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GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones y las personas generalmente
desarrollan sus actividades a través de proyectos de
mayor o menor envergadura, y evalúan su desempeño en
función del éxito o fracaso de éstos. La experiencia señala que el logro del éxito en la labor de la dirección de
proyectos no sólo pasa por contar con herramientas de
planificación y control de última generación, sino también
por gestionar adecuadamente las diversas intervenciones
del capital humano, en todos los roles posibles que involucre su accionar. En esta unidad se analizará la asignación del personal del proyecto, enfatizando en las competencias y habilidades asociadas al liderazgo y al desarrollo de equipos de proyectos efectivos. Así como también
aspectos vinculados a la motivación y a la evaluación del
desempeño de las personas.
“No hay organización sin
personas. Sin embargo, las organizaciones no existen solo para agrupar personas. Las personas son medios, recursos para que la organización logre sus objetivos. Pero, si
bien las personas no son los únicos
recursos, si son los únicos recursos
vivos, capaces de procesar los otros
recursos inermes e inertes.
Por tanto, administrar personas es una tarea que existe en
todas las áreas y niveles de la organización. La ARH no es una labor
exclusiva del profesional de RH sino
una responsabilidad que compete a
todos las áreas y niveles de la organización”
Idalberto Chiavenato
Es decir, abordaremos los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto,
que son:

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: es el proceso por el cual se identifican y do-
cumentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.

Adquirir el equipo del Proyecto: es el proceso por el cual se confirman los recursos
humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones.

Desarrollar el equipo del Proyecto: es el proceso que consiste en mejorar las competen-
cias, la interacción de los miembros y el clima del equipo.

Dirigir el equipo del Proyecto: es el proceso que consiste en monitorear el desempeño de
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a
fin de optimizar el desempeño.
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto.
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2. DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS
El ritmo del cambio se ha acelerado en forma marcada en
las últimas décadas y ha producido drásticas modificaciones en
los negocios y la sociedad. Una consecuencia de estos cambios,
es que la gente es más importante que nunca para alcanzar lo-
La función de recursos
humanos debe poder medir,
contar y calcular la efectividad de las operaciones internas y las estrategias de las
personas de la empresa.
gros. El personal es el activo más importante en las empresas y
el destino de estas empresas y de la gente están vinculados al liderazgo y al talento que demuestran. Las empresas son sistemas sociales complejos que requieren claridad de objetivos, guía y
dirección.
Si consideramos la estrategia, las métricas y los recursos humanos como tres puntos
en un triángulo, advertimos que, en la mayor
parte de las empresas, los vínculos entre recursos humanos y la estrategia y los que existen
entre recursos humanos y las métricas están
rotos o no existen (fig. 1).
Una de las maneras más efectivas de integrar los recursos humanos y la estrategia es a
través de la creación de un plan de fuerza de
trabajo estratégico. Las empresas deben entender los cuatro puentes que conectan la estrategia y
los recursos humanos:
 la estrategia de origen: incluye las actividades que una empresa lleva a cabo en el área de
reclutamiento, contratación, marketing de recursos humanos, determinada por el análisis de la empresa sobre la oferta futura de empleados potenciales en el mercado laboral y sobre la demanda
futura de los trabajadores.
 la estrategia de desempeño: el enfoque de la empresa con respecto a la gestión del desempeño individual, las métricas de capital humano y los sistemas de incentivos deben avalar todos
los objetivos corporativos.
 la estrategia de desarrollo: los esfuerzos de una empresa para capacitar a su personal y a
los líderes deben fortalecer la estrategia corporativa.
 la estrategia de afiliación: la empresa debe establecer sistemas para rastrear la compensación y la retención, el equilibrio de la vida laboral, el compromiso y la motivación entre los empleados, y la responsabilidad social corporativa para realizar ajustes continuos a estas herramientas
críticas para crear relaciones con los empleados.
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2.1- ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS
2.1-1. La estructura organizacional
Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos que deben abordar los administradores cuando
diseñan la estructura de su organización: especialización laboral, departamentalización, cadena de
mandos, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.
En la fig.2 se presentan estos elementos como respuestas a preguntas estructurales importantes:
Antiguamente se consideraba que el control requiere estructuras jerárquicas perfectamente
formales. Sin embargo, la verdadera potenciación interna requiere un replanteamiento de la estructura piramidal. La “nueva lógica” requiere el aplanamiento de la organización y la creación de otra
estructura de roles que, en lugar de estar concebida alrededor de categorías profesionales o funciones aisladas, esté en función del desarrollo de pequeños grupos o proyectos.
La disminución y reestructuración de niveles jerárquicos hace que los miembros de niveles inferiores deban asumir responsabilidades de pensar y decidir con mayor rapidez y autonomía sobre
procesos más globales.
3
Así, podemos establecer seis diferentes estructuras organizativas posibles en la evolución desde la departamentalizada clásica hasta la molécula virtual:

Burocracia rígida: es propio de las empresas
formal- burocráticas. En muchas de ellas la estructura
llega a dominar muchas veces la estrategia. No corresponde a las demandas de los entornos cambiantes
de las empresas actuales y la inmensa parte del poder
reside autoritariamente en la cúspide de la empresa.

Burocracia con un equipo de dirección co-
hesionado: respeta las características jerárquicas
esenciales de una organización burocrática formal,
pero no recae todo el poder en una única persona
sino en un verdadero “equipo de dirección” bien cohesionado.

Burocracia con equipos de proyecto: este
tipo de estructura pierde la verticalidad, reduce niveles jerárquicos y se empieza a organizar en equipos de proyecto. Estos responden a tareas o misiones determinadas, pudiendo unir temporalmente a
componentes de diversas áreas de la empresa con
distinto nivel jerárquico.

Organización matricial: se caracteriza por plante-
ar una subdivisión entre áreas funcionales de apoyo y
líneas de productos o proyectos. Es normal que una persona tenga dos dependencias: la de su área funcional y la
del proyecto en el que está integrada.
4

La organización por equipos de proyectos: desaparece la estructura jerárquica formal
tradicional y se forman equipos de proyecto para responder con misiones específicas a necesidades concretas de la organización. Cuando los objetivos del
equipo se dan por alcanzados, el equipo se disuelve
y sus componentes empiezan a formar parte de otro
equipo.

Organización en red virtual: este tipo de organización
está formado por un núcleo reducido de socios y profesionales que conforman el eje de la empresa. Alrededor de este
núcleo se va desarrollando una serie de alianzas funcionales
o redes de apoyo con proveedores y otras empresas asociadas que se activan ante necesidades concretas de la organización. Parte de las funciones de la empresa se encuentran
contratadas a empresas del exterior y parte de la plantilla es
adaptable según las necesidades de cada momento de la organización.
Otra forma de representar la
organización en red virtual es la del
trébol (fig.9). La organización en trébol
busca la máxima concentración de
actividades, eficiencia y flexibilidad
ante situaciones de dinámicas ambiguas y llenas de incertidumbre causadas por la complejidad del entorno.
Las diferentes versiones tienen
cuatro partes, pero también puede
agregarse a la alta dirección como
nexo entre las partes componentes.
Una parte es la organización permanente, la que puede adoptar cualquiera de los modelos tradicionales, lla5
mada núcleo profesional o núcleo de trabajadores. La segunda parte está compuesta por las organizaciones subcontratistas de la anterior, también cada una puede adoptar cualquier modelo de
organización simple. La tercera parte es la fuerza de trabajo flexible, es la que se contrata de
acuerdo con las necesidades especiales o temporarias, puede ser personal contratado directamente a término o por intermedio de terceros. La cuarta parte está formada por las actividades que se
transfieren al cliente.
En la conformación del equipo de proyectos la primera decisión que hay que tomar es la
de determinar el tipo de estructura a adoptar, para lo cual es necesario realizar un correcto
diagnóstico sobre la situación actual.
Una elección equivocada del tipo de estructura puede traer aparejado mayores costos, problemas, conflictos interpersonales, pérdida de tiempo, retrasos en la fecha de finalización y, en última
instancia, no cumplir con los resultados esperados.
Guía de PMBOK – Cuarta Edición - 2008
2.1-2. Creación de relaciones de trabajo
El concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a
dicho trabajo.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:

Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, conta-
minación, instalaciones, maquinarias, etc.

Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de
dirección, etc.

Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre
departamentos, comunicaciones, etc.

Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentis-
mo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.
Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la percepción
que de ellas tienen los miembros de la misma.
El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros
de la empresa. Un buen clima va a traer como consecuencia una mejor disposición de los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. Un clima malo, por otra
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parte, hará extremadamente difícil la conducción de la organización y la coordinación de las labores.
El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad
de conseguir un nivel significativo de identificación de sus miembros, en tanto, una organización
cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación.
2.1-3. Teoría de la organización
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:

Sistema autoritario: este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones
son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e
inseguridad generalizados.

Sistema paternalista: en esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas
en los escalones superiores de la organización. También, este sistema se centraliza en el control,
pero en él hay una mayor delegación que en el sistema autoritario. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de los límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente
desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los
subordinados, el clima parece estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar
cubiertas, en la medida que se respeten las reglas de juego establecidas en la cumbre.

Sistema consultivo: este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de des-
centralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles
altos de responsabilidad.

Sistema participativo: este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones
no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son verticales como horizontales, generándose una participación grupal. El clima de este
tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores
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con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas
y reina la confianza en diferentes sectores de la organización.
El desafío del momento es el de la productividad y se ha descubierto que el clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea: un clima favorable permitirá un compromiso
estable de los trabajadores con su organización y con conseguir aumentar los niveles de productividad de ésta. La participación, por su parte, puede ayudar a la generación de este clima
adecuado, como contribuir directamente al incremento de productividad, a través de sugerencias útiles, que pueden surgir en, por ejemplo, los círculos de calidad.
Diagnóstico Organizacional – 6ª Edición – Darío Rodríguez M.
2.2-
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.
Uno de los resultados del planeamiento de la organización es la asignación de los roles y las
responsabilidades de los interesados del proyecto. A cada miembro del equipo de proyecto se le
debe asignar su rol y su responsabilidad. La asignación de roles se refiere a quién hace qué, mientras que la de responsabilidades se refiere a quién decide qué.
Se puede utilizar un método gráficos para exponer las responsabilidades: “la matriz de responsabilidades”, que en un formato de tabla de doble entrada, muestra quiénes son las personas
responsables de realizar las actividades del proyecto. Por lo general se designa a una sola persona
como responsable principal de la actividad.
En la tabla 1 se presenta un ejemplo de una matriz de responsabilidades. El rol de cada persona se define por la actividad que tiene asignada, y el grado de responsabilidad varía según la
actividad y persona.
Actividad
Persona
Diseño de producto
Controlar
Reclutamiento
Diseño de procesos
Adquisiciones
Miguel
José
R
A
R
A
C
C
C
Rosa Agustina Félix
C
A
A
P
P
R
P
I
I
P
Iris
Carlos
P
C
P
P
R
C
R
R: responsable / P: participante/ I: requiere insumo / C: controla/ A: autorización requerida
Tabla 1 - Matriz de responsabilidades
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3. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
La gestión por competencias nació en Harvard en 1973 con David Mc Clelland, experto en
recursos humanos. Esta metodología no centra su análisis en el contenido de los puestos de trabajo sino en el estudio de las características comunes de quienes desarrollan determinados tipos de
tareas. La gestión por competencias se diferencia de la gestión tradicional en que no solo considera la parte de los conocimientos que una persona puede tener y las habilidades que haya
demostrado, sino también la actitud o predisposición para la tarea que posee.
Los métodos de análisis de puesto, clásicamente se reparten en dos grupos, según estén
orientados hacia el individuo (y sus aptitudes) o hacia el trabajo (y sus elementos). Pero ninguno
ofrece este doble aspecto de características individuales/misiones a llevar a cabo que constituye la
originalidad del concepto de competencia. Los métodos tradicionales de análisis de puesto apuntan
ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, o a las actividades de trabajo, pero no a las
competencias que constituyen el vínculo entre ellos.
En este sentido Woodrufe (1993) sostiene que "la competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con eficiencia". En otras palabras, las competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a
cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria, por otra.
La gestión por competencias flexibiliza la gestión de los recursos humanos y los adapta a las
necesidades de las empresas en las que se desempeñan, al considerar a las personas en la organización como actores y colaboradores del cambio con la capacidad para participar en él, y no como algo inmóvil con características estrictamente definidas. El modelo de gestión por competencias
y ocupaciones:
a) facilita la separación entre la organización del trabajo y la gestión de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un elemento común, los perfiles de competencias;
b) mejora la capacidad de adecuación de la organización y los recursos humanos a las necesidades cambiantes mediante la flexibilidad organizativa, una gestión ágil y eficaz de los recursos
humanos, la motivación en el trabajo y la distinción de los mejores,
c) crea un sistema retributivo más justo y motivador, basado en:
 lo que el empleado ES
 lo que el empleado HACE
 lo que el empleado CONSIGUE
9
3.1-
TIPOS DE COMPETENCIAS
Las listas de competencias a menudo incluyen tanto aptitudes como competencias especí-
ficas directamente orientadas a una de las misiones particulares en el empleo en cuestión, y también competencias genéricas, comunes a todas las funciones, que implican cierto tipo de responsabilidades.
Toda empresa tiene la necesidad de hacer figurar en sus listas las competencias específicas
vinculadas a su sector de actividad, su estructura, sus estrategias, su propia cultura. Es útil, por
tanto, distinguir cuatro categorías de informaciones:
1.Las aptitudes y los rasgos de personalidad, como la autonomía y el espíritu de análisis.
2.Las competencias genéricas, como el sentido de mando.
3.Las competencias específicas, como saber aconsejar técnicamente.
4.Las competencias técnicas, como saber analizar los indicadores económicos y proponer
planes de acción técnicos o comerciales para mejorar la tasa de eficacia.
A modo de conclusión, debemos recordar, que además de las listas universales de aptitudes
y de rasgos de personalidad, la gestión de los recursos humanos cada vez tiene mayor necesidad
de elaborar listas de competencias individuales que correspondan estrictamente a las actividades,
a las estrategias y a la cultura de la empresa. Estas listas incluirán forzosamente competencias
universales, útiles de manera muy general, y competencias particulares de tal o cual sector, empresa o departamento.
Resumen

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.

Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos.

Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
Sociología Organizacional
3.2-
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL
Definidos el tipo de estructura a aplicar y las competencias requeridas por el tipo de proyecto,
debemos realizar a continuación la descripción de puestos y de perfil. Así, identificamos los requerimientos de cada puesto, los roles y las responsabilidades que definen los cargos, las habilidades
y las competencias que requiere el proyecto, dando comienzo al proceso de búsqueda y selección
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de colaboradores. (ejemplo en tabla 2)
3.3-
SELECCIÓN DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS
Un aspecto importante en la gestión de los recursos humanos en un proyecto es seleccionar
correctamente a los colaboradores. Dadas las características propias de un proyecto, temporal y
único, no podemos cometer el error de elegir equivocadamente a una persona, ya que no tendremos ni el tiempo ni los recursos para desarrollarla en los conocimientos y las habilidades para el
puesto.
“El hecho de no seleccionar adecuadamente el capital humano necesarios para el proyecto
puede impactar en los cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos.
Esto podría disminuir la probabilidad de éxito y, en última instancia, provocar la cancelación del proyecto” [4].
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Las competencias son los factores clave que hacen exitoso el desempeño de una persona en
su puesto de trabajo. Estos factores se traducen, para la estimación del potencial, en: conocimientos, habilidades y actitudes intrínsecas a la persona. El objetivo al evaluar las competencias es que
estos factores puedan manifestarse a través de conductas observables.
4. DESARROLLAR EL EQUIPO DE PROYECTO
4.1-
ASIGNACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO
Una competencia esencial en el contexto de un proyecto es la de trabajo en equipo, que con-
siste en la disposición para colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de
trabajar juntos. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes.
Las personas dentro de una organización conforman grupos y el papel de este es muy importante, ya que fomenta las relaciones formales e informales entre sus miembros. Los trabajadores se
sienten identificados e integrados en mayor grado o participación como consecuencia de poseer
objetivos en común. Los grupos poseen características propias diferentes de las personas que los
componen.
Un grupo comienza a ser un equipo cuando sus miembros toman conciencia de que son un
equipo de personas que se esfuerza por alcanzar una meta.
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Un equipo de trabajo es un grupo de personas que trabaja de una manera coordinada para
realizar tareas, actividades y proyectos.
Trabajar en equipo es la actividad que realiza un conjunto de personas con un objetivo común
con funciones y roles diferenciados.
Un grupo es un equipo cuando puede tomar sus propias decisiones y dispone de autoridad
para hacerlo. Las diferencias entre equipo y grupo de trabajo son importantes (ver tabla 3).
Tabla 3
Equipo de trabajo
Grupo de trabajo
Responde en su conjunto al trabajo reali-
Cada persona responde individualmente
zado.
Sus miembros son complementarios en
Sus miembros tienen formación similar y
cuanto a función y conocimientos.
realizan el mismo tipo de trabajo (no hay
complementariedad)
Es necesaria la coordinación.
Cada miembro puede tener una manera
particular de funcionar.
Es fundamental la cohesión, estrecha
No ocurre necesariamente.
colaboración entre sus miembros.
Las jerarquías se diluyen: un jefe de
Se estructura por niveles jerárquicos.
equipo posee colaboradores elegidos en
función de sus conocimientos.
Trabajar en equipo es algo difícil de lograr y por lo tanto, no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros
del grupo, el tamaño de este, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas
para que los miembros sigan las normas establecidas.
En este sentido, desarrollar el trabajo en equipo requiere:

Participación: el primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel
de participación de sus miembros.

Habilidades directivas de liderazgo: trabajar en equipo requiere de un líder suficientemente
formado. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que
el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar para lograr
sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de toda persona;
son características comunes de los líderes.
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
Métodos, técnicas y soportes: el trabajo en equipo requiere necesariamente de herramientas
que todo participante debe saber utilizar en mayor a menor grado: metodologías de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo y brainstorming; técnicas de presentación en público, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas y soportes físicos como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retroproyectores y computadoras, imprescindibles para encarar un trabajo en
equipo con todas las garantías.

Espíritu de equipo: cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de compor-
tamiento históricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y
futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en
equipo.

Comunicación: los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuan-
do el proceso de comunicación grupal es conocido, usado y existe una verdadera interacción personal. Saber escuchar es básico, así como conocer las distintas culturas (norteamericanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo.

Negociación: trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen
en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo
hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes
y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario.

Producción de sinergias: se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo
cuando existe una verdadera producción de sinergias y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada persona observa cómo el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, para optimizar los resultados.

Objetivo/meta: los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes,
estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo.
4.2-
EQUIPOS
4.2-1. Tipos de equipos.
Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, proveer servicios,
negociar contratos, coordinar proyectos, ofrecer asesoría y tomar decisiones. Los cuatros tipos de
equipos más comunes que se encuentran en una organización son:
De solución de problemas: los miembros comparten ideas y ofrecen
sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de
14
trabajo (fig.11). Sin embargo rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral
cualquiera de sus estrategias sugeridas. Por ejemplo los círculos de calidad.
Autodirigidos: son grupos de empleados que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas
de las responsabilidades de sus antiguos supervisores (fig. 12).
Multidisciplinarios: son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de
diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea (fig. 13).
Virtuales: grupos de personas con un objetivo común, que
cumplen con sus respectivos roles pasando poco o nada
de tiempo en reuniones cara a cara (fig. 14)..
4.2-2. Equipos virtuales.
La economía global ha redefinido la manera de hacer negocios. La tecnología revolucionó las
comunicaciones, permitiendo la comunicación instantánea con socios, colegas, clientes, miembros
del equipo y proveedores. La disponibilidad de medios de comunicación electrónicos, como el correo electrónico, el chat y las videoconferencias, han hecho posible la existencia de los equipos
virtuales.
Saber trabajar superando las barreras culturales se convirtió en una competencia crítica para
la organización y para sus miembros. Se debe generar un ambiente de confianza, de respeto y de
inclusión para poder llevar adelante negocios exitosamente.
Para conseguir nuevos mercados y desarrollar nuevas aplicaciones para la tecnología, se necesita pensamiento diverso. Una de las maneras en que se estimula la diversidad de pensamiento
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es contratando a personas de diferentes culturas, géneros, orientaciones sexuales, capacidades,
etc. El talento no depende de la nacionalidad, la edad, la raza, el color, el género o los atributos
físicos.
Las personas diferentes son capaces de aportar las soluciones creativas que los clientes requieren. La diversidad de los empleados se convierte en el nexo entre la compañía y sus mercados. Una fuerza de trabajo diversa puede servir para captar clientes diversos.
Al valorar la diversidad, se descubren nuevas perspectivas, se aprovecha el conocimiento y la
experiencia, se generan ideas, métodos y sugerencias innovadoras. Los pilares que soportan esta
estrategia son:

Crear un balance trabajo-vida personal.

El crecimiento de las mujeres.

La integración de personas con capacidades diferentes.

La integración de personas de diversa orientación sexual.

La integración de personas pertenecientes a minorías étnicas.
Valorar la diversidad para

Descubrir nuevas perspectivas.

Aprovechar conocimientos y expe-
riencias diferentes.

Generar ideas, métodos y suge-
rencias novedosas.
Para fomentar la diversidad es
necesario el cumplimiento de las dos
fuerzas más poderosas de la humanidad: respeto y oportunidad. El respeto
es el primer paso hacia la reconciliación de la diversidad. Segundo, premiar el talento, dando oportunidad a
personas de cualquier grupo. Lo que
supone la habilidad para adaptarse:
“La habilidad para adaptarse
fácilmente debe complementar el conocimiento, ya que productos e ideas
16
están cambiando continuamente”.
Una vez más, la versatilidad es uno de los talentos fundamentales a la hora de trabajar en la
diversidad.
El formato de equipo virtual permite:
 Formar equipos de personas de la misma empresa que viven en áreas geográficas
dispersas;
 Aportar experiencia especial a un equipo del proyecto, incluso si el experto no se
encuentra en la misma área geográfica;
 Incorporar
empleados que trabajan desde oficinas instaladas en sus domicilios;
M
 Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos u horarios;
o
 Incluir personas con limitaciones de movilidad o discapacidades;
d
 Avanzar en proyectos que habrían sido descartados debido a los gastos de desplazamiento.
e
l
Guía de PMBOK – Cuarta Edición - 2008
4.2-3. Roles claves en los equipos
Todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que lo integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles
estén cubiertos. Es posible identificar nueves roles de equipos potenciales. Los equipos de trabajos
exitosos tienen a las personas que cubren estos roles y han seleccionado a la gente que puede
desempeñarlos de acuerdo con sus habilidades y preferencias.
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4.3-
REGLAS BÁSICAS
Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir, estándares de conducta aceptables,
que comparten todos los miembros del grupo. El grupo tiende a desarrollar una vida, una historia y
una cultura propias. Al mismo tiempo sus miembros van desarrollando aproximadamente las mismas actitudes y valores y abandonando otros. Existe una socialización mutua entre los miembros
del grupo. Estos parámetros de comportamientos, valores y actitudes se denominan normas y
habrán de pautar el comportamiento grupal. Las normas señalan a los miembros lo que pueden o
no pueden dejar de hacer en ciertas circunstancias. Por regla general, los grupos indican a sus
miembros cuánto deben trabajar y cómo deben hacerlo.
El desarrollo de normas, códigos y una cultura compartida favorecen la tarea y la resolución
de las diferencias. Permite una adecuada comunicación y la expresión de la solidaridad y la cohesión. La cultura de un equipo establece las presunciones básicas que guían el accionar de éste.
Los éxitos del equipo refuerzan estas presunciones básicas. Los valores comunes y el ideario de
un equipo refuerzan su cohesión, sentido de pertenencia y le dan unidad de concepción a la acción. Esto es particularmente valioso para los equipos de alto rendimiento.
4.4-
ENTRENAMIENTO
4.4-1. Habilidades interpersonales.
Las habilidades interpersonales se las conoce también como habilidades blandas y resultan
particularmente importantes para el desarrollo del equipo. Según la guía del PMBOK 2008:
“El equipo de dirección de proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar
la cooperación si procura comprender los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, anticipar sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus asuntos. Contar con habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación del
grupo son recursos valiosos cuando se dirige el equipo de proyecto.”
Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que
origina un desempeño laboral sobresaliente.
La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas
que se basan en cinco elementos: conocimiento de uno mismo, motivación, autorregulación, empatía y destreza para las relaciones.
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro nos dirá
con palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresión facial y
otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Sino podemos
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percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. La empatía es nuestro radar social.
Entre las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos en la empatía
se incluyen:

Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos, e interesarse acti-
vamente por sus preocupaciones;

Orientación al servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.

Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo de los demás y
fomentar su capacidad.

Aprovechar la diversidad: cultivar las oportunidades a través de personas diversas.

Conciencia política: interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización.
El concepto de inteligencia emocional se enfatiza en la temática sobre el liderazgo y en las
prácticas habituales de coaching. Sin embargo, las investigaciones de la neurociencia social durante los últimos cinco años revelan nuevas realidades sobre lo que hace a un buen líder.
El descubrimiento más destacado señala que si los líderes demuestran empatía y pueden
adaptarse a los estados de ánimo de los demás, tanto su propia química cerebral como la de sus
seguidores resultan afectada.
De este modo, se deduce que convertirse en un mejor líder es encontrar contextos en los
cuales aprender los tipos de conductas sociales que refuerzan el sistema de circuitos sociales del
cerebro. Así, el liderazgo eficaz tiene que ver con desarrollar un interés genuino por las personas y
el talento, para fomentar emociones positivas en aquellas cuya cooperación y apoyo se requiere.
4.4-2. Capacitación
Existen múltiples programas de entrenamiento de líderes. A estos los podemos dividir en dos
grandes rubros:
1) Aprendizaje formal, que generalmente se realiza bajo la forma de seminario o workshop
fuera del ámbito de las organizaciones y es llevado a cabo por profesionales especializados sobre
temáticas específicas; se desarrollan en universidades o empresas.
2) Aprendizaje informal, el que se realiza a diario en el seno de la organización y puede
asumir diversos formatos. El continuo coaching que realiza el jefe directo sobre el subordinado, la
asignación de tareas específicas para desarrollar determinadas habilidades, la rotación por diferentes sectores de la empresa o la asignación de un mentor de más alto nivel en la organización.
19
En la siguiente figura se esquematizan las diferentes técnicas utilizadas para entrenar a los
líderes:
4.4-3. Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo
En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica que denominamos
modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Sin embargo, es frecuente que un equipo
quede atascado en una etapa particular o retroceda a una etapa anterior. Además, en el caso de
20
proyectos cuyos miembros del equipo han trabajado juntos en el pasado, es posible que se saltee
una de las etapas (ver fig. 17).
La primera etapa de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del equipo. Los miembros “sondean las aguas” para determinar qué
conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse
parte del grupo.
La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en
ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que
les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quién controlará el
grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.
En la tercera etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión.
Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa de regulación se da por
concluida cuando solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.
La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y a entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que
tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa, el grupo se prepara
para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige la atención a las
actividades conclusivas.
4.5-
MOTIVACIÓN
4.5-1. Reconocimiento y recompensas
Según E. E Lawler el dinero puede motivar no solo el desempeño sino también el compañerismo y la dedicación. Lawler verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe
al empleo incorrecto que de él han hecho la mayoría de las organizaciones, las cuales mostraron
incoherencia en la relación entre el dinero y el desempeño, entre las cuales pueden citarse las siguientes:
a) Muchos aumentos salariales periódicos y modestos pueden dar la impresión de que los re21
sultados (ganancias) son independientes del desempeño.
b) Algunas empresas no establecen distinciones en la evaluación del desempeño para evitar la
confrontación de los gerentes con las personas evaluadas, restringiendo así los problemas en las
relaciones.
De allí que se concluya que el dinero debe estar asociado a la competencia y al desempeño para que se perciba como motivador del aprendizaje y de la eficiencia.
El enfoque de Porter y Lawler plantea que los hombres efectúan elecciones en cuanto a las
conductas que adoptan en determinadas situaciones, y tienden a inclinarse por las conductas que
según ellos traerán como resultado la satisfacción de sus propias necesidades y son valoradas de
antemano.
Los resultados pueden provenir de dos fuentes:
1. La persona puede recibirlos del mundo exterior, bajo las formas de primas, de ascensos, de
obtener un cargo más alto.
2. Puede generarlos la misma persona experimentando un sentimiento de competencia y de orgullo. Se establece así una distinción entre recompensas extrínsecas e intrínsecas.
La fuerza motivacional correspondiente a una conducta dada es mayor en la medida en que:

el individuo se cree capaz de conseguir lo que se propone;

el individuo cree poder obtener algunos resultados como consecuencia de su logro;

el individuo valora los resultados que espera conseguir.
La motivación se concibe aquí como una fuerza que actúa sobre la persona y que se manifiesta
a través de la intensidad del esfuerzo que realiza para conseguir un determinado nivel de rendimiento. Igualmente se necesita que el individuo tenga las condiciones mínimas de competencia
para que su esfuerzo no sea en vano.
a) Las personas desean ganar dinero no sólo porque les permite satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad sino porque les genera las condiciones para satisfacer las necesidades
sociales, de estima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
b) Las personas creen que su desempeño es posible y necesario para obtener más dinero.
Los economistas y la mayoría de los administradores tienden a ubicar al dinero en un nivel muy
alto en la escala de los motivadores, mientras que los científicos de la conducta tienden a colocarlo
en un nivel bajo. Probablemente se encuentre en un punto intermedio.
Para ello deben tenerse en cuenta ciertas consideraciones:

Primero, que el dinero es más importante para las personas que tienen necesidades bási-
cas insatisfechas que para las que no las tienen.
22

Segundo, probablemente sea cierto que en la mayor parte de los negocios y de otras em-
presas el dinero se usa como un medio para mantener una organización con el personal adecuado
(salario por categoría) y no principalmente como un motivador. Las empresas buscan que sus salarios y sueldos sean competitivos dentro de su industria y su área geográfica para atraer y conservar personal, pero también necesitan que la masa salarial no afecte su competitividad en una economía globalizada y esto pone un techo a lo que están dispuestas a retribuir. En última instancia
están condicionadas más por la productividad que por la justicia o la motivación.

Tercero, el dinero como motivador tiende a perder cierta importancia debido a la práctica de
asegurarse de que los sueldos de los diversos administradores de la compañía sean razonablemente similares. En otras palabras, las organizaciones se preocupan mucho por asegurarse que
las personas ubicadas en niveles comparables reciban la misma remuneración, en vez de asociar
la remuneración a las competencias y al desempeño.

Cuarto, para que el dinero sea un motivador eficaz, quienes ocupan los diversos puestos
deben recibir sueldos y bonos que reflejen su desempeño como equipo y como individuos.
Esta teoría de las expectativas puede resumirse en que si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración y el desempeño, el dinero puede ser un excelente motivador. Si a esto se le añade que se premia más el desempeño del equipo y de las jefaturas por los
resultados que el individual, el control sociológico funcionará positivamente e incitará a la eficiencia
El reconocimiento y las recompensas deberían tener en cuenta las diferencias culturales. Por
ejemplo puede ser difícil desarrollar recompensas de equipos apropiadas en una cultura que alienta
el individualismo.
4.5-2. Plan estratégico motivacional
La herramienta más importante con que cuenta toda empresa es el talento humano. Si somos
capaces de concientizarnos de que un equipo de trabajo no es un número o una tarjeta de registro
de entradas y salidas, y de que, si se invierte y se apuesta a este equipo, lo más probable es que la
ganancia sea verdaderamente significativa, entonces estaremos listos para diseñar un verdadero
plan estratégico motivacional que va a redundar en el éxito, primero individual de cada una de las
personas que conforman un equipo de trabajo, y luego este logro se verá traducido en el éxito de la
compañía al que este equipo pertenezca. El Gung Ho, es una técnica que estimula el entusiasmo
y el desempeño.
Una estrategia espectacular que está siendo la vacuna del siglo 21 a la enfermedad de la
desmotivación en las organizaciones es el método Gung Ho redescubierto y llevado a la práctica
por Ken Blanchard. Este nuevo método es un verdadero desafío a la empresa actual ya que invita
23
a ceder el poder y a trabajar con transparencia en todo lo que se maneja dentro de una empresa.
Este método está basado en tres instancias:
El espíritu de la Ardilla: (las ardillas trabajan recogiendo comida de una forma muy dura y
sin parar puesto que saben que si no lo hacen no tendrán suficiente comida y morirán durante el
invierno. Esto hace que su trabajo sea realmente importante):
1. que los empleados sepan que están haciendo del mundo un mejor lugar con su trabajo. Solo el saber cuál es mi contribución al mundo de una forma tan magnificente puede ser que sienta
orgullo por lo que hago.
2. todos los empleados trabajan hacia una meta compartida. Por lo tanto, las jerarquías no
cuentan: solo el trabajar en equipo para conseguir el objetivo deseado.
3. los valores guían todos los planes, decisiones y acciones.
Método del castor: (El castor
construye un dique en medio de un río.
Si los observas te darás cuenta de que
ninguno está a cargo: no hay jefe. Su
única guía es tener una meta en común
muy bien definida)
4. mantener el control para alcanzar la meta.
5. un terreno de juego que tiene
marcado el territorio con claridad.
6. los pensamientos, sentimientos,
necesidades y sueños se respetan, se
escuchan y se actúa al respeto.
7. 4. capaces pero sometidos a un
reto. Ceder el poder y el control.
Don del ganso: (durante sus vuelos los gansos nunca dejan de alentarse
los unos a los otros. Esto consigue que
ninguno se quede relegado ya que todo
el tiempo están motivándose para lograr su objetivo, que es llegar al sitio fijado)
1. las felicitaciones pasivas o activas deben ser ciertas.
2. sin marcador no hay juego. Estimular el progreso.
24
3. E=MC2 entusiasmo es igual a la misión multiplicada por el dinero contante y sonante y las
comunicaciones.
Gung Ho es una herramienta compuesta de tres ruedas dentadas. Para que estas puedan
encajar la una con la otra necesitan del constante mantenimiento y la firme voluntad de querer que
estas tres ruedas estén siempre aceitadas, y que, juntas, se conviertan en el motor que llevará a mi
organización a una velocidad nunca antes vista hasta la cima del éxito.
4.6-
EVALUACIONES
4.6-1. Evaluaciones del Desempeño del Equipo
Definimos performance management (gestión del desempeño) como el proceso por el cual
los ejecutivos, gerentes, jefes y supervisores trabajan para alinear el rendimiento de la gente con
los objetivos de la empresa. A tal fin, un instrumento importante es la evaluación del desempeño,
tanto de empleados como de directivos.
La evaluación de desempeño debe ser resultado del entendimiento tanto de la estrategia
corporativa como de las ventajas de la organización frente a la competencia.
Recién entonces aparece la evaluación de desempeño como una herramienta de gestión
que sirve para alinear la performance de la organización detrás de la estrategia del negocio. Es
también allí donde hay que comprender cuáles son los criterios para medir el rendimiento y elegir la
evaluación que se adapte a la necesidad del negocio y que colabore en generar un mejor desempeño.
Dentro de la gestión del desempeño, la valoración permite introducir mejoras en el trabajo cotidiano de las personas a cargo y obtener información relevante para la empresa. La evaluación
también posibilita que se fijen metas y se comunique con claridad la estrategia de la organización;
asimismo, que se recompense y reconozca el trabajo de cada uno según su alineación con la estrategia del negocio y la consecución de resultados concretos.
La evaluación de desempeño también permite (o debería hacerlo) mejorar capacidades organizacionales. A través de ella el jefe puede trabajar con sus colaboradores en mejorar competencias tanto genéricas como de liderazgo y pulir el estilo de gestión para que se adecue a la cultura
específica del lugar en el que la persona trabaja.
Los objetivos de realizar evaluaciones de desempeño durante el transcurso de un proyecto
pueden incluir especificar roles y responsabilidades, proporcionar una retroalimentación constructiva a los miembros del equipo, descubrir problemas desconocidos o no resueltos, desarrollar planes de capacitación individuales y establecer objetivos para periodos futuros.
Guía de PMBOK – Cuarta Edición - 200825
4.6-2. La evaluación de desempeño en función de las competencias
Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la
compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas. Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área y/o nivel de posición. En
función de ellas y el grado de necesidad fijado para ese puesto se evaluará a la persona involucrada.
Habitualmente se implementa “evaluación 360°” con gestión por competencias. La evaluación
de 360 grados es un sistema de evaluación de desempeño donde la persona es evaluada por todo
su entorno: jefes, pares y subordinados. Por ejemplo, a una persona la evalúa su jefe -como en un
esquema tradicional- y adicionalmente, el jefe del jefe, dos o tres pares y dos o tres supervisados,
etc. Puede incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el número de
evaluadores mayor será el grado de fiabilidad del sistema.
El uso de herramienta de evaluación de desempeño debe escapar de la moda y focalizarse
en la necesidad de la organización y su estrategia. Además, debería preservar tres aspectos beneficiosos, adoptándolos a la realidad de cada compañía:
26

establecer objetivos personales claros y alinear a la persona con la estrategia de la empresa;

utilizar la evaluación como una herramienta más del desarrollo de la carrera de la persona;

y otorgar un feed-back adecuado para permitir al evaluado una comprensión de su propia per-
formance.
5- DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
5.1-
OBSERVACIÓN Y CONVERSACIÓN
La observación está relacionada con la habilidad del gerente del proyecto para hacer un
monitoreo de la gestión de su gente y detectar habilidades individuales, comportamientos satisfactorios, trabajos realizados con dedicación, resolución de problemas y manifestaciones de conflictos.
A su vez, el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo
su desempeño. Consiste en enseñarle a aprender en lugar de enseñarle.
Según la Sociètè Française de Coaching, el “coaching es el entrenamiento de una persona o equipo, a partir de sus necesidades, para el desarrollo de su potencial y de sus habilidades”.
El coaching es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de
sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. El coach colabora con las perso27
nas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales.
El coach en un Equipo de Trabajo actúa como guía y motivador, su función es hacer que el
Equipo construya puentes que le permitan unir su estado actual con el estado deseado.
El coaching es esencial, aunque no exclusivamente, un proceso conversacional. Decimos
no exclusivamente, porque también es emocional y corporal. Se apoya en gran medida en ese poder generador y transformador del lenguaje. Es un proceso de aprendizaje, en el cual transformamos el observador que cada uno es, quien -a través de la palabra- le dará un sentido a la observación. El coaching es la habilidad de darle poder a la gente y hacerla responsable de su manera de
ser, de hacer y de los resultados que genera.
5.2-
GESTIÓN DE CONFLICTOS
En el contexto de una organización, el conflicto no es un problema tangible que hay que do-
mesticar o resolver, es más bien un proceso que se gesta y se desarrolla dentro de ella a través de
las interacciones.
Así, las empresas construyen sus conflictos en las interacciones diarias, con sus reglas, políticas, cumplimientos, patrones culturales, modos de organización, procedimientos, distribuciones
espaciales y personas. Entender al conflicto como un proceso interaccional construido por la organización supone pensar que a cada comportamiento de un área o de una persona corresponde una
respuesta determinada por aquella y cada respuesta recibirá otra a su vez. De esta manera, cada
interacción supondrá una respuesta que construirá un proceso conflictivo o constructivo.
Claves para prevenir conflictos:

Mejorar la comunicación intraorganizacional: un proceso comunicacional bien logrado es
aquel que no solo vehiculiza la información, sino que produce los efectos deseados en la conducta
de las personas. La comunicación tiene efectos en la conducta, por lo tanto, mejorar la comunicación supone que este proceso promueva los efectos deseados.

Capacitar al personal en gestión de conflictos: brindar herramientas útiles y mapas teóricos
sobre gestión de conflictos contribuye a que las personas los entiendan y se hagan cargo de los
mismos.

Promover la participación y autonomía decisoria del personal: hacer lugar en la empresa
para que la gente forme parte de algunas decisiones y construya su propio espacio de trabajo es
uno de los modos más efectivos para prevenir conflictos. Las personas nos comprometemos y cuidamos más lo que sentimos propio.
28

Promover incentivos no económicos: generar incentivos no sólo económicos es construir
oportunidades para poner en valor aspectos profundos de las personas vinculados estrechamente
a su identidad.

Promover espacios de conversación con la gente: las empresas suelen estar muy orienta-
das al hacer, a producir resultados, a mirar para afuera y se olvidan que los resultados y el hacer
son un producto del pensar. Promover conversaciones en las empresas suele ser una acción muy
eficaz para que las personas analicen sus modos de obtener resultados, sus procesos en el hacer,
las formas que utilizan para relacionarse.

Promover políticas de Recursos Humanos que atiendan a la personal como un ser inte-
gral y complejo: a la hora de gestionar conflictos y resolver problemas es necesario considerar
que toda la complejidad humana está presente allí y se pone a rodar en cada uno de sus actores y
participantes.

Buscar asesoramiento experto en la materia: la gestión de conflictos se construye como una
disciplina autónoma regida por reglas, que recibe aportes de innumerables disciplinas. Por lo tanto,
buscar asesoramiento de especialistas podría constituir el puntapié inicial para mejorar la gestión
de conflictos dentro de la organización.
Según William L. Ury, las personas tenemos al menos tres oportunidades importantes para
gestionar los conflictos: prevenirlos tratando de que no emerjan, resolverlos si los problemas visibles aparecen y contenerlos si los enfrentamientos alcanzan niveles importantes. “Contener es necesario y resolver es posible. Lo mejor es prevenir”.
Técnicas generales de resolución de conflictos (PMBOK2008):
Apartarse/eludir: retirarse de una situación de conflicto real o potencial.
Suavizar/reconciliar: hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en las diferencias.
Consentir: buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes.
Forzar: imponer su propio punto de vista a costa de los demás, ofrece únicamente soluciones de
tipo ganar-perder.
Colaborar: incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas, confuce al consenso y al compromiso.
Confrontar/resolver problemas: tratar un conflicto como un problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas, requiere una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto.
29
6- CONCLUSIÓN
Lograr que una empresa sea el mejor lugar para trabajar, no es una quimera. En primer lugar,
hace falta la voluntad de quienes toman las decisiones. En segundo, se necesita contar con los
recursos para que la gestión del clima laboral sea exitosa.
Pero no basta sólo con fomentar el compañerismo y un trato agradable. Tampoco se trata de
ofrecer el sueldo más alto del mercado. No hay claves infalibles. Son detalles que se suman, errores que se corrigen y un trabajo constante que, pese a lo que se cree, se puede medir.
Sin embargo, sí hay puntos a tener en cuenta. Por supuesto que la forma en que se relacionan las personas y el salario que reciben son aspectos centrales. Pero también es importante el
plan de desarrollo de carrera, las oportunidades efectivas en puestos gerenciales para personas
formadas en la compañía, el cariz que adquieren las comunicaciones internas y el beneficio al personal. El esfuerzo en esta dirección tiene sus recompensas: empleados satisfechos producen mejores resultados.
Es necesario estar preparados para seleccionar, desarrollar y dirigir a los colaboradores y
equipos hacia el cumplimiento de los objetivos, bajo las condiciones especiales en que se desenvuelve un proyecto.
La administración de los recursos humanos del proyecto debe incluir los procesos necesarios
para asegurar que las capacidades de las personas involucradas en el proyecto se utilicen de manera eficiente.
“Todos los conocimientos adquiridos durante el proyecto deberían documentarse, a fin de que
pasen a formar parte de la base de datos histórica de la organización. Las lecciones aprendidas en
el área de recursos humanos pueden incluir:

Organigramas del proyecto, descripciones de cargos y planes de gestión de personal
que pueden guardarse como plantillas.

Reglas básicas, técnicas de gestión de conflictos y eventos de reconocimiento que resultaron especialmente útiles.

Procedimientos para equipos virtuales, reubicación, negociación, formación y desarrollo de equipos que demostraron ser exitosos.

Habilidades o competencias especiales de los miembros del equipo que fueron descubiertas durante el proyecto.

Polémicas y soluciones documentadas en el registro de polémicas del proyecto.”
Guía PMBOK- Tercera edición- 2004.
30
Por último, tener en cuenta que, los proyectos no son sólo planificaciones, costos y tiempos.
El éxito de los proyectos depende de las personas, por eso es importante saber liderarlos, incentivar a su motivación y retribuirlos de manera apropiada.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS
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Grupo Editor, 2005.
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Hill, 1997.
[4] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK). 4ª ed. PMI, 2008.
[5] ÁLVAREZ, Héctor Felipe. Nuevos Modelos de Organizaciones Complejas. Management
Herald, (71): 12-15,6/2008.
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Management Herald, (84): 68-77,3/2010.
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[10] TERRAGNO, Danila y LECUONA, María Laura. Guía para el progreso laboral, Tu Trabajo 2. 1ª ed. Buenos Aires: Arte Gráfico Editorial Argentina, 2010.
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