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10
La Realidad sobre el Poder y la Política
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de completar el Capítulo 10, los estudiantes deben ser capaces de:
•
Definir lo que quiere decir la expresión “las dos caras del poder”
•
Describir las cinco bases interpersonales de poder
•
Discutir cómo las subunidades de una organización adquieren y usan el poder
•
Comparar las tácticas utilizadas en la insurgencia y contrainsurgencia de juegos políticos
•
Identificar las razones por las que la ilusión del poder puede influir en la conducta de una
persona.
SINOPSIS DEL CAPÍTULO
Este capítulo toca el tema del poder y de la política en las organizaciones al enfocarse en siete
temas principales: el concepto de poder, las bases del poder interpersonal, la necesidad de poder, el
poder estructural y situacional, el poder interdepartamental, la ilusión de poder y las estrategias y
tácticas políticas.
El capítulo comienza con una definición de poder y una discusión de la relación entre poder y
autoridad. En cuanto al poder interpersonal se describen las cinco bases del poder interpersonal de
French y Raven (legítimo, premio, coerción, experto y referencia) y se discute la relación entre
estas bases. Se define la variable de necesidad de poder de McClelland y se discuten varias
características de la gran necesidad de los individuos de poder. Con respecto al poder estructural se
discute el impacto estructural en el poder formal y la autoridad y se explican las tres bases más
importantes del poder estructural (recursos, entradas de la toma de decisiones y acceso a
información importante). El flujo ascendente del poder se discute brevemente.
Con respecto al poder interdepartamental, mucha de la atención se enfoca en el punto de vista de la
ganancia de poder por los departamentos a través del control de contingencias estratégicas: eventos
críticos para lograr las metas organizacionales. Se discute el manejo de la incertidumbre (a través
de la prevención, información y absorción) como fuente de poder, así como los conceptos de
centralidad y sustitución del poder. El infame experimento de Milgram se describe como un fuerte
ejemplo del impacto de la ilusión de poder.
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El capítulo continúa con una discusión sobre la política en las organizaciones, incluyendo cuatro
tácticas políticas importantes (evasión de reglas, personal-político, educacional y organizacional) y
cuatro juegos políticos que se juegan frecuentemente (el juego de la insurgencia, el juego de la
contrainsurgencia, el juego de los patrocinadores, el juego de construir coaliciones, el juego de
personal de línea contra personal y el juego de delatar). El capítulo concluye con una discusión
sobre las relaciones entre la ética y la conducta de poder/política y presenta tres criterios para
evaluar si la conducta es ética (el criterio del producto utilitario, los derechos individuales y la
justicia distributiva).
Los segmentos de Primer Plano examinan la pérdida dramática de poder de varios ejecutivos de
empresas con mucho poder y los efectos negativos de la política en varias organizaciones.
CONSEJOS DOCENTES
Ideas para la Lección
1.
Para aumentar la comprensión del estudiantes de las cinco bases de poder interpersonal de
French y Raven, que sus estudiantes identifiquen un líder para el que hayan trabajado y que
evalúen el poder del líder en términos de las cinco bases. Al discutir sus perfiles de poder,
que consideren:
(1) Los límites del poder experto (las fronteras del poder base)
(2) Los costos potenciales del poder coercitivo (¿por qué su uso puede tener efectos
impredecibles?)
2.
En la discusión sobre el flujo ascendente del poder, pida a sus estudiantes ejemplos de este
flujo en su propia experiencia. ¿Han experimentado situaciones donde los subordinados
tenían mucha influencia en la organización? ¿Cuál era la base de su influencia?
3.
Los estudiantes también deben dar muchos ejemplos de poder departamental o de
subunidades basado en la sustitución, la centralización y en particular, en la habilidad para
manejar una contingencia estratégica clave. Pregunte a sus estudiantes: en las organizaciones
que han trabajado ¿cuáles son los departamentos más poderosos? ¿Por qué?
4.
La mayoría de las personas experimentan en cierto punto la ilusión del poder, creyendo que
alguien o una unidad eran más poderosos de lo que realmente eran. Pregunte a sus
estudiantes si han observado una ilusión de poder y que discutan por qué el individuo o
unidad parecían más poderosos de lo que realmente eran. ¿Cuál era la fuente de su poder
ilusorio?
Ideas para el Proyecto
1.
Que los estudiantes preparen un perfil breve escrito de un departamento en una organización
para la que hayan trabajado. El reporte debe diagnosticar el nivel de poder del departamento
y sus bases de poder usando los conceptos del capítulo (como centralización, sustitución,
aguantar a través de la absorción, prevención e información).
100
CAPÍTULO 10 PERFIL DE LA LECCIÓN
I.
Poder y Autoridad
A. Cada interacción y relación social en una organización puede ser interpretada como un
ejercicio de poder.
B. Poder:
1.
Puede definirse como la habilidad de que los otros hagan lo que uno quiere que
hagan
2.
Definido por Robert Dahl como: “A tiene poder sobre B al punto que puede lograr
que B haga algo que de otra manera no haría”.
3.
Involucra una relación entre dos o más personas.
C. La autoridad definida como el poder formal que una persona tiene por su posición en la
organización.
1.
Es un subconjunto de poder que no implica el uso de la fuerza
2.
Es el poder formal que emana de una posición, no del que tiene la posición.
3.
Los subordinados lo aceptan porque creen que la persona con autoridad tiene el
derecho legítimo de ejercer la autoridad.
4.
Se usa verticalmente (fluye de arriba a abajo en una organización).
D. El poder y la influencia se usan como conceptos intercambiables en el capítulo
II.
Poder interpersonal. French y Raven sugirieron cinco bases interpersonales de poder.
A. Poder legítimo: La habilidad de una persona para influir debido a su posición. Los
términos poder legítimo y autoridad son sinónimos.
B. Poder por premio: basado en la habilidad de una persona para premiar a un seguidor por
su obediencia. Se usa para apoyar el poder legítimo.
C. Poder coercitivo: el poder de castigar basado en el miedo.
D. Poder experto: basado en la experiencia específica y valorada de una persona. A menor
sustitución de la experiencia, mayor poder experto.
E. Poder referente: basado en el carisma de un individuo (estilo conductual).
F. El poder legítimo, por premio y coercitivo se obtienen de la organización; el poder
experto y referente se basan en las características de la persona.
G. Se pueden usar una o más de las bases para combinarlas; el uso del tipo puede afectar
otras bases de poder (por ejemplo, el uso de poder coercitivo puede reducir el poder
referente y legítimo de una persona).
III. Necesidad de poder
A. Definida por McClelland como el deseo de tener un impacto en los demás (nPow). El
impacto se evidencía por:
1.
Acciones fuertes, dar consejo o brindar ayuda y controlar a otros.
2.
Acción que produce emoción en otros.
3.
Una preocupación por la reputación.
B. Individuos con nPow alto:
1.
Son competitivos y agresivos.
2.
Están interesados en posesiones que brinden prestigio.
3.
Prefieren situaciones de acción.
101
C.
4. Se unen a grupos.
De acuerdo con la investigación de McClelland, los gerentes eficaces:
1. Tienen un nPow alto
2. Usan su poder para lograr las metas organizacionales
3. Tienen un estilo participativo y de adiestramiento en las interacciones
interpersonales.
IV. Poder estructural y Situacional
A. El poder se determina principalmente por la estructura organizacional.
1.
La estructura crea el poder formal y la autoridad al:
a. Especificar que ciertos individuos realicen ciertas tareas y tomen ciertas
decisiones.
b. Animar el poder informal a través de su efecto en las estructuras de
información y comunicación del sistema.
B. Existen otras formas de poder estructural por:
1. Recursos
a. Kanter dice que el poder viene de:
(1) Acceso a los recursos, información y apoyo.
(2) La habilidad de lograr cooperación para hacer trabajo necesario.
b. Un alto directivo tiene poder sobre gerentes de menor nivel porque controla los
recursos de estos gerentes.
2. Toma de decisiones
a. Cuánto influye un individuo o subunidad en la toma de decisiones afecta la
cantidad de poder adquirido.
3. Información
a. El poder aumenta en aquellos con acceso a información importante (base para
las decisiones).
b. Ciertas situaciones organizacionales pueden servir como fuente de poder o falta
de poder. La Tabla 10-1 muestra los síntomas y fuentes de la falta de poder.
V.
Flujo Ascendente de Poder
A. El poder puede ser ejercido hacia arriba jerárquicamente (el uso ascendente del poder se
basa en el poder personal, no en la autoridad).
B. El control de la información, la experiencia y la ubicación son determinantes del poder
potencial de los empleados en los niveles bajos de la jerarquía.
C. Dos fuentes importantes de poder ascendente son:
1. Persuasión manipulativa: el intento de una persona de disfrazar la persuasión
objetiva (la trama de la agenda escondida).
2. Manipulación: se esconden tanto el objetivo como el intento.
D. El nivel organizacional es inversamente proporcional a lo atractivo del uso de la
influencia ascendente.
VI. Poder Interdepartamental
A. De acuerdo con la teoría de las contingencias estratégicas, los departamentos/subunidades
pueden obtener poder al controlar las contingencias estratégicas -eventos críticos para
lograr las metas organizacionales.
102
1. En un estudio de 28 subunidades de siete compañías manufactureras, Hinnings et al.
encontraron que sólo las unidades con altas calificaciones en los cuatro indicadores de
poder siguientes fueron clasificadas como dominantes en cuanto a poder:
a. Sustitución: la habilidad de la subunidad para obtener desempeños alternativos
para sus actividades.
b. Flujo de trabajo penetrante: grado al que los flujos de trabajo de la subunidad
están unidos con los flujos de trabajo de otras unidades.
c. Cercanía de flujo de trabajo: velocidad y severidad con la que el flujo de trabajo
de la unidad es afectado por el producto final de la organización.
d. Incertidumbre: falta de información sobre eventos futuros.
B. Es relevante para las contingencias estratégicas, el poder de la subunidad está
influenciado por la habilidad de la subunidad de manejar la incertidumbre, su
centralización y sustitución (Ver la Figura 10-1).
1. Manejar la incertidumbre. Los tres tipos de manejo son:
a. Manejarla por medio de la prevención: reducir la probabilidad de que surjan
problemas.
b. Manejarla por medio de información: usar la información (como pronósticos) para
predecir si habrá, cuándo sucederán y el impacto de eventos inciertos (volverlos
menos inciertos).
c. Manejarla por medio de la absorción: manejar directamente la incertidumbre
conforme afecta la unidad.
2. Centralización: el grado al que una subunidad es central para el flujo organizacional
(medido frecuentemente por el grado al que el trabajo de la subunidad contribuye al
producto final de la organización).
a. Mientras más penetrante sea el flujo de la subunidad, más poder tendrá.
b. Mientras más cercanos los flujos de la subunidad, más poder tendrá.
3. Sustitución: la habilidad de otras subunidades de realizar las actividades de una
subunidad en particular. Mientras menos sustitución tenga una subunidad, mayor
poder tendrá.
C. La ilusión del poder: se puede percibir a algunos individuos como más poderosos de lo
que realmente son. Crean la ilusión de poder.
1. En el infame experimento de Milgram, muchos sujetos siguieron las órdenes del
experimentador de dar electrochoques a una persona (con frecuencia usaron aún el
voltaje máximo a pesar de los gritos de la persona). El sujeto obedeció a una persona
que percibía como poderosa (el experimento creaba una ilusión de poder).
2. Sujetos percibidos como poderosos pueden influir sustancialmente en otros.
3. La Figura 10-2 es una gráfica de los resultados del experimento de Milgram.
VII. Estrategias y Tácticas Políticas
A. Conducta orientada a la política (muchas veces realizada por individuos o subunidades):
1. Normalmente está fuera del sistema de poder legítimo.
2. Está diseñado para beneficiar a un individuo/subunidad a menudo a costa de la
organización.
3. Es intencional y está diseñado para adquirir/mantener el poder.
B. En un estudio de conducta política de 142 agentes de compras, se identificaron cuatro
tácticas políticas principales como estrategias para influir en el departamento de
ingeniería de la organización:
103
1.
2.
3.
4.
Evasión de reglas: evadir los procedimientos formales de compra.
Personal-político: usar amistades para facilitar el inhibir el proceso de una orden.
Educacional: intentar persuadir a ingeniería de que piense en términos de compras.
Organizacional: intentar cambiar los patrones formales/informales de interacción
entre compras e ingeniería.
C. Ver la Tabla 10-2 que sumariza ocho categorías de tácticas políticas usadas por los
gerentes de acuerdo a un estudio reciente. Las características personales de los políticos
efectivos (del mismo estudio) se muestran en la Tabla 10-3.
D. Un estudio reciente sobre gerentes encontró que el nivel gerencial, la función del
trabajo y el sexo no estaban relacionados con la actividad política, pero sí ciertos rasgos
de personalidad: los hombres con actividad política son automonitores que ven el
mundo como difícil y complejo; las mujeres con actividad política tienen una alta
necesidad de poder.
E. De acuerdo con Mintzberg, a muchos individuos les gustan los juegos políticos.
1. Los juegos que juegan los jugadores:
a. Resistirse a la autoridad (juego de la insurgencia)
b. Contraresistencia a la autoridad (juego de la contrainsurgencia)
c. Construir bases de poder (juegos de patrocinadores y construcción de
coaliciones)
d. Vencer a los rivales (juego del personal de línea contra el personal)
e. Lograr un cambio organizacional (juego de delatar)
2. Una perspectiva general de los seis juegos
a. Juego de la insurgencia: para resistir a la autoridad
(1) Se practica en todos los niveles de la organización
(2) Ejemplo: un capataz dando una reprimenda (ordenada por sus superior) a
medias porque siente que está mal. Esta reprimenda no es efectiva.
b. Juego de la contrainsurgencia: contraatacar al encontrarse con insurgencia.
(1) Ejemplo: que el superior supervise la reprimenda dada por el capataz.
c. Juego de patrocinadores: juntarse con alguien que tiene poder (típicamente el
jefe o alguien más arriba en la jerarquía). El jugador debe:
(1) Mostrar compromiso y lealtad al patrocinador
(2) Seguir cada petición u orden del patrocinador
(3) Mantenerse en el anonimato y darle al patrocinador todo el crédito.
(4) Ser agradecido y mostrar gratitud al patrocinador
d. Juego de construir coaliciones: incrementar el poder al formar alianzas con otros
individuos o unidades (por ejemplo, que el departamento de recursos humanos
se alíe con el departamento legal)
(1) Se pueden formar alianzas con grupos fuera de la organización
e. Juego del personal de línea contra el personal: normalmente mina la autoridad
en línea para tomar decisiones operativas por la experiencia de los consejeros
del personal
(1) Regularmente hay diferencias en valores y personalidad
(2) Las tácticas incluyen retener información, tener acceso a figuras poderosas
de autoridad, crear impresiones favorables e identificarse con las metas
organizacionales.
f. Juego de delatar: se juega para lograr el cambio organizacional.
104
(1) Delatar: un empleado informa a alguien fuera de la organización sobre una
supuesta injusticia o violación legal cometida por la organización. Se salta el
sistema de autoridad de la organización
(2) La mayoría de las veces se hace en secreto para evitar represalias por parte
de la organización.
VIII. Etica, Poder y Política
A. Muchas veces surgen cuestiones/preguntas éticas cuando el uso del poder es político –
fuera de las fronteras de la autoridad formal y del marco de las políticas, descripciones
de trabajo, procedimientos y metas organizacionales.
1. Ejemplos: sobornar funcionarios de gobierno, mentir a los empleados y clientes.
B. Los gerentes tienen una responsabilidad ética en lo que concierne al uso la conducta de
poder y política.
C. Un marco de trabajo recientemente desarrollado que integra la ética a la conducta
política dice que la conducta ética debe cumplir con los siguientes criterios:
1. Criterio de los productos utilitarios: la conducta optimiza la satisfacción de los
individuos dentro y fuera de una organización (hace el mayor bien a la mayor
cantidad de personas).
2. Criterio de derechos individuales: la conducta respeta los derechos de todos los
involucrados.
3. Criterio de justicia distributiva: la conducta respeta las reglas de justicia.
D. De acuerdo con el marco de trabajo, si una conducta no cumple con los tres criterios,
sigue siendo ética si cumple con el criterio de factores arrolladores: la conducta se basa
en factores muy arrolladores en la naturaleza de la situación.
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE DISCUSIÓN Y DE REVISIÓN
1.
P
R
Si pudieras tener un tipo de poder interpersonal, ¿cuál escogerías y por qué?
Esta pregunta tiene la intención de ensanchar la comprensión del estudiante sobre las
diferentes bases de poder. Los estudiantes deben de ser capaces de identificar una base
de poder específica que piensen que es la más ventajosa (cómo, legítimo, de premio,
coercitivo, experto y referente) y las condiciones que contribuyen a su presencia.
2.
P
De un ejemplo de cómo un profesor universitario puede exhibir cada una de las cinco
bases interpersonales de poder.
Los ejemplos de bases de poder incluyen: un profesor puede exhibir mucho poder
experto por su experiencia y conocimiento de conducta organizacional. La mayoría de
los estudiantes podrán recordar un profesor en particular que haya, bajo su punto de
vista, mostrado poder referente dada la dinámica y estilo único para enseñar del
profesor. Los profesores de universidad que también son administradores (como jefes
de departamento, decanos) pueden ejercer poder legítimo, de premio y coercitivo muy
fácil.
R
3.
P
Algunas personas cínicas comentan que la regla de oro es “Los que tienen el dinero
hacen las reglas”. Discuta esta afirmación dado su conocimiento de las diferentes bases
de poder.
105
R
En un sentido amplio, esta afirmación se aplica a todas las bases de poder en el sentido
de que los que tienen lo que otros necesitan o respetan (dinero) tienen poder sobre
otros. El ‘dinero’ puede ser experiencia, premios, carisma, etc.
4.
P
R
De un ejemplo de cuándo la fuente de poder puede ser crítica para hacer un trabajo.
La mayoría de los estudiantes podrán reconocer muchos ejemplos donde la fuente de
poder es crítica. Pueden probablemente enlistar varias situaciones donde tenían el poder
y situaciones donde su supervisor o compañero de trabajo tenía esta fuente de poder.
5.
P
Con la creación de la “autopista de la información”, ¿creé que el poder de información
será más fácil de obtener? ¿Por qué o por qué no?
La mayoría de los estudiantes verán el mayor acceso a la autopista de la información
como un medio para hacer equitativo el poder de información en muchas instancias. Sin
embargo, siempre habrá situaciones donde una persona o un pequeño grupo de personas
tengan la habilidad de controlar información importante.
R
6.
P
R
7.
P
R
8.
P
R
9.
P
Si estuvieras a cargo de una organización con varias subunidades, ¿diseñarías
subunidades sustituíbles? ¿Por qué o por qué no?
La respuesta a esta pregunta depende de lo que el gerente quiere lograr. Si siente que es
deseable que una subunidad tenga mucho poder sobre otras subunidades, entonces
estaría en contra de una estructura organizacional sustituíble. Sin embargo, si la
flexibilidad de las subunidades es importante, entonces el gerente definitivamente
considerará diseñar subunidades sustituíbles.
¿Por qué no es realista asumir que hay poco o ningún juego político en una
organización como McDonald’s o Chrysler?
En todas las organizaciones se juegan juegos políticos. Es muy ingenuo pensar que no.
La estructura organizacional no tiene un diseño perfecto en el sentido de siempre
cumplir con las necesidades de todos los empleados. Por lo tanto es necesario para
algunos individuos tener una conducta política para tener influencia más allá de la
estructura de autoridad para cumplir con sus necesidades y metas.
Al juego del patrocinador también se han referido como, en un sentido negativo,
“montarse en la fama del otro”. ¿Por qué cree que algunas personas ven este juego
como negativo?
Tal vez una razón por la que este juego se ve de manera negativa es la creencia de que
la persona que tiene el patrocinador recibe premios y status que no se merece. Por
ejemplo, se puede dar una promoción simplemente por la conexión de una persona con
el patrocinador y no por su desempeño. Otra razón es la creencia de que los costos
asociados con este juego son demasiado altos –como la lealtad al patrocinador a toda
costa.
Si alguien delata las acciones de la compañía porque la acción pone en riesgo vidas,
¿cree que esta persona debe ser despedida? Si no, ¿qué cree que debe pasar con este
empleado?
106
10.
R
Esta pregunta debe generar algunas respuestas interesantes, especialmente por la
atención reciente que ha recibido la industria del tabaco en los medios de comunicación
y en su regulación. En este contexto hay varios ejemplos de delación y represalias.
P
¿Cree que hay algún tipo de organización que opere frecuentemente sin cumplir los
estándares éticos para mantener su éxito y rentabilidad? ¿Por qué o por qué no?
Espere mucha divergencia en la respuestas de esta pregunta. Que los estudiantes den
ejemplos concretos para ilustrar sus puntos de vista.
R
DIEZ TEMAS PARA EL TRABAJO FINAL
1.
2.
3.
4.
5.
(Ejemplo Seleccionado): Un Perfil del Uso del Poder Referente
Las Cinco Bases del Poder Interpersonal: una Perspectiva General de la Investigación
Los Costos/Beneficios Potenciales Del Uso Del Poder Coercitivo
(Ejemplo Seleccionado): un Perfil de la Delación y sus Consecuencias
Tema para Debate de Trabajo Final: ¿la Política es Necesaria y Benéfica para la
Organización?
6.
El Partido Nazi de Hitler: un Perfil de Poder
7.
(Ejemplo Seleccionado): Perfil de la Centralización/Sustitución de una Subunidad y el Poder
Resultante
8.
Los Empleados de Mantenimiento de Crozier y su Poder: una Mirada de Cerca
9.
El Estudio de Autoridad y Poder de Milgram: una Mirada de Cerca
10. (Ejemplo Seleccionado): Perfil de la Ilusión del Poder
CASO PARA ANÁLISIS
Un Final Poderoso en Armstrong
Resumen del caso: Este caso muestra las acciones tomadas por el Presidente David Armstrong en
respuesta a los arduos tiempos económicos. Sus acciones fueron poco usuales y enfatizan el uso de
varias bases de poder.
Respuestas a las Preguntas del Caso
1.
P
R
2.
P
R
¿En qué tipo de poder interpersonal se basa David Armstrong para tomar sus
decisiones?
Se puede decir con certeza que Armstrong se basó en el poder legítimo y hasta cierto
punto en el de recompensas cuando decidió congelar los salarios y luego administrar los
aumentos retroactivamente. También se puede considerar que el ostentoso método de
administrar los aumentos fue una manera de aumentar su poder referente.
¿Cree que Armstrong tiene una alta necesidad de poder? ¿Por qué?
No necesariamente. Sin embargo, algunos pueden ver esta manera de administrar los
aumentos como un llamado a las emociones de los empleados y como una manera de
107
aumentar su imagen y su reputación. En este caso, Armstrong se clasificaría como
alguien con una alta necesidad de poder.
3.
P
R
¿Cómo maneja Armstrong la incertidumbre? ¿Estás de acuerdo con sus acciones?
Parece actuar de manera decisiva para manejar la incertidumbre. Sus acciones se
clasificarían como manejo por prevención porque se anticipa a las posibles pérdidas y
trabaja para prevenirlas al congelar los salarios.
4.
P
¿Qué poder poseen los empleados de Armstrong si es que poseen alguno? ¿Cómo
podrían haber usado este poder en un sentido negativo?
Algunos de los empleados de Armstrong poseen probablemente mucho poder experto
ya que muchos tienen habilidades especiales que son críticas para el proceso de éxito de
la organización. Si estos empleados lo quisieran podrían dificultar el trabajo de
Armstrong al retener su experiencia y bajar la tasa de las operaciones. Afortunadamente
para Armstrong, los empleados reaccionaron de manera positiva a sus acciones.
R
EJERCICIO PRÁCTICO
Diplomacia en la Oficina: lo que se Debe y no se Debe Hacer
Objetivos:
1. Examinar las situaciones donde el poder y las políticas de la oficina tienen un impacto en las
decisiones sociales.
2. Ilustrar las dificultades de la etiqueta de oficina.
Ejercicio en Clase
Este ejercicio constituye un reto porque trata la ambigüedad inherente al poder y a la política en las
organizaciones. Obliga a los estudiantes a considerar situaciones engañosas que surgen a menudo
en las organizaciones y que no tienen una solución fácil o claramente correcta. Espere alguna
variabilidad en las respuestas de los estudiantes para cada escenario.
1. Individualmente y en grupos, los estudiantes deben considerar las implicaciones de sus
elecciones tanto a largo como a corto plazo.
2. Que los estudiantes comenten sobre las relaciones del poder y/o las tácticas y juegos políticos
evidentes en cada escenario.
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