que el 63 %
del personal considera su manejo de la computadora como regular.
P o r c e nt a j e d e p e r s o na l d e c o m o c a l i f i c a s u m a ne j o d e
c o m p ut a d o r a
100.00
80.00
60.00
% manejo de la computadora
40.00
63
37
20.00
0.00
0
Excelente Buena
0
Regular
Mala
Gráfica 16 Porcentaje de personal de cómo califica su manejo de computadora
76
6.
¿Cuenta con computadora en su hogar?
1) NO
2) SI
Todo el personal cuenta con computadora en su hogar
P o r c e nt a j e d e p e r s o na l q ue c ue nt a c o n una c o m p ut a d o r a e n c a s a
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
% personal con computadora en
casa
100
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0
0.00
SI
NO
Gráfica 17 Porcentaje de personal que cuenta con una computadora en casa
7.
¿Qué tipo de entorno utilizan la máquina de su hogar?
1) Linux
2) Unix
3) Windows
Las computadoras del todo el personal cuentan con un Sistema operativo Windows de Microsoft.
P o r c e nt a j e d e s i s t e m a o p e r a t i vo c o n e l q ue c ue nt a l a c o m p ut a d o r a
en casa
100.00
80.00
60.00
100
% sistema operativo
40.00
20.00
0
0.00
Windows
Unix
0
Linux
Gráfica 18 Porcentaje de sistema operativo con el que cuenta la computadora en casa
8.
¿Qué tipo de equipos posee su en su hogar?
1)
Computadora de última generación
2)
Pentium IV
3)
Máquina antigua
77
El 25 % del personal cuenta con una computadora de última generación, mientras el 75 % del
personal cuenta con una computadora Pentium IV.
P o r c e nt a j e d e l t i p o d e e q ui p o c o n e l q ue e l p e r s o na l c ue nt a e n c a s a
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
% Tipo de equipo
40.00
75
30.00
20.00
25
10.00
0
0.00
Última
Pentium IV
generación
Antigua
Gráfica19 Porcentaje del tipo de equipo con el que el personal cuenta en casa
9.
¿Ha utilizado alguna vez un sistema informático para el registro, captura y consulta de
información?
1) NO
2) SI
El 20 % del personal ha utilizado un sistema informático para el registro, captura y consulta de
información, mientras el 80 % del personal nunca ha utilizado uno.
P o r c e nt a j e d e p e r s o na l q ue ha ut l i z i a d o a l g una ve z un s i s t e m a
i nf o r m á t i c o p a r a e l r e g i s t r o , c a p t ur a y c o ns ut l a d e i nf o r m a c i ó n
100.00
80.00
60.00
80
40.00
20.00
% Personal que ha utilizado un
sistema informático
20
0.00
SI
NO
Gráfica 20 Porcentaje de personal que ha utilizado alguna vez un sistema informático
10.
Actualmente, para el registro, captura y consulta de información ¿Utiliza algún tipo de
herramienta para apoyarse?
1) NO
2) SI
78
1. ¿Qué tipo de herramientas utiliza?
a. Paquetería básica (procesador de palabras, hojas de cálculo)
b. Sistema o aplicación externa
El 45 % del personal se apoya en alguna herramienta para la elaboración del algún reporte, siendo
en su mayoría paquetería básica.
P o r c e nt a j e d e p e r s o na l q ue s e a p o y a d e a l g una he r r a m i e nt a
i nf o r m á t i c a
100.00
80.00
60.00
% Personal que se apoya de alguna
herramienta
40.00
20.00
45
55
0.00
SI
NO
Gráfica 21 Porcentaje de personal que se apoya de alguna herramienta informática
P o r c e nt a j e d e t i p o d e he r r a m i e nt a i nf o r m á t i c a ut l i z a d a
100.00
80.00
60.00
100
%Tipo de herramienta
40.00
20.00
0
0.00
Paquetería Sistema
básica
externo
Gráfica 22 Porcentaje de tipo de herramienta informática utilizada
11.
¿Cuánto tiempo cree usted que tarda en brindar información de sus actividades diarias
dentro de la empresa?
1) Un minuto
2) Una hora
3) Más de una hora
El total del personal considera que tarda aproximadamente 1 hora en brinda información de sus
actividades diarias dentro de la empresa.
79
P o r c e nt a j e d e t i e m p o q ue t a r d a e n b r i nd a r i nf o r m a c i ó n d e s us
a c t i vi d a d e s d i a r i a s d e nt r o d e l a e m p r e s a
100.00
80.00
60.00
100
40.00
% Tiempo para brindar información
20.00
0
0.00
Un
minuto
0
Una
hora
Más de
una
hora
Gráfica 23 Porcentaje de tiempo que tarda en brinda información de sus actividades diaria
12.
Apoyándose de un sistema informático ¿considera que registrar, capturar y consultar
información sería más fácil y contribuiría en la organización para la toma de decisiones?
a.
NO
b.
SI
El 75 % del personal considera que apoyándose de un sistema informático de registro, captura y
consulta de información sería más fácil y contribuiría en la organización para la toma de decisiones,
mientras que el 25 % del personal considera que no.
P o r c e nt a j e d e p e r s o na l q ue c o ns i d e r a b e né f i c o a p o y a r s e d e un s i s t e m a
i nf o r m á t i c o
100.00
80.00
60.00
40.00
% Personal que considera benéfico
un sistema de información
75
20.00
25
0.00
SI
NO
Gráfica 24 Porcentaje del personal que considera benéfico apoyarse de un sistema informático
13.
¿Cómo le beneficiaría un sistema informático para al registro, captura y consulta de
información?
a.
Tendría un control de la información que manejo
b.
Podría consultar información histórica
c.
Podría analizar los datos recabados
80
El 40 % del personal considera que tendría un mejor control de la información que se maneja,
mientras que el 45 % podría consultar información estadística y el 15 % considera que podría analizar
los datos recabados.
P o r c e nt a j e d e c o m o b e ne f i c i a r í a un s i s t e m a i nf o r m á t i c o
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
40
% Como beneficiaría un sistema
informático
45
15
0.00
Gráfica 25 Porcentaje de como beneficiaría un sistema informático
14.
¿Cómo le beneficiaría un sistema informático donde pueda generar reportes históricos y
gráficos de control?
a.
Tendría un control de la información que manejo
b.
Podría consultar información histórica
c.
Podría analizar los datos recabados
d.
Facilitaría la toma de decisiones
El 45 % del personal considera que tendría un mejor control de la información que se maneja,
mientras que el 25 % considera que facilitaría la toma de decisiones, mientras que el 30 % considera
que podría consultar información histórica.
P o r c e nt a j e d e c o m o b e ne f i c i a r í a un s i s t e m a i nf o r m á t i c o
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
45
30
25
% Como beneficiaría un sistema
informático
0
Gráfica 26 Porcentaje de como beneficiaría un sistema informático con generación de reportes
Otro de los elementos que aportan información al presente análisis es la documentación
proporcionada por la empresa, la cual consiste en el detalle de cómo se debe llevar a cabo el flujo.
81
Con base en esta información proporcionada se elaboró un cuestionario dedicado al área de
producción y del área de sulfatación ya que en éstas es basada la mejora. Para este ejercicio se
contó con la participación de 10 personas que actualmente tienen a su cargo estas
responsabilidades.
A continuación, se presenta el formato del cuestionario aplicado.
Cuestionario de evaluación de los procedimientos actuales para el manejo de la información
que opera actualmente dentro de la empresa.
Instrucciones: Realice una autoevaluación de los procedimientos actuales y con base a
su operación y resultados califique cada uno de los siguientes aspectos.
Nombre:
Fecha:
¿Cómo califica el manejo de la información valida dentro de la organización?
1) Mala
2) Regular
3) Buena
4) Excelente
¿Cómo califica la generación de reportes?
1) Mala
2) Regular
3) Buena
4) Excelente
¿Cómo califica el análisis de indicadores?
1) Mala
2) Buena
3) Regular
4) Excelente
¿Cómo califica la administración de archivos?
1) Mala
2) Buena
3) Regular
4) Excelente
¿Cómo califica el almacenamiento de la información?
1) Mala
2) Buena
3) Regular
4) Excelente
¿Cómo califica la consulta de información histórica?
1) Mala
2) Buena
3) Regular
4) Excelente
¿Cómo califica la elaboración de reportes?
1) Mala
2) Buena
3) Regular
82
4) Excelente
¿Cómo califica la elaboración de reportes históricos?
1) Mala
2) Buena
3) Regular
4) Excelente
¿Cómo califica la seguridad de la información?
1) Mala
2) Buena
3) Regular
4) Excelente
Realice una autoevaluación de la forma actual del manejo de la información y con base a
la importancia de su operación seleccione que respuesta define mejor sus necesidades:
¿Qué importancia tiene para la organización la captura de Información válida en un
sistema informático?
1) De suma importancia
2) De importancia
3) De poca importancia
4) De nula importancia
¿Qué importancia tiene para la organización la generación de los reportes?
1) De suma importancia
2) De importancia
3) De poca importancia
4) De nula importancia
¿Qué importancia tiene para la organización el análisis de indicadores?
1) De suma importancia
2) De importancia
3) De poca importancia
4) De nula importancia
¿Qué importancia tiene para la organización la administración de archivos?
1) De suma importancia
2) De importancia
3) De poca importancia
4) De nula importancia
¿Qué importancia tiene para la organización el almacenamiento único de información?
5) De suma importancia
83
6) De importancia
7) De poca importancia
8) De nula importancia
¿Qué importancia tiene para la organización la consulta de información histórica?
1) De suma importancia
2) De importancia
3) De poca importancia
4) De nula importancia
¿Qué importancia tiene para la organización la elaboración de
reportes?
1) De suma importancia
2) e importancia
3) De poca importancia
4) De nula importancia
¿Qué importancia tiene para la organización la elaboración de reportes históricos?
1) De suma importancia
2) De importancia
3) De poca importancia
4) De nula importancia
¿Qué importancia tiene para la organización el funcionamiento operacional?
1) De suma importancia
2) De importancia
3) De poca importancia
4) De nula importancia
¿Qué importancia tiene para la organización la seguridad de la información?
1) De suma importancia
2) De importancia
3) De poca importancia
4) De nula importancia
A través de las respuestas obtenidas por el personal de producción y del área de sulfatación se
procedió a realizar el siguiente benchmarking que compara el funcionamiento actual con el sistema
propuesto.
84
CONPRO3 vs Funcionamiento Actual
Valor que
Sistema
Resultado
CONPRO
3
Resultado
aporta
actual
4
2
8
3
12
2. Generación de reportes
3
3
9
3
9
3. Análisis de indicadores
4
1
4
3
12
5. Administración de archivos
2
1
2
3
6
1
1
1
3
3
3
2
6
3
9
4
2
8
3
12
3
2
6
3
9
4
1
4
3
12
OPERACIONAL
1. Captura de Información
válida
FUNCIONAL
1. Almacenamiento único de
información
2. Consulta de información
histórica
3. Elaboración de reportes
4. Elaboración de reportes
históricos
6. Proporciona seguridad a la
información
TOTAL
66
114
La ponderación para el benchmarking presentado es la siguiente:
4: Excelente forma en que lleva a cabo la operación.
3: Buena la forma en que lleva a cabo la operación.
2: Regular la forma en que lleva a cabo la operación.
1: Mala la forma en que lleva a cabo la operación
Valor que aporta la operación al proceso:
4: De suma importancia
85
3: De importancia
2: De poca importancia
1: De nula importancia
Como se observa de acuerdo a la ponderación que se le ha dado a cada operación es evidente
que el sistema propuesto mejoraría significativamente la elaboración del registro, captura, consulta
y generación de reportes en las áreas de producción y sulfatado que son fundamentales en la toma
de decisiones en la organización.
La razón por la cual se le ha dado al sistema propuesto la ponderación con valor de 3 se debe a
que en la implementación de todo sistema existen factores que pueden llegar mermar el óptimo
funcionamiento para el que fue diseñado, por lo que esta funcionaria medianamente bien dejando
de lado su explotación al máximo. En caso de que la alta dirección, los usuarios y todos aquellos
involucrados adopten totalmente el sistema, este garantizaría una explotación al máximo de los
recursos invertidos en el proyecto.

Aplicación de DILO´s (day in life of: Un día en la vida del operador)
De acuerdo a los datos presentados anteriormente identificamos que uno de los mayores
desperdicios es el transporte y sobre procesamiento de material, asimismo una de las problemáticas
es la falta de estandarización de actividades, se decidió aplicar esta herramienta que consiste en el
seguimiento de las actividades diarias de diferentes operadores durante su jornada laboral, dado que
el personal se conforma de tres turnos integrados por un operador “A” y dos operadores “B” que
tienen la función de ayudantes, se realizaron 3 DILO´s a cada operador “A” y 3 a 6 de los operadores
“B” con la finalidad de recabar las actividades realizadas por cada uno e identificar aquellas que
agregan valor, incidentales y las que no agregan valor al producto en la figura siguiente (Figura 4.6)
se muestra el formato aplicado.
Figura 4.6 Formato DILO
86
En la figura anterior muestra el formato que se utilizó para en análisis de las actividades que realizan
cada uno de los operadores, describiendo el tiempo invertido la actividad realizada, el tipo de
actividad y la categoría de esta actividad. En la figura 4.7 se puede observar un ejemplo de este
formato completado.
Figura 4.7 Formato DILO completado
De lo anterior se tomaron tiempos promedios de las actividades de los operadores dando como
resultado lo siguiente: (figura 4.8), en las actividades incidentales (aquellas que son necesarias pero
no agregan valor al producto) se gasta más del 40% del total del tiempo laboral, el 20% son
actividades que no agregan valor y el 40% agregan valor al producto.
Figura 4.8 Gráfico de resultados
87

Conclusiones del diagnóstico
En el presente diagnóstico de la empresa EGETSA S.A. de C.V. Se identificó lo siguiente:

No se tienen estandarizados ni documentados procedimientos de producción.

La inducción de cada uno de los operadores se realiza entre ellos por lo que puede omitirse
controles de proceso fundamentales.

Existen recorridos del personal por el área innecesarios por constantes revisiones de
condiciones de planta.

Se identificó omisión de información importante durante el cambio de turno, la cual podría
ser importante tener en cuenta durante la operación, como equipos fuera de operación o
condiciones especiales.

El personal no tiene conocimiento de los KPIs implementados para la medición de la calidad
de sus productos.

El personal desconoce el impacto al cliente por producir un producto fuera de especificación.

Las presiones de adición de las materias primas son demasiado altas para los equipos, estas
son totalmente reguladas por el personal, sin embargo pocos conocen el impacto de esta
acción.

Existe falta de colaboración y comunicación entre los departamentos.

Debido a que constantemente se tienen que realizar limpiezas a los reactores tubulares por
la misma problemática el tiempo de respuesta del departamento de mantenimiento es muy
largo.

No existen condiciones de operación históricas documentadas a un plazo mayor de 36 horas,
lo que afecta directamente la trazabilidad del proceso.
De acuerdo a los datos presentados anteriormente podemos concluir que las áreas de oportunidad
de la empresa EGETSA S.A. de C.V. se encuentran principalmente en el talento humano, si bien una
inversión económica en la maquinaria podría mejorar la productividad primero es necesario realizar
cambios que fundamenten una buena operación y conlleven a eliminar los desperdicios y elevar la
calidad del producto fabricado.
88
Capítulo V Propuestas de mejora
De acuerdo al análisis anterior realizado con las diferentes técnicas en la fase de diagnóstico, en
este capítulo, se desarrolla la propuesta de mejora de la situación actual de la empresa respecto al
problema identificado que contempla la integración y estudio de cada uno de los resultados
obtenidos, tomando en cuenta la factibilidad, viabilidad y sustentabilidad, y con base a esto tomar la
propuesta más viable para su desarrollo.
La propuesta realizada a la empresa química industrial contempla la optimización de los sub
procesos que afectan al proceso de producción, tomando como base los principios de operación y
recursos humanos, que son variables para la implementación y desarrollo de la propuesta.
5.1 Objetivo de la propuesta
Plantear la implementación de una propuesta sustentada de nuevos controles mediante la
metodología de Manufactura esbelta para el manejo de los materiales y los productos, así como para
las actividades realizadas por el personal, esto con el fin de disminuir los índices actuales de
desperdicios dentro del empresa.
Objetivos específicos

Determinar las variables que mejoren y promuevan el éxito en el proceso de producción del
producto específicamente en el área 𝑆𝑂3 .

Desarrollar planes de trabajo que se encaminen al cumplimiento de las metas en cuanto a
productividad y calidad en la línea de producción de los productos del área 𝑆𝑂3 .

Disminuir la cantidad de producto fuera de especificación después del cambio de alcohol
del área 𝑆𝑂3 .

Mejorar la trazabilidad de la producción de los productos elaborados en el área 𝑆𝑂3 .

Optimizar los tiempos de registro, método de captura y consulta de información de
controles de proceso en el área 𝑆𝑂3 .
5.2 Justificación
Hoy en día, vivimos un proceso de apertura económica a nivel mundial en el que ya no sólo
competimos con empresas en nuestro propio país, sino con compañías extranjeras que han estado
trabajando en aumentar la calidad de sus productos durante más tiempo que nosotros ya que los
clientes no solo exigen comodidad, seguridad, confianza, comunicación, buen trato, excelente
89
atención, sino que también exigen la más alta calidad en sus productos. Es una decisión estratégica
de la organización para realizar eficazmente el desarrollo de sus actividades. Por tanto, el presente
trabajo de investigación tiene como base esencial diseñar una propuesta de mejora al aumento de
productividad y calidad en productos utilizando las herramientas de Manufactura esbelta y un sistema
de información, con la finalidad de evaluar y controlar las actividades que se llevan a cabo, para así
promover acciones dentro del proceso de mejora continua en función a los resultados obtenidos.
Las razones que originan esta investigación, están referidas al hecho de que hoy en día la sociedad
exige a las empresas u organizaciones que sean competitivas, para poder mantenerse en el
mercado, diferenciándose de sus competidores y siendo eficaces y eficientes. Por ende, se evidencia
la necesidad de identificar las oportunidades de mejoras en la gestión del proceso de producción.
Los procesos de evaluación representan un requerimiento importante para la mejora, su relevancia
radica en que sirven para sustentar la implantación de acciones, es por ello que de acuerdo al
diagnóstico realizado anteriormente identificamos que las áreas de oportunidad están relacionadas
directamente con el personal y en el manejo de la información, por esta razón las propuestas de
mejora se basan en las herramientas de Manufactura Esbelta y CONPRO3, las cuales permitirán
satisfacer la demanda del cliente , el flujo continuo y la nivelación de trabajo, así mismo se concentra
en el concepto de valor agregado, a través de los ojos del cliente puede observarse un proceso y
separar los procesos que agregan valor a los que no, eliminando los diferentes tipos de desperdicios;
y a través de los sistemas informáticos podremos suprimir desperdicios técnicos o procesos
obsoletos que puedan llegar a retrasar determinadas actividades.
Partiendo de allí, se estarían estableciendo un conjunto de directrices que permitirán orientar el
desarrollo de cualquier proceso dirigido a la ejecución de la investigación aprobando expresar en la
práctica los elementos teóricos propios de las herramientas de Manufactura Esbelta y la aplicación
de los sistemas de información en el desarrollo de este control, mediante el modelo que se tiene
propuesto en este trabajo se pretende generar soluciones puntuales a los elementos fundamentales
internos de la empresa.
El camino a seguir para la implantación de estas propuestas de mejora
es el entender las
necesidades del cliente de los productos, además de tener en cuenta las características de calidad,
tiempos de entrega y precio.
Alcance de la propuesta
Para el proyecto se define como alcance al proceso de producción de los productos sulfatados en
el área de 𝑆𝑂3 , hasta la entrega del mismo al cliente.
90
5.3 Optimización del proceso
El tener la mayor certeza posible de cuál es el proceso que está determinando el problema que
queremos corregir (y no un proceso anterior, posterior o asociado) identificando los puntos clave
para su implementación, analizando y con la creación de las propuestas de mejora optimizaremos el
proceso del área de Producción de SO3, para tener un mayor control del mismo y dar el seguimiento
correcto.
De acuerdo a las investigaciones y análisis realizados en la fase de diagnóstico se identificaron
diferentes áreas de oportunidad planteadas a continuación y conforme a la problemática actual de la
empresa se elegirá la opción más factible.
En la siguiente tabla se detalla cada propuesta con la descripción para su implementación y las
ventajas que tiene el implementarlas, así como las desventajas que ocasionaría la puesta en caso
de que existan. A continuación se muestra la propuesta número 1 para la resolución de la
problemática (Tabla 5.1).
Propuestas
1.
Descripción
Ventajas

Implementación de
Desarrollo de un
5´s en las áreas
ambiente agradable y
productivas
eficiente en un clima

Mayor productividad
de seguridad orden y

Eliminación de
Satisfacción de los
Desventajas

Ninguna

No se ataca a la
clientes
limpieza que permita
Desperdicios

el correcto
Bajo costo
desempeño de las
actividades de los
trabajadores
2. Implementación de
técnica SMED
Implementar
la 
Crear la posibilidad
reducción dramática en
de producir
el tiempo de alistamiento
mediante lotes más
y cambio de referencia
pequeños sin afectar
de una máquina.
el costo.

causa raíz
Reducir la cantidad
e inventario

Mejorar la calidad
del producto

Reducir
desperdicios
(tiempo,
91
movimientos y
material)

Incrementar
flexibilidad
la
de
la
planta

Mejorar en el tiempo
de
entrega
del
producto
3. Estandarización de
los 
Estandarizar
Mejora la
actividades
procesos principales de
competitividad al
operacionales
la empresa, logrando un
mejorar la imagen
comportamiento estable
de calidad.
que genere productos y 
Evitar falta de
servicios
insumos o insumos
con
homogénea
calidad
y
bajos

Ninguna

Ninguna
fuera de
costos
especificación.

Evitar sobrecostos
por reproceso o
compras
innecesarias.

Evitar la falta de
información,
registros y
trazabilidad.

Evitar la
insatisfacción del
cliente y pérdida de
mercado.

Mejora la eficiencia
y la productividad
(se optimiza el uso
de los recursos)
Cambiar y modificar los 
Se
modificación de los
equipos
mejora en la calidad
equipos
instrumentación
4. Cambio
y/o
e
y
la
del
para
asegura
una
trabajo
instrumentación
correspondientes
del área de 𝑺𝑶𝟑
automatizar los controles
desarrollo
operacionales
proceso,
operador
dependerá
del
y en
el
del
esta
de
la
92
eficiencia del sistema
implementado.

Se
obtiene
una
reducción de costos,
puesto
que
se
racionaliza el trabajo,
se reduce el tiempo y
dinero dedicado al
mantenimiento.

Existe una reducción
en los tiempos de
procesamiento
de
información.

Flexibilidad
para
adaptarse a nuevos
productos
disminución
y
de
contaminación
la
y
daño ambiental.

Racionalización
y
uso eficiente de la
energía y la materia
prima.
Tabla 5.1 Tabla de propuesta opción 1
En la siguiente tabla se muestran las propuestas de la opción 2 (Tabla 5.2)
Propuestas
1.
Descripción
Ventajas

Implementación de
Desarrollo de un
5´s en las áreas
ambiente agradable y
productivas
eficiente en un clima

Mayor productividad
de seguridad orden y

Eliminación de

Ninguna

Ninguna
clientes
limpieza que permita
el correcto
Satisfacción de los
Desventajas
Desperdicios

Bajo costo

Mejora la
desempeño de las
actividades de los
trabajadores
2.
Estandarización de
Estandarizar los
actividades
procesos principales de
competitividad al
operacionales
la empresa, logrando
mejorar la imagen de
un comportamiento
calidad.
93
estable que genere

Evitar falta de insumos
productos y servicios
o insumos fuera de
con calidad homogénea
especificación.
y bajos costos

Evitar sobrecostos por
reproceso o compras
innecesarias.

Evitar la falta de
información, registros
y trazabilidad.

Evitar la
insatisfacción del
cliente y pérdida de
mercado.

Mejora la eficiencia y
la productividad (se
optimiza el uso de los
recursos)
3.

Implementación de
Implementar métodos
controles visuales
de control visual para
importante de manera
(visual
aumentar la eficiencia y
que no pueda ser
Management).
la eficacia al hacer los
ignorada.
pasos del proceso más

Resalta la información
exponer, prevenir y
controlar las variables
eliminar los
necesarias para la toma
desperdicios.

Ninguna

Ninguna
Alerta y ayudar a
visibles, y poder
de acciones

Evita la sobrecarga de
información para que
los empleados puedan
ver sus resultados.

Reduce
significativamente el
tiempo necesario para
entender la
información.
4.
Implementación
Implementar una
del
herramienta que de
sistema
informático
manera rápida y
CONPRO3
sencilla permita al
usuario y a las áreas
relacionadas el registro,

Consistencia en la
información.

Optimización de los
recursos.

Generación ágil de
información.
94
captura y consulta de

información. Generar
reportes y gráficos de
costos de operación.

control facilitando la
toma de decisiones en
Disminución de los
Seguridad en la
información.

el momento adecuado.
Fácil explotación de
la información.

Centralización de la
información.

Toma de decisiones
oportuna.
Tabla 5.2 Tabla de propuesta opción 2
De acuerdo a lo anterior y tomando en cuenta que la causa raíz de la problemática son las altas
diversificaciones de las variables de proceso, específicamente las diferencias de presión en la
adición de las materias primas, además de la falta de comunicación interdepartamental y la pobre
trazabilidad del producto, así mismo considerando la situación económica actual de la empresa se
concluye que la opción 2 es la más factible y adecuada para el objetivo de este proyecto.
A continuación desarrollaremos las propuestas

Implementación de 5´s en el área de 𝑺𝑶𝟑
Como primera propuesta se decidió la implementación de la metodología de las 5’s ya que el principal
objeto de esta es crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable que
facilite el trabajo diario y ayude a brindar productos de calidad.
Beneficios
• La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
• Los trabajadores se comprometen.
• Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
• La mejora continua se hace una tarea de todos.
• Menos productos defectuosos.
• Menor nivel de existencias o inventarios.
• Menos accidentes.
• Menos movimientos y traslados inútiles.
• Menor tiempo para el cambio de herramientas.
• Más espacio.
• Mejor imagen ante los clientes.
• Mayor conocimiento del puesto.
95
Diagrama de flujo del proceso de implementación de las 5s
Para la Resolución de la problemática de la empresa la secuencia de actividades se presenta en la
Figura 5.3.
Compromiso de la
dirección
Elección del área de
inicio de implementación
de 5'S (Área de 𝑆𝑂3 )⬚
Implementación de las
5'S
Mejora continua
Figura 5.3 Diagrama de flujo para la implementación de las 5’s.
Paso 1. Compromiso de la Dirección
Objetivo: Concientizar a la Dirección de la importancia de implementar 5S como una de las técnicas
básicas de Manufactura Esbelta para eliminar desperdicios
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de las 5S, la dirección tiene
las siguientes responsabilidades:
• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5´s y mantenimiento autónomo
• Conformar un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la entidad
• Suministrar los recursos para la implementación de las 5´s
• Motivar y Participar directamente en la promoción de sus actividades
• Evaluar el progreso y evolución de la implementación en el área de 𝑆𝑂3
• Demostrar el compromiso de los trabajadores y el de la empresa para la implementación de las 5S.
Paso 2. Elección del área de inicio de la implementación de 5S
Objetivo: Definir el área de la empresa donde se iniciarán las actividades de implementación de 5S
que en este caso es el área de 𝑆𝑂3
96
Determine la situación actual del área
Defina los alcances del programa de 5S en las siguientes categorías:
a) Seguridad
b) Calidad del Producto Final
c) Mantenimiento de Equipos
d) Eficiencia en el Trabajo
e) Información para discutir y compartir
Utilizar formularios para determinar qué se debe y que puede ser analizado. Dichos formularios
deben contener la siguiente información:
a) Condiciones actuales del lugar
b) Condiciones proyectadas al terminar la aplicación del programa
Diagnóstico del Área de 𝑆𝑂3
Consiste en identificar a los usuarios y responsables del área, los objetivos generales y las funciones
desempeñadas del área; para poder planear la evaluación respectiva.
Para ello es necesario llevar a cabo las siguientes actividades:
• Registrar el nombre del área
• Definir los límites del área y marcarlos con una cinta sobre el suelo
• Identificar y registrar los objetivos generales del área
• Identificar y registrar las funciones del área
• Identificar a los usuarios y a quienes dependan del área
• Planear la evaluación del área por medio de un listado.
Figura 5.4 Ejemplo de tabla a usar para la evaluación del área.
Implementación de las 5’s
A continuación se presentan cada una de las 5’s y su metodología de implementación. La propuesta
que enseguida se presenta es dirigida al área de 𝑆𝑂3 , posteriormente se implementara en las demás
áreas de la empresa conforme se tengan avances satisfactorios.
97
1.- Seiri – Seleccionar.
Selecciona y elimina del área de trabajo todos los elementos innecesarios para realizar la labor, para
esto el encargado del área de mantenimiento de dados inspeccionara su área de trabajo y mediante
un cheklist indicara los elementos que son de vital importancia para la realización de sus actividades
y cuales no lo son e incluso causan problemas para realizar su trabajo.
2.- Seiton – Organizar.
Ya identificados los elementos necesarios se procederá a reacomodarlos en un área específica
según sus características y usos para esto se debe de:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina esto con el fin
facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Facilitar el acceso a los lugares en donde se tiene los elementos que se requieren para el trabajo
• Mejorar la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.
• Colocar o distribuir las cosas en el lugar que les corresponde.
• Mantener esa ubicación con adecuada disposición de las cosas para que estén listas en el momento
que se soliciten.
Después de esto se convoca una junta en donde se plantearán y discutirán las nuevas formas en las
que se reorganizaran los materiales y herramientas para que el trabajador este bien informado de
esto se llevará una inspección cada semana y se verifican los resultados si se cumplen con lo
establecido o no.
3.- Seiso – Limpieza.
En una organización es importante mantener un ambiente de trabajo agradable y saludable para el
buen desempeño de los trabajadores para esto el lugar debe de contar con orden y limpieza. Un sitio
sucio y desordenado es un lugar inseguro que puede provocar un accidente y llegar a afectar la
calidad del producto. Se nombra a un supervisor de limpieza el cual verificara todos los días si
mediante una lista si la persona encarga de la limpieza del área cumplió y diariamente evaluara si el
lugar cumple con lo establecido en cuanto orden y limpieza. El mantener limpio el sitio de trabajo
atrae a la empresa múltiples beneficios que se verán reflejados a corto plazo como lo son:
• Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones.
• Crea un mejor ambiente de trabajo.
• Mejora la percepción del cliente.
• Menos accidentes.
• Reduce posibles defectos por contaminación.
• Ayuda al proceso de estandarización.
98
4.- Seiketsu – Estandarizar. En cuanto se implementa y se capacita a los trabajadores el siguiente
paso es el uso de procedimientos estándares y listas de verificación para mantener un área
ordenada, limpia, segura y eficiente en adelante y generar una armonía en el campo laboral de
manera permanente.
• Asegura que no se deteriore el programa.
• Hace de las 3´s anteriores un hábito.
• Inicia la resolución de problemas/actividades de mejora.
• Promueve disciplina, mantiene el proceso.
De esta manera se mantendrán los logros alcanzados con la aplicación de las primeras tres “S”, se
elaborará un manual de la aplicación de las 5’s en el que se plasmaran primeramente evidencias
con el fin de llevar acabo un comparativo y la descripción de cada área, así como la de su mobiliario
y equipo para tener un mayor control y también se identificará cada documento y articulo que se
tenga. Se colocará en cada área la información detallada de cómo mantener limpio y ordenado el
espacio de trabajo.
5.- Shitsuke – Disciplina. Implementar sistemas para monitorear/evaluar las 5´s y asegurar que es
mantenido correctamente.
La difusión será mediante carteles, trípticos y folletos durante todo el desarrollo e implementación.
Mejora Continua
Posteriormente se hará una evaluación de las 5’s aplicadas a el área de mantenimiento de dados.
Para la Evaluación se debe definir Quién la hace y Cuándo se hace
• Dibujar un mapa del área
• Dibujar un diagrama señalización
• Completar la lista de diagnóstico
• Crear un tablero de exhibición
Diseñar el Mapa y el Diagrama de Señalización
Consiste en mostrar la posición real de todos los elementos, grupos de artículos y estaciones de
trabajo en el área objetivo; así como también indicar los movimientos de las personas, materiales y
productos. A continuación se detallan las actividades a desarrollar:
a) Dibujar el Mapa del Área
• Dibujar un mapa del área, para indicar la posición actual de todos los elementos, grupos de artículos
y estaciones de trabajo en el área
99
• Demarcar la forma del área 𝑆𝑂3 . Incluir cualquier puerta o pasillo e indicar la clase de movimiento
realizado por las puertas
• Primero dibujar las piezas más grandes de equipo y etiquetarlos; y luego dibujar las piezas más
pequeñas
• Dibujar todos los elementos o grupos de artículos, incluyendo aquellos que estén fuera de lugar o
no se requieran en el área
b) Elaborar el Diagrama de Recorrido
• Dibujar el diagrama de recorrido sobre el mapa del área
• Dibujar líneas y flechas que muestren la dirección del movimiento de las personas, materiales o
cualquier otro artículo que habitualmente opere en el área objetivo; utilizando diferentes códigos de
colores para cada función
• Etiquete el movimiento de cada función
A continuación se presenta una guía para la Evaluación del área de trabajo que se ha seleccionado.
Ésta consiste en calificar una serie de problemas, de acuerdo al detalle que se haya elaborado por
cada una de las categorías de las 5S, con base en una escala entre 0 y 10. Una vez se tenga
calificado cada una de las categorías a evaluar se procede a calcular el promedio. En la medida de
que el promedio esté por debajo del 80%, se deberán adoptar medidas inmediatas para iniciar con
la aplicación de 5S. En este caso todas las preguntas tienen un mismo valor, pero podrían ser objeto
de ponderación a los efectos de determinar claramente el valor relativo de cada una para el logro de
los objetivos.
Diagnóstico para la evaluación del área de trabajo
Se aplicará un pequeño cuestionario a los 10 trabajadores del área esto con el fin de saber sus
impresiones acerca de cómo se encuentra su lugar de trabajo (Tabla de puntaje para la evaluación
del cuestionario).
Cuestionario de Diagnóstico para la evaluación de las 5’s (Tabla 5.5 y Tabla 5.6)
100
Tabla 5.5. Cuestionario de Diagnóstico para la evaluación de las primeras 3’s
101
Tabla 5.6. Cuestionario de Diagnóstico para la evaluación de la estandarización 5’s
Para cumplir de una mejor manera con las 5’s se creó un plan en las ultimas 2’s (seiketsu –
estandarizar y shitsuke – disciplina) respectivamente.
Este plan es una guía de cómo se debe implantar de una amaneras más eficaz cada uno de los
elementos de las 5’s de la calidad, también se especifica el tiempo de ejecución de este plan para
crear un hábito de orden y organización en los trabajadores volviéndolas parte de sus actividades
regulares de trabajo.
1. Actividades previas a la implantación
102
• Preparación del entorno
• Definir actividades
• Buscar un cambio cultural
• Utilizar el sentido común al implantarla
• Buscar participación de los afectados
• Evidencia de las áreas
• llevar a cabo la limpieza mayor de las áreas
2. Implantación
• Identificar la situación actual
• Seleccionar los puntos específicos
• Asignar la responsabilidad
• Documentar y exhibir apropiadamente
• Establecer actividades de mejora
• Evaluar periódicamente el avance
• Retroalimentar el proceso y reconocimiento
• Llevar a cabo un proyecto piloto
3. Difusión
La difusión se hará de forma permanente durante todo el desarrollo de la implementación y
mantenimiento de las 5’s la cual será a criterio de cada instructor.
La difusión se puede dar a través de:
• Carteles
• Trípticos
• Folletos etc.
4. Auditorías internas
El propósito de las auditorías internas es el reunir evidencia objetiva que permita arribar a un
conocimiento y una decisión veraz acerca del continuo estado del sistema de las 5’s.
5. Acciones correctivas
• Identificación de no conformidades
• Determinar las causas
• Implementar solución
• Evaluar efectividad
• Reeditar para verificar
• Evidencia (registros)
103
6. Retroalimentación
• Verificar indicadores
• Desempeño de cada área
• Fallas internas
• Fallas externas
• Tendencias
• Satisfacción del cliente
A continuación se presenta el cronograma de actividades para la implementación de las 5’s y se
especifican los elementos y su tiempo de aplicación. Tabla 5.7. Cronograma de actividades
Tabla 5.7. Cronograma de actividades
104

Estandarización de las actividades operacionales
Otra de las propuestas importantes para la resolución de la problemática es la estandarización de
las actividades operacionales, de acuerdo al diagnóstico de la empresa realizado anteriormente se
pudo concluir que al no tener parámetros de operación establecidos algunas de las maniobras de
los equipos pueden ser erróneas y dañar a los mismos, tal cual es el caso en la adición del alcohol
graso al proceso, por ello se realiza el siguiente procedimiento para la operación de los reactores
tubulares donde se busca minimizar el impacto de estas actividades dañinas al proceso, mismo que
deberá de darse a conocer a los operarios y capacitar en el mismo.
1.- Objetivo: Realizar el cambio de alimentación de alcohol graso en los reactores tubulares del área
de SO3 de forma segura para el operario y el equipo, evitando los cambios bruscos de presión que
puedan dañar al reactor tubular.
2.- Alcance: Aplica al personal de producción del área de SO3 que efectúa las actividades descritas
en el objetivo. Este Instructivo contempla el cumplimiento con las buenas prácticas de manufactura.
3.- Desarrollo: Dada la importancia de la calidad del producto y el tiempo de vida de los reactores
tubulares, se describe en este procedimiento las actividades a realizar durante un cambio de alcohol
graso, con el fin de evitar cualquier daño ocasionado por los cambios súbitos de presión que se
llegan a obtener durante éste, dentro de los cuales se encuentra la carbonización del reactor.
3.1.- Definiciones: MANIFOLD. Un bloque que posee integrado un circuito hidráulico, con sus
correspondientes válvulas, ya sea adosadas o insertadas, y que responde a una o varias
funciones específicas.
3.2. Responsabilidades: Es responsabilidad del operador de SO3 el cumplimiento de los
lineamientos establecidos en este instructivo.
105
106
De igual manera durante el diagnóstico se detectó el desperdicio de movimiento de los operadores
revisando cada una de las condiciones de operación de la planta teniendo cada operador su propio
criterio de revisión y grado de importancia, es por ello que se desarrollaron las siguientes listas de
verificación tanto de ronda de planta como de arranque de planta para eliminar este desperdicio, los
cuales se deberán realizar de acuerdo a la frecuencia establecida por el coordinador de proceso, en
107
el caso del “Checklist ronda a la planta por turno” deberá realizarse en cada cambio de turno y el de
“Checklist pre-arranque/paro de planta” cada que sea aplicable, así mismo se tendrá que realizar
una difusión y capacitación de los mismos.
108
109
110

Gestión con controles visuales
Una de las áreas de oportunidad detectadas es la falta de comunicación entre los operadores, esta
es muy importante ya que las decisiones tomadas durante la operación determinan la calidad y
productividad en el proceso y si la información de esta es pérdida durante el cambio de turno puede
llevar a poner en peligro la integridad del producto y de los operadores, por ello se considera de
suma importancia tener un tablero de visión en cual puedan actualizar e informar de manera rápida
aquellas variables de proceso que son de mayor importancia.
Para la implementación se requiere del consenso de los controles que se requieren así como la
definición de los roles y capacitación de los mismos para la actualización de este, en la figura 5.8 se
muestra la propuesta para este tablero.
111
Figura 5.8 Propuesta de Gestión visual
En el Control visual que se muestra en la figura se divide en cuatro grandes rubros en el extremo
superior izquierdo están situados la quema de azufre promedio del área diaria y el cumplimiento del
plan de producción este rubro se actualizara diariamente en al final del tercer turno, en la parte
superior derecha se encontraran plasmadas los indicadores de calidad (Productos bien a la primera,
Número de lotes desviados, productos en proceso de recuperación) que serán actualizados
semanalmente esto con la finalidad de conocer el impacto de las acciones realizadas en la operación;
en la parte inferior izquierda se enlistan aquellos equipos que están fuera de operación, en reparación
y habilitados nuevamente, indicados con color rojo, amarillo y verde respectivamente, esto ayudará
a hacer visible el estatus del equipo y poder operar de manera segura; y finalmente un espacio para
avisos para anotar cualquier comentario o indicación de acciones especiales o especificas
requeridas.

Sistema CONPRO3
Para mejorar la trazabilidad del producto así como la rastreabilidad de los controles de proceso se
realiza la propuesta de un sistema informático en el área de producción y área de sulfatación para el
112
registro, captura y consulta de información. Contribuyendo con la organización para facilitar el
análisis y generación de información que aporte valor y de sustento a la toma de decisiones,
comprendiendo, aplicando y sintetizando los datos recabados en reportes, gráficos y estadísticas
que emitan una perspectiva de los indicadores de proceso y de esta forma implementar actividades
de mejora. Para facilitar la toma de decisiones en el momento adecuado, se desarrolla lo siguiente:
Panel de contenido. Es el panel principal y se encuentra divido por secciones con las diferentes
opciones que maneja el sistema CONPRO3. Dentro de estás, se pueden realizar las configuraciones,
consultas, capturas, generación de los reportes, etcétera. Éste panel es autoajustable, es decir, sus
diferentes secciones son dinámicas (Ver Imagen 1 y 2 “Panel de contenido” en el anexo).
En cada una de las formas del sistema, se tendrán iconos los cuales describen su función:

Dar de alta un registro nuevo

Guardar el registro o modificación

Eliminar un registro o registros

Imprimir

Vista en pantalla tipo informe

Exportar a Excel los registros seleccionados

Realizar filtros de la información sobre la visión general de cada forma

Moverse de un registro a otro sobre la visión general
Información de la empresa. Se configura el nombre, dirección, teléfono, fax, etc. Dicha información
servirá para reflejarse en ciertos reportes y estos puedan ser configurables (Ver Imagen 3.
“Información de la empresa” en el anexo).
Empleados. Se darán de alta los empleados que podrán usar el sistema CONPRO3 capturando su
Número de empleado, nombre, nombre de búsqueda y un perfil (Ver Imagen 4 “Empleados” en el
anexo)
Perfil de usuario. En éste catálogo, se darán de alta los tipos de perfiles, mismos que forman parte
de la configuración de los empleados (Ver Imagen 5 “Perfil del usuario” en el anexo)
113
Artículos. En éste catálogo se darán de alta los artículos que maneja la organización (Ver Imagen
6 “Artículos” en el anexo)
Conjunto de artículos. En éste catálogo se agregarán los diferentes conjuntos de artículos que se
manejan, mismos que servirán para la configuración del catálogo de artículos (Ver Imagen 7
“Conjunto de artículos” en el anexo)
Unidad de medida del artículo. En éste catálogo se darán de alta las unidades de medida que se
manejan para los diferentes artículos utilizados dentro de la organización. Ésta unidad de medida se
podrá agregar dentro del catálogo de artículos (Ver Imagen 8 “Unidades” en el anexo ).
Detalles de la orden de producción. Se captura el control de procesos SO3, con el cual se tendrá
el seguimiento a los procesos para poder generar los reportes, consultas que beneficiarán a un mejor
manejo de la información, así como a la toma de decisiones dentro de la organización (Ver la Imagen
9 “Captura de órdenes de producción”, en el anexo)
Dentro de esta forma, al darle clic en el icono de nuevo registro, se abrirá una ventana emergente
en la cual se solicitará al usuario ingrese los datos mínimos para dar de alta el nuevo registro y a su
vez darle un seguimiento. A cada nuevo registro, se le asignará un número consecutivo único para
diferenciar entre una orden y otra (Ver Imagen 10 “Crear orden de producción” en el anexo). Cuando
se finalice la captura de información, se dará clic en el botón aceptar, en ese momento se creará el
registro en la pantalla principal (Ver Imagen11 “Crear orden de producción” en el anexo), se inserta
un nuevo registro con los datos capturados (Ver Imagen 12 “Órdenes de producción” en el anexo).
Alguna de las funcionalidades de cada pantalla que ayudan al usuario a realizar consultas fáciles y
rápidas para el manejo de la información, es realizar la importación de forma fácil y rápida de las
transacciones a un archivo de Excel para usarla a sus intereses (Ver Imagen 13 “Importación a Excel”
en el anexo).
Otra funcionalidad para el usuario sobre cada pantalla, es generar un reporte automático con solo
un clic. Este reporte es adicional a los creados y generados de forma muy específica (Ver Imagen
14 “Informe automático” en el anexo).
Sobre cada pantalla, se le permite al usuario poder realizar de forma rápida y fácil filtros de
información sobre la vista general de las transacciones y con esto, buscar una transacción en
específico o un conjunto de transacciones para su consulta. Al darle clic en el ícono de filtro sobre la
vista se mostrará una nueva fila en la cual, se podrá filtrar por cualquier columna o una serie de
columnas con un valor específico y/o un valor aproximado, al presionar la tecla enter, la vista general
se filtrará dejando solo aquellas transacciones que cumplan con los filtros creados (Ver Imagen 15
“Órdenes de producción” en el anexo). Se coloca sobre la columna de producción el valor que se
114
desea filtrar (Ver Imagen 16 “Órdenes de producción”, en el anexo), al presionar la tecla enter, se
realizará el filtro de las transacciones (Ver Imagen 17 “Órdenes de producción” en el anexo). Lo
anterior, se puede realizar sobre cualquier columna en específico o un conjunto de columnas y sobre
cualquier número de transacciones (Ver Imagen 18 “Órdenes de producción” en el anexo).
Se han creado una serie de reportes específicos para arrojar la información de importancia para la
empresa y las áreas relacionadas. Estos reportes pueden ser generados de una forma amigable,
rápida y fácil para el usuario solicitando algunos parámetros para generarlos, como también, se ha
agregado la funcionalidad de que los reportes puedan ser configurables, es decir, permitirle al usuario
poder agregar los filtros que crea necesarios y sean mostrados sobre el reporte final.
Al dar clic sobre cada reporte de la sección de reportes se abrirá una pantalla muy similar, algunas
con más parámetros configurables y con la opción de imprimir solo en pantalla o enviarlo
directamente a la impresora conectada (si se cuenta con una).
A continuación, se muestran algunos de los reportes creados, (Ver imagen 19 “Operaciones”, imagen
20 “Informe producción”, imagen 21 “Diario” en el anexo). Dentro de cada reporte el usuario podrá
crear sus propios filtros agregando los campos que él considere necesarios de igual manera como
se hace en las pantallas de captura, se pueden agregar filtros para mostrar transacciones específica,
al dar clic al botón Seleccionar, se abrirá una ventana donde el usuario podrá agregar una serie de
campos para poder filtrar la información que se mostrará en el reporte (Ver Imagen 21.1
“Operaciones-informe” en el anexo).
En esta vista se muestra la tabla origen de la información, el campo de dicha tabla y el criterio con
el que el usuario podrá filtrar la información (Ver Imagen 22 “Estimaciones y gestión de costos”,
imagen 23 “Estimación y gestión de costos” en el anexo), al dar clic en el botón aceptar, se mostrará
el informe seleccionado (Ver Imagen 23.1 “Informe-Estimación de costos”, en el anexo).
Como ya se ha mencionado, el formato del informe fue realizado conforme a las necesidades del
área (Ver Imagen 24 “Materias primas en proceso”,
imagen 25 “Informe-Materias primas en
proceso”, imagen 26 “Informe-Retraso”, Imagen 27 “Informe-Costos indirectos en curso”, en el
anexo). También se pueden generar otro tipo de reportes en donde se muestran gráficamente los
datos recabados y de igual forma que en los reportes anteriores, la información arrojada puede ser
filtrada y configurada por el usuario con base en sus necesidades (Ver gráfica 1 “Corriente”, gráfica
2 “Presión”, gráfica 3 “Reactor tubular”, gráfica 4 “Cama catalítica” en el anexo)
Con base en la información recabada dentro de la organización EGETSA S.A. de C.V., cuyo
propósito fue el de innovar y mejorar su proceso de registro, captura y generación de reportes para
garantizar un mejor manejo de la información dentro de la organización. En primer lugar, podemos
concluir que la mínima información dentro de cualquier organización que hoy día aspire a un óptimo
115
rendimiento debe de ser correctamente administrada mediante las herramientas adecuadas de lo
contrario, dicha información pueda que contenga varios problemas.
A través del estudio de la problemática que presentaba la empresa, la clara especificación de los
requerimientos, junto con el trabajo directo con el personal que labora ahí, se ha podido realizar un
sistema computacional capaz de satisfacer la demanda de mejoras a sus reportes e indicadores, se
puede mencionar que se está utilizando tecnología actualizada en cuanto al desarrollo del sistema y
esto lleva a mejorar los diferentes sistemas, para el diseño de este
se combinan diferentes
tecnologías .net para el desarrollo de la interface, el control del sistema, realizar las consultas y la
generación de los reportes.
Se ha desarrollado una herramienta que implicó la integración de diferentes tecnologías
computacionales .net siempre respetando las reglas de negocio necesarias, las tecnologías que se
utilizaron son accesibles y pertenecen a los comúnmente conocidos como freeware, aplicaciones
que se encuentran disponibles gratuitamente para quien sea que se encuentre interesado en
utilizarlas para el desarrollo tecnológico, el hecho de que estas herramientas se puedan aplicar sin
necesidad de hacer inversiones monetarias grandes, permite contemplar expansiones.
La utilización éstas tecnologías computacionales para la presentación de información en la pantalla
del usuario, permitió el desarrollo de un sistema computacional amigable con el usuario, lo cual
satisface la característica de cualquier software apegado a los estándares necesarios.
Finalmente puede decirse que, a pesar de varias restricciones técnicas, pero sobretodo humanas, el
proyecto de un Sistema de información de registro, captura y consulta de datos (CONPRO3)
contempla expansiones futuras que le permitirán abarcar problemas similares, por lo que las
posibilidades de aplicar el sistema, y los beneficios a futuro se ven muy alentadores.
5.4 Resultados esperados
Con base a las propuestas expuestas anteriormente se esperan obtener los siguientes resultados:
Implementación de las 5’s
La implementación de la metodología de las 5’s tiene el principal objeto de crear y mantener un
ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable que facilite el trabajo diario y ayude a
brindar productos de calidad, de esta manera se espera disminuir en al menos un 30% los casi
accidentes que ocurren en la planta y en un 90% los incidentes que han provocado la carga de
materia prima errónea al proceso.
116
Estandarización de las actividades operacionales
Con la estandarización de las actividades operacionales se espera además de tener lineamientos
que permitan una mejor operación, y transmisión de conocimientos para lograr tener las mejores
prácticas de manufactura, disminuir en por lo menos un 80% de los productos fuera de especificación
obtenidos en el cambio de alcohol en 𝑆𝑂3 en las especificaciones de dioxano , así mismo prolongar
la vida de los rectores tubulares un 20% evitando el daño ocasionado por las presiones y condiciones
no detectas a tiempo, de igual manera se disminuirá el tiempo perdido por limpiezas no planeadas y
mantenimiento correctivo de los reactores tubulares de 122 horas mensuales a 5 horas mensuales.
Gestión con controles visuales
La implementación de la gestión con controles visuales permitirá una oportuna toma de decisiones
al conocer los parámetros e indicadores de mayor importancia para la calidad del producto
Sistema CONPRO3
En la aplicación del sistema CONPRO3 se confía que gracias a ello se podrá crear una base histórica
amigable y confiable que permita analizar y controlar las variables de proceso durante la producción,
de igual manera eliminar aquellos errores de captura de datos y tiempos perdidos en la corrección
de los mismos, además de proporcionar gráficos de control que permitan a los ingenieros de
procesos indagar el comportamiento del producto e identificar las áreas de oportunidad del proceso;
reduciendo así de 45 min a solo 15 min en el tiempo de registro de variables de proceso por turno.
117
Conclusiones
Todos los procesos en las empresas, por excelentes que parezcan, son susceptibles de ser
mejorados, deben hacer siempre un seguimiento continuo a sus procesos, siendo críticos y
analizando cada paso, con el fin de encontrar mejores soluciones a toda oportunidad de mejora que
se vea, siempre teniendo en mente su futuro.
Tal y como se observó en el presente trabajo los procesos productivos de la empresa EGETSA S.A
DE C.V., permiten y requieren la aplicación permanente de procesos y técnicas de mejoramiento,
que les permitan ajustar su funcionamiento a los objetivos. Aunque lo ideal para el flujo de los
procesos, es la linealidad total, las soluciones para la distribución del proceso de producción en las
plantas, deben acomodarse a las restricciones y situaciones reales de las empresas, tratando de
buscar la mejor distribución que permita un adecuado flujo del proceso con la menor cantidad de
costos ocultos posibles.
En la fase de diagnóstico realizada durante la investigación se determinaron, a través de observación
directa al proceso y las entrevistas estructuradas, las principales causas que afectan a la producción
y el rendimiento. Mediante el estudio de tiempo se determinaron los valores de tiempo estándar de
la operación de la línea de producción del área 𝑆𝑂3 , Mantenimiento y Calidad permitiendo evidenciar:
realización de operaciones lentas, cambios súbitos en las variables de control de proceso (los niveles
de presión, disminución de velocidades, y flujos) y fallas en algunos equipos, tiempo de ocio, entre
otras que afectan el rendimiento de los trabajadores. Detectándose 2 áreas críticas que deben ser
mejoradas, como son: manejo de información y control de variables de proceso.
La falta de un sistema de manejo de información en el proceso productivo y la falta de conocimientos
de los operadores sobre la metodología, constituye debilidades muy importantes, debido a que no
se realiza medición ni seguimiento al proceso. Por lo que se propone la implementación de un
sistema de información CONPRO3, el diseño de dicho sistema permitirá medir el desempeño del
proceso de elaboración en el área 𝑆𝑂3 , los cuales reflejarán su comportamiento de forma cuantitativa
y suministrará información para la toma de decisiones estratégicas. Con la aplicación del mismo se
pretende mejorar la eficiencia del trabajo y proporcionar en los empleados la oportunidad de adquirir
mayores conocimientos y habilidades que aumenten sus competencias, para desempeñarse con
éxito en su puesto de trabajo.
Así mismo, al analizar las causas de los problemas en la línea de producción, se encontró entre las
más frecuentes la deficiente comunicación entre los operadores así como con las demás áreas,
aumentando el riesgo de daño a los equipos y poniendo en peligro la integridad de las personas.
118
De igual manera con la estandarización de los procesos y procedimientos de producción, se logra
no solo el control de las variables de proceso además se consigue una calidad más uniforme en el
proceso y por ende la reducción de re procesos, así como el aprovechamiento del talento operativo.
Los beneficios que trae el mejoramiento de los procesos en las empresas, no se ven sola ni
necesariamente reflejados cuantitativamente, sino que en algunos casos con mayor fuerza se
resaltan los beneficios cualitativos, que son de gran importancia, pues con la reducción de costos no
necesariamente hay mejora en los procesos, y el hecho de que al existir mejora en los procesos se
aumentasen los costos no implica que después no se van a recibir mayores beneficios.
Las mejoras previstas sobre los métodos de trabajo que tuvieron en cuenta la línea más larga del
proceso de producción, mejoran el desempeño de todas las demás líneas; tanto las que son
subconjuntos de ésta, como aquellas que incluyen operaciones que no están comprendidas dentro
de la línea más larga. Dando como conclusiones cualitativas y cuantitativas las siguientes:
Cualitativas
o
La implementación de 5´s es la principal herramienta que da pie a la implementación de otras
herramientas de mejora es el primer paso para tener una visión amplia de la situación de la
empresa.
o
Durante un proceso de auditorías la primera impresión es el 50% de la calificación final por lo
que un proceso ordenado y documentado favorece una certificación satisfactoria.
o
Mediante la gestión con controles visuales el personal se siente sumamente comprometido con
los indicadores y puede tomar decisiones acertadas en el momento oportuno.
o
La estandarización de actividades permite poder compartir el conocimiento y de la misma
manera identificar y proponer mejores prácticas durante su ejecución.
o
El establecer sistemas de registro que nos proporcionen una visión histórica del comportamiento
de las variables de proceso, permitirá tener un pronóstico de la calidad del producto esperado
y por lo tanto disminuir la variabilidad.
Cuantitativas:
o
Se disminuirá en al menos un 30% los casi accidentes que ocurren en la planta y en un 90% los
incidentes que han provocado la carga de materia prima errónea al proceso.
o
Con la estandarización de las actividades operacionales se disminuirá en por lo menos un 80%
de los productos fuera de especificación obtenidos en el cambio de alcohol en 𝑆𝑂3 en las
especificaciones de dioxano.
o
Al eliminar la causa raíz de la quema de los rectores tubulares se prolongará la vida de los
rectores tubulares un 20%, el equivalente a 3 años, evitando el daño ocasionado por las
presiones y condiciones no detectas a tiempo.
119
o
Se disminuirá el tiempo perdido por limpiezas no planeadas y mantenimiento correctivo de los
reactores tubulares de 122 horas mensuales a 5 horas mensuales.
o
El tiempo perdido en el registro de variables de proceso disminuirá de 45 minutos a 15 minutos
por turno.
Dado lo expuesto anteriormente podemos consumar que la hipótesis planteada anteriormente fue
correcta, en donde se exponía que mediante el uso de herramientas de Manufactura esbelta como:
5´S, entrevistas y DILO’S (un día en la vida de); así como la implementación de un Sistema
Informático, puede reducirse la cantidad de material fuera de especificación y reducir los costos
excesivos de reproceso.
Adicionalmente como recomendación para la reproducción de este experimento o alguno afín se
exhorta a realizar entrevistas tanto al supervisor del área como al ejecutante, para tener una
percepción clara tanto de la problemática como de la posible causa raíz.
120
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122
Glosario

Etoxilación. Proceso industrial químico en el que se añade óxido de etileno a alcoholes grasos
en orden de hacerlos más solubles en el agua.

Reactor químico. Equipo en cuyo interior tiene lugar una reacción química, estando éste
diseñado para maximizar la conversión y selectividad de la misma con el menor coste posible.

PIB. En macroeconomía es una magnitud macroeconómica que expresa el valor monetario de
la producción de bienes y servicios de demanda final de un país (o una región) durante un
período determinado de tiempo (normalmente un año).

Producto. Cosa producida natural o artificialmente, o resultado de un trabajo u operación.

Servicio. Conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades de un cliente.

Manufactura. Es la transformación de las materias primas en un producto totalmente terminado
que ya está en condiciones de ser destinado a la venta en algún mercado, o se cotiza en el
mercado correspondiente.

KPI (Key performance indicator). Indicador de clave o medidor de desempeño o indicador
clave de rendimiento. Son métricas que se utilizan para cuantificar los resultados.

Inventario. Relación detallada, ordenada y valorada de los elementos que componen el
patrimonio de una empresa o individuo en un momento determinado.

Adsorción. Proceso por el cual átomos, iones o moléculas son atrapados o retenidos en la
superficie de un material en contraposición a la absorción, que es un fenómeno de volumen. Es
decir, es un proceso en el cual por ejemplo un contaminante soluble (adsorbato) es eliminado
del agua mediante el contacto con una superficie sólida (adsorbente). El proceso inverso a la
adsorción se conoce como desorción.

Absorción. Operación unitaria que consiste en la separación de uno o más componentes de
una mezcla gaseosa con la ayuda de un solvente líquido con el cual forma solución (un soluto
A, o varios solutos, se absorben de la fase gaseosa y pasan a la líquida). Este proceso implica
una difusión molecular turbulenta o una transferencia de masa del soluto A a través del gas B,
que no se difunde y está en reposo, hacia un líquido C, también en reposo. Un ejemplo es la
absorción de amoníaco A del aire B por medio de agua líquida C. Al proceso inverso de la
absorción se le llama empobrecimiento o desorción; cuando el gas es aire puro y el líquido es
agua pura, el proceso se llama deshumidificación, la deshumidificación significa extracción de
vapor de agua del aire.

Combustión. Reacción química de oxidación, en la cual generalmente se desprende una gran
cantidad de energía en forma de calor y luz, manifestándose visualmente gracias al fuego, u
otros.

Alcohol graso. Son generalmente de alto peso molecular, alcoholes primarios de cadena lineal,
pero también pueden variar desde tan poco como 4-6 átomos de carbono a tantos como 22-26,
123
derivados de grasas y aceites naturales. La longitud exacta de la cadena alifática varía con la
fuente. Algunos alcoholes grasos comercialmente importantes son el alcohol láurico, alcohol
estearílico y alcohol oleico. Son sólidos cerosos incoloros, aunque las muestras impuras pueden
aparecer de color amarillo. Los alcoholes grasos generalmente tienen un número par de átomos
de carbono y un solo grupo de alcohol (-OH) unido al carbono terminal. Algunos son insaturados
y algunos están ramificados.

Cuestionario. El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que
deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas de
acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer
toda la información.

Muestra estadística. Una muestra es un subconjunto de casos o individuos de una población
estadística. En diversas aplicaciones interesa que una muestra sea una muestra representativa
y para ello debe escogerse una técnica de muestreo adecuada que produzca una muestra
aleatoria adecuada (contrariamente se obtiene una muestra sesgada cuyo interés y utilidad es
más limitado dependiendo del grado de sesgo que presente). La muestra es por lo tanto el grupo
al que se le aplican las pruebas.

Entrevista. Diálogo entablado entre dos o más personas: el entrevistador o entrevistadores que
interrogan y el o los entrevistados que contestan. La palabra entrevista deriva del latín y significa
"Los que van entre sí". Se trata de una técnica o instrumento empleado para diversos motivos,
investigación, medicina, selección de personal. Una entrevista no es casual sino es un diálogo
interesado, con un acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes.

FODA. El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA o DOFA, es una metodología
de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threats).

Sistema de información. Es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y
administración de datos e información, organizados y listos para su posterior uso, generados
para cubrir una necesidad (objetivo).

Hardware. Componentes físicos de una computadora o de una red (a diferencia de los
programas o elementos lógicos que los hacen funcionar).

MRP. Sistema de planificación y administración, normalmente asociado con un software que
planifica la producción y un sistema de inventarios.

Base de datos. Un conjunto de datos pertenecientes a un mismo contexto y almacenados
sistemáticamente para la explotación de la información en la toma de decisiones.

Campos. Es la mínima unidad de información a la que se puede acceder.
124

Interface. Se trata del conjunto de llamadas a ciertas bibliotecas que ofrecen accesos a ciertos
servicios desde los procesos y representa un método para conseguir abstracción en la
programación, generalmente entre los niveles o capas inferiores y los superiores del software.

Sistema. Es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar actividades
de una empresa o negocio.

Sistema operativo. Conjunto de órdenes y programas que controlan los procesos básicos de
una computadora y permiten el funcionamiento de otros programas.

Algoritmo. Conjunto ordenado de operaciones sistemáticas que permite hacer un cálculo y
hallar la solución de un tipo de problemas.

Pseudocódigo. Es una descripción de alto nivel compacta e informal del principio operativo de
un programa informático u otro algoritmo.

Diagrama de flujo. Es la representación gráfica del algoritmo o proceso.

Diagrama estructurado. Es una técnica híbrida entre diagramas de flujo y Pseudocódigo. Es
una técnica conocida como diagrama de chapín que utiliza una serie de cajas similares a los
diagramas de flujo, pero no requiere la utilización de flechas, debido a que su flujo siempre es
descendente.

Diagrama HIPO. Es aquel que indica cuales son las entradas a un proceso, después la
elaboración de un proceso y también las salidas de un proceso. Se refiere al ciclo de vida de un
proyecto.

Concurrencia. Es una propiedad de los sistemas en los cuales los procesos de cómputo se
hacen simultáneamente y pueden interactuar entre ellos. Los cálculos (operaciones) pueden ser
ejecutados en múltiples procesadores, o ejecutados en procesadores separados físicamente o
virtualmente en distintos hilos de ejecución.
125
ANEXOS
Imagen 1. Panel de contenido
Imagen 2. Panel de contenido.
126
Imagen 3. Información de la empresa.
Imagen 4. Empleados.
127
Imagen 5. Perfil del usuario.
Imagen 6. Artículos.
128
Imagen 7. Conjunto de artículos.
Imagen 8. Unidades.
129
.
Imagen 9. Captura de órdenes de producción.
Imagen 10. Crear orden de producción.
130
Imagen11. Crear orden de producción.
Imagen 12. Órdenes de producción.
Imagen 13. Importación a Excel.
131
Imagen 14. Informe automático.
Imagen 15. Órdenes de producción.
Imagen 16. Órdenes de producción.
132
Imagen 17. Órdenes de producción.
Imagen 18. Órdenes de producción.
Imagen 19. Operaciones.
133
Imagen 20. Informe producción.
Imagen 21. Diario.
134
Imagen 21.1 . Operaciones-informe.
Imagen 22. Estimaciones y gestión de costos.
135
Imagen 23. Estimación y gestión de costos.
Imagen 23.1. Informe-Estimación de costos.
136
Imagen 24. Materias primas en proceso.
Imagen 25. Informe-Materias primas en proceso.
137
Imagen 26. Informe-Retraso.
Imagen 27. Informe-Costos indirectos en curso.
138
Gráfica 1. Corriente.
Gráfica 2. Presión.
139
Gráfica 3. Reactor tubular
Gráfica 4. Cama catalítica.
140