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FACULTAO DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
NEGOCIOS INTERNACIONALES
TESIS
"IDENTIFICACION DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y SU
RELACIÓN CON LAS AGROEXPORTACIONES AL MERCADO DE
LOS ESTADOS UNIDOS DE LAS EMPRESAS UBICADAS EN LA
PROVINCIA DE HUARAL"
PRESENTADO POR LOS ALUMNOS:
-
KATTERINE JOSBEL CERNA JAIME
-
CÉSAR RICARDO HUERTAS HUERTA
PARA OPTAR EL TfTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO
EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
Huacho - Perú
2015
DEDICATORIA
Se dedica esta investigación a Dios por ser nuestro
guía e inspirador para culminar con éxito nuestra
formación profesional.
A nuestros padres por estar siempre pendientes de
nuestros esfuerzos para conseguir nuestras metas y
acompañamos en todo momento, y ser sabios
consejeros para ayudarnos a conseguir nuestra
formación profesional.
2
\
AGRADECIMIENTO
A nuestro docentes, que con sus conocimientos y
experiencias
demostraron
siempre
estar
comprometidos con nuestro proceso de aprendizaje.
A nuestro asesor y jurados de tesis por brindarnos
las
sugerencias
que
permitieron
fortalecer
la
presente investigación.
3
ÍNDICE GENERAL
Pág.
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática
13
1.2. Formulación del Problema
15
1.2.1. Problema General
15
1.2.2. Problemas Específicos
15
1.3. Objetivos de la Investigación
16
1.3.1. Objetivo General
16
1.3.2. Objetivos Específicos
16
1.4. Justificación de la Investigación
18
CAPÍTULO 11
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación
20
2.2. Bases Teóricas
30
2. 3. Definiciones Conceptuales
69
2.4. Formulación de Hipótesis
71
2.4. 1. Hipótesis General
71
2.4.2. Hipótesis Específicas
71
4
CAPÍTULO 111
METODOLOGÍA
73
3. 1. Diseño Metodológico
3.1.1. Tipo
73
3.1.2. Enfoque
73
3.2. Población y Muestra
73
3.3. Operacionalización de variables e indicadores
74
3.4. Técnicas de recolección de datos
76
3.5. Técnicas para el procesamiento de la información
76
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. Presentación de Tablas, Gráficos e Interpretaciones
77
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
109
5.2. Recomendaciones
113
CAPÍTULO VI
FUENTES DE INFORMACIÓN
6. 1. Fuentes Bibliográficas
114
6.2. Fuentes Hemerográficas
115
6.3. Fuentes Documentales
116
ANEXOS
Cuestionario de Ventajas Competitivas y las Agroexportaciones
117
5
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Datos demográficos relacionados con la edad de los empleados
a nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia
operativa en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la
60
provincia de Huaral.
Tabla 2. Datos demográficos relacionados con el género
de los
empleados a nivel de alta dirección y gerencia intermedia y
gerencia operativa en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en
62
la provincia de Huaral. ............................... .
Tabla 3. Datos demográficos relacionados con el nivel administrativo que
desempeñan los empleados a nivel de alta dirección y gerencia
intermedia
y
gerencia
operativa
en
5
empresas
agroexportadoras ubicadas en la provincia de Huaral.
65
Tabla 4. Datos demográficos relacionados con grado de instrucción de
los empleados a nivel de alta dirección y gerencia intermedia y
gerencia operativa en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en
la provincia de Huaral.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... ...
68
Tabla 5. Productos que exportan en las 5 empresas agroexportadoras
ubicadas en la provincia de Huaral. ... ........ ... ... ... ... ... ......
71
Tabla 6. Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas
Relacionales. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ... ... ... ... ... ... .
74
Tabla 7. Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas
Legales.
..............................................................
76
6
Tabla 8. Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas
Organizacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . ...................
78
Tabla 9. Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas de
Recursos Humanos.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . ..
80
Tabla 1O. Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas de
Producto. . . . . .. . .. . . . . . . .. . .. . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . .
82
Tabla 11. Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas de
Fijación de Precios. . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. . . . . . . ..
82
Tabla 12. Porcentajes de respuestas de la Dimensión Ventajas de
Promoción. . . . . .. . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .
82
Tabla 13. Porcentajes de respuestas de la Dimensión Ventajas de
Distribución. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .....
Tabla 14. Porcentajes de respuestas de la Dimensión Exportaciones
82
82
Tabla 15. Correlación de Pearson las ventajas competitivas y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .....
82
Tabla 16. Correlación de Pearson las ventajas relacionales y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral. ............................ ,. . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . .. . . . ..
82
7
Tabla
17.
Correlación
de
Pearson
las
ventajas
legales
y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral. ... ... ............ ...... ... ...... ...... ... ......... ... ......... .....
82
Tabla 18. Correlación de Pearson las ventajas organizacionales y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral. .. . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . ... ... ... ... ... .....
82
Tabla 19. Correlación de Pearson las ventajas de recursos humanos y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .....
Tabla 20. Correlación de Pearson las ventajas de producto
82
y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral. ............ ............ ...... ... ...... ... ......... ............ .....
82
Tabla 21. Correlación de Pearson las ventajas de fijación de precios y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
8
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral. ....................................................................
Tabla 22. Correlación de Pearson las ventajas de promoción
82
y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral. ..................... ... ...... ... ............ ... ... ...... ...........
Tabla 23. Correlación de Pearson las ventajas de distribución
82
y las
agroexportaciones de Jos trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .....
82
9
RESUMEN
En la provincia de Huaral existen empresas agroexportadoras que se
dedican a la exportación de productos como cítricos,
alcachofa,
melocotón, fresa, etc. y enfrentan constantemente a nuevos competidores
en el mercado de los Estados Unidos, siendo bastantes competitivos.
Las empresas agroexportadoras de la provincia de Huaral no están
aprovechando al máximo su ventaja competitiva porque no identifican a
otras fuerzas de la industria. Es por eso necesario que las empresas
agroexportadoras deben identificar las ventajas competitivas como la
derivación de las capacidades de la empresa en relación con las que
mantiene en competencia basándose en Jos factores internos y externos,
fundamentándose en la realidad y en las percepciones de los clientes, las
estrategias de excelencia operativa, liderazgo de producto y la fidelización
con el cliente.
En base a esta explicación se hizo necesario conocer la relación entre la
identificación de las ventajas competitivas y las exportaciones al mercado
de los Estadios Unidos de las empresas agroexportadoras de la provincia
de Huaral, determinándose que existe una correlación positiva
con
tendencia a considerable 0,425. Es decir que a medida que exista un
aumento o incremento promedio en las ventajas competitivas existirá un
aumento o incremento promedio en las agroexportaciones al mercado de
Estados Unidos.
10
INTRODUCCIÓN
La apertura de las fronteras internacionales y la tendencia a la
globalización ha colocado al comercio exterior en posiciones destacadas
dentro del ámbito empresarial, y en nuestra región es propicio destacar el
crecimiento exportador de productos principalmente agrícolas como el
espárrago, alcachofa, palta has, leguminosas, entre otras. Es en ese
contexto que las empresas agroexportadoras necesitan involucrarse en
este sector conociendo sus ventajas competitivas y que permita la
promoción del desarrollo sostenible de las exportaciones y la mejora en la
competitividad empresarial de aquellos actores involucrados en las
cadenas productivas exportadoras agrícolas.
Es por eso que las empresas agroexportadoras deben identificar las
ventajas competitivas que comprende a varias fuerzas que define la
estructura de la industria agroexportadora con el propósito de aprovechar
al máximo su ventaja competitiva.
Ante los hechos expuestos, la presente investigación posibilitó identificar
las ventajas competitivas y. cuál es su relación con las exportaciones de
las empresas agroexportadoras de la provincia de Huaral, de ésta manera
la investigación aporta nuevos elementos de juicio para enfrentar con
mayor éxito al mercado competidor en los Estados Unidos.
Esta investigación ha sido desarrollada en los siguientes capítulos:
11
El capítulo 1 Planteamiento del Problema contiene la descripción de la
realidad problemática, el problema general y los problemas específicos, el
objetivo general y los objetivos específicos, y la justificación de la
investigación.
El capítulo 11
Marco Teórico contiene los antecedentes de la
investigación, bases teóricas, definiciones conceptuales, hipótesis general
e hipótesis específicas.
El capítulo 111
Metodología contiene el diseño metodológico, tipo y
enfoque, población y muestra, técnica de recolección de datos y las
técnicas para el procesamiento de la información.
En
el
capítulo
IV
Resultados
contiene
de
tablas,
gráficos
e
interpretaciones, así como también la contrastación de las hipótesis.
En el capítulo V contiene las conclusiones y recomendaciones.
Finalmente el capítulo VI contiene las referencias utilizadas en la
investigación.
12
CAPÍTULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática
Las provincia de Huaral está ubicada al norte de la ciudad de Lima,
capital de la República del Perú.
En la provincia de Huaral se encuentran empresas que se dedican a
la exportación de productos como cítricos, alcachofa, melocotón,
fresa, etc. La actividad agraria se desarrolla en su mayoría en la
zona costera. Las exportaciones peruanas presentan una evolución
favorable en los últimos años, con un crecimiento sostenido, en
donde los tratados de libre comercio han sido muy significativos para
lograr este desarrollo, sin embargo las empresas agroexportadoras
de la provincia de Huaral enfrentan constantemente a nuevos
competidores
en
los
mercados
mundiales,
siendo
bastantes
competitivos. Es justamente en este contexto, que las empresas
agroexportadoras deberán identificar las ventajas competitivas como
la derivación de las capacidades de la empresa en relación con las
que mantiene en competencia basándose en los factores internos y
externos, fundamentándose en la realidad y en las percepciones de
13
los clientes, combinadas estas con las estrategias básicas de la
excelencia operativa, el liderazgo de producto y la intimidad con el
cliente.
Porter (2012)
señala que la identificación de las ventajas
competitivas comprende a varias fuerzas que define la estructura de
una industria, en este caso, la industria de la agroexportación de
productos agropecuarios.
Es claro entonces que las empresas agroexportadoras de la
provincia de Huaral no están aprovechando al máximo su ventaja
competitiva porque no identifican a otras fuerzas de la industria
como son los clientes potenciales en vista de que solo mantienen
una cartera definida de clientes, no identifican los posibles
aspirantes
competidores
en
el
mercado
comprador
(norteamericano}, la posibilidad de ingresar con nuevos productos
sustitutos, la identificación de factores internos y externos, y otros.
Esta situación estaría afectando
la sobrevivencia de la empresa
agroexportadora en el mercado norteamericano, se tendría una
menor probabilidad de éxito y menos convertirse en líder en el
mundo competitivo de los negocios.
En base a esta explicación se hace necesario conocer la relación
entre
la
identificación
de
las
ventajas
competitivas
y
las
exportaciones de las empresas agroexportadoras de la provincia de
Huaral, de ésta manera la investigación aportaría nuevos elementos
de juicio para enfrentar con mayor éxito el mercado mundial.
14
1.2. Formulación del Problema
1.2.1. Problema General
¿La identificación de ventajas competitivas se relaciona con
las agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de
las empresas ubicadas en la provincia Huaral?
1.2.2. Problemas Específicos
a. ¿La identificación de ventajas relacionales se relaciona
con las agroexportaciones al mercado de los Estados
Unidos de las empresas ubicadas en la provincia Huaral?
b. ¿La identificación de ventajas legales se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de
las empresas ubicadas en la provincia Huaral?
c. ¿La
identificación
de
ventajas
organizacionales
se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral?
d. ¿La identificación de ventajas de recursos humanos se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral?
e. ¿La identificación de ventajas de producto se relaciona
con las agroexportaciones al mercado de los Estados
Unidos de las empresas ubicadas en la provincia Huaral?
15
f. ¿La identificación de ventajas de fijación de precios se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral?
g. ¿La identificación de ventajas de promoción se relaciona
con las agroexportaciones al mercado de los Estados
Unidos de las empresas ubicadas en la provincia Huaral?
h. ¿La identificación de ventajas de distribución se relaciona
con las agroexportaciones al mercado de los Estados
Unidos de las empresas ubicadas en la provincia Huaral?
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General
Establecer si la identificación de ventajas competitivas se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral.
1.3.2. Objetivos Específicos
a. Determinar si la identificación de ventajas relacionales se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral.
b. Establecer si la identificación de ventajas legales se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
16
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral.
c. Determinar
si
la
identificación
de
ventajas
organizacionales se relaciona con las agroexportaciones
al mercado de los Estados Unidos de las empresas
ubicadas en la provincia Huaral.
d. Establecer si la
identificación de ventajas de recursos
humanos se relaciona con las agroexportaciones al
mercado de los Estados Unidos de las empresas
ubicadas en la provincia Huaral.
e. Determinar si la identificación de ventajas de producto se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral.
f.
Establecer si la identificación de ventajas de fijación de
precios se relaciona con las agroexportaciones al
mercado de los Estados Unidos de las empresas
ubicadas en la provincia Huaral.
g. Establecer si la identificación de ventajas de promoción
se relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Hu ara l.
17
h. Determinar si la identificación de ventajas de distribución
se relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral.
1.4. Justificación de la Investigación
Cuando se hace mención a las ventajas competitivas, hablamos en
términos
de
diferencias
objetivas
entre
las
empresas
en
competencia. Estas ventajas se derivan de las fortalezas reales que
la empresa posee o de las debilidades reales de las empresas
rivales. Sin embargo, las ventajas competitivas también se pueden
basar más en una percepción que en la realidad, dando a conocer
que las empresas agroexportadoras no estarían identificando sus
ventajas competitivas, perdiendo así oportunidades de mercado y
permitiendo además el ingreso de nuevos competidores al mercado.
El problema reside en el desarrollo y mantenimiento de las
capacidades y en las ventajas competitivas que las empresas
agroexportadoras no saben aprovechar.
Las capacidades o las ventajas competitivas que no se traducen en
beneficios específicos para los clientes tienen poca importancia para
una empresa.
Los mercados meta de la empresa deben reconocer que sus
competencias le dan una ventaja sobre las demás. Se debe incluir
una lista de atributos que los clientes podrían utilizar para describir a
18
una empresa que posea cada ventaja competitiva en particular. Las
competencias centrales son temas internos (fuerza), mientras que
los atributos específicos se refieren a las actividades que los clientes
notarán mientras interaccionan con la empresa.
Es en base a esta explicación que es conveniente realizar la
presente
investigación
porque
se
establecerá
las
ventajas
competitivas que las empresas agroexportadoras de la provincia de
Huaral no vienen aprovechando.
19
CAPÍTULO 11
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación
Zana
(2012)
realizó
la
tesis
titulada
"Impacto
del
Boom
Agroexportador en el ingreso de los hogares de la costa peruana del
año 2007 al2012" apoyada por la Universidad de Piura. En la última
década el sector agroexportador ha presentado un crecimiento de
409.8%, que representa el 8% del PBI nacional, lo que ha generado
un gran dinamismo en la economía peruana y sobre todo un fuerte
desarrollo en la costa. Es por ello, que el sector agroexportador tiene
relevancia en la economía del país. Existen muchas investigaciones
que tratan
de cuantificar el crecimiento agroexportador y su
influencia en la economía peruana. Sin embargo, no se ha buscado
medir el impacto real que tiene esta nueva y creciente actividad en la
economía familiar. El presente trabajo de investigación busca
evaluar el impacto del boom agroexportador sobre la economía en
los hogares de la costa peruana de los últimos cuatro años (20072010). Las variables que se consideran son el ingreso, el gasto y la
probabilidad de pobreza de las familias atendidas. Para ello, se
20
eligen los distritos agroexportadores más representativos de la costa
con sus respectivos distritos control. Luego, se toma una muestra de
los hogares, de los distritos ya elegidos, para evaluar el impacto.
Todo ello con la técnica Propensity Score Matching. Los resultados
obtenidos muestran que son las familias agroexportadoras de las
zonas rurales las que recibieron un impacto positivo de 17.03% en el
ingreso, resultado positivo que también se refleja en las familias
urbanas agroexportadoras de la costa sur de un 20.38%. Ambos
grupos tienen menor probabilidad de ser pobres. Sin embargo, las
familias de la costa centro y norte urbano reciben un impacto
negativo en su bienestar al percibir 8.9% menos ingreso, en
comparación a otras familias no agroexportadoras. Las diferencias
en los resultados entre la región norte y centro con el sur se deben a
las disparidades en los jornales, y el bajo grado de asociatividad de
los agroexportadores en la costa norte y centro. La investigación
utilizó los métodos experimentales y los métodos no experimentales,
así también se utilizó el Propensity Score Matching (PSM) que
posibilita construir un grupo de comparación estadístico.
Las conclusiones más importantes son:
1. El impacto de la agroexportación es positivo en los hogares de las
zonas rurales de toda la costa peruana porque incrementan su
ingreso en un promedio de 17.03%, lo que les permite aumentar su
gasto en un 15.33% y sobre todo reducir la probabilidad de la
pobreza en un promedio de 9.85%.
21
2. El impacto del ingreso percibido por los hogares urbanos
agroexportadores es positivo si existe un alto grado de asociación de
los productores agroexportadores y la facilidad de los productores de
acceder directamente a los países importadores. Tal caso se da en
los hogares urbanos de la costa sur, mientras que en la costa norte y
centro sucede todo lo contrario, experimentan un impacto negativo
por la reducción de su ingreso en un promedio de 8.90%.
3. Otra razón que produce que el impacto entre el ingreso de los
hogares urbanos de la costa sur y los de la costa norte y centro sea
distinto, es la diferencia en el pago del jornal diario que reciben los
trabajadores agroexportadores, el que es favorable en la costa sur.
Benavente, Calderón, Rivadeneira & Rodríguez (2012) realizaron la
tesis de postgrado titulado "Pianeamiento estratégico del mango en
la Región Lambayeque" apoyada por Pontificia Universidad Católica
del Perú. Los investigadores señalan que el sector agroexportador
ha registrado en los últimos años una importante tendencia de
crecimiento, debido principalmente al aumento de la demanda a
nivel mundial como resultado de nuevas preferencias de consumo,
las mismas que generan grandes oportunidades de negocio para el
Perú y en particular en la región Lambayeque. Un ejemplo de ello es
que en el año 2011 los principales mercados demandaron alimentos
sanos, naturales y de calidad, como es el caso de las frutas y
vegetales. El mango ha sido reconocido como uno de los frutos
tropicales más valorados a nivel mundial, lo cual se refleja en el
22
crecimiento de su demanda. En el mismo sentido, el Perú ha tenido
un crecimiento progresivo de la superficie cultivada y el nivel de
exportaciones de este fruto, siendo la Región Piura el principal
exponente de este crecimiento. Cabe destacar que el Perú cuenta
con ventajas competitivas y comparativas para el desarrollo del
sector del mango, tales como la ventana comercial, la variedad de
climas y su mayor nivel de productividad, factores que permiten
ofrecer un producto de calidad, aunque no se ha podido tomar
ventaja de estas fortalezas puesto que existe una importante
atomización de la agricultura en general, así como el poco nivel de
asociatividad entre los productores. Destaca el hecho de que un
porcentaje mayor al 90% de la exportación de mango en Perú se
comercializa a los mercados de Europa y EEUU, donde se compite
con importantes exportadores como México y Brasil, lo cual merma
los precios del mango a nivel internacional. Para contrarrestar esto
se
presentan
nuevos
mercados
con
mejores
condiciones
comerciales a los cuales se puede atender. La región Lambayeque
posee características geográficas y climáticas que propician la
agricultura como una de las principales actividades productivas que
impulsarían la creación de empleo directo e indirecto; sin embargo,
estas potencialidades no han generado un nivel de desarrollo en la
misma magnitud en la Región Piura a nivel nacional o bien como
México y Brasil a nivel internacional.
23
La presente tesis desarrolla el Plan Estratégico para el mango en la
región
Lambayeque. Representa una valiosa herramienta de gestión donde
se han identificado los factores críticos para el desarrollo del mango,
los cuales se encuentran relacionados a un incremento de las
exportaciones, un estricto control fitosanitario, mejoras tecnológicas,
un
óptimo desarrollo para
la etapa de cosecha,
cultivo y
comercialización del mango, una mejora en la asociatividad de los
productores e integración de toda la cadena, incluyendo la
participación .del gobierno regional y entidades gubernamentales
relacionadas. Para lo cual, se establecen objetivos a largo plazo y
estrategias que se deben implementar para alcanzar el futuro
deseado. Las conclusiones más importantes señalan que:
1. Existe poca organización entre los productores de mango de la
región Lambayeque así como la débil integración entre los
integrantes de la cadena productiva, lo cual le resta competitividad al
sector.
2. Se refleja un desconocimiento por parte de los productores de
mango acerca de las buenas prácticas agrícolas, así como de
técnicas agrícolas como poda, fertilización, sistemas de riego que
permitan aumentar el rendimiento por hectárea y obtener un mango
de calidad exportable.
3. En la mayoría de casos los productores de la Región Lambayeque
no cuentan con un adecuado nivel educativo y además su capacidad
24
gerencial es muy limitada. No poseen mayor conocimiento de las
normas de calidad y estándares fitosanitarios que exige el mercado
externo. Asimismo se debe señalar la falta de asesoramiento técnico
y comercial del Gobierno.
4. La producción de mango en el Perú es una de las principales
actividades agroexportadoras, y si bien la región de Piura destaca en
el sector, la región Lambayeque cuenta con una serie de ventajas
comparativas y competitivas respecto a zonas locales y de otros
países para la producción de mango.
5. Las condiciones climáticas y las características de los suelos de la
Región Lambayeque son excelentes para la producción del mango
tanto para la exportación como para el consumo interno, contando
con un buen rendimiento por hectárea.
El "Plan Estratégico Sectorial Regional Agrario 2009-2015" del
Gobierno Regional de Lima. Dirección Regional de Agricultura (2008,
p. 28) considera que el sector agrario en la Región Lima requiere
entrar en un proceso de reestructuración para responder a las
exigencias de Jos mercados de agroexportación, es en ese sentido la
necesidad de desarrollar acciones enmarcadas en un enfoque de
competitividad, ya que el sector agrario se necesita promover el
desarrollo tecnológico y productivo para lo cual se necesita
capacidades y competencias para producir bienes únicos en el
mercado o similares a los de otras empresas y contando para ello
con infraestructura más sofisticados. Además se señala que los
25
mercados actuales cada vez más competitivos exigen que los
productores agrarios puedan participar con productos que cumplen
con los estándares de calidad exigidos, es por ello que los
productores deben tener acceso a servicios públicos y privados de
asistencia técnica, capacitación, información de mercados y crédito
que les permita aplicar las nuevas tendencias tecnológicas en la
producción.
Torres & Vega (2007) realizaron la
publicación científica titulada
"ventajas competitivas en empresas multilatinas de origen chileno"
que fue apoyada por la Universidad de Chile. Es esta tesis señalan
los autores que
empresas
la globalización y la tendencia de las grandes
por internacionalizarse, han obligado a las grandes
compañías a interiorizarse sobre nuevos mercados y buscar nuevas
alianzas y estrategias para sobrevivir en este ámbito competitivo.
Esto ha sido posible, en parte, por las políticas aperturistas que han
adoptado los distintos países. En este sentido, se aprecia el
desarrollo de diversos acuerdos comerciales, que
tienen como fin favorecer el intercambio entre las economías que
participan de éstos. Varios son los bloques comerciales que cubren
distintas áreas de Latinoamérica y el Caribe, como por ejemplo:
MERCOSUR, CAN, CARICOM, ALGA, entre otros. Las grandes
empresas se han dado cuenta
que una de las maneras más
concretas para enfrentar esta nueva competencia consiste en
diversificar sus negocios, sea éste relacionado o no. Se observa una
26
tendencia cada vez mayor a que éstas compren nuevas empresas o
se fusionen para abarcar mayores mercados tanto en sus propios
países como en el extranjero. Es por ello, que tales empresas
concentran sus esfuerzos en la búsqueda de estrategias adecuadas
para poder enfrentar los nuevos mercados y así lograr el crecimiento
requerido por los mercados globales. Es dentro
de este marco
donde nacen las empresas "Multilatinas", las cuales en esencia, son
empresas Latinoamericanas con presencia internacional. Si bien, se
puede considerar que aun están en un período de expansión,
existen
representantes
posicionarse
destacados,
los
cuales
han
logrado
a la altura de grandes empresas europeas y
norteamericanas.
La globalización ha tenido consecuencias impensadas por muchos.
La gran apertura de mercados y la constante búsqueda de mayores
ingresos, ha llevado a que las empresas cambien sus estrategias y
busquen nuevas formas de competir para adaptarse a los nuevos
estándares de negociación. Las consecuencias de esto son amplias,
pero este trabajo se enfocó en las secuelas que esto ha traído a las
empresas de países emergentes, en especial a las empresas
chilenas.
El proceso de globalización se ha traducido en la entrada de
empresas de países emergentes a grandes economías, llevándolas
a competir con multinacionales con años de experiencia y grandes
participaciones de mercado. Muchos pensaron que sería el fin de
27
estas pequeñas entidades, pero para sorpresa de muchos éstas han
demostrado a través de los años una gran estabilidad y la capacidad
para poder competir en grandes mercados. Todo este proceso de
integración que han vivido las economías en vías de desarrollo ha
traído como resultado el surgimiento de las "Multilatinas", las que
son empresas latinoamericanas pero que poseen presencia global y
que han logrado obtener un lugar privilegiado dentro de las grandes
economías, tales como Norte América y Europa.
La investigación llegó a las siguientes conclusiones:
Sin duda un factor que está
afectando cada vez más en la
actualidad a las empresas del mundo, es la globalización. Ya sea por
razones de costos, activadores del gobierno o simplemente por
impulsores competitivos, es un factor que las empresas no pueden
dejar pasar. Por esto, muchas de las grandes empresas del mundo
están tomando un rol de empresa multinacional, es decir que sus
objetivos están dirigidos a mercados internacionales y se destacan
por su participación en varios países. Dado lo anterior es que
globalización, ligada principalmente a la internalización de las
compañías en conjunto con sus productos y servicios, no es menor a
la hora de pensar en la sobrevivencia de las grandes empresas. Ya
no es suficiente contar con estrategias que nos permitan operar en el
país local. La tendencia de buscar nuevos mercados, contar con
alianzas estratégicas o pertenecer a algún bloque comercial, son
factores que van tomando peso cuando se piensa en crecer como
28
empresa. Sin embargo aunque las empresas que conocemos como
"grandes y exitosas'' son comúnmente empresas norteamericanas o
europeas, existe también una nueva tendencia de empresas
latinoamericanas que están adquiriendo este rol, estas empresas
llamadas Multilatinas o Translatinas (Multinacionales latinas) están
dando que hablar. ¿Qué tienen de especial estas Multilatinas? ¿Qué
características tienen? ¿Qué papel tienen las empresas chilenas
dentro de este concepto? A través de esta investigación se logró
conocer que empresas, como: Grupo Bimbo S.A. (México), Carvajal
S.A. (Colombia), Techint
(Argentina), LAN (Chile), Banco ltaú
(Brasil) son de renombre hoy en día y están compitiendo a la par con
empresas norteamericanas y europeas históricamente triunfantes, y
también que empresas chilenas están participando de este proceso.
Partiendo desde el proceso de la elección de la estrategia, enfocado
más que nada a la estrategia corporativa, estas Multilatinas cuentan
con una alta diversificación, ya sea porque han agregado nuevas
unidades de negocios relacionados o bien porque lo han hecho
mediante la adquisición de nuevos negocios. Por otra parte, no
menos importante, esta el tema de las ventajas competitivas que
poseen estas empresas y que les permiten operar en varios
mercados con éxito. Si bien existen varias teorías y opiniones al
respecto,
es de importancia analizar como funcionan
estas
Multilatinas y también las acciones que han adoptado estas
empresas, en especial las chilenas, para entrar a este grupo.
29
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Identificación de las Ventajas Competitivas
A. Definición
Ferrell & Hartline (2012) definen a la identificación de
ventajas competitivas como la derivación de las capacidades
de la empresa en relación con las que mantiene en
competencia basándose en los factores internos y externos,
fundamentándose en la realidad y en las percepciones de
los clientes. Con frecuencia se funda las estrategias básicas
de la excelencia operativa, el liderazgo de producto y la
intimidad con el cliente.
Porter (2012)
define a la identificación
de ventajas
competitividad como la manera de comprender y hacer
frente a la competencia; la competencia por identificar las
ventajas va más allá de los rivales consolidados de la
industria para alcanzar también a otra fuerzas competidoras:
los clientes, los proveedores, los posibles aspirantes y los
productos suplentes. Esta ampliación de rivalidad que se
origina de la combinación de cinco fuerzas define la
estructura de un industria y moldea la naturaleza de la
interacción competitiva dentro de ella.
Santesmases (2012) define la ventaja competitiva como la
diferencia positiva de los productos propios respecto de los
de la competencia. Esta diferencia puede consistir en una
30
mejor calidad, menor precio, sistema de distribución, imagen
de marca, tecnología, equipo humano, etc.
Bateman & Snell (2009) definen que la identificación de
ventajas competitivas viene a ser el camino que permite
ayudar a una empresa a sobrevivir y a ganar en la
competencia con otras empresas. Si una empresa tiene una
buena
administración,
cuenta
con
muchas
mayores
probabilidades de tener éxito y de convertirse en líder en el
competitivo mundo de los negocios. Para sobrevivir y ganar,
es necesario obtener ventaja sobre los competidores. Se
necesita ser mejor que ellos cuando se trate de hacer cosas
valiosas para los clientes. Se logra una ventaja competitiva
al adoptar enfoques administrativos que satisfagan a los
clientes a través de la competitividad en costos, productos
de calidad, velocidad e innovación.
B. El
Análisis
FODA
como
herramienta
para
la
identificación de las ventajas competitivas
Ferrell & Hartline (2012) dan a conocer que una empresa
reciba los todos los beneficios que el análisis FODA pueda
ofrecer depende de la forma en que un gerente use el marco
de referencia. Si se realiza de manera acertada e inteligente,
este análisis puede ser un mecanismo viable para el
desarrollo del plan de marketing. Si se efectúa de manera
31
incorrecta, puede ser una gran pérdida de tiempo y de otros
recursos valiosos. Para ayudar a asegurar que suceda o
primero y no lo segundo, se dan a conocer los siguientes
lineamientos a efecto de hacer que el análisis FODA sea
más productivo y útil para quien lo ejecute.
a. Permanecer enfocado:
Un solo análisis amplio lleva generalizaciones sin sentido.
Se
recomiendan
combinación
análisis
separados
producto-mercado.
Los
para
gerentes
cada
de
marketing con frecuencia cometen el error de realizar un
análisis FODA genérico para toda la organización o
unidad
de
negocios.
Este
enfoque
produce
generalizaciones trilladas sin ningún significado que
provienen de la alta gerencia o de los expedientes de
comunicados de prensa. Aunque este tipo de esfuerzo
puede hacer que los gerentes se sientan bien y les
proporciona un rápido sentido de logro, añade poco a la
creatividad y visión del proceso de planeación. Cuando
decimos análisis FODA en realidad queremos decir varios
análisis FODA. En la mayoría de las empresas debe
haber una serie de análisis, cada uno enfocado en una
combinación específica de producto/mercado.
32
b. Busca competidores en forma extensa:
Aunque los principales competidores de marcas son las
más importantes, el analista no debe pasar por altos
competidores de producto, genéricos y de presupuesto
total. También se deben considerar los competidores
potenciales
a
futuro.
La
información
sobre
los
competidores y sus actividades es un aspecto importante
de un análisis FODA bien enfocado. La clave es no pasar
por alto a ninguno, sea un rival actual o uno potencial. La
empresa enfocará la mayor parte de sus esfuerzos en la
competencia de marca. Sin embargo, durante el análisis
FODA debe buscar cualquier sustituto directo actual o
potencial
de sus productos.
Los
competidores de
producto, genéricos y de presupuesto total también son
importantes. Buscar los cuatro tipos de competencia es
crucial porque muchas empresas y gerentes nunca
buscan más allá de los rivales de marca. Aunque es
importante para el análisis
FODA permanecer enfocado, no se debe ser miope.
Incluso los gigantes de la industria pueden perder de vista
a sus competidores potenciales al enfocarse en forma
exclusiva en la competencia de marca.
33
c. Colaborar con otras áreas funcionales:
Uno de los principales beneficios del análisis FODA
consiste en que genera información y perspectivas que se
pueden compartir a través de una variedad de áreas
funcionales en la empresa. El proceso FODA debe ser un
estímulo poderoso para la comunicación fuera de los
canales normales. El resultado final de un análisis FODA
adecuadamente realizado debe ser una fusión
de
información de muchas áreas. Los gerentes de ventas,
publicidad,
producción,
investigación
y
desarrollo,
finanzas, servicio al cliente, control de inventarios, control
de calidad y otras áreas deben averiguar lo que otros
gerentes ven como fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la empresa. Esto permite al gerente de
marketing llegar a un acuerdo con múltiples perspectivas
antes de realmente crear el plan de marketing. Al
combinar el análisis FODA de las áreas individuales, el
gerente de marketing puede identificar oportunidades de
proyectos continuos y ventas cruzadas de los productos
de la empresa. En una organizaciones grandes, la primera
vez que se realiza un FODA puede ser el punto inicial en
el que los gerentes de algunas áreas se han comunicado
de manera formal entre sí. Esa polinización cruzada
puede generar un entorno muy apropiado para la
34
creatividad y la innovación. Es más, la investigación ha
demostrado que el éxito de presentar un nuevo producto,
en especial uno radicalmente nuevo, es extremadamente
dependiente de la capacidad de las diferentes áreas
funcionales para colaborar e integrar sus perspectivas
distintas.
d. Examinar los problemas desde la perspectiva de los
clientes:
En las etapas iniciales del análisis FODA es importante
identificar los temas en forma exhaustiva. Sin embargo,
no todos tienen la misma relevancia en relación con el
desarrollo de las ventajas competitivas y un enfoque
estratégico del plan de marketing. A medida que el
análisis progresa, el gerente de marketing debe identificar
los temas más importantes al observar cada uno a través
de los ojos de los clientes de la empresa. Para hacer esto,
debe plantear constantemente
preguntas como las
siguientes .
./ ¿Qué opinan los clientes (y los prospectos) acerca de
nosotros como empresa?
-/ ¿Qué opinan los clientes (y los prospectos) de nuestra
calidad de producto, servicio al cliente, precio y valor
general, conveniencia y mensajes promocionales en
comparación con nuestros competidores?
35
./ ¿Cuál de nuestras debilidades se traduce en una
capacidad reducida al atender a nuestros clientes (y una
capacidad reducida a convertir a los prospectos)?
./ ¿En qué forma las tendencias en el entorno externo
afectan a los clientes (y a los prospectos)?
./ ¿Cuál es la importancia relativa de estos temas, no como
lo vemos nosotros sino como los clientes lo ven?
Los gerentes también deben medir las percepciones de
cada segmento de clientes que la empresa intenta
convertir en meta.
e. Buscar las causas, no las características:
Aunque adoptar la perspectiva del cliente es importante,
con frecuencia proporciona apenas información suficiente
para colocarlo en problemas serios. Es decir, ofrece un
nivel de detalle que con frecuencia es muy descriptivo,
pero no muy constructivo. El problema reside en listar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como
simples descripciones o características de los entornos
interno y externo sin ir más a fondo y considerar las
causas de estas características. Aunque la perspectiva
del cliente es muy valiosa, éste no ve detrás del escenario
para entender las razones de una característica de la
empresa. Con mucha frecuencia las causas de cada
problema en un análisis FODA pueden encontrarse en los
36
recursos que la empresa o sus competidores poseen.
Desde un punto de vista basado en los recursos, cada
organización puede considerarse como un paquete único
de recursos tangibles e intangibles. Los principales tipos
de estos recursos incluyen lo siguiente:
./ Recursos financieros: Efectivo, acceso a los mercados
financieros, instalaciones físicas, equipo, materia prima,
sistemas y configuraciones .
./ Recursos
intelectuales:
Conocimiento
experto,
descubrimientos, creatividad, innovación .
./ Recursos
legales:
Patentes,
marcas
registradas,
contratos .
./ Recursos humanos:
habilidades de los empleados,
liderazgo.
./ Recursos organizacionales: Cultura, costumbres, valores
compartidos,
visión,
rutinas,
relaciones
de trabajo,
procesos y sistemas .
./ Recursos
informativos:
Inteligencia
de
clientes,
inteligencia competitiva, sistemas de información de
marketing .
./ Recursos relacionales: Alianzas estratégicas, relaciones
con los clientes, proveedores y otros grupos de interés,
poder de negociación, costos del cambio.
37
./ Recursos de reputación: Nombres de marca, símbolos,
imagen, reputación.
La disponibilidad o falta de es~os recursos constituyen las
causas de las fortalezas y debilidades de la empresa para
satisfacer las necesidades del cliente y determinar qué
condiciones
externas
representan
oportunidades
y
amenazas.
f. Separar los problemas internos de los externo:
Para que los resultados del análisis FODA sean realmente
útiles, hemos visto que éste debe ir más allá de las
simples descripciones de las características internas y
externas para explorar los resultados que son la base de
estas
características.
Sin
embargo,
es
igualmente
importante para el analista mantener una separación entre
los problemas internos y los externos. Los primeros
constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa,
mientras que los segundos se refieren a las oportunidades
y amenazas en su entorno externo. La prueba clave para
diferenciar una fortaleza o debilidad de una oportunidad o
amenaza es preguntar: "¿Este problema se presentaría si
la empresa no existiera?" Si la respuesta es sí, el
problema debe clasificarse como externo. A primera vista,
la distinción entre los problemas internos y externos
parece simplista y abstracta. Sin embargo, no entender
38
dicha diferencia es una de las principales razones de un
análisis FODA mal realizado. Esto sucede porque los
gerentes tienden a adelantarse y listar sus opciones o
estrategias de marketing como oportunidades.
C. Desarrollo e impulso de las ventajas competitivas
Ferrell & Hartline (2012) señalan que después de evaluar la
magnitud e importancia de cada elemento en la matriz
FODA, el gerente debe enfocarse en identificar las ventajas
competitivas al empatar las fortalezas con las oportunidades.
Las fortalezas clave con mayor probabilidad de convertirse
en
capacidades
compatibilidad
serán
con
aquellas
que
oportunidades
tienen
importantes
una
y
considerables. Recuerde que las capacidades que permiten
a una empresa satisfacer mejor las necesidades del cliente
que la competencia le dan una ventaja competitiva. Estas
ventajas pueden surgir de muchas fuentes internas o
externas como:
a. Ventajas Relacionales
./ Clientes leales a la marca
./ Altos costos de cambio para los clientes
./ Relaciones a largo plazo con los socios de la cadena de
suministro
./ Acuerdos de alianzas estratégicas
39
-/ Acuerdos de marketing conjunto o cobranding
-/ Coordinación estrecha e integración con los socios de la
cadena de suministro
-/ Fuerte poder de negociación
b. Ventajas Legales
-/ Patentes y marcas
./ Contratos fuertes y benéficos
./ Ventajas fiscales
./ Leyes de zonas
-/ Restricción de comercio global
./ Subsidios gubernamentales
c. Ventajas Organizacionales
,¡ Abundantes recursos financieros
./ Planta y equipo modernos
./ Competidor eficaz y sistemas de información sobre los
clientes
./ Cultura, visión y metas compartidas
./ Crédito mercantil organizacional
d. Ventajas de Recursos Humanos
./ Talento gerencial superior
./ Sólida cultura organizacional
./ Acceso a mano de obra calificada
-/ Empleados comprometidos
-/ Capacitación de empleados de clase mundial
40
e. Ventajas de Producto
v' Brand equity y nombre de marca
v' Productos exclusivos
v' Características de calidad superior
v' Expertise de producción
v' Garantías y seguridades
,¡ Servicio al cliente destacado
v' Investigación y desarrollo
v' Imagen de producto superior
f. Ventajas de Fijación de Precios
,¡ Costos de producción más bajos
v' Economías de escala
./ Compra de volumen más grande
v' Distribución de bajo costo
./ Poder de negociación con los vendedores
g. Ventajas de Promoción
v' Imagen de la empresa
v' Presupuesto de promoción cuantioso
./ Fuerza de ventas superior
v' Creatividad
v' Expertise de marketing amplio
h. Ventajas de Distribución
v' Sistema de distribución eficiente
v' Control de inventarios en tiempo real
41
v"
Integración amplia de la cadena de suministro
v"
Sistemas de información superiores
-/ Establecimientos de distribución exclusiva
-/ Ubicaciones convenientes
../ Sólidas capacidades de comercio electrónico
Las capacidades o las ventajas competitivas que no se
traducen en beneficios específicos para los clientes tienen
poca importancia para una empresa. En años recientes,
muchas empresas exitosas han desarrollado ambos factores
con base en una de tres estrategias básicas {según Treacy y
Wiersema): excelencia operativa, liderazgo de producto e
intimidad con el cliente .
../ Excelencia operativa: Las empresas que emplean una
estrategia de excelencia operativa se enfocan en
la
eficiencia de las operaciones y los procesos. Manejan costos
más bajos que sus competidores, lo que les permite entregar
bienes y servicios a sus clientes a precios más económicos
o a un mejor valor.
-/ Liderazgo de producto: Las empresas que se enfocan en
el liderazgo de producto son excelentes en la tecnología y el
desarrollo del producto. Como resultado, ofrecen a los
clientes los bienes y servicios más avanzados y de la más
alta calidad en la industria.
42
v' Intimidad con el cliente: Trabajar para conocer a los
clientes
y entender sus necesidades mejor que la
competencia es lo más importante para estrechar las
relaciones con ellos.
Muchas empresas que intentan
desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes buscan
su aportación acerca de cómo mejorar los bienes y servicios
de
la
organización
o cómo
resolver los
problemas
específicos de los clientes.
Para lograr el éxito, las empresas deben tener la capacidad
de ejecutar las tres estrategias. Sin embargo, las más
importantes eligen un área en la cual ser excelentes y luego
administrar de manera activa las percepciones de los
clientes para que crean que la empresa sí es excelente en
esa área. Para implementar cualquiera de estas estrategias
en forma eficaz, la organización debe poseer ciertas
competencias
centrales.
Las
que
presumen
dichas
competencias tienen mayor probabilidad de crear una
ventaja competitiva que las que no lo hacen. Sin embargo,
antes de que ésta pueda traducirse en beneficios de clientes
específicos, los mercados meta de la empresa deben
reconocer que sus competencias le dan una ventaja sobre
las demás. Se debe incluir una lista de atributos que los
clientes podrían utilizar para describir a una empresa que
posea
cada
ventaja
competitiva
en
particular.
Las
43
competencias
centrales
son
temas
internos
(fuerza),
mientras que los atributos específicos se refieren a las
actividades que los clientes notarán mientras interaccionan
con la empresa.
D. El Desarrollo de las metas y objetivos de marketing
dentro de la identificación de Ventajas Competitivas
Ferrell & Hartline (2012) mencionan que después de
identificar un enfoque estratégico, el gerente de marketing
puede tener algunas ideas acerca de las actividades
potenciales de marketing que se pueden usar para impulsar
las ventajas competitivas de la empresa en relación con las
oportunidades disponibles en el mercado. Sin embargo, en
esta etapa es probable que haya muchas metas y objetivos
diferentes que coinciden con
la dirección estratégica
anticipada. Como la mayoría de las empresas tiene recursos
limitados, por lo general es difícil lograr todo en un solo ciclo
de planeación. En este punto, el gerente debe priorizar las
intenciones
estratégica~
de la empresa y desarrollar metas y
objetivos específicos para el plan de marketing. Reiteramos
que las metas y objetivos deben ser consistentes con la
misión y visión general de la empresa. Una vez que la
organización tiene una declaración de misión que define con
claridad qué es, qué representa y qué hace por los demás, el
44
gerente puede comenzar a expresar lo que espera alcanzar
en el programa de marketing. Estas declaraciones de logros
deseados son las metas y objetivos. Algunos usan los
términos metas y objetivos en forma intercambiable. Sin
embargo, no entender sus diferencias clave puede limitar en
forma severa la eficacia del plan de marketing. Las metas
son los logros generales deseados, mientras que los
objetivos proporcionan puntos de referencias específicas y
cuantitativas que se pueden utilizar para evaluar el progreso
en el logro de las metas de marketing.
a. Desarrollo de las metas de Marketing
Como declaraciones de logros amplios y deseados, las
metas se expresan en términos generales y no contienen
información específica acerca de dónde se encuentra la
organización en la actualidad o dónde espera estar en el
futuro. Es importante que todas las áreas funcionales de
la organización
se consideren
en el
proceso
del
establecimiento de metas. En el desarrollo de éstas para
el plan de marketing es importante tener en mente que las
metas de marketing deben ser alcanzables, consistentes,
exhaustivas e incluir algún grado de intangibilidad. No
considerar estos temas resultará en metas menos
eficaces
y tal vez disfuncionales. A continuación se
describe más de cerca estas características.
45
,/ Asequibilidad:
Establecer
metas
realistas
es
importante porque las partes clave que participan para
alcanzarlas deben ver cada una como razonable.
Determinar si una meta lo es requiere una evaluación
de los entornos interno y externo.
-/ Consistencia: Además de ser realista, la gerencia
debe trabajar para establecer metas consistentes entre
sí. Mejorar la participación de mercado y trabajar por
tener los márgenes de utilidad más altos en la industria
son metas razonables en sí mismas, pero juntas son
inconsistentes. Las metas para incrementar las ventas
y la participación de mercado serían consistentes,
como lo serían aquellas para mejorar el servicio y la
satisfacción del cliente. Sin embargo, fijar metas para
reducir los niveles de inventarios y mejorar el servicio al
cliente por lo general sería incompatible. Las metas a
través y dentro de las áreas funcionales deben
mezclarse
entre
sí;
esta
es
una
preocupación
importante en las organizaciones grandes y resalta la
necesidad de compartir en gran medida información
durante el proceso de su establecimiento.
-/Amplitud: El proceso del establecimiento de metas
también debe ser exhaustivo. Esto significa que cada
área funcional debe ser capaz de desarrollar sus
46
propias metas que se relacionen con las de la
organización. Las metas deben ayudar a aclarar los
roles de todas las partes en la organización. Las áreas
funcionales que no concuerden con ninguna de las
metas de
la
organización
deben
cuestionar su
necesidad de futuros recursos y su capacidad para
adquirirlos .
./ Intangibilidad: Por último, las metas deben incluir
cierto grado de intangibilidad. Se sabe que algunos
gerentes de planeación han confundido las estrategias
e incluso las tácticas con las metas. Estas últimas no
constituyen
una acción
que
la
empresa
pueda
emprender; en lugar de eso, son un resultado que la
organización espera cumplir.
contratar 100
Las acciones como
nuevos vendedores o duplicar el
presupuesto de marketing no son metas, ya que
cualquier empresa con los recursos adecuados puede
cumplir ambas tareas. Sin embargo, tener "la fuerza de
ventas mejor capacitada en la industria" es una meta
apropiada. Note la intangibilidad asociada con el uso de
términos como mejor capacitada, más creativa y
efectiva. Estos términos son motivacionales porque
promueven las comparaciones con las empresas
rivales. También impulsan de manera continua la
47
excelencia, ya que su naturaleza abierta siempre deja
espacio para una mejora.
b. Desarrollo de los objetivos de Marketing
Los
objetivos
proporcionan
puntos
de
referencia
específicos y cuantitativos que se utilizan para evaluar el
progreso hacia el logro de las metas de marketing. En
algunos casos una meta en particular puede requerir
varios
objetivos
para
que
su
progreso
sea
adecuadamente monitoreado, por lo general por medio de
las múltiples funciones de negocios. Las metas sin
objetivos esencialmente no tienen sentido porque el
progreso es imposible de medir. Un objetivo de marketing
típico podría ser: "La división de ventas reducirá los
pedidos no satisfechos de los clientes de 3% a 2% entre
enero y junio de este año fiscal." Note que contiene un
alto grado de especificidad. Es esta especificidad lo que
distingue las metas de los objetivos. Éstos incluyen
resultados
mensurables,
cuantitativos,
con
una
responsabilidad específicamente asignada para su logro y
un periodo definitivo para su alcance. A continuación se
describe las características específicas de los objetivos de
marketing .
./ Asequibilidad: Al igual que con las metas,
los
objetivos de marketing deben ser realistas dados los
48
entornos interno y externo que se identificaron durante
Jos análisis de situación y FODA. Un buen objetivo es
uno que sea alcanzable con una cantidad razonable de
esfuerzo. Aquellos fácilmente alcanzables no motivarán
a Jos empleados para llegar a niveles más altos de
desempeño. De igual forma, los buenos objetivos no
provienen de las premisas falsas de que todo saldrá
como lo planeado o que cada empleado dará el 11 O%
de esfuerzo. En algunos casos los competidores
establecerán objetivos que incluyen alejar a los clientes
y las ventas de la empresa. Establecer objetivos que
asuman competidores inanimados o ineptos cuando la
historia ha demostrado lo contrario, hace que pierdan
rápidamente su valor a medida que Jos empleados los
reconocen como poco razonables.
v' Continuidad: La necesidad de realismo plantea una
segunda consideración: la continuidad. Los objetivos de
marketing pueden ser continuos o discontinuos. Una
empresa usa objetivos continuos cuando los actuales
son similares a los establecidos en el periodo de
planeación previo. Una advertencia importante acerca
de los objetivos continuos: aquellos que son idénticos o
que sólo han sido ligeramente modificados entre un
periodo y otro con frecuencia no necesitan nuevas
49
estrategias,
un
mayor
esfuerzo
o
una
mejor
implementación a lograr. Los objetivos de marketing
deben llevar a los empleados a desempeñarse a
niveles más altos de los que tendrían en otro caso. De
manera natural éstos tienden a estar orientados a los
objetivos. Una vez que los logran, el nivel de
creatividad y esfuerzo tiende a decaer. Es cierto que
hay circunstancias donde los objetivos continuos son
apropiados,
pero
no
deben
ser
establecidos
simplemente como cuestión de hábito. Los objetivos
discontinuos, por su parte, incrementan en forma
significativa el nivel de desempeño en un factor dado
de resultados o llevan nuevos factores al conjunto de
objetivos.
Si
el
crecimiento
de
las
ventas
ha
promediado 1O% y el análisis FODA sugiere que este
es un nivel fácilmente obtenible .
./ Marco
Temporal:
Otra
consideración
clave
al
establecer objetivos es el marco temporal o intervalo de
tiempo para su logro. Aunque las empresas con
frecuencia establecen planes de marketing en forma
anual, los objetivos de marketing pueden diferir de este
periodo en su marco temporal. El volumen de ventas, la
participación de mercado, el servicio al cliente y los
objetivos de márgenes brutos pueden establecerse en
50
términos de menor a, igual a o mayor a un año. El
marco temporal debe ser apropiado y permitir un logro
con niveles razonables de esfuerzo. Establecer el
propósito de duplicar las ventas para una empresa bien
establecida dentro de seis meses es probable que sea
poco razonable. Por otro lado, los objetivos que tienen
un
marco temporal
excesivamente largo
pueden
lograrse sin incrementar el esfuerzo o la creatividad. La
combinación de expertise y experiencia gerenciales,
junto con la información adquirida durante los análisis
de situación y FODA, deben llevar al establecimiento
de un marco temporal apropiado. Para objetivos con
marcos temporales más largos, es importante recordar
a los empleados el objetivo de manera regular y
proporcionar retroalimentación sobre el progreso hacia
su logro.
-/ Asignación de la Responsabilidad: Uno de los
aspectos finales de los objetivos que los distinguen de
las metas radica en que el gerente de marketing debe
identificar a la persona, equipo o unidad responsable
de lograr cada uno. Al asignar la responsabilidad de
manera
explícita,
la
empresa
puede
limitar los
problemas de robo de crédito y evasión de la
responsabilidad.
51
E. La ayuda de las Habilidades Gerenciales para la
identificación de las ventajas competitivas
Bateman & Snell (2009) señalan que el desempeño de las
funciones administrativas y la obtención de una ventaja
competitiva constituyen las piedras angulares en el trabajo
de un gerente. Sin embargo, que esto se reconozca y
comprenda no garantiza el éxito. Los gerentes necesitan
diversas habilidades para hacer bien estas cosas. Las
habilidades son capacidades específicas que resultan del
conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Si bien
lso gerentes requieren de muchas habilidades individuales,
de las cuales se aprenderá a lo largo de este texto,
considérense
tres
categorías
generales:
habilidades
técnicas, habilidades conceptuales y de toma de decisiones
y habilidades interpersonales y de comunicación. Cuando los
gerentes poseen esas habilidades administrativas críticas y
realizan las funciones administrativas clave, obtienen como
resultado un ambiente de trabajo de alto desempeño.
a. Habilidades técnicas
Una habilidad técnica es la capacidad de realizar una
tarea especializada que comprende un método o un
proceso determinado. La mayoría de la gente desarrolla
un conjunto de habilidades técnicas para completar las
actividades que son parte de sus vidas cotidianas de
52
trabajo. Cuando usted deja la escuela cuenta con un
conjunto de habilidades técnicas que le proporcionan
oportunidad de obtener un puesto de nivel inicial. Los
gerentes dependen menos de sus habilidades técnicas
básicas mientras más suben en una organización, pero
éstas les dan ls antecedentes necesarios para sus nuevas
responsabilidades, así como la capacidad de apreciación
de las actividades de los demás en la compañía.
b. Habilidades conceptuales y toma de decisiones
Comprenden la capacidad del gerente para reconocer
asuntos complejos y dinámicos, para examinar los
numerosos y conflictivos factores que influyen en estos
asuntos o problemas, y para resolver los problemas en
beneficio de la organización y de todos los involucrados. A
medida que adquiera mayores responsabilidades, usted
debe
las habilidades conceptuales y la toma
de
decisiones con mayor frecuencia. Hará frente a asuntos
que comprenden todos los aspectos de la organización y
debe considerar un conjunto
más grande y más
interrelacionado de factores de decisión. Tales decisiones
tienen un efecto profundo en el éxito de la organización.
Los gerentes utilizan estas habilidades consideran los
objetivos
y estrategia
generales
de
la
firma,
las
interacciones entre distintas partes de la organización y el
53
papel del negocio en su ambiente externo. Una parte
importante de este texto se dedica a mejorar las
habilidades conceptuales y de toma de decisiones, pero
debe recordarse que la experiencia representa un papel
importante en un desarrollo.
c. Habilidades interpersonales y de comunicación
Influyen en la capacidad del gerente para trabajar bien
con las personas. A menudo se llama a éstas habilidades
para con las personas. Los gerentes dedican la gran
mayoría de su tiempo a interactuar con las personas.
Como los gerentes deben tratar con los demás, deben
desarrollar sus capacidades para dirigir,
motivar y
comunicarse con eficacia con los que les rodean. La
capacidad de interactuar con muchos tipos distintos de
personas y de intercambiar información con ellas es vital
para identificar ventajas competitivas.
F. la utilización de los enfoques administrativos para la
identificación de las ventajas competitivas
Bateman &
Snell (2009) hacen mención que se logra la
identificación de una ventaja competitiva al adoptar enfoques
administrativos que satisfagan a los clientes a través de la
54
competitividad en costos, productos de calidad, velocidad e
innovación.
a. Competitividad en Costos
Significa que los costos de una empresa se han
mantenido lo bastante bajo como para poder obtener
utilidades y para asignar precios a sus productos (bienes
o servicios) a niveles que resulten atractivos para los
consumidores. No es necesario afirmar que si usted
puede ofrecer un producto deseable a bajo costo, éste
tiene más probabilidades de venderse. Es posible ofrecer
precios bajos si se administran los costos y se les
mantiene en un nivel bajo. Esto significa ser eficiente:
alcanzar las metas mediante el uso inteligente de los
recursos y la disminución del desperdicio. Si la estructura
de costos es competitiva (tan baja o más que los de los
competidores), el éxito no está garantizado. Pero el éxito
no se puede alcanzar sin una estructura competitiva en
costos. Los costos incluyen el dinero que se gastan en los
elementos de entrada, en los procesos de transformación
y en la entrega de elementos de salida al mercado. La
materia prima, el equipo, el capital, la manufactura, el
marketing, la entrega y el trabajo son solamente algunos
de los costos que deben administrarse con cuidado.
55
b. Calidad
Es la excelencia de su producto, lo que incluye su
atractivo,
su falta de defectos,
su confiabilidad
y
durabilidad. La importancia de la calidad, los estándares
de una calidad aceptable, han aumentado mucho en los
últimos años. Las empresas no pueden ofrecer productos
de baja calidad como hacían hace unos cuantos años.
Ahora los clientes exigen alta calidad y valor, y no
aceptarán otra cosa. Proporcionar calidad de clase
mundial requiere comprender a fondo qué es realmente la
calidad. La calidad puede medirse en términos de
desempeño,
de
características
adicionales,
de
confiabilidad (no fallas ni roturas), de apego a los
estándares, durabilidad, servicio proporcionado y estética.
Solamente cuando se va más allá de conceptos amplios y
genéricos como "calidad" para detectar los elementos más
específicos de ésta, es posible identificar problemas,
ubicar necesidades, establecer estándares de desempeño
con mayor precisión y proporcionar valor de clase
mundial.
c. Velocidad
A menudo, en el mundo de la competencia, la velocidad
separa a los ganadores de los perdedores. ¿Qué tan
rápido puede usted desarrollar y levar un producto nuevo
56
al
mercado?
¿Qué tan
rápidamente
puede
usted
responder a los requerimientos de los clientes? Usted se
encontrará en mejor posición de que la competencia, o si
puede responder con rapidez a las acciones de los
competidores.
d. Innovación
Es la introducción de nuevos bienes y servicios. Su
compañía se debe adaptar a los cambios en las
demandas de los consumidores y a nuevas fuentes de
competencia. Los productos no se venden siempre; en
realidad, no se venden como solían hacerlo, porque
nuevos competidores han introducido muchos nuevos
productos al mismo tiempo. Una compañía debe innovar,
o
morirá.
Como
las
otras
fuentes
de
ventajas
competitivas, la innovación procede de las personas; debe
ser un objetivo; y debe administrarse.
G. La identificación de las ventajas competitivas dentro del
ambiente político
Ferrell &
Hartline (2012) dicen que en muchos casos la
comunidad corporativa ve al gobierno como un adversario.
Empero, muchas organizaciones progresistas se percatan
de que el gobierno puede ser la fuente de la ventaja
57
competitiva para una empresa individual o una industria
completa. El gobierno puede subsidiar compañías que se
desploman u ofrecer concesiones fiscales a algunas. Las
patentes federales pueden usarse para proteger productos
innovadores o tecnologías de proceso de producción. Se
puede promulgar legislación para apoyar precios de la
industria
y
supervivencia.
de
ese
modo,
Finalmente,
garantizar
la
utilidades
reglamentación
o
puede
favorecer a los competidores en una región del país.
H. Los puntos potenciales que deben considerar en un
análisis FODA para luego identificar las ventajas
competitivas
Ferrell & Hartline (2012)
mencionan que los temas
potenciales que se pueden considerar en un análisis FODAC
son numerosos y variarán dependiendo de la empresa o
industria en particular que se examina. Para ayudar a su
búsqueda de temas pertinentes, hemos proporcionado una
lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
potenciales. Esta lista no es exhaustiva, ya que estos. temas
ilustran sólo un puñado de problemas potenciales que
pueden surgir en un análisis de este tipo:
a. Fortalezas Internas Potenciales
v' Abundantes recursos financieros
58
./ Nombre de marca bien conocido
./ Lugar número 1 en la industria
./ Economías de escala
./ Tecnología de propiedad exclusiva
./ Procesos patentados
./ Costos más bajos (materia prima o proceso)
./ Empresa, producto e imagen de marca respetados
./ Talento gerencial superior
./ Mejores habilidades de marketing
./ Calidad superior de producto
./ Alianzas con otras empresas
./ Habilidades de distribución adecuadas
./ Empleados comprometidos
b. Oportunidades Externas Potenciales
./ Crecimiento rápido del mercado
./ Empresas rivales complacientes
./ Cambio de necesidades gustos del cliente
./ Apertura de mercados extranjeros
./ Contratiempo de una empresa rival
./ Descubrimientos de nuevos productos
./ Auge económico
./ Desregulación gubernamental
./ Nueva tecnología
./ Cambios demográficos
59
./ Otras empresas buscan alianzas estratégicas
./ Alto cambio de marcas
./ Declinación de ventas de un producto sustituto
./ Cambio de los métodos de distribución
c. Debilidades Internas Potenciales
./ Falta de dirección estratégica
./ Recursos financieros limitados
./ Gasto débil en investigación y desarrollo
./ Línea de producto muy restringida
./ Distribución limitada
./ Costos más altos (materia prima o proceso)
./ Productos o tecnología obsoletos
./ Problemas operativos internos
./ Problemas políticos internos
./ Imagen de mercado débil
./ Deficientes habilidades de Marketing
./ Alianzas con empresas débiles
./ Habilidades gerenciales limitados
./ Empleados mal capacitados
d. Amenazas Externas Potenciales
./ Entrada de competidores extranjeros
./ Introducción de nuevos productos sustitutos
./ Ciclo de vida del producto en declinación
./ Cambio de las necesidades/gustos de los clientes
60
v' Declinación de confianza del consumidor
v' Empresas rivales que adoptan nuevas estrategias
.¡'
Mayor regulación gubernamental
.¡'
Recesión económica
.¡'
Cambio en la política de la Reserva Federal
.¡'
Tecnología nueva
.¡'
Cambios demográficos
.¡'
Barreras comerciales extranjeras
.¡'
Mal desempeño de una empresa aliada
.¡'
Disturbios políticos internacionales
.¡'
l.
Tipos de cambio de moneda debilitados
La ventaja competitiva en la Era de la Información
Porter
(2012)
menciona
que
para
aprovechar
las
oportunidades que la revolución de la información ha creado,
la dirección de la empresa debe seguir las siguientes
directrices:
a. Valorar la intensidad informativa
La primera tarea de la empresa es evaluar la intensidad
informativa actual y potencial de los productos y los
procesos de cada unidad estratégica. Para ayudar a los
directores en esa evaluación, se hace necesario entender
que la tecnología desempeña un papel estratégico en
61
sectores que se caracterizan por una o varias de las
siguientes notas:
•!• Intensidad informativa potencialmente elevada en la
cadena de producción de valor: un número amplio de
clientes o proveedores con los que la empresa trata
directamente, un producto cuya venta exija gran cantidad
de información, una línea de productos muy variada, un
producto compuesto de muchas piezas, un proceso de
producción de muchas fases, un ciclo largo de que se
recibe el pedido hasta que se entrega el producto.
•!• Intensidad informativa potencialmente elevada en el
producto:
un
producto
que
provee
esencialmente
información, un producto cuyo funcionamiento conlleva un
cuantioso tratamiento de información, un producto cuyo
uso exija al
comprador el tratamiento de
mucha
información, un producto que tiene muchos empleos
alternativos o que se vende a una empresa que tiene un
grado elevado de intensidad informativa.
b. Determinar el papel de la tecnología de la información
en la estructura del sector
Es conveniente prever el probable efecto de la tecnología
de la información en la estructura del sector en que la
empresa opera. Debe examinarse el modo en que dicha
tecnología podría afectar a cada una de las cinco fuerzas
62
competitivas. No solo las fuerzas deben cambiar, sino que
quizá se modifiquen los propios límites del sector. Es
probable que se haga necesaria una nueva definición de
éste.
Es por eso pertinente que las empresas agroexportadoras
consideren importante y necesario la disponibilidad de
tecnología.
c. Distinguir y clasificar las formas en que podría
aprovechar la tecnología de la información para
obtener ventaja competitiva
Debe partirse del supuesto de que la tecnología puede
afectar a todas y cada una de las actividades de la
cadena de producción de valor. Igualmente importante es
la posibilidad de que creen nuevos enlaces entre
actividades. Por medio de una atenta observación, se
puede llegar a distinguir aquellas actividades creadoras
de valor que puedan resultar más afectadas en lo que a
coste y diferenciación se refiere. Evidentemente, las
actividades que supongan una parte importante del coste
o que representen un papel crítico en la diferenciación son
las que merecen análisis más detallado, particularmente si
tienen un componente informativo importante.
63
d. Investigación
cómo
podría
la tecnología
de
la
información generar nuevos negocios
Deben tenerse en cuenta las posibilidades de crear
negocios nuevos a partir de los ya existentes. La
tecnología de la información constituye un medio cada vez
más importante de diversificación empresarial.
e. Desarrollar un
plan
de aprovechamiento
de
la
tecnología de la información
Los cuatro puntos anteriores deben llevar a la preparación
de acción con el que capitalizar la revolución de la
información. Tal plan de acción debería clasificar las
inversiones estratégicas necesarias tanto en hardware y
software como en el desarrollo de nuevos productos de
posean
un
mayor
contenido
de
información.
Probablemente también será necesario hacer en la
empresa cambios acordes con el papel que la tecnología
representa en el enlace de diferentes actividades, sea
interna, sea externa.
2.2.2. Agroexportaciones
A. Definiciones
Son exportaciones de productos agrarios, considerado como
exportaciones no tradicionales.
Estos
productos
de
64
exportación tienen cierto grado de transformación o aumento
de su valor agregado.
Son actividades dedicadas al envío al extranjero de
productos
obtenidos
del
sector
agropecuario
y/o
agroindustrial.
B. Situación de las empresas agroexportadoras de la
provincia de Huaral
La superficie de la provincia de Huaral es de 3655.70 Km 2 ·
Su topografía se caracteriza por tener una franja costanera
que es poco accidentada. Su clima es templado, con alta
humedad atmosférica y constante humedad durante el
invierno.
Los productos de agroexportación de la provincia de Huaral
son:
PRODUCTOS
Alcachofa
Fresa
Cítricos
Melocotón
Palto Hass
Espárragos
Fuente: Dirección Regional de Agricultura (2014).
Los productos que las empresas agroexportadoras ubicadas
en la provincia de Huaral exportan en mayor cantidad al
65
mercado norteamericano son: alcachofas, fresas, cítricos y
melocotón.
C. Agroexportación a los Estados Unidos
El mercado de los Estados Unidos es una de los más
importantes para las exportaciones peruanas, por lo tanto se
hace conveniente conocer sus particularidades.
a.
Impulso agroexportador hacia EE.UU.
COMEXPERU (2014) señala que en algún momento se
dieron algunas opiniones negativas sobre el TLC con
EE.UU.
Se acusaba al tratado de ser perjudicial (sobre todo por
los subsidios norteamericanos) y de que pondría en
riesgo a la agricultura nacional. Cinco años después de
la firma del mismo, los datos nos muestran todo lo
contrario. No sólo no ha sido perjudicial, sino que el
sector agropecuario, especialmente el no tradicional (de
valor agregado), se ha dinamizado y ha incrementado
sustancialmente sus exportaciones.
Entre 2009 y 2013, las exportaciones agropecuarias no
tradicionales a EE.UU. crecieron, en promedio, un 16%
al año, pasando de US$ 580 millones en 2009 a US$
1,041 millones en 2013. Es decir, hacia el año pasado,
casi se duplicó el valor exportado en 2009 (año en que el
66
tratado empezó a funcionar). Este resultado refleja un
dinamismo importante, dado que el sector ha crecido a
un ritmo mayor a las exportaciones peruanas totales
hacia EE.UU., que promedian un crecimiento del 11%
anual. Asimismo, esto ha contribuido a que EE.UU. se
mantenga como el destino más importante de estos
envíos, con más del 80% del total de las exportaciones
agrícolas no tradicionales (COMEXPERU, 2014, p. 4).
b. Productos más exportados hacia Estados Unidos
Los productos que se exportan más hacia los Estados
Unidos son:
Espárragos
El producto agropecuario no tradicional más exportado a
EE.UU. fue el espárrago fresco o refrigerado, que
representó alrededor de 24% del total de estas
exportaciones en el período 2009-2013. Según cifras de
la SUNAT, los envíos de este producto a EE.UU.
alcanzaron los US$ 253 millones en 2013, con un
incremento promedio anual del 13% en el período que
ha funcionado el TLC Perú-EE.UU.
Uvas frescas
La segunda partida más importante en este rubro fueron
las uvas frescas, que representaron alrededor de un 8%
del total de los envíos agropecuarios no tradicionales a
67
EE.UU.
En el
período 2009-2013,
este producto
consiguió un crecimiento promedio anual del 29%. Si
bien en 2012 las exportaciones de uvas con destino a
los EE.UU. cayeron un 3%, en 2013 sus envíos
alcanzaron un valor de US$ 98 millones y crecieron un
36% respecto a 2012.
Alcachofas
Las alcachofas ocuparon el tercer lugar de nuestras
partidas agropecuarias no tradicionales exportadas a
EE.UU. y representaron alrededor del 7% del total. En el
período 2009-2013, su crecimiento promedio anual fue
del 2%. En 2009- 2011, el crecimiento anual fue en
promedio del 27%; mientras que el monto exportado en
2013 fue de US$ 48 millones, superior en un pequeño
margen al registrado en 2009 (US$ 45 millones). Si bien
existe una tendencia decreciente, la alcachofa se sigue
manteniendo como una de las principales partidas del
sector, y constituye un reto volver hacia la senda
ascendente.
Una vez más, se constata los beneficios que tienen los
tratados comerciales al facilitar el desarrollo de las
industrias con mayor potencial de los países participantes.
COMEXPERU (2014) señala que esta evidencia sirva para
demostrar que quienes se oponen a la apertura de
68
mercados y a la libertad de comercio van precisamente en
contra de los millones de trabajadores de la agricultura
peruana que hoy se benefician del TLC Perú-EE.UU.
directa o indirectamente (COMEXPERU, 2014, p. 3).
2.3. Definiciones Conceptuales
Agroexportación
Son exportaciones de productos agrarios, considerado como
exportaciones no tradicionales. Estos
productos de exportación
tienen cierto grado de transformación o aumento de su valor
agregado.
Son actividades dedicadas al envío al extranjero de productos
obtenidos del sector agropecuario y/o agroindustrial.
Identificación de ventajas competitivas
Es la derivación de las capacidades de la empresa en relación con
las que mantiene en competencia basándose en los factores
internos y externos, fundamentándose en la realidad y en las
percepciones de los clientes.
Ventajas relacionales
Son aquellas que implican la lealtad del cliente con la marca, las
relaciones a largo plazo con los socios de la cadena de suministro,
acuerdos de alianzas estratégicas, acuerdos de marketing conjunto
o cobranding, coordinación estrecha e integración con los socios de
la cadena de suministro y fuerte poder de negociación.
69
Ventajas legales
Es el manejo de patentes y marcas, contratos fuertes y benéficos
para la empresa, ventajas fiscales, y subsidios gubernamentales.
Ventajas organizacionales
Son aquellas que implican ventajas implícitas de la empresa como
resultado de la abundancia de sus recursos financieros,
la
disposición de planta y equipos modernos, uso de sistemas de
información sobre los clientes, cultura, visión y metas compartidas.
Ventajas de recursos humanos
Se define como la ventaja del talento gerencial superior, acceso a
mano de obra calificada, empleados comprometidos y capacitación a
empleados de clase mundial.
Ventajas de producto
Son ventajas obtenidas de Brand equity y nombre de marca,
posesión de productos exclusivos, características superiores de los
productos, sólida garantía,
un servicio destacado al cliente,
investigación y desarrollo e imagen superior.
Ventajas de fijación de precios
Comprenden costos de producción más bajos, economías de escala,
compra de volumen más grande, distribución de bajo costo y un gran
poder de negociación con los vendedores.
Ventajas de promoción
Comprende la imagen de la empresa, disposición de una fuerza de
ventas superior, creatividad y expertise de marketing amplio.
70
Ventajas de distribución
Comprende la ventaja obtenida de un sistema de distribución
eficiente, un control de inventarios en tiempo real, integración amplia
de la cadena de suministros, sistemas de información superiores,
ubicaciones convenientes y sólidas capacidades de comercio
electrónico.
2.4. Formulación de Hipótesis
2.4.1. Hipótesis General
La identificación de ventajas competitivas se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
2.4.2. Hipótesis Específicas
a. La identificación de ventajas relacionales se relaciona
con las agroexportaciones al mercado de los Estados
Unidos de las empresas ubicadas en la provincia Huaral.
b. La identificación de ventajas legales se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de
las empresas ubicadas en la provincia Huaral.
c. La
identificación
de
ventajas
organizacionales
se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral.
71
d. La identificación de ventajas de recursos humanos se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral.
e. La identificación de ventajas de producto se relaciona con
las agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos
de las empresas ubicadas en la provincia Huaral.
f.
La identificación de ventajas de fijación de precios se
relaciona con las agroexportaciones al mercado de los
Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral.
g. La identificación de ventajas de promoción se relaciona
con las agroexportaciones al mercado de los Estados
Unidos de las empresas ubicadas en la provincia Huaral.
h. La identificación de ventajas de distribución se relaciona
con las agroexportaciones al mercado de los Estados
Unidos de las empresas ubicadas en la provincia Huaral
72
CAPÍTULO 111
METODOLOGÍA
3.1. Diseño Metodológico
3.1.1. Tipo
Es una investigación de tipo descriptivo correlaciona! ya que
se establecerán
los aspectos que caracterizan a la
identificación de las ventajas competitivas y que se relacionan
con las agroexportaciones de las empresas ubicadas en la
provincia de Huaral.
3.1.2. Enfoque
La presente investigación tiene un enfoque cualitativo y
cuantitativo, siendo de tipo transaccional.
3.2. Población y Muestra
La población está conformada por 24 personas que realizan labores
a nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de Huaral.
73
3.3. Operacionalización de variables e indicadores
Variable 1
Dimensiones
Indicadores
Ventajas
Relacionales
./ Clientes leales a la marca
./ Altos costos de cambio para los
clientes
./ Relaciones a largo plazo con los
socios de la cadena de suministro
./ Acuerdos de alianzas estratégicas
./ Acuerdos de marketing conjunto o
cobranding
./ Coordinación estrecha e integración
con los socios de la cadena de
suministro.
./ Fuerte poder de negociación .
Ventajas Legales
./
./
./
./
./
./
Ventajas
Organizacionales
./ Abundantes recursos financieros
./ Planta y equipo modernos
./ Competidor eficaz y sistemas de
información sobre los clientes
./ Cultura,
visión
y
metas
compartidas
./ Crédito mercantil organizacional
Identificación
de ventajas
competitivas
Ventajas de
Recursos Humanos
Ventajas de
Producto
Patentes y marcas
Contratos fuertes y benéficos
Ventajas fiscales
Leyes de zonas
Restricción de comercio global
Subsidios gubernamentales
./
./
./
./
./
Talento gerencial superior
Sólida cultura organizacional
Acceso a mano de obra calificada
Empleados comprometidos
Capacitación de empleados de
clase mundial
./
./
./
./
./
./
./
./
Brand equity y nombre de marca
Productos exclusivos
Características de calidad superior
Expertise de producción
Garantías y seguridades
Servicio al cliente destacado
Investigación y desarrollo
Imagen de producto superior
74
Ventajas de
Fijación de Precios
./
./
./
./
./
Costos de producción más bajos
Economías de escala
Compra de volumen más grande
Distribución de bajo costo
Poder de negociación con los
vendedores
Ventajas de
Promoción
./
./
Imagen de la empresa
Presupuesto
de
promoción
cuantioso
Fuerza de ventas superior
Creatividad
Expertise de marketing amplio
./
./
./
Ventajas de
Distribución
Variable 2
Agroexportae iones
./
./
Sistema de distribución eficiente
Control de inventarios en tiempo
real
./ Integración amplia de la cadena
de suministro
./ Sistemas
de
información
superiores
./ Establecimientos de distribución
exclusiva
./ Ubicaciones convenientes
./ Sólidas capacidades de comercio
electrónico
Dimensiones
Situación General de la
Agroexportación.
Situación en el Mercado
Indicadores
Volumen de exportación en físico.
Volumen de exportación en USS.
Productos bastante aceptados en
el mercado.
Uso frecuente de la misma cadena
de suministro.
Posicionamiento de marca.
No existe restricciones de
comercio desde una perspectiva
legal.
Reconocimiento en el mercado por
la solvencia económica y financiera
de la empresa.
Reconocimiento en el mercado por
75
ser un competidor eficaz.
Reconocimiento en el mercado por
tener talento gerencial superior.
Reconocimiento en el mercado por
tener empleados de clase mundial.
Productos con características de
calidad superior.
Imagen positiva de la empresa
gracias al producto superior.
Precio bajo gracias a los costos de
producción.
Precio bajo gracias a la distribución
de bajo costo.
Imagen positiva de la empresa
gracias a las promociones.
Imagen positiva de la empresa
gracias a su creatividad.
Distribución eficiente del producto
en el mercado.
Puntos de distribución exclusiva
del producto en el mercado.
3.4. Técnicas de recolección de datos
La técnica empleada en la presente investigación es la encuesta. El
instrumento empleado es el cuestionario.
3.5. Técnicas para el procesamiento de la información
Para el procesamiento de datos se utilizó el Programa Estadístico
para Ciencias Sociales (Statistical
Sciences)
Package
for
the
Social
en su versión número 21, con el cual se obtuvo los
resultados, los cuales han permitido analizar la información y que
son presentados en datos estadísticos descriptivos, frecuencias y
gráficos de barras.
76
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. Presentación de Tablas, Gráficos e Interpretaciones
Para probar las hipótesis planteadas en la investigación se procedió
a recoger los datos con los instrumentos previamente elaborados.
Seguidamente la información recopilada de cada una de las
encuestas se tabuló a través del software Excel y SPSS. Con el cual
se determinaron la relación entre las ventajas competitivas y las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
El análisis estadístico se realizó mediante la aplicación de
procedimientos descriptivos tales como las tablas de frecuencias,
porcentajes y figuras estadísticas.
Para contrastar la hipótesis de la investigación se utilizó las pruebas
de correlación de Pearson para determinar si existe una relación
lineal
entre
las
variables
de
ventajas
competitivas
y las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Análisis Exploratorio Descriptivo Univariante
Con la intención de reconocer y discriminar las principales
características de todos los sujetos de estudio se efectúa, en primer
77
lugar, una descripción de la muestra tomando en cuenta los
siguientes factores: la edad, el género, el nivel administrativo que
desempeña, el grado académico o título y la productos que exporta
la empresa.
Tabla 01
DATOS DEMOGRAFICOS RELACIONADOS CON LA
EDAD
DE LOS EMPLEADOS A NIVEL DE ALTA
DIRECCIÓN Y GERENCIA INTERMEDIA Y GERENCIA
OPERATIVA EN 5 EMPRESAS AGROEXPORTADORAS
UBICADAS EN LA PROVINCIA DE HUARAL
Frecuencia
Válidos
Porcentaje
Menosde25
años
2
8,3
Entre 26 y 35
años
6
25,0
8
33,3
5
20,8
3
12,5
24
100,0
Entre 36 y 45
años
Entre 46 y 55
años
Más de 55 años
Total
78
GRAFICO 01
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Según de la tabla 01, del total de los encuestados el 33,3% tiene edades
entre 36 y 45 años, el 25% fluctúa entre 26 y 35 años , el 20,8% tiene
entre 46 y 55 años, el 12,5% mas de 55 años y solo un 8,3% tiene menos
de 25 años.
79
Tabla 02
DATOS DEMOGRAFICOS RELACIONADOS CON EL
GENERO
DE LOS EMPLEADOS A NIVEL DE AlTA
DIRECCIÓN Y GERENCIA INTERMEDIA Y GERENCIA
OPERATIVA EN 5 EMPRESAS AGROEXPORTADORAS
UBICADAS EN LA PROVINCIA DE HUARAL
Frecuencia
MASCULIN
Válidos
o
FEMENINO
Total
Porcentaje
19
79,2
5
20,8
24
100,0
GRAFIC002
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Según de la tabla 02, del total de los encuestados el 79,2% es del género
masculino y el 20,8% es del género femenino.
80
Tabla 03
DATOS DEMOGRAFICOS RELACIONADOS CON EL NIVEL
ADMINISTRATIVO QUE DESEMPEÑAN
LOS EMPLEADOS A
NIVEL DE ALTA DIRECCIÓN Y GERENCIA INTERMEDIA Y
GERENCIA
OPERATIVA
EN
EMPRESAS
5
AGROEXPORTADORAS UBICADAS EN LA PROVINCIA DE
HUARAL
Frecuencia
Institucional o Alta
Dirección
Intermedio o Gerencial
Válidos
Supervisión u
Operacional
Total
Porcentaje
5
20,8
12
50,0
7
29,2
24
100,0
GRAFICO 03
·,
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Según de la tabla 03, del total de los encuestados el 50% ocupa cargo
intermedio o gerencial, el 29,2% ocupa cargo de supervisión u
operacional y el 20,8% ocupa cargo institucional o alta dirección.
81
Tabla 04
DATOS DEMOGRAFICOS RELACIONADOS CON GRADO
DE INSTRUCCIÓN DE
LOS EMPLEADOS A NIVEL DE
ALTA DIRECCIÓN Y GERENCIA INTERMEDIA Y GERENCIA
OPERATIVA EN
5 EMPRESAS
AGROEXPORTADORAS
UBICADAS EN LA PROVINCIA DE HUARAL
Frecuencia
Grado de Bachiller
2
8,3
14
58,3
Grado de Magister o
Maestro
6
25,0
Grado de Doctor
2
8,3
24
100,0
Título Profesional
Válidos
Porcentaje
Total
GRAFICO 04
Grado de Eiachlller- Tftulo Profesional Grado de Magíster _Grado
. ··
o Maestro
·
. GRADO DE INSTRUCCiON
Según de la tabla 03, del total de los encuestados, el 58,3% tiene titulo
profesional, el 25% tiene grado de magister y solo el 8,3% tiene grado de
bachiller y grado de doctor.
82
Tabla 05
PRODUCTOS QUE EXPORTAN EN LAS 5 EMPRESAS
AGROEXPORTADORAS UBICADAS EN LA PROVINCIA
DE HUARAL
Frecuencia
Porcentaje
Alcachofa
2
8,3
fresa
2
8,3
Cítricos (arándano,
mandarina)
5
20,8
Válidos Melocotón
7
29,2
Palto Hass
6
25,0
Espárragos
1
4,2
otros
1
4,2
Total
24
100,0
GRAFICO 05
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·:. ·.
,. .PRQÓUCTOS QUÉ SE .EXPORTAN
·.
',.,.
'
-·
Según de la tabla 05, del total de los encuestados manifestaron que el
20,8% exporta cítricos (mandarina, arándano), el 29,2%
exporta
melocotón, el 25% palto has y el 4,2% exporta entre espárragos,
alcachofa, fresa y otros.
83
TRATAMIENTO ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE TABLAS
SOBRE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Tabla 06
Porcentajes
de
respuestas
de
la
Dimensión
de
Ventajas
Relacionales.
Muy en desacuerdo
Ítems
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Clientes
leales a la
marca
Altos costos
de cambio
para
los
clientes
Relaciones
a
largo
plazo
con
los
socios
de
la
cadena de
suministro
Acuerdos de
alianzas
estratégicas
Acuerdos de
marketing
conjunto o
cobranding
Coordinació
n estrecha e
integración
con
los
socios de la
cadena de
suministro.
Fuerte
poder
de
negociación.
Promedios
En
desacuerdo
De acuerdo
Muy de
acuerdo
Free
%
Free.
%
Free.
%
Free.
%
4
17,7
20
83,3
o
0,0
o
0,0
4
17,7
20
83,3
o
0,0
o
0,0
o
0,0
o
0,0
o
0,0
24
100,0
16
33,3
8
66,7
o
0,0
o
0,0
21
87,5
3
12,5
o
0,0
o
0,0
20
83,3
4
17,7
o
0,0
o
0,0
13
54,2
10
41,7
o
0,0
1
4,2
62,7
43,6
0,0
0,6
84
GRAFICO 06
o%0%
11 Muy en desacuerdo
11 En desacuerdo
El Deacuerdo
11 Muy de acuerdo
Se observa en la tabla 06 que en promedio el 62,7% manifiesta estar muy
en desacuerdo que exista Acuerdos de marketing conjunto o cobranding,
asimismo que se mantenga Coordinación estrecha e integración con los
socios de la cadena de suministro y sobre todo que
se conserve
Relaciones a largo plazo con los socios de la cadena de suministro.
85
Tabla 07
Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas Legales.
Ítems
Muy en
En
desacuerdo desacuerdo
Free
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Patentes y
18
marcas
Contratos
12
y
fuertes
benéficos
Ventajas
12
fiscales
Leyes
de 16
zonas
Restricción 21
de
comercio
global
18
Subsidios
gubername
ntales
Promedios
Muy de
acuerdo
Deacuerdo
%
Free.
%
Free.
%
Free.
%
75,0
5
20,8
1
4,2
o
0,0
50,0
10
41,7
o
0,0
2
8,3
50,0
10
41,7
o
0,0
2
8,3
66,7
8
33,3
o
0,0
o
0,0
87,5
3
12,5
o
0,0
o
0,0
75,0
4
16,7
o
0,0
2
80
60,0
25,0
1,0
14,0
GRAFICO 07
11 Muy en desacuerdo
• En desacuerdo G Deacuerdo
• Muy de acuerdo
86
Se observa en la tabla 07 que en promedio el 67,37% manifiesta estar
muy en desacuerdo que exista Restricción de comercio global, Leyes de
zonas, Subsidios gubernamentales. Asimismo Patentes y marcas.
Porcentajes de respuestas
Organizacionales
Ítems
Abundantes
recursos
financieros
15. Planta
y
equipo
modernos
16. Competidor
y
eficaz
sistemas de
información
sobre
los
clientes
Cultura,
17.
visión
y
metas
compartidas
18. Crédito
mercantil
organizacio
nal
Tabla 08
de la
Dimensión
de
Ventajas
Muy en
En
De acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Muy de
acuerdo
Free
%
Free.
%
Free.
%
Free.
%
o
0,0
o
0,0
16
66,7
8
33,3
o
0,0
o
0,0
18
75,0
6
25,0
o
0,0
o
0,0
24
100,0
o
0,0
14.
Promedios
o
0,0
o
0,0
10
41,7
14
58,3
o
0,0
o
0,0
18
75,0
6
25,0
0,0
0,0
71,68
28,32
87
GRAFICO 08
Muy en
desacuerdo _ __
Se observa en la tabla 08 que en promedio el 72% manifesto ser un
Competidor eficaz y tener sistemas de información sobre los clientes,
contar con Abundantes recursos financieros, Planta y equipo modernos.
Asimismo tener Crédito mercantil organizacional.
88
Tabla 09
Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas de Recursos
Humanos
Ítems
Muy en
En
desacuerdo desacuerdo
Deacuerdo
Free
%
Free.
%
Free.
%
Free.
%
2
8,3
22
91,7
o
0,0
o
0,0
6
25,0
18
75,0
o
0,0
o
0,0
21
87,5
3
12,5
o
0,0
o
0,0
6
25,0
18
75,0
o
0,0
o
0,0
8
33,3
16
66,7
o
0,0
o
0,0
19.
Talento
gerencial
superior
20. Sólida
cultura
organizacional
21. Acceso
a
mano
de
obra
calificada
22. Empleados
comprometidos
23. Capacitación
de
empleados
de clase
mundial
Promedios
Muy de
acuerdo
35,82
64,18
0,0
0,0
89
GRAFICO 09
Deacuerdo
Se observa en la tabla 09 que en promedio el 64% manifesto estar en
desacuerdo que se cuenta con
Talento gerencial superior, tener
Empleados comprometidos o contar con empleados capacitados de clase
mundial y el de mantener una sólida cultura organizacional
90
Tabla 10
Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas de Producto
Muy en
En
De acuerdo
desacuerdo desacuerdo
Ítems
Brand
y
equity
nombre de marca.
25. Productos exclusivos
26. Características
de
calidad superior
27. Expertise
de
producción
28. Garantías
y
seguridades
29. Servicio al cliente
destacado
y
30. Investigación
desarrollo
31. Imagen de producto
superior
24.
Muy de
acuerdo
Free
%
Free.
%
Free.
%
Free.
%
o
o
o
0,0
0,0
15
62,5
9
37,5
0,0
23
95,8
1
4,2
0,0
o
o
o
0,0
10
41,7
14
58,3
o
0,0
o
0,0
23
95,8
1
4,2
o
0,0
o
0,0
14
58,3
10
41,7
o
0,0
o
0,0
23
95,8
1
4,2
o
0,0
o
0,0
18
75,0
6
25,0
o
0,0
o
0,0
3
12,5
21
87,5
0,0
Promedios
0,0
0,0
32,83
67,18
GRAFICO 10
Muy en
En desacuerdo
desacuerdo----=
91
Se observa en la tabla 1O que en promedio el 67% manifesto estar de
acuerdo que las empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral tienen Productos exclusivos, Expertise de producción, Servicio al
cliente destacado, buena Investigación y desarrollo, Brand equity y
nombre de marca con Características de calidad superior.
Tabla 11
Porcentajes de respuestas de la Dimensión de Ventajas de Fijación
de Precios
Ítems
Costos
de
producción
más bajos
33. Economías
de escala
34. Compra de
volumen más
grande
35. Distribución
de bajo costo
36. Poder de
negociación
con los
vendedores
Muy en
En
desacuerdo desacuerdo
Deacuerdo
Muy de
acuerdo
Free
%
Free.
%
Free.
%
Free.
%
o
0,0
o
0,0
21
87,5
3
12,5
o
0,0
o
0,0
24
100,0
o
0,0
o
0,0
o
0,0
10
41,7
14
58,3
o
0,0
o
0,0
24
100,0
o
0,0
o
0,0
o
0,0
19
79,2
5
20,8
32.
Promedios
0,0
0,0
81,68
18,32
92
GRAFICO 11
Muy en
desacuerdo _ __
Se observa en la tabla 11 que en promedio el 82% manifesto que obtener
buena Economía de escala, mantener una buena Distribución de bajo
costo y a su vez Costos de producción más bajos con un adecuado
manejo de negociación con los vendedores.
93
Tabla 12
Porcentajes de respuestas de la Dimensión Ventajas de Promoción
Ítems
37.
38.
39.
40.
41.
Imagen de la
empresa
Presupuesto
de
promoción
cuantioso
Fuerza
de
ventas
superior
Creatividad
Expertise de
marketing
amplio
Promedios
Muy en
En
desacuerdo desacuerdo
Deacuerdo
Muy de
acuerdo
Free
o/o
Free.
%
Free.
%
Free.
o/o
17
70,8
7
29,2
o
0,0
o
0,0
6
25,0
18
75,0
o
0,0
o
0,0
12
50,0
12
50,0
o
0,0
o
0,0
12
50,0
12
50,0
o
0,0
o
0,0
12
50,0
12
50,0
o
0,0
o
0,0
81,68
18,32
0,0
0,0
GRAFICO 12
94
Se observa en la tabla 12 que en promedio el 82% manifesto estar muy
desacuerdo fr tener Fuerza de ventas superior y Creatividad. Asimismo
un amplio y presupuesto de promoción cuantioso.
Tabla 13
Porcentajes de respuestas de la Dimensión Ventajas de Distribución
Ítems
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
Sistema
de
distribución
eficiente
Control
de
inventarios
en
tiempo real
Integración
amplia de la
cadena
de
suministro
Sistemas
de
información
superiores
Establecimientos
de distribución
exclusiva
Ubicaciones
convenientes
Sólidas
capacidades de
comercio
electrónico
Promedios
Muy en
En
desacuerdo
desacuerdo
Deacuerdo
Muy de
acuerdo
Free
%
Free.
%
Free.
%
Free.
%
o
0,0
o
0,0
22
91,7
2
8,3
o
0,0
o
0,0
18
75,0
6
25,0
o
0,0
o
0,0
23
95,8
1
4,2
o
0,0
o
0,0
23
95,8
1
4,2
o
0,0
o
0,0
23
95,8
1
4,2
o
0,0
o
0,0
24
100,0
o
0,0
o
0,0
o
0,0
19
79,2
5
20,8
0,0
0,0
90,47
9,53
95
GRAFICO 13
Muy en
desacuerdo----
Se observa en la tabla 13 que en promedio el 90% manifesto estar de
acuerdo en tener una buena Integración amplia de la cadena de
suministro,
asimismo
Sistemas
de
información
superiores,
Establecimientos de distribución exclusiva y Ubicaciones convenientes
96
TRATAMIENTO ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE TABLAS SOBRE LAS AGROEXPORTACIONES
Tabla 14
Porcentajes de respuestas de la Dimensión Exportaciones
Muy en
desacuerdo
Free
%
Ítems
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
o
o
Aumento del Volumen de exportación en físico en comparación al año anterior.
Aumento del Volumen de exportación en dólares americanos USS en
comparación al año anterior.
Promedios
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Productos bastante aceptados en el mercado
Posicionamiento de marca
No existe restricciones de comercio desde una perspectiva legal.
Reconocimiento en el mercado por la solvencia económica y financiera de la
empresa.
Reconocimiento en el mercado por ser un competidor eficaz.
Reconocimiento en el mercado por tener talento gerencial superior.
Reconocimiento en el mercado por tener empleados de clase mundial.
Productos con características de calidad superior.
Imagen positiva de la empresa gracias al producto superior.
Precio bajo gracias a los costos de producción.
Precio bajo gracias a la distribución de bajo costo.
Imagen positiva de la empresa gracias a las promociones.
Imagen positiva de la empresa gracias a su creatividad.
Distribución eficiente del producto en el mercado.
---
--
-
o
o
De acuerdo
Free.
%
Free.
o
o
0,0
23
0,0
14
0,0
0,0
0,0
0,0
Uso frecuente de la misma cadena de suministro.
Puntos de distribución exclusiva del producto en el mercado.
Promedios
Promedio General
En desacuerdo
o
o
0,0
0,0
0,0
0,0
o
o
o
o
o
o
o
o
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
o
o
o
o
o
o
0,0
0,0
%
95,8
58,3
Muy de
acuerdo
Free.
%
1
4,2
10
41,75
77,05
23,0
0,0
0,0
0,0
0,0
22
16
22
20
91,7
66,7
91,7
83,3
2
8
2
4
0,0
22
91,7
2
8,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
14
11
5
6
4
10
13
13
13
9
17
58,3
45,8
20,8
25,0
16,7
41,7
54,2
54,2
54,2
37,5
70,8
10
13
19
18
20
14
13
13
13
15
7
41,7
54,2
79,2
75,0
83,3
58,3
54,2
54,2
54,2
62,5
29,2
----
8,3
33,3
8,3
16,7
56,7
67
45,1
34
97
GRAFICO 14
Muy en
desacuerdo _ __
Se obseNa en la tabla 14 que en promedio el 67% manifestaron estar de
acuerdo que aumento
el Volumen de exportación en físico en
comparación al año anterior, que los productos de exportación son
bastante aceptados en el mercado, Asimismo recalcaron que no existe
restricciones de comercio desde una perspectiva legal y tienen
reconocimiento en el mercado por la solvencia económica y financiera de
la empresa.
98
CONTRASTACION DE HIPOTESIS
Hipótesis General
Ho: La identificación de ventajas competitivas no se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral
Ha: La identificación de ventajas competitivas se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral
Tabla 15
Correlación de Pearson las ventajas competitivas y las agroexportaciones de
los trabajadores que realizan labores a nivel de alta dirección y gerencia
intermedia y gerencia operativa en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en
la provincia de Huaral.
Correlaciones
VENTAJAS
AGROEXPORTACIO
COMPETITIVAS
NES
Correlación de
VENTAJAS
Pearson
COMPETITIVAS
Sig. (bilateral)
N
Correlación de
1
425*
,038
24
24
1
AGROEXPORTACIO
Pearson
425*
'
NES
Sig. (bilateral)
,038
N
1
24
24
.,
*.La correlac1on es s1gmficante al mvel 0,05 (bilateral) .
99
La tabla 15 indica que el grado de correlación entre la variable
ventajas competitivas y agroexportaciones, es de 0,425 y el nivel
de significancia es p- valor= .038 < .05; determinando que existe
significativa y fuerte, rechazándose la hipótesis
una correlación
nula y aceptándose la hipótesis alterna.
Hipótesis Específicas
Hipótesis Específica 1
Ho: La identificación de ventajas relacionales no se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las empresas
ubicadas en la provincia Huaral.
Ha: La identificación de ventajas relacionales se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las empresas
ubicadas en la provincia Huaral.
Tabla 16
Correlación de Pearson las ventajas relacionales y las agroexportaciones
de los trabajadores que realizan labores a nivel de alta dirección y
gerencia intermedia y gerencia operativa en 5 empresas agroexportadoras
. d e Huara1
u b"1cadas en 1a provmc1a
VENTAJAS RELACIONALES
AGROEXPORT
ACIONES
Correlación de Pearson
VENTAJAS
RELACIONALES
Correlación de Pearson
AGROEXPORTACIONES
,025
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
.
-,457
1
24
24
.
-,457
1
,025
24
24
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
100
La tabla 16 indica que el grado de correlación entre la variable ventajas
competitivas y agroexportaciones, es de -0,457 y el nivel de significancia
es p - valor = .038 < .05; determinando que existe una correlación
negativa y fuerte, rechazándose la hipótesis nula y aceptándose la
hipótesis alterna
Hipótesis Específica 2
Ho: La identificación de ventajas legales no se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las empresas
ubicadas en la provincia Huaral.
Ha:
La
identificación
de ventajas
legales se
relaciona
con
las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las empresas
1
ubicadas en la provincia Huaral.
Tabla 17
Correlación de Pearson las ventajas legales y las agroexportaciones
de los trabajadores que realizan labores a nivel de alta dirección y
gerencia intermedia y gerencia operativa en 5 empresas
. d e Huara
agroexpo rtad oras ub"acad as en 1a provmcaa
Correlación de Pearson
VENTAJAS LEGALES
AGROEXPORT
LEGALES
ACIONES
1
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
.
-,418
,042
Sig. (bilateral)
N
AGROEXPORTACIONES
VENTAJAS
24
24
-,418.
1
,042
24
24
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
101
La tabla 17 indica que el grado de correlación entre la variable ventajas
legales y agroexportaciones, es de -0,457 y el nivel de significancia es p
-valor= .042 < .05; determinando que existe una correlación negativa y
fuerte, rechazándose la hipótesis nula y aceptándose la hipótesis alterna.
Hipótesis Específica 3
Ho: La identificación de ventajas organizacionales no se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Ha: La identificación de ventajas organizacionales se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Tabla 18
Correlación de Pearson las ventajas organizacionales y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral
VENTAJAS
AGROEXPORT
ORGANIZACIO
ACIONES
NA LES
Correlación de Pearson
1
.
,488
VENTAJAS
ORGANIZACIONALES
Sig. (bilateral)
N
AGROEXPORTACIONES
,016
24
Correlación de Pearson
.
,488
Sig. (bilateral)
,016
N
24
24
1
24
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
102
La tabla 18 indica que el grado de correlación entre la variable ventajas
competitivas y agroexportaciones, es de 0,488 y el nivel de significancia
es p - valor
= .016
< .05; determinando que existe una correlación
significativa y fuerte, rechazándose la hipótesis nula y aceptándose la
hipótesis alterna.
Hipótesis Específica 4
Ho: La identificación de ventajas de recursos humanos no se relaciona
con las agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Ha: La identificación de ventajas de recursos humanos se relaciona con
las agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Tabla 19
Correlación de Pearson las ventajas de recursos humanos y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa
en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de
Huaral
VENTAJAS DE
AGROEXPORT
RECURSOS
ACIONES
HUMANOS
Correlación de Pearson
VENTAJAS DE
RECURSOS HUMANOS
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
.
-,472
,020
Sig. (bilateral)
N
AGROEXPORTACIONES
1
24
.
-,472
24
1
,020
24
24
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
103
La tabla 19 indica que el grado de correlación entre la variable ventajas de
recursos humanos y agroexportaciones,
y el nivel de
= .020
< .05; determinando que existe una
negativa y fuerte,
rechazándose la hipótesis nula y
significancia es p - valor
correlación
es de -0,472
aceptándose la hipótesis alterna.
Hipótesis Específica 5
Ho: La identificación de ventajas de producto no se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Ha: La identificación de ventajas de producto se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral
Tabla 20
Correlación de Pearson las ventajas de producto y las agroexportaciones
de los trabajadores que realizan labores a nivel de alta dirección y
y gerencia operativa en 5 empresas
gerencia
intermedia
• d e Huara
agroexpo rtad oras u b"1cad as en 1a provmcra
VENTAJAS DE
AGROEXPORTACIONES
PRODUCTO
Correlación de Pearson
,966
1
VENTAJAS DE
PRODUCTO
24
24
Correlación de Pearson
,966
1
Sig. {bilateral)
,009
N
AGROEXPORTACIONES
,009
Sig. {bilateral)
N
24
24
104
La tabla 20 indica que el grado de correlación entre la variable ventajas de
productos y agroexportaciones, es de 0,966 y el nivel de significancia es
p - valor = .009 < .05; determinando que existe una correlación
significativa y fuerte, rechazándose la hipótesis nula y aceptándose la
hipótesis alterna.
Hipótesis Específica 6
Ho: La identificación de ventajas de fijación de precios no se relaciona con
las agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Ha: La identificación de ventajas de fijación de precios se relaciona con
las agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Tabla 21
Correlación de Pearson las ventajas de fijación de precios y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a nivel de
alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa en 5 empresas
• d e H uara1
agroexpo rtad oras u b.1cad as en 1a provmc•a
VENTAJAS DE FIJACION DE
AGROEXPORTACIONES
PRECIOS
VENTAJAS
Correlación de Pearson
DE
Sig. {bilateral)
,978
1
,006
FIJACION
DE
N
24
24
1
PRECIOS
AGROEXP
Correlación de Pearson
,978
ORTACION
Sig. (bilateral)
,006
ES
N
24
24
105
La tabla 21 indica que el grado de correlación entre la variable ventajas de
recursos humanos y agroexportaciones,
significancia es p - valor
correlación
= .006
y el nivel de
es de 0,978
< .05; determinando que existe una
significativa y fuerte, rechazándose la hipótesis nula y
aceptándose la hipótesis alterna.
Hipótesis Específica 7
Ho : La identificación de ventajas de promoción no se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Ho
La identificación de ventajas de promoción se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral.
Tabla 22
Correlación de Pearson las ventajas de promoción
y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a nivel
de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia operativa en 5
. d e Huara 1
empresas agroexportad oras u b"1cad as en 1a provmc1a
Correlación de Pearson
VENTAJAS DE PROMOCION
AGROEXPORT
PROMOCION
ACIONES
1
,750
,069
Sig. (bilateral)
24
24
Correlación de Pearson
,750
1
Sig. (bilateral)
,069
N
AGROEXPORTACIONES
VENTAJAS DE
N
24
24
106
La tabla 22 indica que el grado de correlación entre la variable ventajas de
recursos humanos y agroexportaciones,
significancia es p - valor
correlación
= .006
es de O, 750
y el nivel de
< .05; determinando que existe una
significativa y fuerte, rechazándose la hipótesis nula y
aceptándose la hipótesis alterna.
Hipótesis Específica 8
Ho: La identificación de ventajas de distribución no se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral
Ha: La identificación de ventajas de distribución se relaciona con las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral
Tabla 23
Correlación de Pearson las ventajas de distribución y las
agroexportaciones de los trabajadores que realizan labores a
nivel de alta dirección y gerencia intermedia y gerencia
operativa en 5 empresas agroexportadoras ubicadas en la
. d e Huara1
provmc1a
Correlación de Pearson
VENTAJAS DE
DISTRIBUCION
AGROEXPORT
DISTRIBUCION
ACIONES
1
Sig. (bilateral)
,815
•.
,041
..
-
24
"'24
Correlación de Pearson
,815
1
Sig. (bilateral)
,041
N
AGROEXPORTACIONES
VENTAJAS DE
N
24
24
107
La tabla 22 indica que el grado de correlación entre la variable ventajas de
recursos humanos y agroexportaciones,
significancia es p - valor
correlación
= .041
es de 0,815
y el nivel de
< .05; determinando que existe una
significativa y fuerte, rechazándose la hipótesis nula y
aceptándose la hipótesis alterna.
108
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Una vez analizados cada uno de los resultados obtenidos por medio
de los instrumentos de recolección de datos sobre relación existente
entre las ventajas competitivas en las agroexportaciones al mercad?
de los Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral:
1. Al efectuar la correlación entre ventajas competitivas y en las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral se determinó que existe
una correlación positiva tendencia a considerable 0,425. Es decir
que a medida que exista un aumento o incremento promedio en
las
ventajas competitivas existirá un aumento o incremento
promedio en las agroexportaciones al mercado de Estados Unidos.
2. Al efectuar la correlación entre ventajas competitivas en su
dimensión de ventajas relacionales y las agroexportaciones al
mercado de los Estados Unidos de las
empresa~
ubicadas en la
provincia Huaral se determinó que existe una correlación negativa
media con tendencia a considerable -0,457. Es decir que a medida
109
exista una disminución promedio en las
ventajas relacionales
existirá un decrecimiento promedio en las agroexportaciones
al
mercado de Estados Unidos.
3. Al efectuar la correlación entre ventajas competitivas en la
dimensión de ventajas legales en las agroexportaciones al mercado
de los Estados Unidos de las empresas ubicadas en la provincia
Huaral se determinó que existe una correlación negativa tendencia
a considerable -0,418. Es decir que a medida exista una
disminución promedio en las
ventajas legales
existirá un
decrecimiento promedio en las agroexportaciones al mercado de
Estados Unidos.
4. Al efectuar la correlación entre ventajas competitivas en la
dimensión de ventajas organizacionales en las agroexportaciones
al mercado de los Estados Unidos de las empresas ubicadas en la
provincia Huaral se determinó que existe una correlación positiva
tendencia a considerable 0,488. · Es decir que a medida exista un
aumento promedio en las ventajas organizacionales existirá un
crecimiento promedio en las agroexportaciones
al mercado de
Estados Unidos.
5. Al efectuar la correlación entre ventajas competitivas en la
dimensión de ventajas recursos humanos en las agroexportaciones
al mercado de los Estados Unidos de las empresas ubicadas en la
provincia Huaral se determinó que existe una correlación negativa
tendencia a considerable 0,472. Es decir que a medida exista una
110
disminución promedio en las ventajas recursos humanos existirá
un decrecimiento promedio en las agroexportaciones al mercado
de Estados Unidos.
6. Al efectuar la correlación entre ventajas competitivas en la
dimensión de ventajas de producto en las agroexportaciones al
mercado de los Estados Unidos de las empresas ubicadas en la
provincia Huaral se determinó que existe una correlación positiva
0,966. Es decir que a medida exista un aumento considerable en
las ventajas producto existirá un crecimiento considerable en las
agroexportaciones al mercado de Estados Unidos.
7. Al efectuar la correlación entre ventajas competitivas en la
dimensión
de
ventajas
de
fijación
de
precios
en
las
agroexportaciones al mercado de los Estados Unidos de las
empresas ubicadas en la provincia Huaral se determinó que existe
una correlación positiva 0,978. Es decir que a medida exista un
aumento considerable en las ventajas fijación de precios existirá
un crecimiento considerable en las agroexportaciones al mercado
de Estados Unidos
8. Al efectuar la correlación entre ventajas competitivas en la
dimensión de ventajas de promoción en las agroexportaciones al
mercado de los Estados Unidos de las empresas ubicadas en la
provincia Huaral se determinó que existe una correlación positiva
O, 750. Es decir que a medida exista un aumento considerable en
111
las ventajas promoción existirá un crecimiento considerable en las
agroexportaciones al mercado de Estados Unidos.
9. Al efectuar la correlación entre ventajas competitivas en la
dimensión de ventajas de distribución en las agroexportaciones al
mercado de los Estados Unidos de las empresas ubicadas en la
provincia Huaral se determinó que existe una correlación positiva
0,815. Es decir que a medida exista un aumento considerable en
las ventajas distribución existirá un crecimiento considerable en
las agroexportaciones al mercado de Estados Unidos
112
5.2. Recomendaciones
Una vez examinado detalladamente los resultados entre ventajas
competitivas en las agroexportaciones al mercado de los Estados
Unidos de las empresas ubicadas en la provincia Huaral, se sugiere
lo siguiente:
1. Diseñar estrategias competitivas relacionadas con la capacidad de
gestionar
Alianzas estratégicas en
relación con los clientes,
proveedores y otros grupos de interés.
2. Adquirir contratos de exclusividad en la distribución, valor de marca
y buena reputación, equipo profesional cualificado, monopolio
protegido por el gobierno, técnicas de producción de bajo coste,
excelente gestión de la información y el conocimiento.
3. Diseñar estrategias que fomenten de manera constante y continua
el talento, el aprendizaje, la creatividad y la innovación en el seno
de las organizaciones. Asimismo
Promover la comunicación, el
liderazgo y el trabajo en equipo en aras de multiplicar el efecto de
generar ventajas competitivas a través de los recursos humanos.
113
CAPÍTULO VI
FUENTES DE INFORMACIÓN
6.1. Fuentes Bibliográficas
Bateman,
T.
y Snell,
S.
(2009). Administración
una ventaja
competitiva. México: Me Graw Hill interamericana.
Cateora; P.; Gilly, M. y Graham, J. (2010). Marketing Internacional
(14 8 Ed.) México, D.F., México: Me Graw-Hilllnteramericana.
Chiavenato, ldalberto. (2014). Introducción a la Teoría General de la
Administración. (88 Ed.). México: Me Graw Hilllnteramericana.
Chiavenato, ldalberto. (201 O). Innovaciones de la Administración.
Tendencias y Estrategias los nuevos Paradigmas. (5 8 Ed.).
México: Me Graw Hill lnteramericana.
Consejo
Nacional
de
la
Competitividad 2012 -
Competitividad
2013.
Lima.
(2012).
Perú:
Agenda
de
Ministerio de
Economía y Finanzas.
Ferrel, O. y Hartline, M. (2012). Estrategia de Marketing (5° Ed.).
México: CENGAGE LEARNING.
Gobierno Regional de Lima. Dirección Regional de Agricultura Lima.
(2008). Plan Estratégico Sectorial Regional Agrario 2009-2015.
114
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2007). Plan estratégico
Regional de Exportación de Lima Provincias.
Porter, M. (2012). Ser competitivo. (58 Ed.). España: Ediciones
DEUSTO.
Porter, M. (1991) La Ventaja Competitiva de las Naciones.
Edit.
Plaza & Jané Editores.
Santesmases, M. (2012). Marketing. Conceptos y estrategias (68
Ed.). Madrid. España: Pirámide.
Torres, D. & Vega, D. (2007). "ventajas competitivas en empresas
multilatinas de origen chileno". Universidad de Chile. Disponible
en http://www. tesis. uchile.clltesis/uchile/2007/torres_d/sources
/torres_d. pdf
Tortajada, E.; Femández, l. & Galbadón, D. (2008) Competitividad y
Rentabilidad. Edit. Ingenio. España.
Vera T., R. (2012). Competitividad en el Perú: Situación y agenda
pendiente. Moneda. Lima. Perú: BCRP.
6.2. Fuentes Hemerográfica
COMEXPERU
(2014).
Impulso
agroexportador
hacia
EE.UU.
Sociedad de Comercio Exterior del Perú. Semanario 739. Lima.
Perú: COMEXPERU.
115
6.3. Fuentes Documental
Benavente, M.; Calderón, Á.; Rivadeneira, D. & Rodríguez, K.
(2012). "Pianeamiento estratégico del mango en la Región
Lambayeque". Tesis. Pontificia Universidad Católica del Perú.
Lima Perú. CENTRUM.
Zana, C. (2012). Impacto del Boom Agroexportador en el ingreso de
los hogares de la costa peruana del año 2007 al 2012. Tesis.
Universidad de Piura.
116
ANEXO
Cuestionario sobre Identificación de Ventajas Competitivas y su
relación con las Agroexportaciones de las empresas
agroexportadoras de Huaral
El presente cuestionario tiene como propósito realizar un estudio de
investigación
con fines académicos respecto a la identificación de las
ventajas competitivas y su relación con las agroexportaciones de las
empresas agroexportadoras ubicadas en la provincia de Huaral. Se
agradece por su atención para responder a las siguientes preguntas.
l. Datos Generales :
Marque con una X según corresponda:
a.
Edad
Menos de 25 años
2
Entre 26 y 35 años
6
Entre 36 y 45 años
8
Entre 46 y 55 años
5
Más de 55 años
3
b. Sexo
1 Masculino
c. En que nivel administrativo se desempeña en la empresa?
Institucional o Alta Dirección
5
Intermedio o Gerencial
12
Supervisión u Operacional
7
117
d. ¿Cuál es el más alto título o grado académico que tiene?
Grado de Bachiller
2
Título Profesional
14
Grado de Magister o Maestro
6
Grado de Doctor
2
Otros:
e. ¿Cuáles son los productos que exporta la empresa?
11.
Alcachofa
5
Fresa
4
Cítricos (arándano, mandarina)
10
Melocotón
6
Palto Hass
12
Espárragos
8
Otros:
3
Instrucciones:
1. Los enunciados de este cuestionario describen las diversas
ventajas competitivas con sus respectivas características y la
situación de las agroexportaciones en el mercado estadounidense.
2. Usted
evaluará sobre una escala de 1 a 4, en base a las
descripciones que se presentan a continuación.
4
Muy de acuerdo
3
De acuerdo
2
En desacuerdo
1
Muy en desacuerdo
3. Usted como gerente de la empresa deberá escribir al lado de cada
enunciado lo que caracteriza o describe mejor a las actividades
empresariales desarrolladas por su empresa. Anote el número
correspondiente utilizando la escala anterior.
118
VENTAJAS COMPETITIVAS Y SUS CARACTERÍSTICAS
VALOR
SEGÚN
ESCALA
Ventajas Relacionales
67. Clientes leales a la marca
68. Altos costos de cambio para los clientes
69. Relaciones a largo plazo con los socios de la cadena de
suministro
70. Acuerdos de alianzas estratégicas
71. Acuerdos de marketing conjunto o cobranding
72. Coordinación estrecha e integración con los socios de la
cadena de suministro.
73. Fuerte poder de negociación.
Ventajas Legales
74. Patentes y marcas
75. Contratos fuertes y benéficos
76. Ventajas fiscales
77. Leyes de zonas
78. Restricción de comercio global
79. Subsidios gubernamentales
Ventajas Organizacionales
80. Abundantes recursos financieros
81. Planta y equipo modernos
82. Competidor eficaz y sistemas de información sobre los clientes
83. Cultura, visión y metas compartidas
84. Crédito mercantil organizacional
Ventajas de Recursos Humanos
85. Talento gerencial superior
86. Sólida cultura organizacional
87. Acceso a mano de obra calificada
88. Empleados comprometidos
89. Capacitación de empleados de clase mundial
Ventaj_as de Producto
90. Brand equity _y_ nombre de marca.
91. Productos exclusivos
92. Características de calidad superior
93. Expertise de producción
94. Garantías y seguridades
95. Servicio al cliente destacado
96. Investigación y desarrollo
97. Imagen de producto superior
Ventajas de Fijación de Precios
98. Costos de producción más bajos
99. Economías de escala
1OO. Compra de volumen más grande
1O1. Distribución de bajo costo
102. Poder de negociación con los vendedores
119
Ventajas de Promoción
103. Imagen de la empresa
104. Presupuesto de promoción cuantioso
105. Fuerza de ventas superior
106. Creatividad
107. Expertise de marketing amplio
Ventajas de Distribución
108.
109.
11 O.
111.
112.
113.
114.
Sistema de distribución eficiente
Control de inventarios en tiempo real
Integración amplia de la cadena de suministro
Sistemas de información superiores
Establecimientos de distribución exclusiva
Ubicaciones convenientes
Sólidas capacidades de comercio electrónico
AGROEXPORTACIONES
Situación General de la Agroexportación
115. Aumento del Volumen de exportación en físico en
comparación al año anterior.
116. Aumento del Volumen de exportación en dólares americanos
USS en comparación al año anterior.
Situación en el Mercado
117. Productos bastante aceptados en el mercado
118. Uso frecuente de la misma cadena de suministro.
119. Posicionamiento de marca
120. No existe restricciones de comercio desde una perspectiva
legal.
121. Reconocimiento en el mercado por la solvencia económica y
financiera de la empresa.
122. Reconocimiento en el mercado por ser un competidor eficaz.
123. Reconocimiento en el mercado por tener talento gerencial
superior.
124. Reconocimiento en el mercado por tener empleados de clase
mundial.
125. Productos con características de calidad superior.
126. Imagen positiva de la empresa gracias al producto superior.
127. Precio bajo gracias a los costos de producción.
128. Precio bajo gracias a la distribución de bajo costo.
129. Imagen positiva de la empresa gracias a las promociones.
130. Imagen positiva de la empresa gracias a su creatividad.
131. Distribución eficiente del producto en el mercado.
132. Puntos de distribución exclusiva del producto en el mercado.
120
tr·
Dr. TI MOTEO SOLANO ARMAS
PRESIDENTE JURADO EVALUADOR
Mg. POLICARPIO MARQUEZ VALENCIA
SECRETARIO JURADO EVALUADOR
r-9.~3
----//-~-----Mg. DANIEL VALENZUELA NARVAEZ
VOCAL JURADO EVALUADOR
Mg. SANTIAGO E. RAMOS y YOVERA
ASESOR
121