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Liderazgo para la nueva educación pública:
la desafiante tarea de apoyar a las escuelas en ámbito local.
En Chile, desde los orígenes de la república, el Estado ha sido un actor muy activo en la
promoción, regulación y desarrollo de la educación pública.
En un sentido amplio, lo público ha sido un atributo de la actividad educativa y las instituciones
escolares e independiente de su dependencia, están revestidas de ese carácter. En un sentido
más restrictivo, el sistema chileno, definido como mixto, cuenta con variantes cuando se trata
de propiedad y financiamiento público. Por una parte, tenemos las escuelas particulares, la
mayoría de ellas con subvención pública; y por otra, los establecimientos públicos de
dependencia municipal.
En relación a los establecimientos educacionales de propiedad pública, estos fueron
administrados hasta el año 1982 por el Ministerio de Educación, momento en que decide su
traspaso a la administración municipal en todo el país. El cambio se produjo sin contrapeso, en
el marco de un gobierno que restringía las libertades y con un Congreso Nacional clausurado.
No hubo entonces discusión ni intercambio de ideas en cuanto al diseño del sistema.
Junto a ello, en los años 80, se consolida el pago de subvención a la demanda, generando
condiciones para el crecimiento del sector particular subvencionado. De ahí en adelante, la
educación pública ha caído ininterrumpidamente del 75 al 36,8% de la matrícula total1, se ha
debilitado en sus capacidades técnico-profesionales y en lo territorial, replica consistentemente
las inequidades propias de las diferencias estructurales y socioeconómicas entre comunas.
No es una educación pública que represente diversidades como ocurre en la mayoría de los
países del mundo. Por el contrario, al ser gratuita, naturalmente concentra por sobre el 80% de
estudiantes de familias pobres. En su conjunto, es un sistema educativo chileno es estratificado,
en escuelas con grupos de estudiantes muy homogéneo socialmente y con resultados de
aprendizaje donde se reflejan las inequidades del sistema social2.
En perspectiva y sin urgencia, se podría pensar que el tener una educación pública debilitada no
debiese ser prioridad, en particular porque existe una educación privada con subvención estatal,
que cuenta con un porcentaje mayoritario de la matrícula.
Entonces, ¿Por qué es necesario un sistema educativo público fortalecido y de calidad? Hay
razones por las que se justifican plenamente: (a) garantizar el acceso al sistema, para que,
independiente del lugar o espacio geográfico, se cumpla el derecho a la educación en población
en edad escolar; (b) Lo público debe asegurar la posibilidad de otorgar educación sin distinción,
eliminando las barreras económicas o de otro tipo que limite el cumplimiento de una educación
obligatoria y garantizada, resguardando el “derecho a aprender” y, (c) finalmente debe existir
una alternativa de educación pública que promueva y garantice la igualdad entre las personas,
el respeto a la diversidad, la tolerancia y la no discriminación3.
A lo anterior, hay una exigencia adicional, tal vez la más importante: el Estado es el regulador y
asegurador de la calidad del sistema, en consecuencia, se espera que los establecimientos de su
1
MINEDUC, Centro de Estudios (2015). “Estadísticas de la Educación 2014” centroestudios.mineduc.cl
Mizala, A. (2012) “Estratificación de la educación en Chile”. Recuperado de:
http://www.uchile.cl/noticias/86113/alejandra-mizala-estratificacion-de-la-educacion-en-chile
3
Raczynski, D. (2010) “Diagnóstico y Desafíos de la Educación Pública de Gestión Local” en “Fin de Ciclo. Cambios
en la gobernanza del sistema educativo”. UNESCO-PUC. Martinic, S. y Elacqua. G. (Editores).
2
dependencia siempre estén iguales o por sobre lo exigido como estándar de calidad
comúnmente aceptado.
En el escenario actual, la imagen y percepción general sobre la calidad de la educación que
imparten las escuelas y liceos municipales es mala, aun cuando hay evidencia que, en muchos
casos particularmente en sectores vulnerables, se logran mejores resultados que la particular
subvencionada.
Se ha presentado recientemente, un proyecto de ley que propone modificar la organización de
la educación pública municipal (distribuida en 345 comunas), reemplazándola por la creación 68
Servicios Locales de Educación (SLE), todos dependientes de una Dirección de Educación Pública
(DEP) perteneciente al Ministerio de Educación4. La DEP se define como un organismo
centralizado, encargado de coordinar, apoyar y monitorear a los SLE.
Los SLE, se definen como organismos públicos descentralizados funcional y territorialmente. Los
SLE constituyen el nivel intermedio/meso del sistema. Se ubica entre el nivel macro (MINEDUC)
y el nivel micro (Jardines, Escuelas y Liceos). Contará con un equipo liderado por un Director que
se relaciona con un Consejo Local y que representa a la comunidad. Los SLE serán, indica el
proyecto de ley, los responsables de la provisión y gestión educativa en su territorio,
gestionando lo técnico-pedagógico y lo administrativo.
La tendencia internacional es consolidar los niveles intermedios. Se explica lo anterior porque,
a través del nivel intermedio es posible vincular las políticas públicas con el territorio y trabajar
por asegurar la pertinencia educativa con el entorno sociocultural y productivo.
Sabemos de estudios comparados, que el objetivo y función principal de este nivel es
acompañar, dar soporte y apoyo técnico a todos los establecimientos educativos, así como
proveer información para la mejora del trabajo en aula, monitorear avances en sus resultados,
facilitar la vinculación efectiva de las escuelas con el entorno; promover el trabajo colaborativo
con otras escuelas incentivando la creación de redes de interés mutuo, generar capacidades en
los docentes y directivos e impulsar el cambio y la mejora de manera permanente5.
El desafío de gestionar y liderar este cambio es enorme y, fundamentalmente, apunta a revertir
dos aspectos: mejorar la condiciones y resultados educativos y revertir la percepción que la
educación pública no es buena ni atractiva para las familias.
Sin duda, el cambio es necesario y no se puede postergar, si se logra una mejor educación
pública, se fortalece todo el sistema nacional de educación. Para desarrollarlo, es necesario
poner atención a algunos aspectos claves y que son propios de este sistema:
(a) En el ámbito de las responsabilidades y coordinación institucional, dejar muy
claramente establecidos los espacios de acción y coordinación de los SLE en relación al
DEP y todo el Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC), de tal manera que no se
alteren o deslegitimen acciones o procesos de la gestión del SLE con los
4
MINEDUC, (2015) http://www.mineduc.cl/wp-content/uploads/sites/19/2015/11/PRE-09-NOV.pdf
Barber,M., Mourshed,M. (2008) “Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para
alcanzar sus objetivos” PREAL N°41; Leithwood,K. (2012)” The Ontario Leadership Framework. With a Discussion of
the Research Foundations”. The Institute for Education Leadership, Ontario; Hargreaves, A., Fullan, M. (2014) “Capital
Profesional”. Ediciones Morata; Sharratt, L., Fullan, M. (2015) “Poniendo rostros a los datos”. Corwin. Fundación
Educacional Arauco. Anderson, S. (2016). Ponencia: “Los Servicios Locales de Educación y El Mejoramiento Escolar”.
Seminario Internacional: Liderazgos para la Nueva Educación Pública: Fortaleciendo la Escuela desde el territorio.
Organizado por LIDERES EDUCATIVOS www.lidereseducativos.cl 2 y 4 de agosto 2016.
5
(b)
(c)
(d)
(e)
establecimientos educativos de su dependencia, una cuestión clave en los sistemas
comparados con niveles intermedios fuertes y consolidados.
Establecer con claridad la relación del SLE con las escuelas en ámbitos tan variados como
los sistemas de acompañamiento, evaluación y gestión, potenciando y priorizando el
apoyo en lo pedagógico y la autonomía de las escuelas en sus decisiones fundamentales.
Potenciar y consolidar políticas para el desarrollo permanente del liderazgo escolar y las
capacidades de los docentes (incrementar el capital profesional).
Desarrollar equipos técnicos capacitados para el apoyo a las escuelas y sistemas de
información y monitoreo útiles para el seguimiento de procesos, con especial foco en
los temas de aprendizajes.
Establecer una clara relación donde la participación local (legítima y pertinente) se
canalice a través del Consejo Local y otras formas de actuación, cuidando que esta no
limite ni obstaculice, sino por el contrario, apoye y facilite las decisiones estratégicas
técnico-pedagógicas del equipo que lidera el SLE.
Los nuevos SLE, requerirán conformar equipos de trabajo con conocimiento local y capacidades
técnicas adecuadas al desafío, en particular el desarrollo del liderazgo de nivel intermedio
(sostenedor)6. Este liderazgo, de características especiales por su visión territorial, vinculando
las escuelas con la comunidad, deberá contar con conocimientos y habilidades no sólo en temas
educativos que es su foco principal y único, sino también en gobernanza7.
La relación con la comunidad es fundamental y se hace necesario asegurar una adecuada
regulación entre las posibilidades de gestión real que tendrán los líderes intermedios y las
facultades que tendrá el “Consejo” para no interferir en aspectos técnicos. Debe ser una relación
fluida que garantice la continuidad y eficacia de las políticas educativas definidas en el nivel local.
El liderazgo de nivel intermedio, deberá operar y legitimarse entre las escuelas del territorio.
Será difícil pensar en un proceso de transición y sostenibilidad de un cambio sistémico de gran
escala, que se extenderá a lo menos una década, sin un liderazgo efectivo y con capacidad de
conexión con su ámbito político-territorial.
Con todo, nos resulta evidente, que cualquiera sea el diseño final que se acuerde para reorganizar la educación pública, se requiere de un “Marco” para una buena gestión y liderazgo
del sostenedor público. La definición, formación y desarrollo de las capacidades necesarias de
un liderazgo intermedio, con orientación al apoyo como característica principal, es un
imperativo. Un ámbito en el cual, tenemos mucho que aprender aún.
6
Daly, A., Finnigan, S. (2016) “Thinking and Acting Systemically: Improving School Districts Under Pressure” AERA
Books Editorial
7 Gibson, J., Civís, M., Longás, J., (2013). “La gobernanza de redes socioeducativas”. Ed. Universidad de Salamanca