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Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional
Edición 267 | MAY • JUN 2016
La versión más ambiciosa.
Edición especial sobre ISO
9001:2015: una estructura de
alto nivel, nuevas medidas
para enfrentar las amenazas,
coordinación y retos para
enfrentar la actualización.
Informalidad en empresas de
outsourcing, un freno al desarrollo
económico de México.
Voluntariado corporativo, responsabilidad
social e integración de equipo.
Director general
Editor
Héctor J. Gutiérrez Cruz
[email protected]
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Diseño gráfico
Jorge Aranda Fernández
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Equipo de colaboradores
Publicidad
Carlos Porraz Sánchez
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Alberto García-Jurado Zárate, David Mondragón Tapia, Luis Fernando González, Luis José Amendola.
Isabel López Escobedo, César Amador Díaz Pelayo.
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Consejo editorial
267 | DIRECTORIO | MAYJUN2016
Luis López Rosales
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Editor adjunto
Coordinador de fotografía
Editada por
Editorial Mantenente
Alberto García–Jurado Zárate (Cultural Intelligence), Armando Espinosa Segovia (Inlac), Celia Roxana
Reyes Castellanos (FIC), Consuelo Austin Toca (terapeuta), David Mondragón Tapia (consultor),
Ernesto González Gálvez (Someja), Fausto Beltrán Ugarte, Gabriel Villaseñor Ruiz (consultor),
Gerardo Espinosa (Inlac), Ignacio Sarmiento Vargas (consultor y Univ. Tec. de la Huasteca, Hgo.),
Jaime Sáenz Figueroa (consultor), Jorge Núñez Alba (Someja), José Miguel Gutiérrez Martínez (FIC),
José Salgado Defranc (economista, Ecuador), Juan M. Arriaga Albarrán (empresario automotriz), Julio
César Margáin y Compeán (consultor), Luis Fernando González (Deconsulting), Luis José Amendola
(Universidad Politécnica de Valencia y Asociación Española para la Calidad), Ma. Elena Robles
(ASQ), Ma. Luisa Lepine (LASA), Maribel López (ema), Mario de Agüero Aguirre (UIA), Mauricio
Cárdenas (ACCM), Mercedes Irueste Alejandre (IMNC), Odette Lobato Calleros (UIA), Pedro Grasa
Soler (ITESM), Rafael Jiménez Salazar (consultor), Raúl Pérez Ríos Aguilar (Price Waterhouse),
Ricardo Hirata Okamoto (Keisen Consultores), Sergio Garcilazo (Concurso Nacional de Círculos de
Calidad), Víctor Noguez Cisneros (QB Consulting).
Mexicana, SA de CV.
Nicolás San Juan 807
desp. 101, Col. del Valle,
Deleg. Benito Juárez,
CP 03100, México, DF.
Tels.: (0155) 5536 4024,
5536 4032 y 5536 4096
2
Miguel Cámara Puerto
[email protected]
Contacto de unión empresarial. Mayo / Junio 2016, año XXV, núm. 267. Revista bimestral con distribución
nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924;
certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo
del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512;
características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.
Sistemas de gestión ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001
Gestión de Riesgos
Balanced Scorecard
BPM de los procesos
de la organización
SÍGUENOS
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Notas de contacto
La fuerza de la novedad en la vida cotidiana de la vida organizacional.
Soluciones
Compartiendo una visión de calidad poco común. Minitab para mejorar las inspecciones en todas las
plantas.
360º
267 | ÍNDICE | MAYJUN2016
De septiembre de 2015 —cuando fue publicada— hasta el amanecer de 2018, la versión 2015 de las
certificaciones en ISO 9001 coexistirá con la de 2008. Es decir, la transición durará todavía casi dos años,
tiempo suficiente para una tarea que los expertos califican de sencilla si se realiza a conciencia y metódicamente. La ISO 9001:2015 contiene innovaciones muy importantes respecto de su antecesora, en
especial el enfoque basado en riesgos, tema indispensable de nuestro tiempo. Incluye asimismo otras
modificaciones igualmente de cuidado, de ahí la necesidad de no dejar el trabajo para el final de 2017.
Esta edición de Contacto de unión empresarial pretende colaborar a resaltar los acentos del proceso de
transición.
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ISO 9001 versión 2015, momento decisivo en la evolución hacia una estructura de alto nivel. Entrevista
con Leonardo García Rojas.
Nuevas medidas para enfrentar las amenazas. Impacto de factores externos e internos y planificación
estratégica en la gestión de la calidad de las organizaciones.
La visión en los riesgos y el liderazgo. ¿Cómo enfrentar el cambio de la norma ISO 9001:2015?
Una visión más humana sobre ISO 9000. La transición en manos de un buen equipo en un contexto
sano.
Mejores prácticas
El outsourcing en México, entre la formalidad y la informalidad.
Vía sustentable
Voluntariado corporativo. Responsabilidad social e integración de equipo.
L2
ESPECIA
EDICIÓN
ANÚNCIESE EN
LA EDICIÓN
ESPECIAL DE
MANTENIMIENTO
Y CONFIABILIDAD
EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
Pág. 6
EDITORIA
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CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO nació hace 15 años para ser la mejor revista de información industrial especializada en mantenimiento y confiabilidad; es —por invitación directa
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NOTICIAS DE CONTACTO
RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL CÁMARA PUERTO [email protected] • 5536 4024, 32 y 96
BSI Group México apoya
a los directivos para
la adopción de ISO
9001:2015
B
SI Group México invita a las empresas mexicanas de cualquier tamaño a actualizar sus sistemas
de gestión de calidad (SGC) bajo la nueva versión ISO 9001:2015 que, entre sus más importantes
innovaciones incluye un marcado nivel de compromiso de la alta dirección, pues sin duda la participación de los directivos de la empresa es vital para la eficacia del sistema.
Entre las principales líneas de acción destacan: la resposabilidad y obligación de rendir cuentas en tor-
no a las acciones tomadas en el SGC, el establecimiento de políticas de calidad, así como los objetivos que
el sistema requiere de acuerdo a la dirección estratégica. BSI Group México realizará una sesión, con el
objetivo fundamental de transferir su conocimiento y experiencia a los altos mandos de las organizaciones
de diversas entidades del país. La sesión se llevará a cabo el próximo 18 de mayo en la Ciudad de México,
a las 17 horas, lugar por confirmar. Para mayor información, favor de contactar vía correo electrónico a
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[email protected], o visite www.bsigroup.com/mx.
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Dibujando un Mañana, SC Johnson y Mayama
auxilian a niñas mexicanas
L
a fundación mexicana Dibujando un Mañana —en colaboración
con SC Johnson y la asociación Mayama— presentó los resulta-
dos obtenidos en 2015 a favor del empoderamiento de las niñas y
jóvenes en México, como parte de su contribución al cumplimiento
de los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU.
Con un programa creado en colaboración con la empresa
SC Johnson, llamado ‘Tú puedes ayudar’, Dibujando un Mañana
asiste a las niñas sin techo y en situación de peligro en nuestro
país, para que cumplan sus necesidades básicas mediante la capacitación, de forma que se conviertan en mujeres con valores
buenos y sólidos, así como en piedras angulares de sociedades
sanas y felices. En diez años, este programa ha reunido más de
69 millones de pesos y ha beneficiado a 21 mil 890 niñas en 24
estados de la República. Al respecto, María Andrea González
Benassini, presidenta de Dibujando un Mañana, compartió que
las niñas tienen un efecto multiplicador. “Si cambiamos a una
niña, cambiamos a una familia, al país y al planeta”, reflexionó.
Diana Ibarra, Debra Jones, Alejandra Peña, Andrea González.
Mujer mexicana es reconocida por
su labor en responsabilidad social
E
smeralda Araiza, directora de responsabilidad social de DS Prima, fue reconocida por el Congreso
Mundial de RSE (World CSR Congress) como una de las ‘Cien líderes en RSE con mayor impacto
de su carrera, siendo recientemente la creación del programa ‘Tecnología de punta para nuestra
comunidad’, en el cual, la empresa colabora pro bono con otras organizaciones bajo la filosofía de valor
compartido para resolver problemas sociales como educación y salud, a través de soluciones tecnológicas
que al mismo tiempo contribuirán al negocio de la empresa.
Esmeralda mencionó: “Me siento muy honrada de recibir este galardón, lo recibo a nombre de las
personas con las que he colaborado para llevar a cabo estas iniciativas y de muchos colegas mexi-
canos que se esfuerzan día a día para lograr un desarrollo social sustentable a través de trabajo en
equipo e innovación.”
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a nivel mundial’ (‘100 most impactful csr leaders —global listing’), por sus contribuciones a la largo
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NOTICIAS DE CONTACTO
Tecnología mexicana
genera energía limpia en
África
S
istema Biobolsa, empresa social mexicana dedicada a la instalación de biodigestores para medianas y pequeñas granjas con
actividades agropecuarias, exporta la tecnología de biodigestión a
África. El Sistema Biobolsa funciona como una planta de tratamiento que recolecta el desecho humano y lo transforma en biogás; al
día genera lo equivalente a 123 kg de gas LP, que significa tener 21
horas de flama continua. El gas es utilizado para hervir el agua necesaria para los procesos de desinfección.
Debido al éxito de este piloto, la compañía mexicana replicará el
proyecto en Madagascar y Etiopía. “Comenzamos en América Latina con buenos resultados, pero estar en África y ser la vanguardia
de proyectos que generan energía limpia sin descuidar nuestro sentido social es un reto que estamos dispuestos a tomar en beneficio
de presentes y futuras generaciones”, finalizó Alex Eaton, cofundador y CEO de Sistema Biobolsa.
Ance firma acuerdo de
reconocimiento mutuo con KTC
C
on el objetivo de fomentar el intercambio comercial con países líderes en electrónica,
la Asociación de Normalización y Certificación (Ance), llevó a cabo la firma del “Acuer-
do de reconocimiento mutuo” con la empresa Korean Testing Certificacion (KTC). Con las
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firmas de Rafael Nava y de Kaphong Choi, presidente de KTC, quedó aprobado el acuerdo
que testifica el trabajo que realizan ambos organismos en materia de certificación, evaluación de la conformidad y seguridad a nivel global; resultado del trabajo realizado desde julio
de 2014.
Nava aseguró: “Este acuerdo implica un beneficio para ambas naciones, ya que ahora
KTC podrá realizar las pruebas de laboratorio de los productos que quieran ingresar al mercado mexicano sin necesidad de enviarlos a México para su verificación”. Al mismo tiempo
que KTC reconoce la eficacia de las instalaciones y el personal de Ance para llevar a cabo
certificación de productos y éstos puedan ingresar al mercado asiático.
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Kaphong Choi y Rafael Nava.
Lanza la Secretaría de Energía
el Laboratorio Binacional
México–Estados Unidos
L
a Secretaría de Energía (Sener) presentó el Laboratorio Binacional para la gestión inteligente de la sustentabilidad energé-
SAS aplica el poder de la analítica
al internet de las cosas
E
l ‘internet de las cosas’ (IoT, por sus siglas en inglés) fue por años
un concepto futurista, pero hoy es una realidad que invade todas
las ramas de la actividad humana, es un hecho para los consumi-
dores: este año ya hablamos de autos conectados, hogares inteligentes,
tica y la formación tecnológica, una innovadora plataforma de
maquinaria con sensores y wearables. Para finales de 2016 habrá en el
capacitación, cuyo principal beneficiario será el sector eléctrico del
planeta poco más de seis mil 400 millones de ‘cosas’ conectadas a inter-
país a través de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).
net, lo que demuestra que el IoT es una tendencia que continuará con su
La iniciativa beneficiará al país a través del desarrollo de capaci-
crecimiento explosivo en los próximos años.
dades para la CFE con recursos públicos y en el marco del ‘Progra-
Para apoyar a las empresas en esta tarea, SAS presenta SAS
ma estratégico de formación de recursos humanos en materia ener-
Analytics for IoT, un nuevo paquete de productos de software que
gética’ de la Sener. Pedro Joaquín Coldwell, Secretario de Energía,
reúne toda la experiencia de la compañía y la aplica para analizar
puntualizó: “Hemos coincidido en un propósito profundamente
cantidades masivas de datos provenientes de sensores y dispositi-
humanista. Se trata de forjar a los técnicos y profesionales que el
vos conectados al internet de las cosas, ayudando a las organiza-
sector de energía va a demandar en los próximos años. La Reforma
ciones en su tarea de interpretar los datos que se mueven y se acu-
Energética abre a la inversión privada toda la cadena de valor del
mulan rápidamente para extraer de ellos información más objetiva
sector eléctrico y esto va a permitir también la expansión y asocia-
y precisa para tomar mejores decisiones. Al mismo tiempo, puede
ciones de nuestra empresa nacional eléctrica, la CFE.”
fortalecer la seguridad, reducir los riesgos y mejorar la calidad de
sus productos, lo que se deriva en mayores ingresos.
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ENTRENAMIENTO
CERTIFICACIÓN
CONFERENCIAS
MEMBRESÍAS
PUBLICACIONES
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NOTICIAS DE CONTACTO
American Airlines celebra 90
años de servicio e innovación
P
ara celebrar el cumpleaños 90 de American Airlines, la tripulación al mando mostrará una bandera con el logo original
de American desde la ventana del avión en el rodaje de sali-
da; también celebrará con sus clientes a bordo del vuelo 90 desde
Chicago O’Hare hacia Londres–Heathrow, quienes disfrutarán de
una celebración especial de salida y recibirán un regalo especial y un
álbum conmemorativo de fotos. A lo largo del día, los empleados de
American también se unirán a las festividades de aniversario en los
aeropuertos alrededor del mundo.
La historia de American como empresa innovadora y pionera
de la aviación comercial ha continuado desde el primer vuelo de
Lindbergh. Como ejemplo, American Airlines fue la primera aerolínea en introducir viajes transcontinentales sin escalas en 1953 y
la primera en contratar a un piloto comercial afroamericano, Dave
Harris, en 1964. Otra muestra de su innovación es la creación de
los programas de lealtad cuando introdujo AAdvantage en 1981. En
2013, American se fusionó con US Airways para recuperar su lugar
como la aerolínea más grande del mundo.
Abraman y Exemplar
Global ofrecen servicios de
mantenimiento y gestión de activos
E
xemplar Global y la Asociación Brasileña de Mantenimiento y Gestión
de Activos (Abraman) han firmado un acuerdo de licencia global. Este
acuerdo permite que la Exemplar Global ofrezca los productos, servicios
267 | MAYJUN 2016
y soluciones de Abraman para los individuos y las organizaciones que trabajan
con el mantenimiento y la gestión de activos en todo el mundo.
Entre otros beneficios, esta colaboración proporcionará a las personas,
especialmente en Latinoamérica, el acceso a la certificación y capacitación de
Abraman en las áreas de mantenimiento y gestión de activos, además del ac-
ceso al modelo robusto de planificación de la carrera profesional de Exemplar
Global que ayuda en el establecimiento de una exitosa carrera sostenible. “La
posibilidad de que tanto Abraman como Exemplar Global ofrezcan sus servicios de forma conjunta para ayudar a la planificación de la carrera individual
—del principio al fin, al derredor de todo el mundo y en diferentes idiomas—representa una ventaja muy poderosa”, dijo Peter Holtmann, presidente y CEO
de Exemplar Global.
10
NOTICIAS DE CONTACTO
El programa Change Pain
capacita a especialistas en
salud sobre cuidados paliativos
D
esde su creación en 2012, Change Pain es el programa que
tiene como objetivos cambiar la forma en la que actualmente es tratado el dolor y facilitar el entendimiento que sufre
el paciente creando conciencia en la comunidad médica a través
De izq. a der.: João Batista García, Argelia Lara–Solares, José Alberto Flores Cantisani, Patricia Bonilla y Celina Castañeda.
de módulos educativos. Change Pain ha tomado fuerza al ofrecer
capacitación a todas las personas relacionadas con la salud a fin de
mejorar los tratamientos de dolor y desarrollar soluciones que mejoren la calidad de vida de los pacientes.
Para impulsar dicho programa, el pasado abril se llevó a cabo dentro del VIII Congreso Latinoamericano de Cuidados, un simposio titulado ‘Change pain: un programa también para cuidados paliativos’ en la
cual participaron médicos especializados en cuidados paliativos de toda
Latinoamérica. Los ponentes presentes fueron los médicos José Alberto Flores Cantisani, Argelia Lara Solares y Celina Castañeda, de México,
junto con Patricia Bonilla, de Venezuela, y João Batista García, de Brasil.
Air Canada Cargo y Cargojet
llevan su servicio a
América Latina y Europa
A
ir Canada y Cargojet Airways, filial de Cargojet, dan a conocer un acuerdo comercial que dará lugar a la introducción de Air Canada Cargo para los servicios de flete desde
Canadá hacia América Latina y Europa, utilizando aviones de carga
Boeing 767–300 operados por Cargojet. Con esta alianza, Air Ca-
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nada Cargo se convierte en el único proveedor de servicios directos
de carga regular entre Canadá y América Latina.
Se prevé que en junio del presente año se ponga en marcha este
servicio, con el cual Air Canada Cargo podrá transportar hasta 52
toneladas de capacidad de carga neta. El arranque del servicio está
sujeto a la obtención de las autorizaciones regulatorias necesarias.
“Seremos capaces de construir y aprovechar las extensas redes
norteamericanas e internacionales de Air Canada. Esperamos poder seguir creciendo nuestra red carguero dedicada a Europa para
finales de este año, así como consolidar una relación exitosa y mutuamente beneficiosa con Cargojet”, dijo Lise Marie–Turpin, vicepresidente de Air Canada Cargo.
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Colaboradores de Henkel celebran el 140
aniversario apoyando a la comunidad
E
n 2016 la empresa de origen alemán, Henkel, cumple 140 años de su fundación a nivel
global y para celebrarlo, casi 130 colaboradores en México se reunieron para realizar
trabajo social en beneficio de la comunidad de Piedra Grande. De la mano del progra-
ma corporativo ‘Make and impact on tomorrow’ (MIT) y en alianza con Fondo Unido México, institución de asistencia privada, empleados de la compañía visitaron dicha comunidad
en el Estado de México con el fin de instalar ecotecnias. A través de ellas, se busca brindar
un balance entre la demanda de recursos de la población y la preservación del medio ambiente de la región.
Al respecto Isabel Ramblás, responsable de proyectos MIT para México y Centroamérica, señaló: “Es un gran orgullo que un gran número de voluntarios, nos sumáramos para
mejorar las condiciones de vida de familias de esta comunidad. Agradecemos a la empresa
por brindarnos las facilidades para realizar esta actividad de voluntariado, la cual nos dejó
mucho aprendizaje y conciencia de la importancia de las ecotécnicas en la sustentabilidad
y progreso social.”
Compartiendo una visión de
calidad poco común
Minitab para mejorar las inspecciones en todas las plantas
Burley es reconocido en todo el mundo por sus remolques de bicicleta que establecen el estándar de seguridad, durabilidad y diseño. Los productos de la
empresa también incluyen cochecitos multifuncionales y carriolas para
correr que en cuanto a estabilidad, integridad estructural y otros criterios de seguridad, hacen honor a su nombre con creces. De hecho, la
ayuda de Burley fue decisiva en la creación de las normas de seguridad de la American Society for Testing and Materials (ASTM)
respecto de los remolques de bicicleta para pasajeros.
“En Burley, nuestra misión es facilitar la aventura”, dice
Mary Craighead, gerente de calidad en la sede corporativa
de la empresa situada en Eugene, Oregon. “Ayudamos a los
padres y las familias a desarrollar la próxima generación de
ciclistas, y una gran parte de eso se refleja en nuestro compromiso con la calidad y la seguridad.” Craighead trabaja con
ingenieros internos y fabricantes externos para asegurarse
de que cada artículo vendido por Burley cumpla o exceda las
normas de calidad y seguridad. Para eso es necesario recopilar y analizar una gran cantidad de datos a lo largo del ciclo
de vida útil del producto, y Craighead se apoya en Minitab
Statistical Software para hacer que esa parte de su trabajo
sea más rápida y fácil.
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El desafío
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En los últimos 12 meses, Craighead ha dirigido la transición
de Burley a un sistema más proactivo de administración de la
calidad. “Nos dimos cuenta de que podíamos obtener muchos
beneficios al mejorar la visibilidad en tiempo real de nuestro
proceso de producción”, explica Craighead. “Por supuesto,
siempre hemos probado e inspeccionado los productos rigurosamente después de la producción y antes del envío a los
clientes, pero queríamos conocer mejor lo que sucede durante la producción real para impulsar esfuerzos más efectivos
de mejora continua. Por lo tanto, hemos estado usando Minitab para establecer un rendimiento de referencia y monitorear los procesos de manejo de materiales y subensamble;
es mucho más fácil administrar los procesos que podemos
medir. Minitab nos ha ayudado a definir métricas muy rápido
para nuestros indicadores clave de calidad.”
En cuanto a la durabilidad, estabilidad, integridad estructural y otros
criterios, los productos de Burley hacen honor a su nombre con creces.
La empresa utiliza Minitab para analizar los datos de proceso y asegurarse de que sus productos cumplan o excedan las normas de calidad y
seguridad.
Craighead usó Minitab por primera vez en la escuela de
posgrado y se sintió a gusto con la flexibilidad y facilidad del
software. “Para cada curso especializado que tomé, como
diseño de experimentos, análisis de sistemas de medición y
estudios de fiabilidad, Minitab tenía un componente o función diseñado específicamente”, afirma ella. “También veo
una tremenda cantidad de valor en la facilidad de uso y la accesibilidad de los resultados de Minitab en comparación con
otros programas, que requieren que el usuario sea muy habilidoso para usar muchas de las herramientas. Minitab hace
un gran trabajo al ofrecer ayuda y soporte técnico para hacer
que la estadística sea accesible y fácil de entender para casi
cualquier persona.”
Cómo ayudó Minitab
Si diferentes inspectores ven un defecto potencial de manera diferente, los resultados de la inspección estarán sesgados hacia el auditor individual, por lo que eliminar la variación es un objetivo principal de la mejora continua de la
calidad. Los evaluadores individuales también pueden ser
inconsistentes en sus propios juicios, al aprobar hoy un artículo que podrían rechazar mañana.
Para configurar un análisis de concordancia de
atributos en Minitab,
simplemente ingrese
el número de artículos
que se evaluarán, el
número de evaluadores
y el número de réplicas
deseadas.
Minitab crea automáticamente una hoja de
trabajo de recolección
de datos que organiza y
dispone los datos para
un análisis adecuado.
“Sospechábamos que había razones específicas por las
que podíamos estar viendo esa disparidad entre los registros
de inspección”, comenta Craighead. “Pero antes de que pudiéramos hacer nada para corregirlo, necesitaba saber exactamente en qué discrepaban los diferentes inspectores y qué
tan distantes estaban sus criterios.”
Craighead usó Minitab para configurar un análisis de concordancia de atributos, que es un tipo de análisis de sistemas
de medición. A diferencia de los estudios R&R del sistema de
medición, que se utilizan para evaluar la precisión de medidas
continuas como la longitud, la anchura o el peso, un análisis de
concordancia de atributos evalúa qué tan consistentes son
los evaluadores al calificar los artículos usando clasificaciones
cualitativas. Por ejemplo, los inspectores pueden estar clasificando artículos como pasa o no pasa, o en una escala del 1 al 5.
Craighead seleccionó una muestra de 10 cubiertas de remolque para el análisis, seis de las cuales se modificaron para
que no superaran la inspección de la empresa y cuatro de las
cuales se fabricaron según las especificaciones y eran consideradas aceptables. Luego ingresó el número de muestras, evaluadores y réplicas en Minitab para crear un estudio en el que
cada participante, cuatro de la sede corporativa de Burley (dos
inspectores con experiencia y dos nuevos) y cuatro de la planta de producción en China (dos inspectores con experiencia y
dos nuevos), evaluó cada cubierta de la muestra dos veces. Para
asegurar que el estudio de concordancia de atributos se realice
correctamente, Minitab genera automáticamente una hoja de
trabajo para facilitar el registro y análisis de los datos.
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Además de usarlo para establecer métricas de calidad de
referencia en toda la empresa, Craighead también ha usado
Minitab para proyectos especializados relacionados con la
calidad. “La mayoría de nuestros remolques tienen una estructura de aluminio y cubiertas textiles y la mayoría de los
componentes interiores también están hechos de material
textil”, explica. “He hecho muchos diagramas de Pareto para
centrarme en áreas que posiblemente son más difíciles de
fabricar y controlar y que pudieran no estar funcionando de
la manera más eficiente posible; recientemente dirigí un proyecto de seis sigma en colaboración con nuestro fabricante
para ayudar a mejorar nuestras costuras y el rendimiento de
nuestros tejidos. Minitab fue perfecto para muchos de nuestros análisis de capacidad y gráficas de control.”
Durante ese proyecto de seis sigma, Craighead descubrió
el problema que está tratando de resolver actualmente, uno
para el que la ayuda de Minitab resulta idónea. “Revisando los
datos históricos, noté que había discrepancias entre lo que
los inspectores aquí en la sede de Burley consideraban un defecto frente a lo que los inspectores de nuestro socio de manufactura marcaban como defecto”, señala. “Había cosas que
nosotros marcaríamos como una falla aquí en Eugene que los
inspectores de la fábrica no estaban viendo, y también había
otras cosas por las que la fábrica rechazaría un artículo pero
que nosotros consideraríamos muy menores.”
“Por ejemplo, los inspectores de la fábrica inmediatamente rechazarían una cubierta al encontrar un hilo largo”,
dice Craighead. “Nosotros queremos que los hilos al final
de una costura tengan menos de un centímetro de largo, así
que si un hilo era más largo que eso, los inspectores de las
plantas de producción inmediatamente lo marcaban como
una falla. Debería ser registrado como un defecto de menor
importancia, pero si es el único problema encontrado, todo
lo que se necesita es un corte rápido, ¡y no tiene sentido
desechar toda la cubierta!”
Craighead se dio cuenta de que necesitaba asegurarse de
que todos los inspectores de Burley vieran y trataran los defectos de la misma manera.
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Un análisis de concordancia de atributos puede
mostrar que los evaluadores juzgan los factores
cualitativos de una forma muy consistente.
Alternativamente, puede revelar que algunos
miembros del equipo hacen evaluaciones muy
diferentes del resto, o incluso que evaluadores
individuales no siempre califican el mismo
artículo del mismo modo.
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Resultados
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Un análisis de concordancia de atributos puede mostrar que
los evaluadores juzgan los factores cualitativos de una forma
muy consistente. Alternativamente, puede revelar que algunos miembros del equipo hacen evaluaciones muy diferentes
del resto, o incluso que evaluadores individuales no siempre
califican el mismo artículo del mismo modo.
Después de recopilar y analizar sus datos, Craighead
pudo comprobar que no todos los evaluadores de la sede de
Burley y los de la planta de producción estaban evaluando
los mismos artículos de la misma manera. “El porcentaje general de exactitud, es decir, qué tan bien coinciden nuestros
inspectores con los valores estándar y entre ellos, estaba por
debajo de 60%”, afirma. “Mientras tanto, la paridad entre los
inspectores con experiencia tanto de Burley como del socio
de producción era mucho más alta. De modo que el análisis también indicó, como sospechábamos, que la paridad de
nuestros inspectores no era exactamente como debía ser.”
Sin embargo, más allá de simplemente confirmar las sospechas de Craighead, los resultados del análisis también identificaron áreas en las que el equipo podía hacer mejoras a través de capacitación, desarrollo de normas más claras y otras
acciones. “Fuimos capaces de identificar dónde presentaban
mayor variación las evaluaciones, examinar de cerca los tipos
de defectos y determinar cómo asegurarnos de que todos estuviéramos tratando los mismos defectos consistentemente,
sin importar el nivel de experiencia.”
Un análisis de concordancia de atributos suele revelar puntos débiles en el sistema general de evaluación, más que problemas con los evaluadores individuales, lo que resultó absolutamente cierto en la experiencia de Craighead. “Descubrimos
que era más probable que los inspectores nuevos calificaran
un ‘no pasa’ como ‘pasa’, pero eso es porque no les estábamos
diciendo explícitamente qué buscar, así que era muy fácil que
ciertos defectos o problemas se pasaran por alto.
“Varios defectos importantes no aparecían como partidas
explícitas en la hoja de inspección, y aunque los inspectores
podían marcar si una observación era crítica, mayor o menor,
no les dijimos cuántos defectos de cada tipo hacían que una
unidad fuera defectuosa.”
Partiendo de lo que Craighead y su equipo descubrieron
con el análisis de concordancia de atributos, Burley revisó sus
normas y formularios para inspecciones de calidad y agregó
una matriz de riesgos y acciones codificada con colores y basada en niveles de calidad aceptable (AQL), lo que constituye
una instrucción clara para que los inspectores tomen acciones específicas cuando se alcancen determinados valores
umbrales. La empresa también estableció un entrenamiento estandarizado para los inspectores de todas sus instalaciones, aprovechando el uso de una nueva guía de defectos
visuales que no solo identifica los defectos, también clasifica
su gravedad para asegurar que todos entiendan las expectativas, cómo usar los formularios y cómo evaluar defectos
específicos. Craighead planea realizar otro análisis el próximo
trimestre para medir la efectividad de estas mejoras.
Una mayor consistencia en las evaluaciones influirá positivamente en los resultados finales de Burley, dice Craighead,
pero aún más importante, la medición y el monitoreo del rendimiento de los procesos ayudarán a garantizar que la reputación de excelente calidad y durabilidad de Burley se mantenga intacta. “Al mantener a nuestro equipo enfocado en los
factores más importantes que contribuyen a la seguridad y
funcionalidad, podremos ofrecer productos duraderos que
cumplan con la misión de Burley: facilitar la aventura.”
267 | 360O | MAYJUN2016
Leopoldo Granados.
18
Carlos PORRAZ
ISO 9001 versión 2015, momento
­
decisivo en la evolución hacia
una estructura de alto nivel
Entrevista con Leonardo García Rojas
Héctor Gutiérrez Cruz
D
esde la formación de las sociedades humanas se
ha pretendido que en los mercados se ofrezcan
productos de la más alta calidad, que garanticen
la seguridad de los usuarios y la satisfacción de los consumidores. Las mejores prácticas empleadas para la generación de productos y servicios al paso del tiempo se
convirtieron en estándares. Es así como en Inglaterra se
formalizaron los controles que exigían altos niveles de calidad a la producción industrial a principios del siglo XX.
De esta manera se constituyó British Standards Institution
(BSI), que mediante la norma BS 5750 gestionaría el ase1987 se publicó la norma ISO 9001 y de ella se crearon las
normas dedicadas a asegurar los sistemas de la calidad de
las operaciones en la aviación, la información, el medio
ambiente y muchos otros ámbitos.
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guramiento de la calidad. Con base en dicho estándar, en
19
Leonardo García Rojas, instructor y auditor de BSI, explica que cuando se creó la norma ISO 9001, a través de sus
asociados en los comités de especialidad, éstos trabajaron
bajo el precepto de beneficiar a la comunidad internacional.
“En ese momento no necesariamente se está representando un interés de un país, o de un sector, o de una industria,
sino que se consolida precisamente en las necesidades de
todos los países a través de todos sus expertos quienes trabajan en beneficio de la comunidad internacional. ¿Cómo
se logra esto? La ISO obtiene todas estas buenas prácticas,
todos estos estándares, a través de que los expertos aporten
de manera gratuita su conocimiento, pues de esta forma se
aseguran de que se llegue a estos consensos en beneficio de
la comunidad internacional.”
La industria no está obligada a adoptar esas prácticas internacionales por ley o por regulación, las adopta
por cuenta propia para obtener los beneficios de lo que
está funcionando bien en otros países, en otros sectores.
Por lo tanto, la industria implementa las normas porque
quiere ser más productiva, porque quiere expandir su
mercado.
No es raro que los mercados atraviesen problemas financieros y ante ellos las empresas tienen que reaccionar
y tienen que elevar su productividad y seguir teniendo
ganancias. “¿Cómo lo hacen? Lo hacen a través de nuevos
métodos, a través de nuevas formas. ¿Quiénes les garantiza que hay una forma en la que funcione? Estas normas
internacionales.”
267 | 360O | MAYJUN2016
Preparados para lo inesperado
20
García opina que “desde su creación, la familia de normas
ISO 9000 ha logrado que se puedan integrar las cadenas de
valor y de suministro, ha apoyado por medio de estas mejores prácticas a hacer mejores productos y servicios, más
seguros y con mayor calidad y desempeño. Esto es lo que
se aprecia desde el lado del consumidor, y hacia el lado de
la industria, ésta ha aumentado su efectividad y su productividad mediante estas herramientas que le han permitido
esparcirse y crecer a lo largo de diferentes territorios, diferentes países”.
El entrevistado narra que son notorios los cambios que
se han vivido a lo largo de la historia de la norma ISO 9001:
“En sus inicios, la industria estaba dividida en regiones y así
continuó hasta finales de los años 80, cuando la OCDE [Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos]
percibió que sus países miembros tenían problemas económicos y realizó un estudio para conocer porqué fallaban las
“¿Cómo garantizan elevar
su productividad y seguir
teniendo ganancias? Lo
hacen a través de nuevos
métodos, a través de
nuevas formas. ¿Qué
les garantiza que hay
una forma en la que
funcione? Estas normas
internacionales.”
iniciativas de los gobiernos. Y encontraron algo muy interesante: una gran cantidad de iniciativas de gobiernos salían mucho tiempo después de lo que habían sido previstos,
presentaban gastos muy por arriba del presupuesto y salían
cuando ya no se requerían; pocos proyectos se cumplían en
tiempo y forma.
“A partir de ello, crearon iniciativas para que sus miembros resolvieran esas necesidades. Este reporte desvela
muchas necesidades de las empresas y de ahí nace lo
que vendrá a ser el gobierno corporativo, que es parte
de las leyes y las regulaciones. Esto en parte lo retoman
las normas internacionales, los Comités internacionales,
y lo integran para que las normas apoyen a la industria
de forma natural, y así es como surge la necesidad de incluir procesos que hicieran más efectiva la operación de
las empresas.”
Y es que normalmente existen elementos y variables
que están fuera del control de las industrias, riesgos que
no pueden ser controlados. “No vamos a evitar que llegue un huracán, una depreciación de la moneda, no vamos evitar que llegue una crisis económica, una posible
guerra y que haya conflictos, pero lo que sí podemos hacer es que el impacto a nuestra empresa, a la generación
de nuestro producto o servicio, sea más pequeña. En el
momento en que nosotros gestionamos todas esas variables, vamos a hacer el impacto más pequeño. Quienes
no están preparados en esta nueva filosofía de gestionar,
van a tener que resolver la contingencia en el momento, van a tener tiempos de respuesta muy grandes y no
van a poder atender las necesidades del mercado. Para
aquellas que sí gestionan, van a tener esta oportunidad,
van a tener esa ventaja competitiva; en el momento en
que tengan una eventualidad van a poder reaccionar con
productos o con servicios de alta calidad”, asevera.
García Rojas señala que a lo largo de la historia de la norma, ISO 9001 ha solventado no nada más lo referente a
los productos o servicios, también lo que concierne a las
leyes, las regulaciones, los inversionistas, la comunidad
y el medio ambiente. Así pues, García identifica la inclusión de procesos en la norma en la versión 2000 como un
primer momento trascendente en el manejo de riesgos y
oportunidades.
Las normas se conformaban por ‘islas de conocimiento’,
es decir, “las mismas normas definían cosas que eran similares, por ejemplo algo tan sencillo como control de docu-
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El paso por la versión 2008
21
267 | 360O | MAYJUN2016
22
mentos, cada especialidad definía lo que quería. Esto empezó a ser un problema porque las organizaciones tenían que
trabajar tantas veces como sistemas certificados o como especialidades tuvieran en procesos”. Por ello la versión 2008
fue una versión de transición en la que maduraron los procesos, y base hacia una de gestión y vocabulario que unifica
sistemas de gestión.
“En ella nació una especificación de requerimientos comunes de gestión y vocabulario unificado, que es lo que
vamos a conocer como ‘estructura de alto nivel’, definida
en el anexo SL del procedimiento oficial a seguir para el desarrollo de estándares internacionales, donde vamos hablar
de requerimientos de gestión de la dirección, responsabilidades de la dirección, estructura documental, etc. Todo eso
lo ponemos en un solo punto.”
Un beneficio destacable es que en el momento en que
se presente una especialidad, cualquiera que ésta sea, ya no
es necesario trabajar la parte de gestión. De esta forma, los
sistemas nacen de manera naturalmente integrados, ya no
tiene que haber un retrabajo para integrarlos, ya no tiene
que haber proyectos, no va a haber ‘islas de información’ aisladas. Adicionalmente, de esta manera se eliminan muchos
gastos y el trabajo se enfoca en el corazón del negocio, lo
que redunda en la productividad.
La versión 2000 fue un primer
momento trascendente
en el manejo de riesgos y
oportunidades. Sin embargo,
las normas se conformaban por
‘islas de conocimiento’, y algo
tan sencillo como el control de
documentos se multiplicaba por
cada especialidad. La versión
2008 fue de transición hacia
una gestión y vocabulario que
unifican los sistemas de gestión.
Así es como naturalmente la norma ISO 9001 se consolidó
en la más reciente versión 2015, adaptándose a las necesidades que trae consigo la globalización, donde la competencia
está a un clic de distancia. De esta manera, el estándar da
respuesta a las necesidades sobre productos, servicios, mercados globalizados, inclusión de cadenas de valor, cadenas
de suministro; se incluyen las de todos los tamaños y hace
especial énfasis en el impulso a la competitividad.
Cabe destacar que esta nueva edición está previendo
que la estructura de gestión, es decir, los requerimientos de
información documentada, acciones correctivas, gestión de
riesgos, revisión por la dirección, auditoría interna, todo lo
que conforma la estructura, sea vigente por los siguientes
25 años.
“Ahora, hablemos de la parte específica de la calidad,
todo lo que tiene que ver con la parte de generación del
producto, desde el diseño hasta la entrega, pasando por
producción, por quejas, etc. Toda esa parte nos va a durar
diez años que es cuando se prevé que las necesidades en temas de la calidad podrían cambiar a nivel mundial”, explica
García Rojas.
Subraya que uno de los principales objetivos de la actualización de la norma es incluir todo tipo de industria y
empresas de todos los tamaños en la cadena de valor, porque muchas veces empresas que generaban muy buenos
productos no tenían esa oportunidad de competir a nivel internacional. “Las empresas que no han estado participando
ya de estas prácticas van a poderlas tomar y se van a poder
incluir en esas cadenas de suministro y de valor.”
Puesto que los procesos de implementación y madurez
de la práctica toma algunos años, se considera que en 2020
ya se podrá ver en plenitud el impacto de esta versión en la
productividad de las empresas.
Adecuaciones para la
transición
Los aspectos relativos a procesos permanecerán sin cambios,
ya que esto es la especialidad de la norma. Empero, un gran
cambio se refiere a considerar seriamente los riesgos implícitos en la producción, como los inherentes al outsourcing.
“Si nosotros producimos podemos controlar todos los
elementos de la producción, pero si utilizamos maquila o
outsourcing, es otra la forma de controlar el proceso y eso
es un riesgo porque podemos tener productos que no cumplan con todas las especificaciones y el cliente nos los puede
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El siguiente paso de la
evolución
23
rechazar. Y eso significa que vamos a tener pérdidas. En el
momento en el que cambiamos este punto de base riesgo
vamos a empezar a gestionar. Van a pasar de ser sistemas estáticos o que no manejaban riesgos de forma convencional,
a ser sistemas dinámicos que se van a tener que adecuar a
las necesidades, al contexto, a temas que vayan cambiando
como son los regulatorios, legales, contractuales, de clientes, de quejas, de ambiente, de lo que sea.”
Otro punto importante es que en este contexto de administración de riesgo, se tendrán que integrar la gestión estratégica con la parte de resultados y el propósito de la organización, es decir, se concentrará la atención en el negocio, en
sus resultados y que el modelo de la calidad trabaje alineado
con la dirección estratégica, a fin de que sea la herramienta
principal para lograr los objetivos estratégicos de la industria.
267 | 360O | MAYJUN2016
Definición de los alcances
24
Para un sistema que está naciendo, el alcance viene dado
por el contexto de la organización. El contexto lo define su
entorno de operación integral: regulatorio, contractual, de
mercado, de inversionistas, etc. El instructor de BSI explica:
“A partir de eso tenemos que definir el propósito, es decir,
qué es lo que hace la industria, la empresa, ya sea en productos o servicios, su dirección estratégica directamente, y
los resultados, es decir, a dónde se quiere llegar. Con base en
estos cuatro puntos definimos el alcance. Esa es la nueva forma de definir el alcance y es un requerimiento de la norma.”
Para las empresas que están certificadas, el alcance de
los procesos vitales para la producción tendrán que contemplarse desde el punto de vista del contexto: legal, regulatorio, contractual, de inversionistas, etc. “Eso va a hacer que
sus procesos en el alcance de la certificación ahora sean dinámicos, porque el surgimiento de una nueva ley que afecte
a un determinado sector industrial, un riesgo tal como un
huracán, una nueva regulación, un nuevo contrato imprevisto, o cualquier otro factor que no estaba contemplado
dentro del sistema, ahora se puede integrar al mismo, y eso
permite que tu sistema responda a las diversas necesidades
que vayan surgiendo y se esté actualizando según se requiera”, declara el especialista.
Y ahí se descubren dos escenarios con una separación
abismal: una empresa que está certificada y otra que no lo
está; el resultado final para la primera será más consistente
pues cuenta con una herramienta estratégica que procura
que se obtengan los objetivos de forma sistemática, siempre
vigilando su alineación con el propósito del negocio.
Estructura de alto nivel
A partir de la emisión de esta nueva versión de la norma,
todos los demás estándares asociados a la ISO 9001 van a
cambiar. Y regresamos al precepto: lo que es la estructura
de alto nivel se libera en enero de 2012 cuando por orden
de la ISO, todas las nuevas normas internacionales y sistemas de gestión —cualquiera que sea su especialidad— deben apegarse a la estructura, lo mismo que todas las nuevas versiones de normas existentes —caso 9001 y 27001. Es
decir, todas están migrando y en cuatro o cinco años —que
es más o menos el tiempo que tardan en actualizarse las
normas de sistemas de gestión tipo ISO— van a tener la
misma estructura.
Leonardo García detalla: “La primera norma que se apega por versión existente, es la norma de seguridad de la información ISO 27001 versión 2013. La nueva versión de ISO
9001 ya tiene estructura de alto nivel. Otra norma que desde
su origen fue desarrollada bajo la misma estructura es ISO
22301. Son algunos ejemplos, pero todas las nuevas versiones o las nuevas normas internacionales deben de tener
esta misma filosofía.” De tal suerte que la integración de los
modelos de gestión se da de manera natural.
Efectivamente, existen variables que escapan al control
de las empresas, pero la anticipación a los riesgos fortalece
la efectividad de las operaciones de la empresa, lo que posteriormente impactará positivamente en la competitividad,
la productividad y la rentabilidad del negocio. Las normas
se adaptarán a los cambios que experimenta el mundo y a
las nuevas necesidades económicas y sociales. Y así concluye García Rojas: “BSI Group estará presente para brindar su
apoyo total a la industria a través de todos sus productos,
pues mantenerse a la vanguardia y brindar su asistencia es
el ADN natural de este organismo certificador.”
26
Carlos PORRAZ
267 | 360O | MAYJUN2016
Nuevas medidas para enfrentar
las amenazas
Impacto de factores externos e internos y planificación e
­ stratégica
en la gestión de la calidad de las organizaciones
José Luis Miranda Blanco
C
omo sabemos, a finales del año pasado el grupo TC 176 de ISO publicó la quinta edición del
estándar internacional de sistemas de gestión
de la calidad (requisitos ISO 9001:2015). Es obvio mencionar que el estándar sufrió cambios respecto de su
versión anterior (2008), todos ellos importantes. Sin
embargo, una adición al estándar que cobra especial
relevancia es la incorporación de requisitos de gestión
de la calidad asociados a la “comprensión de la organización y de su contexto”. Esta situación hace que en la
gestión de la calidad se considere la determinación de
variables y factores externos e internos que impactan
la eficacia y eficiencia de las organizaciones, por lo que
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en este breve artículo nos enfocaremos en este tema.
27
El enfoque en los procesos
En la cláusula 4.1 —“comprensión de la organización y de
su contexto”— del estándar internacional ISO 9001:2015,
se establece lo siguiente: “La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes
para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan
a su capacidad para lograr los resultados previstos de su
sistema de gestión de la calidad. La organización debe
realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.”
Si comparamos la quinta edición del estándar internacional contra las cuatro ediciones previas, observaremos que
por primera vez se establece explícitamente esa necesidad
(determinar los factores externos e internos) en función del
propósito o misión y dirección estratégica de las organizaciones, lo que impactan su operación y desempeño.
Esto significaría que es necesario enfocar los procesos
del sistema de gestión de la calidad a los objetivos de desarrollo de las organizaciones en el ámbito de su línea y rumbo
estratégico de negocio (visión, misión, políticas, objetivos,
principios y valores), con la finalidad de aprovechar las oportunidades que presenta el entorno y mitigar las amenazas
que pudieran poner en riesgo el cumplimiento de los objetivos planificados, considerando los factores y variables externas como todo sistema abierto, así como las fortalezas y
debilidades internas.
267 | 360O | MAYJUN2016
Factores del entorno
organizacional y la gestión de
la calidad
28
El ambiente externo de las organizaciones —también llamado entorno de las organizaciones— es el conjunto de todos
los factores que influyen en la organización y que no pertenecen a su sistema. Este entorno a su vez está dividido en
secciones que permiten analizar variables directas o indirectas, y aprovechar estos aspectos no sólo para la supervivencia de las organizaciones, también para lograr su evolución
y crecimiento sostenido. Toda organización es un sistema
abierto que para su operación y control de los procesos del
sistema de gestión de la calidad, utiliza diferentes tipos de
recursos provenientes de su entorno (ver cláusulas 4.4 y 6 de
ISO 9001:2015).
En la figura 1 se muestran gráficamente algunos factores
que influyen externa e internamente en el desempeño de
las organizaciones. Dichos factores se deberían determinar y
gestionar de manera específica para cada organización desde los procesos del sistema de calidad en el contexto de su
Dado que las actividades
normales de la alta
dirección consisten en
tomar continuamente
decisiones que han de
influir en el desempeño y
futuro de la organización, se
debería procurar conocer,
entender y comprender
sistemáticamente los
factores de mayor impacto
y su evolución tanto en el
ámbito externo como el
interno.
Algunos de los elementos, factores y variables que conforman el entorno, que pueden influir directa o indirectamente en el desempeño o en la gestión de los procesos y
resultados de la organización, en forma positiva o negativa, y que resulta conveniente considerar en el análisis del
entorno, se enuncian continuación.
Factores socio culturales Factores tecnológicos
Aspectos demográficos.
Cambios tecnológicos en
Aspectos culturales.
los productos.
Cambios tecnológicos en
el proceso.
Factores económicos
Oferta y demanda de bienes y servicios.
Estabilidad o recesión
económica.
Regulaciones
Fiscales.
Laborales.
Factores político legales
Regulaciones a nivel municipal, estatal y federal.
Leyes relacionadas con
la protección del medio
ambiente.
Factores globales
Importaciones de equipos
y materiales.
Tipos de cambio de divisas.
Cambios estacionales.
Cambios cíclicos.
Cambio estructural.
plan de negocios, estableciendo los objetivos y estrategias
para aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos o
amenazas que presenta el ambiente externo, así como mantener las fortalezas y revertir las debilidades que se presentan al interior de la organización a fin de asegurar su continua viabilidad y crecimiento de las organizaciones.
01
Factores Externos
Entorno internacional
Entorno nacional
Entorno local
Perfil
Amenazas
Factores ambientales
• Regulaciones y legislación
• Educación y tecnología
• Mercado y competencia
• Cultura y sociedad
• Políticas económicas
01
Factores internos
Marco normativo
Suministros
Infraestructura y
tecnología
José Luis Miranda Blanco es ingeniero industrial en producción,
egresado del Instituto Tecnológico de Querétaro. Es maestro en administración en finanzas, egresado de la Universidad Autónoma de
Querétaro. Mantiene actualización continua en procesos, herramientas
y normatividad relativa a la calidad. Tiene más de 34 años de experiencia en la industria petrolera, desarrollando funciones de calidad, como
las siguientes: inspección de equipos y materiales en procesos de fabricación; auditorías a sistemas de calidad, en procesos de ingeniería
de proyectos, fabricación de equipos y procesos de construcción, así
como en procesos de producción, almacenamiento y distribución de
petrolíferos; desarrollo e implementación de sistemas de calidad, en
procesos de producción, almacenamiento, transporte y distribución de
petrolíferos, así como en procesos de desarrollo de ingeniería, procura
y construcción de proyectos industriales. En instituciones académicas
públicas y privadas ha participado en el desarrollo y ejecución de programas de formación de personal con temas como desarrollo e implementación de sistemas de gestión de calidad, formación y calificación
de auditores, y herramientas para la calidad, entre otros. Contacto: jose.
[email protected].
Oportunidades
Criterios y métodos
de operaciones
Contexto
organizacional
Criterios y métodos
de seguimiento y control
Productos y
servicios
Fortalezas
Debilidades
Competencias
del personal
Como se observa (ver también l cuadro “Lo que se debe
considerar”), el entorno se encuentra estructurado por una
serie de variables que actúan sobre la organización, en la
cual se deben tomar decisiones y medidas proactivas para
adaptarse a los frecuentes y rápidos cambios que se presentan. Las variables que impactan desde el contexto de
las organizaciones son múltiples, cambiantes y en algunas
situaciones difíciles de prever.
Dado que las actividades normales de la alta dirección
consisten en tomar continuamente decisiones que han de
influir en el desempeño y futuro de la organización, se debería procurar conocer, entender y comprender sistemáticamente los factores de mayor impacto y su evolución tanto
en el ámbito externo como el interno.
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Lo que se debe considerar
29
Planificación estratégica
La determinación de los factores externos e internos con impacto en la gestión y en los resultados de los procesos, es sin
duda un papel de la alta dirección, lo cual permitirá orientar
y obtener el compromiso del equipo de trabajo enfocándolo hacia un pensamiento estratégico, estableciendo o revisando la filosofía organizacional: visión, misión, políticas y
valores, incluyendo la definición de los objetivos estratégicos, así como los programas y recursos para su ejecución,
seguimiento, control y evaluación.
Para lograr este propósito, como los expresados anteriormente, existen diversas herramientas y metodologías que se
pueden utilizar en el contexto de un proceso de planificación estratégica, cuyo proceso y secuencia se representa de
manera gráfica en la figura 2.
02
Proceso de planificación estratégica
Pensamiento
estratégico /
filosofía
organizacional.
• Visión.
• Misión.
• Política para
la calidad.
• Principios y
valores.
Análisis
del
entorno.
• Análisis del
mercado.
• Análisis de la
competencia.
• Autodiagnóstico.
• Planificación de
escenarios.
Formulación.
• Marco de
referencia.
• Contexto.
• Estrategia,
objetivos y
planes de
acción;
capacidades
y recursos.
Programación.
Ejecución.
• Especificación • Implementación.
de metas.
• Coordinación de
• Definición de iniciativas.
actividades. • Comunicación de
prioridades.
• Seguimiento
267 | 360O | MAYJUN2016
Metodología para la
planificación estratégica
30
Existen diferentes metodologías y técnicas para realizar la
planificación estratégica, esto requiere no solamente de conocimientos y experiencia, también es necesaria una clara
visión de la organización, creatividad y capacidad analítica
de los integrantes de la alta dirección. A continuación se presenta, a manera de orientación, una breve metodología que
se podría utilizar como base para llevar a cabo la planificación estratégica y su gestión a través del sistema de calidad
de las organizaciones.
1. Desarrollo de un pensamiento estratégico y filosofía organizacional. Establecer o revisar la filosofía organizacional:
misión, visión, política de calidad, así como los principios
y valores, como base para desarrollar un pensamiento estratégico entre los ‘dueños’ de los procesos e integrantes
de la organización. (Ver cláusula 4/ISO 9001:2015.)
2.Análisis del entorno. La planeación comienza con un análisis situacional en el ámbito externo e interno: recopilar,
interpretar y resumir toda la información relevante para la
planeación en cuestión.
Este análisis se enfoca en las fuerzas internas que operan
en la organización con un enfoque de sistema abierto, el
cual analiza las influencias del ambiente externo, las oportunidades y amenazas, así como la determinación de las
fuerzas y debilidades internas. El resultado de este paso
es la identificación y diagnóstico de los presupuestos, beneficios y problemáticas.
(Ver cláusula 4 de ISO 9001:2015.)
3.Formulación: determinación de objetivos, metas y planes
alternativos. En esta etapa la alta dirección realiza actividades como las siguientes:
• Con base en el análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro, así como planes alternativos que puedan utilizarse para el logro de esas
metas.
• Este paso en el proceso subraya la creatividad y alienta
a gerentes y empleados a asumir una perspectiva más
amplia acerca de sus trabajos.
• Las metas son los propósitos o fines que el gerente
desea alcanzar y deben ser específicas, retadoras y
realistas. Los planes son las acciones o medios que
el gerente utiliza para alcanzar las metas. La evaluación de las metas y planes alternativos debe realizarse hasta que se haya desarrollado una variedad
de opciones.
• Este paso debe delinear como mínimo acciones alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella a través de los medios,
y los obstáculos que pueden surgir.
(Ver cláusulas 4.1, 4.2, 5, 6 y 9 de ISO 9001:2015.)
4.Programación: evaluación, selección de metas y planes.
• Los ‘dueños’ de los procesos son los responsables de
tomar las decisiones y jerarquizar dichas metas e incluso eliminar algunas de ellas. En el proceso de valuación
se deben identificar las prioridades y arreglos entre
metas y planes para dejar la elección final al responsable de la toma de decisiones.
• Un proceso formal de planeación conduce a un conjunto de metas y programas que resultan factibles dentro
de un grupo de circunstancias; es viable que se genere
un plan de contingencia distinto que se añada en cada
escenario.
• Éste enfoque ayuda evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.
5.Ejecución, seguimiento y control. Para que una implementación sea exitosa se necesita que el plan se relacione
con otros sistemas de la organización, en particular con
los sistemas de recompensa y presupuesto. Los mejores
planes son inútiles a menos que se ejecuten correctamente (ver figura 4).
De la misma manera, el logro de las metas debe relacionarse con el sistema de recompensas de la organización.
Muchas organizaciones utilizan programas de incentivos
para alentar a sus empleados a lograr las metas e implementar los planes de forma adecuada, un ejemplo de ello
son las comisiones, salarios, promociones y bonos que se
basan en un desempeño exitoso.
Como la planeación es un proceso constantemente repetitivo, la alta dirección debe realizar un seguimiento continuo al comportamiento real de sus unidades de negocio,
de acuerdo con las metas y los planes de la unidad.
(Ver cláusulas 5.11. y 9 de ISO 9001:2015.)
En la figura 3 se presenta la relación esquemática entre la
visión y misión de la filosofía organizacional con los objetivos y programas de actividades para alcanzar:
a.objetivos estratégicos–largo plazo,
b.objetivos tácticos–mediano plazo, y
c.objetivos operativos–corto plazo.
(Ver cláusulas 4, 5.1.1. inciso b, y 6 de ISO 9001:2015).
La filosofía organizacional y la planificación estratégica
04
Barreras típicas en la ejecución de la estrategia
Objetivos
estratégicos
Menos del 10% de las empresas cumplen su estrategia.
Visión
Recursos
Objetivos
tácticos
Objetivos
operativos
Programas a
mediano plazo
Programas a
corto plazo
Tiempo
Programas a
largo plazo
Barrera de la visión: no se entiende la estrategia.
Barreras en
la estrategia.
Barrera de la gente: los gerentes no alinean
sus iniciativas a la estrategia.
Barrera de la gerencia: la mayoría de gerentes
invierten poco tiempo en la estrategia.
Barrera de recursos: omisiones en la
vinculación de los presupuestos a la estrategia.
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03
31
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Conclusiones
32
Existen una serie de fuerzas, variables y/o elementos
que influyen en el desarrollo de una organización. En el
presente artículo se han presentado algunos aspectos
ajenos a la organización, que en la mayoría de los casos
se pueden aprovechar y administrar desde el sistema de
gestión de la calidad a favor de la organización. Estos
factores afectan en diferente forma a la organización, y
es aquí en donde la alta dirección debe tomar su papel
para anticiparse y visualizar los posibles cambios que
pueda haber en su entorno, que permitan adaptarse y
aprovecharse de la mejor manera. En función de lo anterior podemos establecer algunas conclusiones como las
siguientes.
a.El estándar internacional ISO 9001:2015 nos permite
alinear la gestión de la calidad a la filosofía y estrategia organizacional, fortaleciendo el cumplimiento
de los resultados esperados en términos de eficacia
y eficiencia, considerando la gestión de factores externos a través del establecimiento de objetivos y
estrategias.
b.La planificación estratégica como herramienta de la dirección, facilita a las organizaciones realizar un análisis
con un enfoque de sistema abierto, lo cual permite determinar los factores internos y externos que impactan
en el desempeño de los procesos y en los resultados
esperados para la organización.
c.Para que las organizaciones mejoren el desarrollo y
desempeño, la alta dirección debe conocer, entender
y comprender su cambiante entorno a fin de tomar
decisiones proactivas, no sólo en función de los resultados alcanzados, también en función de los factores
externos, lo cual debe llevar a planificar y gestionar un
sistema de gestión de la calidad flexible.
d.Las investigaciones indican que las organizaciones que
utilizan conceptos de planeación estratégica son más
rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y un enfoque a largo plazo.
e.Un mayor entendimiento de las amenazas externas,
así como de las estrategias de los competidores, se
refleja en un incremento en la productividad de los
empleados y una menor resistencia al cambio, lo
cual también permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta e incremento en la capacidad de
prevención de riesgos.
El estándar internacional
ISO 9001:2015 nos
permite alinear la
gestión de la calidad a
la filosofía y estrategia
organizacional,
fortaleciendo el
cumplimiento de los
resultados esperados en
términos de eficacia y
eficiencia, considerando
la gestión de factores
externos a través del
establecimiento de
objetivos y estrategias.
Perfil
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34
Cesar Amador Díaz Pelayo es doctor en dirección y mercadotecnia
por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, con maestría en administración por la Universidad de Guadalajara. Es profesor
universitario en nivel licenciatura y maestría, y consultor; preside la Academia de Mercadotecnia y Negocios Internacionales, representante de
la Dirección del Sistema de Gestión de Calidad, certificado por la Norma
Internacional ISO 9001:2008 en el Centro Universitario de la Costa Sur,
Universidad de Guadalajara. Autor de los libros: Aplicaciones marketing:
un enfoque desde casos mexicanos y El seguimiento de egresados
instrumento para mejorar la calidad de los programas educativos. Se
puede contactar a través de [email protected].
La visión en los riesgos
y el liderazgo
¿Cómo enfrentar el cambio de la norma ISO 9001:2015?
Cesar Amador Díaz Pelayo
E
n el ámbito empresarial las organizaciones que
se rigen con filosofías de la calidad han implementado sistemas de gestión fundamentadas
en la norma ISO 9001, la cual se ha convertido en un
modelo indispensable para el aseguramiento del ya
conocido concepto de la calidad. Tanto en el desarro-
llo de productos y servicios, el diseño o rediseño de
estos, procesos de producción o la colocación de pro-
El grupo de normas ISO evoluciona su contenido de
acuerdo con las experiencias en su aplicación y a la evolución de los requerimientos de la industria. En 2012 el ISO/
TC 176 (comité técnico 176 de la Organización Internacional
para la Normalización) inició los trabajos de análisis de la ISO
9001:2008 con el fin de adecuarla a nuevas necesidades.
El pasado 2015 se liberó su más reciente versión y actualmente las organizaciones se preparan para la transición.
Desde mitad de 2015 las empresas proactivas iniciaron procesos de sensibilización o capacitación para enfrentar los
retos de la transición, algunas otras han dejado pendiente
este proceso. Es importante recalcar que la fecha llegó y la
transición es una realidad, ¿pero qué implica para las organizaciones realizar ese cambio? Es la interrogante que líderes
de sistemas y procesos se plantean.
¿Por qué el cambio?
El cambio es una consecuencia de que las normas ISO estén sujetas a revisiones constantes, según su propia naturaleza y re-
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ductos o servicios en el mercado.
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glas que las rigen. El proceso tendiente a genrar modificaciones
se realiza a partir de una encuesta a los usuarios de la norma,
con base en la cual el comité técnico decide que la revisión es
necesaria o no, y así se delínean los argumentos para mantener
su relevancia en el mercado actual y futuro: integración con
otros sistemas de gestión, proporcionar un enfoque integrado
de la gestión organizacional, reflejar los entornos cada vez más
complejos en los que operan las organizaciones, y mejorar la capacidad de la organización para satisfacer a sus clientes.
Reportan fuentes oficiales que desde 1987 la International
Organization for Standarization o ISO (Organización Internacional para la Normalización), ha desarrollado y actualizado
periódicamente un conjunto de normas sobre la calidad y la
gestión de la calidad (normas ISO 9000), cuyo fin es ayudar
a las organizaciones a hacer más eficientes sus procesos administrativos mediante la estandarización, mejorando así la
satisfacción de sus clientes internos y externos, reduciendo
riesgos o incidencias, o bien incrementando la productividad.
Las modificaciones realizadas se fundamentan en la norma británica BS 5750, cuyo origen sólo permeaban a empresas de producción y no de servicios. La modificación que
permitió el paso de la versión 1994 a la 2000, requirió un cambio trascendental en el desarrollo de los sistemas de gestión,
introduciendo el conocido enfoque de procesos que en muchos casos requirió de las organizaciones el desarrollo de nueva cuenta de su documentación. Asimismo, fue adoptada por
organizaciones de servicio y oficinas gubernamentales. Este
formato llegó incluso a las instituciones educativas: la Secretaría de Educación Pública creó la conocidas IWAS 2000.
La norma ISO 9001 permite mediante sus herramientas definir las políticas de la organización, los objetivos de la calidad
de las empresas, así como monitorear o medir el desempeño
de sus procesos, además de supervisar las características de los
productos y fomentar la denominada mejora continua.
De esta forma y de manera periódica, cada cinco años con
la intervención del comité técnico 176 se ha logrado actualizar
los requisitos normativos para contar con un sistema de gestión con altos estándares, que tome en consideración las necesidades específicas de las industrias y la visión de todo tipo de
organizaciones. Cabe señalar que el grupo responsable de las
normas ISO 9000 cuenta con delegaciones activas en más de
80 países, y más de 20 países tienen delegados observadores.
Los desafíos en la transición de
la norma ISO 9001:2015
Implementar un sistema de gestión de la calidad bajo
preceptos de esquemas internacionales de estandarización,
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Novedades en la versión 2015
De acuerdo con los expertos en materia de calidad, los
componentes claves de la nueva versión de la norma ISO
9001 son:
1. Énfasis en los términos de riesgo y eficacia.
2. Adaptación hacia un punto de vista más ligero respecto
del diseño, y más fuerte en relación con los elementos
de enfoque de procesos.
3. Eliminación del manual de la calidad.
4. Eliminación del representante de la dirección.
5. Flexibilidad del sistema de documentación.
6. Incorporación precisa de principios de gestión de la calidad.
7. Ajustes en la terminología (entre otros, “bienes y servicios” en lugar de “productos”; “información documentada” y no “documento” o “registro”; “parte interesada”
en vez de “cliente”).
8.Accesibilidad del alcance del sistema de gestión de
la calidad a través de información documentada en
el anexo SL, que incluya los procesos principales y las
áreas involucradas.
9. Exclusiones: limitadas al punto 7.1.4 (calibración) y sección 8 (operaciones).
10. Cambio de secciones:
• Sistemas de gestión de la calidad por contexto de la
organización.
• Responsabilidad de la organización por liderazgo.
• Gestión de los recursos por planificación.
• Realización del producto por soporte.
• Medición, análisis y mejora por operación.
• Se agregan las secciones 9 para evaluación del desempeño, y 10 para mejora.
Para comenzar
1. Visualizar por completo el sistema de gestión de la calidad vigente.
2. Solicitar al organismo certificador asesoría y capacitación.
3. Identificar los principales cambios como oportunidades de mejora.
4. Hacer las modificaciones en la documentación para reflejar la nueva estructura.
5. Implantar los nuevos requisitos sobre el liderazgo, el
riesgo y el contexto de la organización.
6. Revisar la efectividad de controles actuales en conjunto.
7. Asumir que todos los controles pueden haber cambiado.
8. Llevar a cabo una evaluación del impacto.
La edición 2015 se centra en
dos aspectos: prevención de
riesgos y mejoras detectables
en el sistema. Las empresas
que cuentan con sistemas
de gestión de la calidad, si
realizan una revisión desde la
implementación del sistema
a la fecha, podrán observar
que generalmente presentan
problemas para tomar medidas
preventivas de forma sistémica.
cómo integrar un esquema consistente de gestión de la calidad relativo a ello. Un conflicto de todos los días es como
enfrentar los riesgos y aplicar las medidas correctivas. Este
es el desafío que enfrentan al momento las empresas que
trabajan en la etapa de transición.
Recomendaciones para la
transición
Antes de que las organizaciones emprendan cualquier acción, se recomienda que conozcan y se familiaricen con la
norma ISO 31000 referida a la gestión de riesgos; en ella se
establecen los principios, el marco y el proceso para la gestión de riesgos, y da un vistazo hacia el formato del nuevo
estándar ISO 9001.
Asimismo, siempre es útil solicitar asesoría e información a los organismos certificadores, quienes suelen estar
actualizados y tener a la mano consejos para la transición.
Si a estos se suma la preparación de una estrategia integral
de administración del riesgo en los procesos de la calidad
—que es el factor clave de la edición 2015 de ISO 9001—,
que incluya las necesidades y expectativas de las partes
interesadas y la sensibilización mediante un plan de capacitación integral del personal sobre el cambio, una organización puede sentirse segura.
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es una inversión de largo plazo y se considera un agente de
cambio para enfrentar hoy en día el mercado global por parte de las empresas, tanto nacionales como internacionales.
No contar con un modelo de gestión de la calidad implica en
este medio competitivo altos costos, retrabajos y malas experiencias respecto de la atención de usuarios internos y externos. La naturaleza de un sistema de gestión de la calidad
es enfrentar justamente estos temas, y recomendar estrategias sin importar el tipo o tamaño de la empresa. El objetivo
es estar preparados para enfrentar riesgos, prevenirlos y, si
se presentan, resolverlos.
Justamente uno de los beneficios de contar con un sistema
de gestión de la calidad es disminuir los riesgos en las empresas.
En este sentido, la edición 2015 se centra en dos aspectos: prevención de riesgos y mejoras detectables en el sistema. Expertos en la materia habían concluido que la mayor debilidad de la
norma son los aspectos de prevención de riesgos, y en segundo
término los relacionado con las mejora visible.
Las empresas que cuentan con sistemas de gestión de
la calidad, si realizan una revisión desde la implementación
del sistema a la fecha, podrán observar que generalmente
presentan problemas para tomar medidas preventivas de
forma sistémica; incluso los líderes más comprometidos que
cuentan con estrategias bien diseñadas, continúan sin saber
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Una visión más humana
­sobre ISO 9000
La transición en manos de un buen equipo en un contexto sano
Rodrigo Jiménez Montero
M
uchos empresarios tienen la visión de engrandecer su negocio y ven en la certificación bajo criterios de normas internacio-
nales ese gran paso para ser un referente de buena
gestión y calidad ante el mundo. Por supuesto, quién
no lo vería así cuando un cambio de esa magnitud implica mayor control interno y de servicio, reducción de
riesgos, mejora continua, mantenimiento en los procesos, incremento de eficacia y, especialmente, mayor
satisfacción de sus clientes, lo cual traducido en núme-
Sin embargo, vale la pena preguntasre si trasladar al cumplimiento con las normas internacionales las aspiraciones de clase mundial no contraviene la creencia ya muy consolidada de que
el factor principal para alcanzar esas aspiraciones
es el peronsal que trabaja en ella. ¿En qué estamos
beneficiando a nuestro equipo con los cambios y
actualizaciones derivados de la normatividad? ¿De
verdad nuestros trabajadores tienen la misma visión y objetivos que yo como empresario? ¿Qué
lugar ocupa el personal en las estrategias de gestión? Son interrogantes que cada empresario, directivo o buen líder debe de tener en cuenta antes
de tomar decisiones como la de actualizarse en la
nueva versión de ISO 9001.
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ros representa mayor ingreso.
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Involucrar al personal
Una certificación o actualización de fondo como la que implica la ISO 9001:2015 no funcionará de ninguna manera
sin un ambiente y actitud positiva del equipo, por lo que el
primer paso a seguir es comunicarla de manera adecuada,
haciendo énfasis en los objetivos, expectativas y valor que
genera en la empresa y en el talento que labora en ella.
El éxito de este tipo de proyectos es directamente proporcional a la aceptación y valor agregado que los colaboradores ven o perciben antes de realizarlo. En términos coloquiales: si los empleados no compran la idea el camino de
implementación será extremadamente difícil.
Para no perder la iniciativa y la espontaneidad de los empleados debido a los arduos requerimientos documentales
y estrictos manuales de procedimientos, se puede optar por
diferentes metodologías y herramientas que permiten controlar procesos desde un punto de vista mucho más dinámico e innovador: con la simple acción de cambiar terminología como procedimientos versus mejores prácticas.
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Fortalezca al equipo
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Hacer partícipes a los colaboradores y líderes informales que
los representan es una buena opción para que el ambiente
y la comunicación no decaigan, lo cual puede ser un agente
de cambio crucial en los momentos más personales —‘tiempos muertos’, ‘radiopasillo’, comida compartida, etc.—; así
sentirán que sus puntos de vista son tomados en cuenta
para el beneficio de la compañía y el personal.
Se debe buscar siempre el lado más humano de esta certificación, traduciéndola a un lenguaje acorde con la organización, provocando esa conexión y contagiando al personal
del entusiasmo que como empresario se tiene; recordando
que siempre se debe resaltar el valor y beneficio que los colaboradores obtendrán al formar parte de la iniciativa a nivel
personal y profesional.
Como líder y empresario, ¿cómo puedo contagiar a mi
equipo de ganas de dar ese paso conmigo? Tal vez suena
Los tres factores para un ambiente propicio
para la productividad
• Cultura: tener muy clara la visión, misión y valores de
la organización es un punto clave para que la dinámica
organizacional fluya de manera satisfactoria. Al mismo
tiempo los colaboradores la aprenderán y con el tiempo la adoptarán.
• Tecnología: implementar estrategias dinámicas y novedosas que fomenten la integración, permiten la inspiración del personal y un entorno de trabajo que logre
entrar al cauce del bienestar social.
• Formación: la especialización es de suma importancia
para el correcto desarrollo profesional de las personas,
por lo tanto es una aspecto recomendable para que se
sientan cómodos en su lugar de trabajo, creando personalidades más seguras y eficientes. Esto se logra en
parte por medio de la capacitación, lo cual también
traerá como beneficio la optimización del presupuesto
y repercutirá de forma inmediata en la economía de las
empresas, iniciando el proceso de mejora con calidad
homogénea y profesionalismo.
Perfil
El apego a ciertas normas afecta el ambiente laboral, la relación de los miembros y la comunicación entre áreas y personal; si la capacitación y el liderazgo no son llevados de manera
adecuada o, en el peor de los casos, cuando el personal no
es incluido en la dinámica de trabajo e implementación de la
certificación, la afectación será negativa, pues un conjunto de
trabajadores de los más diversos rangos lo puede tomar de
manera impositiva, tener un cambio de actitud radical frente
a la normalización, e incluso contagiar a los demás.
Rodrigo Jiménez Montero es licenciado en administración de empresas con mas más de siete años de experiencia en áreas de servicio
y comerciales. Ha trabajado por cinco años en el desarrollo humano
y empresarial con TNCs, es experto en metodologías de vanguardia y
tendencias corporativas de aprendizaje, y está certificado en la gestión
de proyectos. Actualmente es human development & corporate trainning sr. consultant en ASGAR.
Transición de jefe a líder
Otro tema que no podemos dejar a un lado es la actitud
como jefe y directivo, la cual también tiene que evolucionar
en toda transición. Se trata de crear un vínculo de confianza
con el equipo de trabajo, sin importar qué tan grande sea la
empresa, de combatir la idea de que las exigencias del jefe
son inalcanzables y empezar a ser un verdadero líder que
escucha, propone y entiende.
Una empresa es tan grande y rica como el contexto mental de su líder. Para poder lograr esa expectativa en función
de la certificación internacional se debe generar un verda-
dero cambio, iniciando desde las jerarquías más altas de la
organización. Un líder debe comprender cómo y cuándo utilizar la mezcla de supervisión y responsabilidad en beneficio
del equipo y de la empresa.
Todo buen líder, independientemente de tener un carácter distinguible ante sus colaboradores, debe contar con
otras aptitudes importantes. De no tenerse o no adoptarse,
pueden repercutir directamente en el ambiente laboral, en
el desarrollo profesional propio, en la productividad del
equipo, y por lo tanto en la certificación de su empresa.
El cambio y sus
responsabilidades
Entre las mejores aptitudes de líder se encuentra en primera instancia el saber–vender, que involucra un aspecto de
preparación mental y emocional: venderte como persona
y líder. Convencer e involucrar en los objetivos y decisiones
que se tomen respecto de la empresa siempre dependerá
de la manera de dirigirse, hablar, escuchar, entender y responder de cada directivo. Formar y convencer de tus ideales
a tu equipo de trabajo será inútil si no sabes vender tus ideas
ante ellos.
Otra característica de un buen líder es tener la capacidad
de enseñanza, sin importar qué tan fácil o complicada sea la
tarea. Un buen guía siempre está enterado de todo, conoce
cada uno de los procesos que se llevan a cabo en su compañía y debe mantener comunicación en todos los niveles de
la organización.
Finalmente, un verdadero jefe (líder) tiene la capacidad
de supervisar y llevar las riendas de una empresa sin necesidad de someter, presionar ni vigilar a quienes conforman
la organización. Esto cobra relevancia cuando el sustento
y eje de un buen funcionamiento empresarial se basa en
los sistemas que la componen. Tener un excelente sistema
de mercadotecnia, ventas, distribución y contabilidad es
importante, pero más aún saber supervisarlos y dirigirlos.
Todos estos sistemas se regirán principalmente por la responsabilidad personal y manejo de equipo y empresarial
que sepa llevar un líder.
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difícil, pero la respuesta no va más allá de pensar en personas y no en empleados. Hay que tener presente siempre que
el crecimiento de la productividad es el indicador individual
más importante para las empresas, que para poder alcanzar
ese índice se debe dejar a un lado la idea antigua de que la
inspiración y la lealtad de los colaboradores sólo se consigue
a través del salario y las promociones.
La productividad es uno de tantos aspectos necesarios
donde se refleja directamente la rentabilidad de una organización, ¿pero cómo puedo alcanzar esos altos índices de
productividad que demanda una empresa certificada, sin
prometer o ‘enganchar’ a mi factor humano con incentivos
económicos? Esto se puede lograr demostrando que el desarrollo exitoso se logra a través de la creación de un ambiente propicio que deriva de tres variables principales: cultura, tecnología y formación (ver cuadro “Los tres factores
para un ambiente propicio para la productividad”).
Al construir fuerza laboral mejor preparada y capacitada
para competir a nivel internacional, se forma también una
organización capaz de innovar y ser predictiva ante las necesidades de los consumidores o usuarios finales; fidelizando a
clientes ya establecidos y ‘encanchando’ en nuevos mercados. Tener mayor enfoque al cliente y al mercado gracias a
modelos de negocios actualizados, más eficaces y productivos se logra con colaboradores con mayor grado de compromiso (engagement) y mejor preparados, que al final también
son una carta más en el juego mundial de la competencia.
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El outsourcing
en méxico,
entre la
formalidad y la
informalidad
Thierry Gonnet
Se conoce como outsourcing —traducible como subcontratación, externalización o tercerización— al proceso por
el cual una organización contrata a una
una parte de su actividad o producción.
Esto es, la subcontratación de servicios
de una fuente externa a la empresa,
que pueda ejecutar de manera eficiente determinadas funciones para que el
contratante pueda disponer de mayor
tiempo para dedicarlo a los aspectos
clave de su negocio.
42
Perfil
267 | MEJORES PRÁCTICAS | MAYJUN2016
empresa para que se haga cargo de
Thierry Gonnet nació en Milana, Argelia. Obtuvo una licenciatura en
hotelería en la Escuela de Hostelería de Toulusse, Francia, y comenzó
su labor profesional en la industria hotelera en París. En 1992 fue nombrado country manager de Adecco en México. Forma parte del comité
directivo de la Asociación de Empresas de Capital Humano (Amech),
organización que reúne a las empresas tercerizadoras formales en el
país y hace un importante trabajo para el fomento del empleo formal
en México. Obtuvo la nacionalidad mexicana en 1999 con honores al
ser considerado un ciudadano distinguido por su contribución a la
creación del empleo formal en México.
qué era, la gente estaba ávida
de contar con el servicio,
del que últimamente se ha
observado proliferación, por
lo que el gobierno federal
quiso hacer una regulación
en 2012–2013. Hoy existe
además una asociación. No
obstante, impresiona ver
cómo la informalidad se ha
desarrollado en este ramo
pese a las reformas que
pretenden combatirla.
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Aunque no sabía bien a bien
No es una herramienta nueva,
existe desde los años 50 del siglo
pasado en los países que se agrupan en la Unión Europea y en Estados Unidos. Las empresas y gobiernos que utilizan los servicios
de tercerización los tienen perfectamente asimilados en el sector económico como factores que
coadyuvan a la competitividad y
la productividad; por ejemplo,
tan sólo el año pasado 62 millones de personas en el mundo han
trabajado a través de compañías
formales de outsourcing, lo que
representa a 260 mil empresas en
el sector formal, las que a su vez
emplean alrededor de 1.6 millones de personas.
En México, a pesar de que
desde principios del nuevo siglo esta modalidad empezó
a cobrar auge, es hasta esta década que se ha visto un
mayor crecimiento de este sector, tan es así que a finales
de 2012 la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (federal) emitió reformas a la ley respectiva, en la que configura de manera más formal la figura de las empresas
dedicadas al outsourcing.
A pesar de que en términos generales se puede argumentar que esta fórmula cuenta con más ventajas que
desventajas para los interesados en contratar este servicio,
cada empresario en particular debe evaluar si le conviene
o no utilizarlo para su negocio. Entre las ventajas destacan
que permite a la empresa ser más competitiva en su sector
al despejar tiempo y personal antes dedicado a actividades
no fundamentales de la organización, para enfocarse en las
áreas clave. Así, por ejemplo, una fábica que tercerice sus
necesidades de monitoreo y mantenimiento de la maquinaria, puede destinar los recursos liberados por esa razón a
la gestión directa del mejoraiento de los procesos de fabricación y aseguramiento de la calidad, lo que a su vez tiene
consecuencias positivas al disponer de más atención de su
recurso humano y tecnología para generar estrategias de
adaptación y respuesta a los cambios del negocio de manera más rápida y eficiente.
Por otra parte, entre lo que podría considerarse negativo sobresale el que, si no se hace una buena evaluación y
planeación de las actividades a subcontratar, los costos del
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267 | MEJORES PRÁCTICAS | MAYJUN2016
outsourcing pueden ser al final mayores de lo previsto, o incluso se podría perder el control sobre factores vitales de
producción. O bien, si se dejan fuera de contrato aspectos
de confidencialidad, la compañía sucontratada al conocer
los procesos de la empresa contratante, podría verse tentada a hacer un uso laxo de la información y hasta venderla,
copiar procesos, etcétera.
Por lo anterior, es muy importante que cuando el cliente
escoja una compañía de tercerización lo haga cuidadosamente y la evalúe a profundidad, pues si al final no cumple
con sus obligaciones o incurre en delitos o negligencias de
alcance legal, el contratante podría hacerse partícipe de las
consecuencias como patrón solidario, causándole graves
problemas del personal involucrado.
Llegados a este punto, introduzcamos un matiz en las
nociones. Aunque por costumbre utilizamos ambos términos para un mismo significado, cabe aclarar que es más
apropiado que por outsourcing nos refiramos a la subcontratación de personal de un país a otro (casi siempre, para
conseguir mano de obra más barata), mientras que por tercerización deberíamos aludir únicamente a la prestación de
servicios dentro del mismo territorio nacional.
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Outsourcing a la mexicana
A mí me tocó arrancar un negocio en México en 1992 (soy
director general y fundador de Adecco México); empezamos con tres personas y en un contexto además bastante
permisivo respecto al tema del outsourcing, donde no había
ninguna regulación ni un cuadro que pudiera regular esa
actividad.
Curiosamente, en esos años a pesar de que no sabía bien
a bien qué era, la gente estaba ávida de contar con el servicio, del que últimamente se ha observado proliferación, por
lo que el gobierno federal quiso hacer una regulación en
2012–2013. Hoy existe una asociación en México de compañías de tercerización y empleo temporal, la Amech (Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano), no obstante impresiona ver cómo la informalidad se ha desarrollado
en este ramo, pese a las reformas que pretenden combatirla.
Lamentablemente, el de la informalidad es un tema que
afecta a la economía mexicana en todos los ámbitos, y a
nuestro sector le pega de manera brutal: haciendo cuentas,
cruzando información de los diversos organismos oficiales
(IMSS, INEGI, etc.), tenemos como resultado que más de tres
millones de personas han sido contratadas en algún momentos por empresas de outsourcing informales —esto es,
¿Cómo se puede atacar
la informalidad? Es un
proyecto bastante vasto.
Primero tenemos que
regresar un poquito a
lo básico, la educación:
todavía está muy
arraigada en México la
idea de evadir ‘todo a lo
que se le pueda dar la
vuelta’, lo que propicia
corrupción, desgano y
frustración.
267 | MEJORES PRÁCTICAS | MAYJUN2016
que no pagan impuestos y no cumplen con sus obligaciones
patronales.
Me da mucha pena ver que un país como México, que
tiene un potencial tan grande, viva con un PIB muy por debajo de lo que debería de ser —sin contar la magnitud de la
corrupción—: la informalidad le resta como tres puntos al
país cada año de ese PIB posible en condiciones óptimas, lo
cual es alarmante.
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A grandes males, grandes remedios
¿Cómo se puede atacar la informalidad? Es un proyecto bastante vasto. Primero tenemos que regresar un poquito a lo
básico, la educación: todavía está muy arraigada en México
la idea de evadir ‘todo a lo que se le pueda dar la vuelta’, lo
que propicia corrupción, desgano y frustración.
Desde la infancia deberíamos recibir esa instrucción de
cumplir con nuestras obligaciones como ciudadanos y por
el bien del país; después habría que revisar todo lo que son
los esquemas legislativos. Siendo realistas, los legisladores
no tienen la preparación ni la asesoría necesarias para abordar el tema y resolverlo; no lo conocen, simplemente, por lo
tanto deberían de consultar a las empresas líderes en el mercado mexicano para saber qué se puede y qué no se debe
hacer en materia de tercerización.
En nuestro sector nos topamos todos los días con empresas que dan servicios de outsourcing con esquemas totalmente informales. Son negocios que van desde un puesto en un tianguis hasta una mipyme que llega a ofrecer un
sueldo más atractivo que el de una empresa formal, pero
sin prestaciones o en la ilegalidad total, cuestiones de las
que los empleados son ajenos al momento de contratarse,
y cuando lo hacen ya es demasiado tarde.
Sabemos que 98 por ciento de las compañías en México
son mipymes, así que ese gran sector en particular es el que
debería dar el ejemplo de formalidad, independientemente
de los programas que ya existen y ha puesto en marcha el
gobierno. Por ahora es muy temprano para conocer los resultados, pero es muy importante empujar para que cada
vez más empresas pequeñas y medianas entren a la formalidad.
Es complicado, cierto: observamos que sólo el 7 por ciento de las mipymes tienen acceso al financiamiento, entonces parecería que se vuelve al origen del mal, y la verdad es
que hay que dar mucha facilidad a las mipymes para desarrollarse. En ese tenor las empresas de outsourcing aportan
mucho al facilitar que los empresarios encuentren al mejor
perfil de personal de acuerdo con sus necesidades. Las cifras
son alarmantes en México: sólo tres de cada diez empresas
subsisten por diversas causas, y una de las más complicadas es la detección de talento; sí, muchas mipymes fracasan
porque no contratan a la gente adecuada, teniendo que recurrir muchas veces a familiares o amigos que no siempre
son lo más indicados. Se hacen las cosas ‘como Dios nos da
a entender’; en ese sentido se requiere una visión más profesional en temas de selección y promoción, capacitación y
desarrollo de personal.
Voluntariado corporativo
Responsabilidad social e integración de equipo
267 | VÍA SUSTENTABLE | MAYJUN I 2016
Colabración de Earthgonomic México, AC
Contar con un equipo de trabajo comprometido es clave para que un negocio o empresa
perdure. Cuando el personal suma a su talento
un ambiente laboral agradable se incrementan los niveles de productividad y por lo tanto
de rentabilidad. La integración de un equipo
permite mejorar el desempeño, tanto personal
como colectivo, por consiguiente se alcanzan
las metas previstas de la organización. Optar
por un programa interno para incentivar esta
integración es una de las mejores herramientas para garantizar resultados.
Existen diversas estrategias para optimizar la comunicación
de equipos de trabajo y establecer visiones en común. Este último punto es fundamental para enfocar energías en la dirección
correcta a las metas pactadas. Destaca entre dichas estrategias el
voluntariado corporativo, que en los últimos años ha adquirido
mayor relevancia gracias a su perfil de responsabilidad social.
Beneficios del voluntariado corporativo
El voluntariado corporativo se entiende como cualquier medio
utilizado por una compañía para animar y apoyar a sus empleados a ofrecer voluntariamente su tiempo, al igual que sus
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habilidades, al servicio de la comunidad o el medio ambiente.
Un programa de voluntariado por parte de una empresa se enfoca en aprovechar una actividad en favor de una causa social
o ambiental para promover la integración de sus colaboradores
y reforzar las relaciones internas.
Así, el voluntariado corporativo es una expresión de la responsabilidad social que busca la satisfacción y bienestar de
sus empleados. También construye ante las comunidades una
imagen de las empresas de ética y compromiso con el desarrollo. Motivar a un integrante del equipo de trabajo a participar
como voluntario es parte de una política interna que sirve para
destacar los valores de cada organización.
Elegir una actividad de voluntariado para los integrantes de
una empresa tiene múltiples beneficios entre los que destacan
el fomento a la solidaridad, elevar la moral y la satisfacción personal de los participantes, e incentivar experiencia agradables.
Al ser una actividad de integración se ponen a prueba habilidades de liderazgo, orgullo institucional, comunicación, trabajo
en equipo, motivación y se abre la posibilidad de observar talentos diferentes entre los participantes.
Situación actual del voluntariado en México
Se entiende como voluntario a una persona que emprende
una actividad no remunerada por decisión propia con el fin de
267 | VÍA SUSTENTABLE | MAYJUN I 2016
apoyar una causa, la cual puede ser a favor de un tema social,
como la educación; también puede ser ambiental, como la protección a los recursos naturales del planeta. U otro aspecto de
impacto colectivo.
Con el fin de conocer cifras sobre el trabajo de voluntariado en México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI) efectuó en 2013 un estudio en el que descubrió que la
mayoría de los voluntarios activos del país colaboran directamente con alguna organización sin fines de lucro.
Se calcula que existen cerca de un millón 379 mil voluntarios mexicanos activos, de los cuales 53% son mujeres y 47%
hombres. El trabajo que realizan alcanza las cuatro millones 109
mil 856 horas anuales, lo equivalente a 513 mil 732 empleos de
tiempo completo. Económicamente este apoyo equivaldría a
57 millones 529 mil pesos al año, por lo que especialistas del
instituto de estadística han denominado a las organizaciones
civiles sin fines de lucro como el tercer sector, debido a que en
conjunto las organizaciones no lucrativas tanto públicas como
privadas significan el 2.7% del producto interno bruto (PIB) nacional con sus actividades.
Poe lo anterior, muchas empresas optan por colaborar con
organizaciones sin fines de lucro para canalizar su acciones de
voluntariado en causas específicas, ya sea a través de programas con temporalidades de seis meses a un año, hasta actividades que sólo requieran de la participación de los integrantes
por un día.
50
Tipos de voluntariado corporativo
Generalmente un voluntario suele apoyar de manera física,
lo que se conoce como ‘mano a mano’, y esto incluye actividades como pintar una escuela o participar en la reforestación
de un bosque. Los voluntarios también pueden colaborar desde su perfil profesional, donde los empleados brindan asesoría
especializada a un proyecto que implica varios días o meses.
La International Asociation for Volunteer Effort (IAVE) identifica
cinco programas clásicos de voluntariado corporativo:
1. Matching individual. Consiste en empatar las habilidades de
un trabajador con las necesidades de una organización sin
fines de lucro dentro del ámbito de una empresa.
2.Proyectos grupales. Son trabajos en equipo enfocados a
proyectos específicos.
3.Tiempo libre. Permite a los participantes elegir algún programa que implique donar horas de trabajo a la causa
como tiempo libre.
4.Personal en préstamo. Se basa en ofrecer empleados a una
organización o causa social para colaborar en determinados
proyectos.
5.Permiso por servicio social. Libera a los empleados de sus
responsabilidades para que apoye una causa u organización sin fines de lucro.
El modelo de proyectos grupales suele ser la herramienta
más utilizada por las empresas que se preocupan por fomentar
la integración de sus equipos de trabajo.
Cómo implementar un programa de voluntariado
corporativo
Para elegir un proyecto de voluntariado corporativo es necesario tomar en cuenta tres aspectos fundamentales.
Primero. Los intereses del personal.
Cada persona es diferente, por lo que cuenta con gustos y habilidades distintos a sus compañeros. Antes de implantar un
programa de voluntariado se deben considerar actividades que
empaten con la mayoría de los intereses del equipo, así como
aquellas que permitan a cada uno desarrollarse óptimamente.
Segundo. Prioridades de la empresa.
El voluntariado corporativo apoya diversas causas sociales y
ambientales, sin embargo cada organización debe elegir aquellas que vayan de acuerdo con los valores y alcances que mejor
la representen. El desarrollo sustentable, por ejemplo, es un objetivo que las empresas deben de tomar en cuenta, ya que cada
día aumentan los consumidores que prefieren adquirir productos que provengan de corporativos comprometidos con el medio ambiente.
Tercero. Necesidades de la comunidad.
Una empresa no puede ser ajena a los problemas sociales o
ecológicos que sucedan en torno a la comunidad donde se desarrolla. Su apoyo es clave debido a que una empresa significa
crecimiento social, económico y desarrollo tecnológico.
Cómo motivar al personal para participar en programas de voluntariado
Ofrecer una variedad de actividades es la mejor opción para
motivar a un equipo a sumarse al voluntariado corporativo, muchas pueden significar un reto o la oportunidad de disfrutar de
un tiempo agradable. Algunas sugerencias son:
1. Apoyar en el cuidado del medio ambiente. Asistir a un evento de reforestación, limpieza de playas o de mantenimiento
de bosque, implica que los colaboradores de una empresa
disfruten del contacto con la naturaleza, desarrollen habilidades de trabajo en equipo y sientan que son parte de una
El voluntariado corporativo es una opción donde convergen distintos aspectos a favor de la imagen de una empresa, su
integración interna, la productividad de los colaboradores y la
comunicación. Sin duda, la responsabilidad socioambiental no
sólo tiene impacto en el exterior, también lo tiene en el corazón
de una empresa, es decir, su equipo de trabajo.
Perfil
causa que mejora la calidad de vida de miles de especies.
Algunas organizaciones civiles —como Earthgonomic México— ofrecen programas que se basan en dichas características, y al mismo tiempo se acompañan de especialistas
para alcanzar metas a favor del planeta.
2.Apoyar a una comunidad. Los colaboradores de una organización pueden participar en la renovación de una escuela, un área verde o un deportivo, con el objetivo de fortalecer las relaciones con una comunidad cercana.
3.Visitantes especiales. Asistir a hospitales, casas hogar, parques o barrios, con el fin de convivir con niños, personas de
la tercera edad o en situación de vulnerabilidad, para tener
una lista de actividades que resulten óptimas para el ánimo
de ambos grupos (voluntarios y beneficiarios).
Earthgonomic México, AC tiene la misión de fomentar el desarrollo
de la sociedad en armonía con el entorno natural y el respeto a los seres
vivos. Para más información visita: www.earthgonomic.org, @Earthgonomic y /Earthgonomic.
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