1. No category

Plan Estratégico
2016-2020
Mayo 2016
Managing high value added processes globally
1
1.
Premisas del Plan
2.
Desarrollo estratégico Automoción
3.
Objetivos Dominion
4.
Estrategia de las áreas corporativas
5.
Objetivos estratégicos del Grupo
22
01
Premisas del Plan
A.
B.
C.
D.
Punto de partida
Factores clave diferenciadores
Nuevos factores a considerar en CIE
Recomendaciones iniciales del Consejo
33
A. P U NTO DE PAR TI DA I NME J O R AB L E
2.631,5
M€ Ventas
365,5 M€
EBITDA(1)
(13,9%) y
244,3 M€
EBIT(2)
(9,3%)
53,8%
Generación
de Caja
Operativa(3)
17% RONA(4)
670 M€ Deuda
1,8x
DFN( 5)/EBITDA
885 M€
Patrimonio
0,76x
DFN(5)/FP
22.820
Empleados
15,45
€/acción
1.993 M€
capital.
(1) EBITDA: Resultado neto de explotación + Amortización,
(2) EBIT: Resultado neto de explotación.
(3) Caja Operativa = EBITDA – Gasto financiero – Inversión de mantenimiento – Pago de impuestos
(4) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).
(5) Deuda Financiera Neta = Deuda con bancos y otras instituciones financieras – Caja y equivalentes.
4
B . FAC TO R E S C L AV E DI F E R E NC I ADO R E S
Diversificación
Descentralización
y simplificación
de la cadena de
mando
Focalización en
la eficiencia de
los procesos
Herramientas
comunes de
gestión
Criterio
oportunista en
la política de
adquisiciones
Flexibilidad
Vocación
industrial con
mentalidad
financiera
Múltiples
oportunidades
de inversión
con proceso
selectivo y de
control
5
C . NU E VO S FAC TO R E S A C O NSI DE R AR
Nivel reputacional
imagen
seguridad jurídica
Personas en el largo plazo
plan de sucesión
recursos para el crecimiento
Mundo digital
factorías 4.0
software automoción
6
D. R EC O ME NDAC I O NE S DE L C O NSE J O
Producto
como factor
diferenciador
Prudencia en
nuevas
adquisiciones
Crecimiento
orgánico y
greenfields
Fomentar
Innovación y
Desarrollo
R es p o n s a b i l i d ad
Social
Corporativa
Disminuir
riesgo
deuda
Mantener
eficiencia
modelo
gestión
Relevo
generacional
Nivel
reputacional
7
77
02
Automoción
a)
b)
c)
d)
Evolución de la Industria
Estrategia por tecnología
Estrategia por zona geográfica
Plan de Recursos
88
02.a) Evolución de la Industria
9
TEC NO LO G Í AS Y P R O C E SO S PAR A L A
R E DU C C I Ó N DE E MI SI O NE S
10
E VO LU C I Ó N MOTO R E S I C E
2020
2025
Crecimiento
2030
Mantenimiento
203…
Caída
Fuente: IEA, Booz & Company analysis
11
R E DU C C I Ó N P E SO DE L V E HÍ C U LO
ALUMINIO
COMPOSITES
12
FÁBRICA INTELIGENTE – MADUREZ INDUSTRIAL
TECNOLOGÍAS CLAVES
USO MÁS EFICIENTE DE LOS
RECURSOS DISPONIBLES
Proceso Industrial
•
•
•
FLEXIBILIDAD
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
Utillaje y Producto
Mtto. Predictivo
MEJORA DEL KNOW-HOW
DEL CONJUNTO DE
EMPRESAS
FÁBRICA INTELIGENTE
Madurez Industrial
Robótica Colaborativa
…
•
•
•
•
•
Plataformas colaborativas
Plataformas de gestión de flujos
Aplicaciones de Inteligencia y control
Aplicaciones comerciales (CRM, Canales, Campañas,…)
Aplicaciones de producción, logísticas y de cadena de valor
Aplicación en la
gestión
(intra-inter)
•
•
•
Ciberseguridad
Cloud computing
Infraestructuras (banda ancha, …)
Comunicación y
tratamiento de
datos
· Plataformas
· Big Data – Analytics
· Aplicaciones
· Conectividad y comunicaciones
· La Nube
· Infraestructuras
Mecatrónica + Inteligencia (Adaptronik)
•
•
•
•
Sistemas inteligentes low-end y embebidos
Sensores, RFID y e-tags
Realidad virtual y aumentada
Automatización y robótica
Hibridación del
mundo físico y
digital
· Sensores y sistemas embebidos
· Robótica avanzada (colaborativa y flexible)
Mecatrónica
Mecánica
13
FÁBRICA INTELIGENTE – MADUREZ INDUSTRIAL
APLICACIONES DENTRO DE UN PROCESO PRODUCTIVO
Preparación
Calentamiento
Transformación
Acabado
Medición en línea (3D)
Enfriamiento
Inspección
Packaging
UTILLAJE Y PRODUCTO
Aplicación de Inteligencia y Control
OBJETIVOS
• Monitorización de procesos productivos en tiempo real.
• Análisis de desgaste de medios en tiempo real.
• Trazabilidad multidimiensional durante el proceso productivo.
• Garantía de calidad.
• Gestión y optimización de utillajes y consumibles.
TECNOLOGIAS
• Detección y corrección de problemas asociados
tanto a la materia prima como al utillaje y proceso
productivo.
• Ajuste inteligente de los procesos productivos
(máquinas y utillajes).
• Optimización del uso de los recursos y mejor
planificación de los diferentes procesos
productivos de la cadena de valor.
• Trazabilidad unitaria del producto.
• Reducción del número de componentes
rechazados.
• …..
Visión artificial, Trazabilidad, Big-Data, Analytics...
14
FÁBRICA INTELIGENTE – MADUREZ INDUSTRIAL
APLICACIONES DENTRO DE UN PROCESO PRODUCTIVO
Preparación
Calentamiento
Transformación
Acabado
Medición en línea (3D)
Enfriamiento
Inspección
Packaging
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Mantenimiento predictivo inteligente
OBJETIVOS
• Monitorización en tiempo real de los equipos y sus componentes
principales.
• Correlación de los parámetros de las principales variables (proceso,
producto y equipo).
• Cobertura global y gestión remota.
• Eficiencia energética.
TECNOLOGIAS
• Sensorización, medición y monitorización de los
elementos clave para el funcionamiento de los
equipos industriales, sistemas y líneas de
producción.
• Análisis de variables para caracterizar fallos
potenciales de los activos industriales.
• Determinar el momento preciso para la
intervención programada en los activos
industriales.
• ...
Plataformas, Sensores y sistemas embebidos, Cloud computing, ciberseguridad, Big-Data, Analitycs…
15
02.b) Estrategia por tecnología
I. Forja
II. Mecanizado
III. Aluminio
IV. Metal
V. Plástico
16
16
02.b) Estrategia por tecnología
I. Forja
A. Ubicación geográfica actual
B. Productos estratégicos
C. Clientes estratégicos
17
A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l
WEST EUROPE
GERMANY
• GSA Mahindra CIE
• Falkenroth Mahindra CIE
• Schöneweiss Mahindra CIE
• Jeco Mahindra CIE
CENTRAL & EAST EUROPE
LITHUANIA
• CIE LT Forge
SPAIN
• CIE Galfor
• CIE Legazpi
UNITED KINGDOM
• Stokes Mahindra CIE
SOUTH AMERICA
BRAZIL
• CIE Autoforjas
ASIA
CHINA
•CIE NANJING FORGING (JV)
INDIA
• Mahindra CIE CHAKAN
18
B. Productos estratégicos
Crankshafts
Pistons
Outer races & Tulips
Balance Shaft
Front axle beams
19
C. Clientes estratégicos
20
02.b) Estrategia por tecnología
II. Mecanizado
A. Ubicación geográfica actual
B. Productos estratégicos
C. Clientes estratégicos
21
A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l
SPAIN
FRANCE
CHINA
ITALY
MEXICO
CZ. REPUBLIC
INDIA
BRAZIL
22
B. Productos estratégicos
Flanges
Pinions
Differencial Housing
EPS Shafts
Rails
Whell Hubs
Bearing Cups
Outer Rings
23
C. Clientes estratégicos
24
02.b) Estrategia por tecnología
III. Aluminio
A. Ubicación geográfica actual
B. Productos Estratégicos
C. Clientes Estratégicos
25
A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l
RUSSIA
ROMANIA
SPAIN
MEXICO
26
B. Productos Estratégicos
Ladderframe
Pistons
Oil Pan
Mechanical Housing
Cover
Rack Housing
Bearing Cups
Worm Housing
27
C. Clientes Estratégicos
28
02.b) Estrategia por tecnología
IV. Metal
A. Ubicación geográfica actual
B. Productos estratégicos
C. Clientes estratégicos
29
A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l
REPUBLICA CHECA
MÉXICO
ESPAÑA
CHINA
BRASIL
INDIA
30
B. Productos estratégicos
Seat assamblies
Body in white
Seat assamblies
Oil panel
Suspension Arm
Fuel Rail
31
C. Clientes estratégicos
32
02.b) Estrategia por tecnología
V. Plástico
A. Ubicación geográfica actual
B. Productos estratégicos
C. Clientes estratégicos
33
A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l
SPAIN
USA
RUSSIA
ROMANIA
PORTUGAL
MEXICO
CHINA
CZECH REP.
MOROCCO
BRAZIL
Autometal Pernambuco
34
B. Productos estratégicos
Tilting Venting Sliding Sunroof
Seat Cover
Roof Modules
Grilles
Arm Rest
Spoilers
In Mould Decoration
Pick ups
35
C. Clientes estratégicos
36
02.c)
Estrategia por zona
geográfica
I. Europa
II. Mahindra Europa
III. Brasil
IV. NAFTA
V. Asia
37
37
02.c)
Estrategia por zona
geográfica
I. Europa
38
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
EUROPA
ALUMINIO
2016
G R E E NF I E L DS
(1)
PLASTICO
2017
ALUMINIO
2017
(1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.
39
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
EUROPA
Evolución
CAGR
ventas vs
mercado
(1)
5% v s
2%
Mejora
margen
EBIT
Alcanzar
ratio
RONA
+ 2pp
~ 25%
(2)
(3)
(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto
(2) EBIT: Resultado neto de explotación.
(3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).
40
02.c)
Estrategia por zona
geográfica
II. Mahindra Europa
41
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
MAHI NDR A E U R O P A
G R E E NF I E L DS
HATEBUR
2017
(1)
FORJA
2018
(1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.
42
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
MAHI NDR A E U R O P A
Evolución
CAGR
ventas vs
mercado
(1)
2,2%
v s 2%
Mejora
margen
EBIT
Alcanzar
ratio
RONA
+ 3pp
~ 25%
(2)
(3)
(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto
(2) EBIT: Resultado neto de explotación.
(3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).
43
02.c)
Estrategia por zona
geográfica
III. Brasil
44
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
B R ASI L
PLASTICO
2016
ALUMINIO
2018
G R E E NF I E L DS
MECANIZADO
2017
(1)
METAL
2016
(1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.
45
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
B R ASI L
Evolución
CAGR
ventas vs
mercado
(1)
10% v s
5%
Mejora
margen
EBIT
Alcanzar
ratio
RONA
+ 9pp
~ 15%
(2)
(3)
(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto
(2) EBIT: Resultado neto de explotación.
(3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).
46
02.c)
Estrategia por zona
geográfica
IV. NAFTA
47
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
NAF TA
FORJA
2016
PLASTICO
2020
ALUMINIO
2018
G R E E NF I E L DS
METAL
2019
(1)
MECANIZADO
2018
(1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.
48
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
NAF TA
Evolución
CAGR
ventas vs
mercado
(1)
10% v s
2%
Mejora
margen
EBIT
Alcanzar
ratio
RONA
~ 18%
~ 25%
(2)
(3)
(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto
(2) EBIT: Resultado neto de explotación.
(3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).
49
02.c)
Estrategia por zona
geográfica
V. Asia
50
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
ASI A
METAL
2017
ALUMINIO
2020
FORJA
2017
G R E E NF I E L DS
ROOF SYSTEM
2019
(1)
MECANIZADO
2019
(1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.
51
DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O
ASI A
Evolución
CAGR
ventas vs
mercado
(1)
10% v s
4%
Mejora
margen
EBIT
Alcanzar
ratio
RONA
+ 4pp
~ 20%
(2)
(3)
(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto
(2) EBIT: Resultado neto de explotación.
(3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).
52
02.d) Plan de Recursos
53
53
PLAN DE RECURSOS
FUNCIÓN
Cantidad
Dirección / Gerencia
11
Técnicos Expertos
29
Ingenieros Jóvenes
44
Gestores Soporte Calidad
16
Comercial
9
Compras
6
Producción Mantenimiento
37
Comentarios
Plan de incorporación de ingenieros
jóvenes: “generación de cantera”
Plan formación y desarrollo equipo
actual
Identificación de puestos clave y
consideración de la Cadena de
Sucesión (promociones Internas)
Incorporación de talento del mercado
54
03
Objetivos Dominion
55
55
OBJETIVOS DOMINION
2015
2020
VENTAS:
>700m
VENTAS:
€525m
RONA
20-25%
RONA
20.2%
EBIT:
≈ 8%
EBIT:
5.8%
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
CRECIMIENTO
RENTABILIDAD
Transversalidad
Eficiencia operacional
Venta cruzada
Mix de negocio de más valor
Apalancamiento operativo
56
04
Área Corporativa
a)
b)
c)
d)
Área financiera
Área fiscal
Estrategia con analistas e
inversores
Responsabilidad Social
Corporativa
57
57
04.a)
Área financiera
58
58
NU E VO MO DE LO DE G E STI Ó N F I NANC I E R A
PILARES DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA
Extensión de la nueva cultura de gestión financiera
Establecer “partners” financieros GLOBALES.
Desarrollo de Nuevas Áreas financieras de gestión:
Lograr un rating competitivo y valorar diferentes vías de financiación alternativa
Monitorizar y gestionar los riesgos existentes mediante coberturas necesarias
59
V E NC I MI E NTO DE U DA F I NANC I E R A NE TA
60%
57%
2013
54%
2014
50%
2015
40%
37%
31%
30%
23%
20%
17%
17%
17%
14%
13%
13%
10%
10%
0%
Menos 1 año
Entre 1 año y 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 años
60
R F G - R E D F I N A N C I E R A G LO B A L
Maria do
Rosario
Pereira
Xabier
Sacristán
Javier
Urcelay
Mikel
Uriarte
Hana
Enge
EVA GLEZ. DE LANGARICA
Relación bancaria
Sanjay
Joglekar
Factoring & Confirming
MARÍA
GÓMEZ
IBAI PÉREZ
Gestión de
coberturas
Juvenal
Guerrero
Tesorería
Europa
ZENÓN
VAZQUEZ
Financiación
estructural
Javier Rus
Seguros
Reporting
Deuda
Avales y otros
ELISABETH DEL RIO
Julio
Sanches
Cierre
Julia
Wang
Seguimiento gasto
financiero
Stefano
Scutigliani
Juan Luis
Etxaniz
Javier
Álvarez
Mikel
Rabanal
61
04.b)
Área fiscal
62
62
E STR ATEG I A F I SC AL 2 0 1 6 -2 0 2 0
1
Optimización fiscal global y en cada región
2
3
Modelo de
Convenio
1977
Minimizar riesgos fiscales globales
Alineando la política fiscal del grupo con la realidad de nuestros negocios
Guías de precios de
transferencia
1995
2008
Desigualdad social
(Pikkety)
2013
BEPS
2015
63
E STR ATEG I A F I SC AL 2 0 1 6 -2 0 2 0
El objetivo de este nuevo plan
fiscal es mantener un gasto
fiscal consolidado del 20%
64
04.c)
Estrategia con
analistas e inversores
65
65
L Í NE AS MAE STR AS A DE SAR R O L L AR
Publicación de
Políticas en el
contexto de IR
Coordinación entre
departamentos
de IR
Ampliación del
número de
coberturas
Consolidación y
extensión de plazas
de trabajo
Profundización en
conocimiento del
accionariado
Nuevos pasos
en la mejora de
nuestra imagen
18
66
04.d)
Responsabilidad Social Corporativa
67
67
R E SP O NSAB I L I DAD SO C I AL C O R P O R ATI V A
P R I NC I P I O S DE AC TU AC I Ó N
• Fomentar el desarrollo humano y profesional
• Comunicación fluida y bidireccional con los grupos de interés
• Derechos Humanos en toda la cadena de valor
• Política de compras general siguiendo criterios ESG
• Seguridad y salud
• Gobierno corporativo
• Recursos naturales y medio ambiente
68
R E SP O NSAB I L I DAD SO C I AL C O R P O R ATI V A
DI ME NSI O NE S
69
R E SP O NSAB I L I DAD SO C I AL C O R P O R ATI V A
I NTE G R AC I Ó N E N L O S E J E S E STR ATÉ G I C O S
70
05
Objetivos estratégicos
A. Crecimiento orgánico
B. Crecimiento inorgánico
71
71
05
Objetivos estratégicos
A. Crecimiento orgánico
72
72
O B J E TI V O S E STR ATÉ G I C O S - O R G ÁNI C O
(1) EBIT: Resultado neto de explotación.
(2) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).
(3) Deuda Financiera Neta = Deuda con bancos y otras instituciones financieras – Caja y equivalentes.
73
73
Duplicaremos
el beneficio
neto
74
74
05
Objetivos estratégicos
B. Crecimiento inorgánico
75
75
O B J E TI V O S E STR ATÉ G I C O S - I NO R G ÁNI C O
In tegrar co m p añ í as
estratégi cas qu e
co n so l i den a CIE co m o
u n o de l o s p l ayers m ás
i m p o rtan tes del m u n do ;
co n u n bal an ce m u y
equ i l i brado, al can zan do
al f i n al del p eri o do u n
rati o DFN<2xEBITDA
76
O B J E TI V O S E STR ATÉ G I C O S - I NO R G ÁNI C O
Nuevas oportunidades de mercado
700 M i o €
ven tas adi ci o n al es
en au to m o ció n
77
GR U P O AT
Descripción
Localización
Tecnología: inyección aluminio, forja mecanizada, fundición
modular mecanizada, inyección aluminio por gravedad
Ventas consolidadas 2015: 134 mill €
EBITDA consolidado 2015: 26 mill € (19,4%)
Empleados: 830
Propietario familiar
Plantas en España, Eslovaquia, México y Brasil
Productos/procesos
FRONT / REAR AXLE
Clientes
POWERTRAIN
Worldwide leaders in Wheel Hubs Market (gen1)
78
O B J E TI V O S E STR ATÉ G I C O S - I NO R G ÁNI C O
Nuevas oportunidades de mercado
T&T
Industry
Renewable
Energy
300 M i o €
ven tas adi ci o n al es
en Do m i n i o n
79
C O M M O N W E ALT H DY N AM IC S IN T.
Descripción
Localización
Soluciones y servicios en el ámbito industrial
NH (USA)
Ventas consolidadas 2015: 42 mill €
México, Perú, Chile, India e Israel (a nivel proyectos, sin
EBITDA consolidado 2015: 0,8 mill € (muy penalizado por
presencia estable)
un Proyecto, margen no representativo)
Empleados: aprox. 120
Propietario familiar
Oficinas en USA con actividad en otros países de la mano
de clientes americanos
Productos/procesos
Proyectos llave en mano de tall structures: chimeneas,
Clientes
Grandes industriales americanos
silos, torres de termosolar, etc. (construcción, reparación,
demolición)
Expertise en teconología “jumpform” (muy rentable en
países donde la mano de obra es cara)
Tanques de GNL
Sistemas de turbinas
Estructuras metálicas
80
AB AN T IA
Descripción
Localización
Soluciones y servicios en industria, infraestructuras y
España (Bcn, Madrid, Castellón, Tarragona, Huelva)
renovables
México, Perú, Chile y Omán (filial no incluida, comenzamos
Ventas consolidadas 2015: 204 mill € (no representativo)
vía greenfield)
EBITDA consolidado 2015: -4 mill €
Nicaragua, Argelia, Marruecos entre otros
Empleados: aprox. 950
proyectos, sin presencia estable)
(a nivel
Propietario: Administrador Concursal
Oficinas en España
Productos/procesos
Clientes
Mantenimientos eléctricos y HVAC
Instalaciones
eléctricas,
HVAC,
Correos, FC Barcelona. NH Hoteles
Corrientes
débiles,
Ministerio Salud Nicaragua, Banco Central Haití, Generalitat
audiovisuals
Magneti Mareli, VW, Iberia
“Llave en mano” en Salud y Renovables
Bunge, BASF, Dow Chemical, Cepsa, Repsol, GN, Tdesa
Mantenimientos industriales electromecánicos
Automatizaciones de líneas industrials
Montajes electromecánicos y piping (gas)
81
Gracias
82