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Comunidades Autónomas
IDEAS PARA CRECER
N
Durante el año 2008, las Cámaras de Comercio han desarrollado
el Programa InnoCámaras en el que más de 5.000 empresas
españolas han tenido la oportunidad de mejorar su competitividad
y acercar la innovación a sus procesos productivos. Esta obra
se presenta como balance a esa iniciativa y muestra ejemplos
empresariales que han apostado por la innovación en el desarrollo
de su actividad. Se trata de verdaderos modelos de empresarios
que con nuevas ideas y riesgo de su patrimonio, han dado una
lección de visión de futuro y a cuya figura queremos rendir un
homenaje y reivindicar socialmente.
Comunidades Autónomas
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Comunidades Autónomas
ÍN
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I
Infodasa 112
Inquiba 116
iSobre 120
La Patería
de Sousa 124
Lude Sport 128
CASOS
DE ÉXITO
Alusin 40
Metálicas Anro 44
Areniscas
de los Pinares 48
Maat
GKnowledge 132
Grupo
Matarromera 136
Mecapisa 140
Micuna 144
Muman multijuegos 148
Biopartner 52
Nagares 152
Introducción Programa
InnoCámaras 7
CAPSA 56
NightBra 156
Pexego 160
Mago More ¿Qué es
la Innovación? 12
Cárnicas Serrano 60
Eolo-Sport 64
Pielsa 164
Galopín 68
Plasma infografía 168
Gioseppo 72
Queixería Bama 172
Granxa Familiar 76
Soria Natural 176
Grupo Bocanegra 80
Cosméticos Tahe 180
Grupo Lareira 84
Tecnove 184
Diseño y exposiciones
del sur 88
Terrain
technologies 188
Herlusa 92
Unisa Europa 192
Introducción
Tipos de innovación
El gen innovador
Hidrotec
96
Vectio 196
Icon Multimedia 100
Viveros Bermejo 200
Indisys 104
VMV 204
Inés Rosales 108
© Cámaras de Comercio
Depósito Legal: M-41768-2009
Diseño y realización:
TBWA
Alfonso XI, 12, 12. 28014 Madrid.
Imprime:
Imprenta Modelo. Madrid.
La imaginación es más importante
que el conocimiento
Albert Einstein
Durante el año 2008, las Cámaras de Comercio han desarrollado el Programa InnoCámaras en el que más de
5.000 empresas españolas han tenido la oportunidad de mejorar su competitividad y acercar la innovación a sus
procesos productivos. Esta obra se presenta como balance a esa iniciativa y muestra ejemplos empresariales que
han apostado por la innovación en el desarrollo de su actividad. Se trata de verdaderos modelos de empresarios
que con nuevas ideas y riesgo de su patrimonio, han dado una lección de visión de futuro y a cuya figura queremos rendir un homenaje y reivindicar socialmente.
Todo el mundo habla de innovación, pero nosotros hemos pasado de las palabras a los hechos. Las Cámaras pusieron en marcha InnoCámaras con el objetivo de que las empresas innovasen en sus estrategias empresariales.
Es un programa pensado y diseñado para las necesidades de las pequeñas y medianas empresas. A lo largo de
2008, más de 1.700 empresas han participado en la Fase de Diagnóstico del Programa. Casi 500 empresas han
realizado Planes Individuales de Apoyo a la Innovación y, además, se han desarrollado 15 Foros de la Innovación
en 9 Comunidades Autónomas en los que han participado más de 3.900 asistentes.
Los Foros de la Innovación han permitido ponernos en contacto con empresas e iniciativas sorprendentes, con
una capacidad espectacular de adaptarse al medio y de estar atentas a los cambios que se producen. En esta
memoria recogemos 42 excelentes ejemplos que demuestran la fortaleza de la innovación como elemento clave
del desarrollo en un mundo cada vez más globalizado y competitivo.
No quiero dejar de mencionar que este Programa ha sido posible con el apoyo económico del Fondo Europeo de
Desarrollo Regional, FEDER y de los Gobiernos de las Comunidades Autónomas españolas.
Quiero señalar, por último, nuestro deseo de que este libro sirva de homenaje al espíritu emprendedor y a la capacidad de imaginación de todos estos empresarios. Confiamos que sus experiencias sean fuente de inspiración
para que otros muchos más comiencen a incorporar planes de innovación como mejor forma de lograr un crecimiento económico que genere mayores beneficios a nuestras empresas.
Javier Gómez-Navarro
Presidente de las Cámaras de Comercio
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IPrograma
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InnoCámaras
Programa InnoCámaras
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Programa InnoCámaras
Las Cámaras de Comercio apuestan por la Innovación. En un entorno cada vez más complicado como el actual,
es necesario que las Pequeñas y Medianas Empresas, Pymes, españolas asuman la innovación como solución
para obtener ventajas competitivas.
El Programa InnoCámaras se puso en marcha a finales de 2007 para sensibilizar y apoyar a nuestras empresas en
materia de innovación. Se trata de una iniciativa de las Cámaras de Comercio con el apoyo económico del Fondo
Europeo de Desarrollo Regional, FEDER, y de las Comunidades Autónomas.
InnoCámaras se basa en una metodología individualizada que ofrece soluciones a las demandas específicas de
las empresas. Incluye dos tipos de acciones:
 Acciones Individuales. Apoyo a las empresas para integrar la cultura de la innovación en sus procesos productivos y comerciales. Consta de dos fases secuenciales.
» Diagnóstico Individualizado, DAI. Con el apoyo de un tutor, la empresa realiza un diagnóstico asistido
que permite conocer el nivel de competitividad en su entorno económico y de mercado. Asimismo,
identifica posibles actuaciones de mejora a través de la innovación.
» Plan de Apoyo a la Innovación, PAI. Un asesor especialista acompaña a la empresa en la puesta
en marcha de las recomendaciones identificadas en la fase de Diagnóstico y que resulten claves para
mejorar la rentabilidad de la empresa.
 Acciones Complementarias. Los planes individuales están reforzados por acciones que fomentan
el intercambio y difusión del conocimiento y la innovación entre las Pymes españolas.
En el año 2008, el Programa se desarrolló en las Comunidades Autónomas de Andalucía, Asturias, Canarias,
Castilla-La Mancha, Castilla y León, Comunidad Valenciana, Extremadura, Galicia y Murcia. Los resultados han
sido:
1.706 Pequeñas y Medianas empresas han realizado Diagnósticos de Innovación y 436 Planes Individuales
de Apoyo a la Innovación, asesoradas por 142 entidades asesoras homologadas en el proyecto.
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Programa InnoCámaras
El portal www.innocamaras.org ha recibido 20.362 visitas de 14.789 usuarios. El servicio de asesoramiento
on-line ha dado respuesta a 1.119 consultas.
Se han organizado 15 Foros de la Innovación en 9 Comunidades Autónomas, en los que han participado
más de 3.900 asistentes. Estas acciones han permitido identificar empresas e iniciativas sorprendentes a
lo largo de toda la geografía española. Pymes que están desarrollando actividades investigadoras con sus
universidades locales y con un gran potencial para dar el salto hacia proyectos más ambiciosos.
El Programa Innocámaras continuará durante el periodo 2009-2015, con apoyo de la Unión Europea en el
marco del Fondo Tecnológico. Tiene el objetivo de apoyar a más de 4.000 empresas en toda España, con un
presupuesto global de más de 40 millones de euros.
El viaje a la Innovación continúa y las Cámaras de Comercio invitan a las empresas a que se sumen a él como
forma de mejorar su competitividad.
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Mago
More
¿Qué es la innovación?
Introducción
Si no fracasas una y otra vez es que no
estás haciendo nada innovador
Woody Allen
Antes de comenzar a hablar de innovación me gustaría explicar en unas líneas el origen de este libro. A principios
de 2008 las Cámaras de Comercio contaron conmigo para presentar una serie de actos denominados Foros
de la Innovación, dentro del Programa InnoCámaras, dirigidos a las Pymes y con la finalidad de fomentar la
innovación dentro de la empresa española. Mi único cometido era dinamizar el acto, con toques de humor
y magia, ya que para eso soy mago y cómico, y tratar de huir de la trillada presentación institucional poco
atractiva o aburrida en exceso para los asistentes. Si la reunión iba a tratar sobre innovación qué mejor
manera de hacerlo que contar con una reunión distinta, con un artista, fuera de los parámetros establecidos.
De esta forma, se cumplía con una de las premisas básicas de la innovación: predicar con el ejemplo.
Una parte muy importante del Foro era la presentación de tres casos de éxito o innovadores de cada región
a la que nos dirigíamos. Mi trabajo consistía en entrevistarlos previamente por teléfono y documentarme en
profundidad sobre sus empresas.
Cuando tienes la oportunidad de charlar sin prisas, en tono distendido, llevando la conversación a un
lado más humano y menos profesional, es cuando realmente descubres de qué pasta están hechos los
emprendedores.
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No son los más fuertes ni los más
inteligentes los que sobreviven, sino los
que mejor se adaptan al medio
Charles Darwin
Mientras escribo se conmemora el aniversario de la publicación de El origen de las especies de Charles Darwin.
Uno de los libros más influyentes publicados hasta el momento y que en su día causó muchísimo revuelo. Darwin
embarcó como naturalista a bordo del Beagle y después de observar numerosas especies de flora y fauna escribió su famoso tratado.
En dicho libro enunció su teoría de la selección natural, según la cual sólo
las especies más preparadas y con mayor capacidad de adaptación serían candidatos a acomodarse al entorno y sobrevivir.
Ciento cincuenta años después su teoría no sólo es absolutamente
extrapolable a las empresas sino que está más vigente que nunca.
Esta es la historia de un viaje por toda España en el que he tenido
la oportunidad de observar numerosas empresas que han pasado la
selección natural del mercado y donde sus responsables han sabido
adaptarse al medio. Personas que en muchos casos no han salido del
anonimato o no han sido caso de estudio en las universidades americanas, o
influyentes escuelas de negocios, pero que con su tesón y entrega han demostrado que en España también sabemos innovar.
Al igual que Darwin hemos querido aislar los genes responsables de esa adaptación al mercado. Estudiar las
características que han hecho que estos visionarios hayan salido venturosos en esta auténtica carrera por la
supervivencia. Genes que en muchos casos se han transmitido de generación en generación y que en algunos
otros han mejorado la raza gracias a la manipulación genética que brinda la innovación.
Este viaje está dividido en dos partes. En la primera se expone una visión sobre la innovación en la empresa. Me
gustaría recalcar la palabra visión porque un servidor no es un gurú de la innovación y ni mucho menos se pretende hacer proselitismo en modo alguno, tratando de adoctrinar a nadie sobre lo que se puede o no hacer dentro
de su propia empresa o negocio. Es simplemente un recorrido por el entorno en el que nos encontramos.
En la segunda parte conoceremos los casos de 42 auténticos supervivientes que nos enseñarán con sus experiencias empresariales cuáles han sido las claves de su adaptación al medio.
O cambias o te cambian
Cosimo Chiesa
Presidente de Barna Consulting Group.
Un amigo le decía a otro:
- El gobierno va a subir dos cosas que empiezan por T
- ¿Cuáles?
- El Transporte y Todo
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Con el cambio podemos afirmar exactamente lo mismo. Está cambiando algo que empieza por T: TODO. No
piensen que esto es algo novedoso, hace más de dos mil quinientos años Heráclito afirmaba: Lo único constante
es el cambio.
La humanidad está asistiendo a una serie de cambios vertiginosos en todos los órdenes y, naturalmente, también
están afectando al mundo empresarial.
¿Qué es lo que ha cambiado en el mundo de los negocios?
Se han producido cambios en el entorno. Vivimos en un mundo plano y globalizado en el que ya no existen fronteras. Hoy se puede comprar y vender en cualquier parte del mundo.
Los clientes han cambiado, cada vez son más exigentes y demandan nuevos servicios y productos.
La competencia ha cambiado, ya no nos basta con ser mejores que nuestro vecino, tenemos que competir no
sólo con empresas de nuestra provincia y nuestro país, sino también con empresas de EEUU, China y el resto del
mundo, que ofrecen lo mismo y a un precio más competitivo.
Los productos han cambiado, en parte por la demanda de los consumidores. Si antes veíamos una única variedad de producto, hoy en día podemos encontrar muchísimas dentro de un único producto.
La distribución ha sufrido cambios significativos con la rapidez de los medios de transporte.
Por cambiar, está cambiando hasta el clima. Y cómo no, también con consecuencias inmediatas en la industria.
Muchos sectores se ven obligados a negociar con los derechos de CO2 para contaminar menos, influyendo
negativamente en su cuenta de resultados. Por no mencionar la industria del automóvil donde los principales
fabricantes han visto caer las ventas de los todoterrenos por la subida de los impuestos que gravan estos coches
más contaminantes.
Pero si de verdad ha habido un cambio radical, éste es sin lugar a dudas el de la tecnología. Asistimos a la época
más apasionante de cambios de toda la historia de la civilización.
Cambios que en la mayoría de los casos no tienen más
de quince o veinte años, pero que están transformando el panorama social y empresarial.
Internet se creó en 1969 para responder a las
necesidades de comunicación entre varias
universidades americanas. Sin embargo
uno de sus servicios, la world wide web,
más conocido por sus siglas WWW o
simplemente web, que nos permite
visualizar documentos de hipertexto,
no llegaría hasta el año 1990. Sin lugar a dudas tener una página Web de
nuestra empresa constituye un auténtico escaparate mundial donde ofrecer
nuestros servicios y productos.
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El correo electrónico, otro de los servicios que nos proporciona Internet, nos permite comunicarnos en segundos
con cualquier punto del planeta, con el ahorro en costes que ello conlleva.
Cuando Graham Bell patentó el teléfono en 1876 no fueron pocos los que dudaron de su viabilidad. De hecho,
el presidente de Western Union rechazó la compra de la patente argumentando que el teléfono no era más que
un juguete.
Más de cien años después, en 1983, Motorola lanzó el primer prototipo de teléfono móvil, con un peso de casi
un kilo y más conocido como el ladrillo. Un invento destinado a millonarios hombres de negocios y considerado
un producto demasiado elitista.
Tan sólo veinte años después se vendieron mil millones de móviles, cantidad que se duplicó cuatro años después,
en el año 2007. Se calcula que el 80% de la población mundial tiene móvil y en países avanzados el número de
teléfonos móviles es más de uno por persona.
Uno de cada tres teléfonos móviles que se venden en el mundo es Nokia, compañía finlandesa que contribuye
con casi un 15% al PIB del país, siendo el buque insignia de su economía. Nokia siguió un proceso de reinvención
ya que fue fundada en 1865 como compañía maderera para reconvertirse en una de las empresas líderes en
telecomunicaciones a nivel mundial.
Y no es casualidad que Finlandia esté a la cabeza en la clasificación de los países más competitivos del mundo,
si lo comparamos con España que en el último ranking de competitividad tecnológica se situó en el puesto 23 a
nivel mundial; no en vano el país nórdico dedica el 3,7% de su PIB a I+D mientras que nuestro país sólo contribuye con un 1%.
Fue en los años 70, en palabras de Timo Kekkonen, director ejecutivo de la Fundación
Nacional para la Investigación y el Desarrollo de Finlandia, cuando se dieron cuenta
de que tenían que potenciar la economía basada en la investigación y el conocimiento en un país centrado en una economía de manufacturas. Fue gracias a
esa inversión a largo plazo como Finlandia pudo sobreponerse sin problemas a la crisis de los años 90.
Hoy los móviles incorporan funciones que no hace mucho parecían dignas de películas de ciencia ficción, como reproductores de música,
agenda electrónica, cámara de fotos y vídeo, videollamada, conexión a
Internet e incluso televisión digital.
Uno de los más recientes inventos y que precisamente pone en peligro
la patente del señor Bell es Skype, creada en 2003 y vendida tan sólo
dos años después a Ebay por 2.600 millones de dólares. Skype es un software que permite hacer llamadas telefónicas entre sus usuarios de todo el
mundo de manera gratuita o a un precio muy inferior. Es la llamada telefonía IP
o telefonía a través de Internet.Cualquiera desde un ordenador o dispositivo móvil
con conexión a Internet puede hablar gratis con cualquier persona del mundo.
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Otro de los inventos que han revolucionado el mercado es la empresa Google Inc, cuyo principal producto es el
motor de búsqueda Google. Fundada en 1998 por dos estudiantes, Larry Page y Sergey Brin, de la universidad
de Stanford, y tan sólo diez años después es una de las compañías tecnológicas más poderosas del mundo, con
unos veinte mil empleados.
Más del 80% de las búsquedas que se hacen en España a través de Internet se realizan con Google como motor
de búsqueda. Podemos afirmar sin lugar a dudas que si no apareces en Google, no existes.
Lo que en principio fue creado como un novedoso motor de búsqueda mediante unos algoritmos matemáticos
se ha convertido en la mayor agencia de publicidad del planeta.
Además de los servicios de búsqueda, Google Inc ofrece innovaciones como Google Earth que nos permite viajar
por todo el mundo a vista de pájaro gracias a imágenes por satélite. Por no hablar de Street View, un potentísimo
callejero en tres dimensiones. Recientemente han lanzado un servicio de localización para móviles llamado Google latitude con el que podemos localizar a nuestros amigos,
indicándonos la distancia en metros y la posición exacta
en la que se encuentran en tiempo real y sin necesidad de GPS, todo ello gracias a la red de telefonía
móvil.
El mercado del entretenimiento también
ha sucumbido a la tecnología. Youtube
se creó en febrero de 2005 y sólo veinte
meses después Google compró el portal
por 1.650 millones de dólares. Lo que en
principio fue diseñado para compartir vídeos caseros se ha convertido en la televisión de referencia a nivel mundial. Las
televisiones, productoras cinematográficas y discográficas infravaloraron este joven portal y hoy no han tenido más remedio
que aliarse con él.
Los datos hablan por sí solos: cada minuto se suben más de quince horas de vídeo a Youtube. Algunas
audiencias en Youtube son ya similares a las alcanzadas
en televisión.
Los jóvenes utilizan Youtube como su principal motor de búsqueda en Internet por encima incluso de Google. Ya
no quieren leer, sino ver lo que buscan.
Cada vez son más las empresas que buscan anunciarse online. Mientras el mercado publicitario cae, debido en
parte a la crisis económica, la publicidad en Internet sigue aumentando. Las ventajas son más que evidentes.
Podemos anunciarnos en todo el planeta por una décima parte del coste y además de una manera más precisa,
dirigiéndonos a nuestro público objetivo y midiendo con exactitud la permeabilidad de nuestra campaña.
El marketing viral, llamado así porque se propaga por email de usuario en usuario, se ha revelado como un arma
poderosísima capaz de llegar a miles de navegantes en muy pocos minutos con un coste ínfimo en comparación
a grandes campañas televisivas.
Hasta el año 2008 Internet se nutría de los medios convencionales: prensa, radio y televisión. En las últimas
elecciones americanas hemos asistido a un hecho sin precedentes: la inversión del flujo de información. Han sido
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los medios tradicionales los que se han alimentado de Internet. El presidente Obama, sabedor de la importancia del mundo virtual, desplegó
todas sus armas en las redes sociales y a tenor de los resultados
podemos afirmar que obtuvo su recompensa.
Las televisiones de todo el mundo no son capaces de reaccionar
ante la inevitable pérdida de espectadores, en su mayoría niños
y jóvenes, causando con ello cuantiosas pérdidas en ingresos
publicitarios, ante una nueva generación denominada nativos
digitales (que están entre los 15 y 18 años) que no conciben el
mundo sin móvil o Internet. Jóvenes capaces de chatear, navegar por Internet, descargar una canción y a la vez ver un vídeo de
Youtube mientras hablan por el móvil. Una generación multitarea
cuya cultura es la del aquí y ahora, que eligen lo que quieren ver
en cada momento y no soportan las imposiciones temporales de las
cadenas de televisión. Si no ven el programa en directo ya se lo descargarán de Internet.
Algo parecido ha ocurrido con la industria musical y el fenómeno de las descargas
por Internet. En 1995 nació un nuevo formato de compresión de música denominado
mp3. Como era de prever, fue ninguneado por los puristas que afirmaban que se perdía calidad a la hora de reproducir. Una vez más el avance tecnológico se desarrolló y todos aquellos detractores tuvieron que dar su brazo
a torcer. Hoy es el formato estándar en Internet.
Otra empresa que rápidamente se dio cuenta de hacia dónde se orientaba el mercado con dos lanzamientos
exitosos fue Apple. En primer lugar, su reproductor de mp3, Ipod, que ya se ha convertido en un clásico y en
un símbolo de prestigio. Y en segundo lugar, su tienda online Itunes Store donde con sólo un click el usuario
puede comprar cualquier canción a un precio de 0,99 dólares sin necesidad de adquirir el álbum completo. No
pocos fueron los detractores de Itunes Store, acusando a Apple de intrusismo en un mercado que desconocía.
Sin embargo Apple demostró no sólo que era una brillante idea, sino que los contenidos online son el futuro más
inmediato.
Itunes Store tiene acuerdos con las principales discográficas del mundo y contiene en su catálogo más de 600
millones de canciones.
Recientemente ha lanzado su servicio para películas y audiolibros, además de juegos para móviles.
Como dice el refrán: reinventarse o morir
La prensa escrita tampoco sale muy bien parada en los tiempos que corren. Cada vez es mayor la difusión en
Internet y ahora necesitan regalar con el diario películas, gadgets tecnológicos, colecciones, etc. para hacer
atrayente la compra del diario. Antes comprabas una película y te regalaban un periódico y ahora comprando un
periódico te regalan la película.
Dos ejemplos ilustran perfectamente esta situación. Durante la última entrega de los premios Goya, la academia
decidió retrasar la emisión de la gala por motivos publicitarios y para editarla y hacerla más atractiva al espectador.
Lo que ocurrió es que los medios online la retransmitían en directo a través de la web, ganando espectadores y
restándoselos a la televisión. ¿Por qué esperar media hora cuando puedo acceder a la información inmediatamente?
La gente no se conforma con ser espectadora, quieren ser protagonistas. Una prueba de ello es que en los periódicos digitales cada vez tienen más adeptos las opiniones de los lectores.
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El año pasado, la prestigiosa revista Times eligió como protagonista del año no a una persona, objeto o institución. En la portada aparecía un monitor de ordenador con la palabra Tú. Es decir, si usted usa Internet y colabora
con su pequeño granito de arena, escribiendo en un blog, colgando un vídeo, con su página web, y ayuda a crear
esta nueva democracia digital, está de enhorabuena. ¡Es usted el protagonista del año!
¿Si todo cambia, debemos cambiar nosotros para adaptarnos?
Acostumbrados a nadar en nuestra
piscina, tenemos que aprender a navegar
en un océano
José Berros, Director General de Laboratorios Bioclinic
Es obvio que no queda otra alternativa. En el mundo empresarial se ha pasado de un entorno donde la innovación
era una moda a uno donde es una necesidad.
Pero, ¿qué es realmente la innovación?
Son varias las definiciones que podemos encontrar, entre ellas la del diccionario de la Real Academia Española:
Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.
Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.
Pero si tuviera que quedarme con una definición elegiría sin dudas la del norteamericano Peter Drucker, considerado
por muchos como el padre del Management y autor del libro La innovación y el empresario innovador.
Es el medio a través del cual el emprendedor crea nuevos recursos generadores de riqueza o dota a
los recursos existentes de mayor potencial para crearla.
Es decir, no basta con crear nuevas ideas, sino que éstas deben generar valor para la empresa.
Bien podríamos simplificar la definición de Drucker afirmando que siempre que se genere valor para la empresa:
[
Innovación =Inventas cosas nuevas o
mejoras las que hay
]
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¿Qué podemos inventar?
Podemos inventar nuevas ideas, servicios, productos o negocios.
 Inventar Ideas:
Cuando hablamos de inventar no podemos pasar por alto el conocido ejemplo de 3M, considerada como una de
las empresas más innovadoras del mundo.
Un abogado, dos ferroviarios, un cirujano y un carnicero crearon 3M en 1902 como Minnesota Mining and Manufacturing Co. para extraer corindón, la segunda piedra más dura
después del diamante, y distribuirla entre fabricantes de abrasivos. Aquella aventura
terminó con el cierre de la mina y la ruina de los accionistas. En 1905 y después de
un rotundo fracaso cambian el objeto social y se orientan hacia la fabricación de
papel de lija. Dos años más tarde contrataron como asistente a un joven estudiante de veinte años llamado William L. McKnight que con el tiempo se convertiría
en el presidente de la compañía y cuya visión y liderazgo conformaron los pilares
de una empresa que hoy factura veinticinco billones de dólares, está presente
en sesenta países, vende sus productos en doscientos países y cuenta con una
plantilla de más de 75.000 trabajadores en todo el mundo.
Estos son algunos de los principios de W. L. McKnight, que fue presidente entre
1949 y 1966, y que todavía se aplican en la compañía:
Los errores aparecerán, pero si una persona tiene buenas capacidades, sus
errores no son tan importantes a largo plazo.
La dirección que es destructivamente crítica cuando hay errores mata la iniciativa personal.
Es evidente que 3M no sólo no castiga el error, sino que cree en el error como motor generador de nuevas ideas.
Uno de sus más famosos inventos, el Post-it, nace precisamente de la perseverancia de uno de sus trabajadores.
Art Frye inventó un adhesivo para marcar unas partituras en el coro de su parroquia. Se dio cuenta de que podía
escribir notas en los papelitos y decidió presentarlo al comité de la empresa, que rechazó el invento pensando que
a nadie le iba a interesar un adhesivo que no pegara del todo. Frye decidió utilizar una estrategia para convencer
a sus jefes. Repartió sus notas entre todas las secretarias que rápidamente comenzaron a utilizarlas como instrumento recordatorio y para dejar notas a sus jefes. Transcurrido un tiempo, cortó de raíz el suministro consiguiendo
lo que se había planteado: las secretarias ya no podían vivir sin sus Post-it. Fueron ellas mismas las que obligaron
a los jefes a comercializar el producto. Hoy es un elemento imprescindible en todas las oficinas del mundo y uno
de los productos más vendidos de la compañía.
Dos reglas destacan en 3M. La primera de ellas es la regla del 40/4 que afirma que el 40% de la facturación de la
empresa proviene de los inventos de los últimos cuatro años y el 10% de la facturación proviene de los productos
lanzados en el último año, asegurándose continuamente la renovación constante de su catálogo y retirando del
mercado aquellos que se aproximan al final de su ciclo de vida.
20
Tienes que besar muchas ranas para
encontrar un príncipe, y un príncipe puede
pagar muchas ranas
Art Frye. Inventor del Post-it
La segunda de las reglas es la famosa regla del 15%, según la cual todos los investigadores pueden dedicar el 15%
de su tiempo a pensar en nuevos proyectos con acceso a recursos y financiación para desarrollar sus ideas.
Es sin lugar a dudas esta filosofía la que ha contribuido a que 3M sea la compañía con más patentes del mundo,
creadora de productos líderes como la cinta adhesiva Scotch, el estropajo Scotch-Brite o las notas reposicionables
Post-it.
 Inventar Servicios:
No sólo podemos inventar nuevos productos, sino que además podemos inventar nuevos servicios. Habitualmente suelen crearse nuevos servicios asociados a tecnologías emergentes. Es el caso de todos los servicios relativos
a los teléfonos móviles y que hasta hace pocos años no existían en el mercado.
Los mensajes a móviles no representaban una importante cifra de negocio para las compañías que en un principio
no supieron vislumbrar el éxito que se avecinaba. ¿Quién iba a querer escribir en un minúsculo teclado cuando era
mucho más cómodo y rápido llamar por teléfono? Parece ser que los jóvenes no lo entendieron así, y fueron los
primeros en entender las ventajas de los SMS. No sólo eran más baratos, sino que les permitían quedar, ligar, decir
cosas que no se atrevían en una conversación, e incluso romper con su pareja. Fueron ellos los que inventaron un
nuevo lenguaje destinado a ahorrar caracteres y así maximizar el contenido del mensaje, y que ya cuenta incluso
con su propio diccionario.
[
A k les rsulta d lo + kurioso pus ay k ir aciends a la ida xq ntros
ijos ia ablan asi.
¿A que les resulta de los más curioso? Pues hay que ir haciéndose a la idea porque nuestros hijos ya hablan así.
]
En las pasadas navidades se estima que se enviaron en España unos cuatrocientos millones de SMS y el día de
nochevieja entre las 12 y la 1 de la madrugada la escalofriante cifra de veintidós millones de mensajes escritos.
Es cada vez más frecuente ver anuncios de mensajes cortos, no sólo en revistas y periódicos sino en programas
de televisión, invitándonos a bajarnos la canción de moda para nuestro móvil o animándonos a participar en concursos.
 Inventar Productos:
Después de la Segunda Guerra Mundial lo único importante era abastecer al mercado. En un mercado con escasos recursos incluso los productos de dudosa calidad desaparecían debido a la gran demanda.
A medida que las empresas iban mejorando sus procesos de fabricación y distribución la oferta fue aumentando y
no sólo bastaba con poner un producto en el mercado sino que además había que diferenciarlo de la competencia.
Nacieron así los departamentos de marketing de las empresas en un entorno cada vez más competitivo.
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Recuerdo que, cuando era pequeño, solamente existían en el mercado yogures naturales. Años más tarde pude disfrutar de sabores de fresa y plátano. No había más
variedad.
Si hoy vamos a cualquier lineal de supermercado, encontramos yogures
naturales, azucarados, desnatados, con calcio, con omega 3, de sabores, con trozos de fruta, con cereales, de cabra, de oveja, pasteurizados después de la fermentación, bifidus, de soja, con vitaminas, de
chocolate, frutas del bosque, con menta…
 Inventar Negocios:
Un día llegó mi hijo del colegio con una naranja y una nota en su cartera que decía:
Somos lamejornaranja.com, somos agricultores y en lugar de tirar las naranjas preferimos regalárselas para que disfruten de su
sabor.
Naturalmente antes de saborear la naranja ya estaba navegando por su página
web, donde me ofrecían naranjas naturales sin ningún tipo de aditivo y en mi casa, en
menos de 24 horas. Por si fuera poco, las podía pagar haciendo un ingreso en su cuenta
por si no me fiaba de los medios de pago en Internet. He de decir que me he convertido en cliente habitual.
Y este negocio surgió fruto de la unión de la tradición y la tecnología en Corbera, un pequeño pueblo de tres mil
habitantes en la provincia de Valencia. Luis Serra, hijo, volvió de su periplo en EEUU en el año 2002 y le comentó
a su padre lo adelantado que estaba allí el comercio electrónico, todo el mundo compraba por Internet. Buscaba
algún producto para poder ofrecer en la red. Luis Serra, padre, le dijo que por qué no lo intentaban con las naranjas
del huerto familiar. Así lo hicieron, y lo que en principio parecía una locura es hoy un próspero negocio copiado en
toda España.
Las ventajas que nos ofrece el comercio electrónico son más que evidentes, y viendo cómo aumenta éste año tras
año, no cabe duda de que la comercialización a través de la red es una clara apuesta de futuro.
 Mejorar Procesos
Los procesos son sin lugar a dudas una de las cosas que más fácilmente podemos mejorar en las empresas. Es
una oportunidad única de hacerlas más competitivas.
Imagine un grifo que gotea dentro de su organización. Muchas veces los empresarios se afanan en cambiarlo por
uno nuevo cuando la verdadera solución estriba en encontrar la llave inglesa capaz de apretar el grifo. En las empresas pasa exactamente lo mismo.
No olvidemos que mejorar en procesos es dejar de hacer las cosas mal, no es una cuestión de cambiar la tecnología sino de aprender a usarla.
Pero la mejora de procesos depende fundamentalmente de la implicación de todos y cada uno de los trabajadores
de la empresa y de la vinculación que ésta tenga con los resultados obtenidos.
Por eso es necesario premiar la mejora con incentivos, ya sean económicos o de otra índole, y lo que es más
importante, ser tolerante con el error.
La mejora de procesos es un trabajo en equipo similar al que realizan los mecánicos de la Fórmula 1, donde una
fracción de segundo puede ser clave para alcanzar el éxito o quedar relegado al fracaso.
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Hoy en día el mercado es muy similar a la Fórmula 1. Perder velocidad es perder competitividad. Ya no vale con ser
mejor que nuestra competencia, además debemos ser más rápidos.
Uno de los mejores ejemplos en la mejora de procesos nos lo brinda Toyota, cuyos métodos de producción, conocidos como Lean Manufacturing o Sistema de Producción Toyota, han sido copiados por otras empresas. El
sistema basado en la filosofía Kaizen -todos mejoramos todo en todo momento- consiste en eliminar todo lo que
no aporta valor al cliente final.
Gracias a la implantación de este sistema Toyota pasó de ser una empresa más dentro de su sector en Japón a
liderar el mercado mundial de automoción desbancando a la todopoderosa General Motors.
 Mejorar Distribución
Otro de los procesos donde claramente se puede mejorar en la distribución. Ya se apuntó al principio que gracias
a la rapidez de los medios de comunicación y a Internet hoy en día es posible comprar y vender en cualquier parte
del mundo. Cada vez más vivimos en una aldea global donde las fronteras están impuestas por los gobiernos, pero
no por las personas.
Pero, ¿qué pasa si soy el propietario de un pequeño negocio, un establecimiento de no más de cincuenta metros
cuadrados, en un pueblo remoto de la provincia de Lérida? ¿No será entonces más difícil para mí la distribución?
La respuesta es NO. Usted puede hacerlo, de hecho hay alguien que ya lo hizo cumpliendo esas premisas. Su
nombre es Xabier Gabriel y es el dueño de la conocidísima administración de lotería La bruja de oro. Desde Sort,
Lérida, y con un establecimiento relativamente pequeño, empezó hace años vendiendo lotería por Internet cuando
nadie lo hacía. En 1995 creó su primera página web y hoy tiene unas ventas de más de cien millones de euros de
los cuales el 85% se realizan a través de Internet.
www.labruixador.com es un buen ejemplo de cómo mezclar tradición y tecnología.
Su primera gran innovación consistió en vender el décimo de lotería dentro de un sobre de La Bruja de Oro. Funcionó. Hoy gasta un millón de sobres cada diez meses.
Uno de sus objetivos es competir con el propio Organismo Nacional de Loterías, y ha llegado a ser socio fundador
de Virgin Galactic, empresa dedicada a los vuelos espaciales, junto al magnate Richard Branson.
En sus más de cinco mil entrevistas nos ha dejado frases como estas:
Tenía claro que la manera de llegar a clientes de Nueva York o donde fuera pasaba por las ventas on line.
El emprendedor debe ingeniárselas para ser el primero, y
también el mejor.
PERDER: paso previo a la satisfacción de ganar.
GANAR: victoria después de conocer el perder.
 Mejorar Tecnología
Según el último informe de la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones de España,
AETIC, y Everis, las empresas españolas han mostrado un significativo
avance en la implantación de las TIC, pero seguimos muy por debajo de
nuestros vecinos europeos.
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Sólo un 47% de las PYMES españolas cuentan con página web, un pobre balance en comparación con países
como Suecia, 74,5%, o Finlandia, 71,9%.
Uno de los mayores frenos dentro de este avance lo constituyen las propias empresas ya que el 36%
afirma tener desconocimiento hacia la tecnología, que es precisamente el principal freno a la hora
de implantarla. Y el 30,7% muestra que el principal obstáculo lo constituye la poca adaptación
y capacitación del personal.
Es evidente que por mucho que la administración y los organismos públicos quieran
ayudarnos a mejorar nuestra adaptación a las nuevas tecnologías, es un esfuerzo vano si no somos nosotros, como empresarios, los primeros en dar el
paso e inculcarles a nuestros empleados la necesidad de subirse al carro
de las nuevas tecnologías.
El empresario tiene que ver la tecnología como una herramienta más,
absolutamente imprescindible, para no descolgarse del ritmo que el mercado impone.
Hace unos años el precio de la tecnología era un escollo para muchas PYMES, pero
hoy en día los ordenadores o la conexión a Internet son asequibles para cualquiera, por
no hablar del auge del software libre que cada vez tiene más adeptos no sólo a título individual sino también a nivel empresarial.
Un ejemplo de esta adaptación lo tenemos en un laboratorio español llamado Grünental. Esta empresa dota a sus comerciales con PDA´s con conexión a Internet para realizar los pedidos a fábrica en el
mismo momento que los reciben del cliente. Con esto se acortan, notablemente, los plazos de entrega y se
mejora el servicio.
¿Por qué innovar?
Siempre que te descubras
del lado de la mayoría es hora de detenerse
a reflexionar
Mark Twain
En un mercado cada vez más competitivo necesitamos innovar para desmarcarnos de la competencia, es una
cuestión de supervivencia.
Hay que aportar valor añadido porque, de lo contrario, acabaremos compitiendo en mercados cada vez más
globales diferenciándonos únicamente en el precio, con la consiguiente pérdida de margen que nos abocará a un
fracaso seguro.
Piense que si usted no innova ya lo hará su competencia por usted.
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¿Cuándo innovar?
Existen dos momentos claves en los que conviene innovar:
Cuando las cosas van bien, y cuando las cosas van mal.
Si no innovamos cuando las cosas van bien, nos exponemos a perder impulso innovador, a nadar en la abundancia
pensando que siempre iremos a favor de la corriente.
Un amigo me comentaba a raíz de la crisis que a él no le afectaba en absoluto porque toda su vida había sido
un salmón, nadando contra corriente y acostumbrado a buscarse la vida. Para él, la situación no era en absoluto
novedosa y ésa era la razón por la cual estaba sobrellevándola con total normalidad.
Cuando las cosas van mal es otro excelente momento de innovar, con la ventaja de que no podemos postergarlo,
pensando que cuando llegue la recuperación estaremos en primera línea de salida.
La gente cambia cuando no queda más remedio y ve las orejas al lobo, pero el proceso de innovación tiene que
convertirse en un proceso continuo, a largo plazo. Ser cortoplacista implica, en muchos casos, perder la ventaja
competitiva y condenar a las empresas al fracaso.
Todos los problemas se convierten en oportunidades de negocio.
Hace unos años vendíamos en exclusiva el espectáculo de El club de la comedia gracias a un acuerdo que firmó
nuestra empresa, Divertia, con Globomedia, que era la productora del famoso programa de televisión. Durante
dos años hicimos más de quinientas representaciones y era nuestra principal fuente de ingresos. De la noche a la
mañana aparecieron en el mercado decenas de productos similares, que en muchos casos utilizaban el nombre sin
permiso alguno. El mercado se inundó del mismo producto. Sentíamos amenazada nuestra hegemonía y lo que es
más importante, nuestro modus vivendi.
Pero hubo algo que me hizo ver la luz. Un día y a través de un amigo tuve la oportunidad de tomar un café con
un alto ejecutivo de Kodak y al comentarle la situación por la que estaba atravesando me dijo: More, todos los
problemas se convierten en oportunidades de negocio. Y piensa que cuando alguien se arruina siempre habrá
alrededor quien saque provecho de la situación. Lo único que hay que hacer es ser más rápido y sacar tú mismo
provecho antes de que lo haga la competencia. Fue uno de los cafés más productivos de mi vida.
Cambiamos de estrategia, decidimos diversificar y ofertar otro tipo de productos. A día de hoy hemos duplicado la
facturación y el negocio de los monólogos sólo representa el 20% de nuestras ventas.
J.F. Kennedy dijo en uno de sus discursos: El ideograma chino para crisis lanza un mensaje. Sé consciente del
peligro, pero reconoce la oportunidad.
Si nos fijamos en la representación de las palabras crisis y oportunidad en chino:
[
Crisis
Oportunidad
]
Podemos comprobar que el último ideograma de la palabra crisis es el primero de la palabra oportunidad. Curioso,
¿no creen?.
A veces es difícil buscar las oportunidades, o resulta más cómodo no buscarlas.
No está de más recordar que en las crisis hay dos tipos de personas: los que lloran y los que venden pañuelos. Elija
usted cual de los dos quiere ser.
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usted cual de los dos quiere ser.
Luis Rodríguez, empresario gallego de hostelería, eligió la segunda.
Acuciado por el problema del botellón veía mermadas sus ventas semana
tras semana. En lugar de quedarse con los brazos cruzados, salió a la calle
a preguntar a los chavales. Consciente de que el modelo de negocio había
cambiado, su solución fue dejar que los jóvenes hicieran botellón en su local.
Él les ofrecía su local, ocho camareros, hielo y baños. Los clientes podían traer
la bebida y a cambio pagarían cinco euros. Es decir, les cobraba por el espacio. El
resultado: el jueves, día tradicional del botellón, ha pasado a ser uno de los más rentables.
Como dice Luis, renovarse o morir, aunque bien nos valdría la expresión si no puedes con tu enemigo, únete a él.
Si preguntásemos a cualquier persona de la calle ¿cuál es la multinacional de muebles más conocida del mundo?,
sin lugar a dudas la respuesta sería IKEA.
Ikea fue fundada en 1943 por un joven de 17 años llamado Ingvar Kamprad. Para los curiosos decir que formó la
palabra IKEA con sus iniciales y las de Elmtaryd y Agunnaryd, que eran la granja y la aldea de Suecia donde se
había criado.
Kamprad comenzó vendiendo todo tipo de objetos, desde bolígrafos hasta medias a los granjeros, y entregaba la
mercancía a domicilio con su bicicleta. No tardó en darse cuenta de que si compraba mayor volumen podría bajar
los precios y seguir obteniendo ganancias.
En los años 50 comenzó a vender muebles y la respuesta fue tan positiva que se concentró sólo en mobiliario para
el hogar. Lanzó su famoso catálogo de muebles y lo distribuyó masivamente. La competencia reaccionó y presionó
a los principales proveedores para que dejaran de suministrarle.
Reflexiona:
si es bueno para nuestros clientes, lo será
también para ti a largo plazo
Ingvar Kamprad. Fundador de IKEA
En 1955 Kamprad toma la decisión de diseñar y fabricar sus propios muebles. Es en ese año cuando surge uno
de los pilares característicos de la filosofía IKEA. Uno de sus empleados decide desmontar las patas de una mesa
ante la imposibilidad de guardarla en su maletero. Allí nació la fórmula embalaje plano=menor costo de flota=precios
más bajos. Este nuevo sistema de embalaje reducía el espacio de almacenamiento, los daños de manipulación y
el transporte.
El siguiente punto de inflexión en la historia de IKEA tuvo lugar diez años después durante la inauguración de su
gigantesco local de Estocolmo. Tal fue la avalancha de visitantes que el encargado decidió pasar a los clientes
al almacén. No sólo descubrió que los clientes se servían ellos mismos las mercancías, sino que además había
conseguido aumentar la zona de exposición.
Una vez más el espíritu emprendedor de Kamprad supo ver en dos errores sendas oportunidades de negocio que
conformarían parte de la filosofía de este coloso sueco.
Sólo dejas de cometer errores mientras duermes.
La burocracia complica y paraliza. La planificación en exceso es la principal causa de muerte
corporativa.
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Tipos
de innovación
El hombre razonable se adapta al mundo; el
irrazonable persiste en intentar adaptar el
mundo a él. Por consiguiente todo progreso
depende del hombre irrazonable
George Bernard Shaw
Podemos distinguir entre dos tipos de innovación:
Innovación incremental: Es la innovación que se produce cuando se introducen mejoras en un
producto o servicio que ya está consolidado en el mercado.
Innovación radical o disruptiva: Consiste en la introducción en el mercado de un nuevo producto
o servicio que no existía hasta el momento.
Así el caso del CD es un claro ejemplo de innovación disruptiva, desplazando a una tecnología existente
como era la cinta de casete. Sin embargo todas las mejoras posteriores, cd regrabable, cd de doble cara, cd
de menor tamaño, forman parte de una innovación incremental.
El concepto de innovación disruptiva fue introducido por Christensen en su libro El dilema del innovador
en 1997. En él nos habla de la vulnerabilidad de las empresas líderes, las cuales suelen tratar de introducir
mejoras en productos ya asentados en el mercado, ya que no suelen ver amenazada su posición dominante.
Cuando la nueva tecnología, innovación radical, ya está madura, es entonces cuando las empresas líderes
quieren reaccionar, y a veces ya es demasiado tarde.
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El caso de la cámara digital ilustra a la perfección este hecho.
Las primeras cámaras digitales se empiezan a vender para el
gran público en 1998. En 2002 sus ventas ya superaban
a las analógicas. Hoy en día la fotografía analógica es
prácticamente residual y las cámaras llevan camino
de convertirse en objetos de coleccionista.
Las ventajas de la cámara digital son claras: el
usuario puede hacer tantas fotos como desee,
el coste es ínfimo y sólo tiene que imprimir las
que le gusten. Ahora podemos revelar en casa,
retocar las fotos, crear álbumes y compartirlas
por Internet. La fotografía digital ha conseguido
que todos nos convirtamos en fotógrafos
semiprofesionales, con unas cámaras cada vez
mejores y más baratas.
La multinacional alemana AgfaPhoto era líder en
el sector de la fotografía analógica. No supieron
adaptarse a un mercado emergente y siguieron apostando
por el negocio tradicional, sucumbiendo a los píxeles. En
2005 presentó suspensión de pagos dejando en la calle a dos mil
cuatrocientos trabajadores.
Otra empresa líder que se adaptó tarde fue el gigante americano Kodak. Eastman fundó Kodak y en 1888 puso
a la venta la primera cámara que usaba rollo de película. Una auténtica creación destructiva que popularizó
la fotografía hasta ese momento sólo utilizada por los profesionales. Ciento diez años después no supieron
adaptarse al mercado y perdieron mucha parte del pastel.
Su eslogan era: Usted apriete el botón que nosotros nos encargamos del resto. Hoy en día sólo fabrican cámaras
digitales, y aunque tarde, han logrado sobrevivir con una marca consolidada y que es sinónimo de calidad.
A la sombra de las nuevas tecnologías surgen siempre nuevos servicios. Este es el caso de la empresa Revela
Online fundada por Fernando Maillo en febrero de 2002. La idea surgió después de encontrar muy complicado el
proceso para revelar las fotos digitales. Hoy día es socio entre otros de Microsoft y está presente en países como
Portugal o México.
Si una innovación de este tipo destruye puestos de trabajo es evidente que también los crea para aquellas
empresas y personas que se enganchan al carro de la nueva tecnología.
Por ejemplo, dentro del mundo de las impresoras se empieza a hablar de plan renove que no es ni más ni menos
que la implantación de un modelo que ya funcionó en el sector de la automoción.
Y hablando de impresoras; el negocio fundamental en este sector lo constituyen la venta de consumibles, ya
que la venta de la máquina es absolutamente residual, en muchos casos por debajo del precio de coste, para
asegurarse clientes cautivos, dado que sólo podemos utilizar los consumibles de la propia marca. Es la fidelización
del cliente a la fuerza.
¿Qué empresa a hibridado y ha adaptado su modelo de negocio copiando el de las impresoras?
Nespresso. La conocida marca de café ha posicionado sus nuevas cafeteras con el mismo modelo de negocio de
las impresoras. El cliente sólo puede utilizar sus cartuchos de café, quedando ligado a la marca para siempre, o
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al menos, hasta que su cafetera aguante. Si a esto añadimos que la distribución de las cápsulas la hacen a través
de Internet, evitando así los canales tradicionales de distribución, el negocio para Nespresso ha sido redondo.
¿Y si no innovo?
No debemos dejar que nuestros
temores nos impidan perseguir nuestras
esperanzas
John F. Kennedy
En uno de los libros más antiguos del mundo, el I Ching, encontramos la siguiente cita para los momentos de
dificultad: La persona superior persevera siempre en el camino, se adapta a los tiempos, pero permanece firme en
su dirección y corrige sus objetivos.
Locura: tratar de hacer la misma cosa
una y otra vez esperando diferentes
resultados
Albert Einstein
El ser humano siempre se ha opuesto al cambio y le resulta muy difícil salir de lo que los psicólogos llaman la zona
de confort.
Haz todos los días algo que te dé miedo.
El hecho de que un negocio haya funcionado en el pasado nos hace acomodarnos y pensar que el modelo de
negocio es intocable.
¿Se acuerdan del ejemplo de la cámara digital?
Una de las empresas más perjudicadas fue Polaroid, cuya tecnología consistía en revelar instantáneamente las
fotografías analógicas. Sesenta años después la compañía de revelado instantáneo ha decidido reinventarse en
lugar de tirar la toalla. Su nuevo dispositivo PoGo permite revelar las fotos digitales desde el móvil o la cámara en
pocos segundos, a un precio muy competitivo.
Existen un montón de excusas para no innovar, pero no son más que eso, excusas.
Hay un proverbio árabe que dice: el que quiere hacer algo realmente acaba encontrando la forma, y el que no,
siempre tiene la excusa adecuada.
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Es muy frecuente caer en lo que el autor norteamericano Brian Tracy llama el valle de las excusas o pozo del esque, y muy socorrido para justificar omisiones y fracasos personales o profesionales. Suele ser común no aceptar
nuestra responsabilidad y culpar a los demás de nuestros errores.
Si hiciésemos una clasificación entre todos los empresarios que no innovan y se resisten a aceptar el cambio, este
sería el resultado:
1
En primera posición y claramente destacado:
La tecnología no va conmigo
Ya hemos comentado anteriormente que en España estamos a la cola de los países más desarrollados en cuanto
a la implantación de la tecnología dentro de la empresa.
Cruzarse de brazos ante este dato no nos va a ayudar, es una cuestión de interés y proactividad. Así lo demuestra
María Amelia, una abuela a punto de cumplir los 96 años y autora del blog titulado amis95.blogspot.com, elegido
por los internautas como el mejor blog en español.
Está claro que nunca es tarde para adaptarse a las nuevas tecnologías.
2
En segundo lugar:
A mí eso no me afecta
Es muy humano pensar que las desgracias siempre le ocurren a los demás.
Sería bueno recordar el refrán que dice Cuando las barbas de tu vecino veas
pelar pon las tuyas a remojar.
Cuando en diciembre de 2001 el gobierno argentino decretó el famoso corralito
ningún español, salvo aquellos que lógicamente tuviesen negocios o intereses directos
en el país, pensaron que esta medida iba a afectarles. Era simplemente algo que sucedía en
un país a miles de kilómetros.
Con la devaluación del peso Argentina se convirtió en un lugar muy atractivo. Muchas empresas decidieron encargar allí sus diseños web, donde te atendían en tu propio idioma, podías mandar toda la información por Internet y
los costes eran sensiblemente más baratos. Resultado: empresas españolas dedicadas al diseño se vieron gravemente afectadas ante esta competencia.
Otro tanto sucedió en el entorno audiovisual. Películas como Torrente 3 fueron en parte realizadas en Argentina
y productoras como Globomedia decidieron trasladar también parte de sus producciones
porque les salía más rentable trasladar todo el elenco de actores hasta allí, incluyendo
los gastos de alojamiento y desplazamiento, que quedarse en España y pagar los
elevados salarios de los técnicos y la producción.
En el año 2007 hubo una pertinaz sequía en Nueva Zelanda y Australia. ¿Y a
mí que? ¿En qué grado puede afectarme esto?.
Unamos este dato a los siguientes:
España tiene limitada la cuota de producción lechera por la Unión Europea.
El cereal está cada vez más caro, en parte por la producción del biodiesel.
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Nueva Zelanda es el mayor productor mundial de leche en polvo y su producción lechera se ha visto mermada por
las sequías.
Conclusión: En el verano de 2007 la leche alcanzó el mismo precio que la gasolina. ¿A que sí le afecta?
Si usted es dueño de un negocio de hostelería imagínese explicando a uno de sus clientes que el café ha subido
veinte céntimos porque no llueve en las antípodas. Creo que no lo iba a entender.
En uno de los foros de InnoCámaras el responsable de I+D de Capsa, Central Lechera Asturiana, comentó que los
chinos están dejando de ser intolerantes a la lactosa. Si sólo el 1% de la población de ese país decidiese beber
leche la repercusión en los precios a escala mundial sería desastrosa para nuestros bolsillos.
3
En el tercer puesto:
Ya está todo inventado
Seguro que esto mismo pensaron nuestros antepasados al inventar la rueda. Entre la rueda y el fuego ¿qué más
queda por inventar?
Afortunadamente existe otro tipo de personas, aquellas que al contrario de los conformistas, del ya está todo inventado, muestran la actitud del queda todo por inventar.
Una de esas personas fue sin duda el inventor de las tiritas.En 1921 Earle Dickson, empleado de Johnson & Johnson, harto de socorrer a su mujer, Josephine, cada vez que se cortaba en la cocina, decidió juntar el esparadrapo
y la gasa en un único artilugio para que su esposa pudiese curarse ella misma. En 1924, millones de tiritas curaron
a los soldados americanos en la primera guerra mundial. El señor Dickson llegó a vicepresidente de Johnson &
Johnson.
¿Ya estaba todo inventado en el mundo tirita? Por supuesto que no. Un buen día un señor de raza negra debió de
pensar, ¿por qué cada vez que me pongo una tirita me tengo que conformar con tiritas para blancos que quedan
antiestéticas sobre mi color de piel? ¿por qué no hay tiritas para negros?
Obviamente el señor Dickson no había pensado en ellos. Hoy podemos encontrar tiritas para
cualquier tonalidad.
Un ejemplo muy similar lo encontramos en los ataúdes reciclables. En muchos
países pobres, o con escasos recursos, las clases inferiores no pueden costear los elevados precios que comporta un funeral. Son varias las empresas
que han desarrollado ataúdes con materiales reciclables, que además de ser
más baratos, aproximadamente unos treinta y cinco euros en comparación
con los más de dos mil euros que puede costar uno de madera noble, son
biodegradables y se descomponen sin dejar elementos contaminantes.
Y sin abandonar el tema funerario viajemos hasta Alemania, donde en 2008
se estrenó el primer canal funerario del mundo, Etos TV, donde por el módico
precio de dos mil euros podemos encargar un obituario televisado para rendir
homenaje a nuestros seres queridos.
En un día nos aseguran diez reposiciones de la tele-necrológica de unos dos minutos de duración. ¿Alguien da
más?
Por supuesto, en esto de la innovación los japoneses siempre están a la última. La última moda nipona es colocar
códigos QR, parecidos a los códigos de barras pero para teléfonos móviles, que permiten al visitante de la tumba,
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y previa lectura del código con su teléfono, conectarse a un servidor seguro donde una vez introducida la contraseña podemos no sólo disfrutar de las fotos y vídeos del difunto en nuestro móvil, sino que además podemos
comprobar el número de visitas y añadir comentarios en el libro de firmas.
Y si todavía piensa que no queda nada por inventar no deje pasar por alto la iniciativa que han tenido en Australia.
Por unos dos mil dólares podemos tener un entierro ecológico en un bosque cercano al Lismore Memorial Park
Cemetery en Nueva Gales del Sur. Por supuesto en un ataúd reciclable biodegradable donde nuestros restos se
fundirán con la naturaleza del lugar. Y para que nuestros seres queridos puedan visitarnos qué mejor que un GPS
que nos entregan a la entrada con las coordenadas exactas de la sepultura, que naturalmente dista unos cinco
metros de sus vecinas para así evitar errores en las plegarias.
Como pueden comprobar, en un tema tan antiguo como la muerte, siempre podemos encontrar nuevos nichos
de mercado.
4
La excusa número cuatro es:
No tengo medios suficientes.
En tiempos de crisis la imaginación es más importante que el conocimiento: Albert Einstein.
¿Recuerdan a nuestro amigo de Galicia, quien con sólo un poco de imaginación consiguió aprovecharse del botellón en su propio beneficio? Sin gastarse un solo euro consiguió remontar su negocio.
Está claro que la necesidad agudiza el ingenio, y cuando no contamos con grandes cantidades de dinero no hay
que echarse las manos a la cabeza, nos queda algo más valioso que el dinero: la imaginación.
Como dice el refrán: la necesidad agudiza el ingenio.
El problema viene cuando, acostumbrados a la opulencia, no tenemos desarrollada la faceta creadora.
En el gremio al que yo pertenezco, el mundo del ilusionismo, durante los años 90 la mayoría de los grandes premios en los campeonatos del mundo de magia fueron a parar a los magos rusos, que al contrario que sus homólogos americanos, carecían de sus recursos, lo que les llevaba a encontrar soluciones imaginativas para llevar a
cabo auténticos milagros.
Existe una regla dentro del mundo de la magia según la cual los magos no deben revelar sus trucos. Pues bien,
en 1995 apareció un programa en la televisión americana, que posteriormente se emitió en todo el mundo, donde
un mago enmascarado descubría los secretos de los magos. Lo que en principio pareció una hecatombe resultó
ser todo un estímulo y contribuyó a que los magos renovaran el modus
operandi de los trucos. Gracias a una traición los magos consiguieron
modernizar los antiguos trucos de siempre.
Una de mis historias favoritas sucede en África. Un avión
se estrella y el único superviviente es un perro. Todavía
aturdido, consigue salir del avión y comienza a caminar hasta que se encuentra perdido en medio de la
sabana.
Observa a lo lejos a un león que venía con cara de
pocos amigos. Presa del pánico y sabedor de que
no tenía nada que hacer ante el rey de la selva miró a
su alrededor y vio unos huesos de hiena. El león cada
vez estaba más cerca y había que tomar una decisión
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rápida si no quería morir. Rápidamente comenzó a roer uno de
los huesos y cuando el león iba a darle un zarpazo exclamó
¡hay que ver lo rico que estaba este león!. El león al oír
aquello salió despavorido por miedo a que aquel extraño animal pudiese ser realmente peligroso.
Un mono que había observado la escena
fue con premura a avisar al león. No te
das cuenta de que te ha tomado el
pelo, esos huesos ya estaban allí
y además es un perro, un animal inofensivo. Yo que tú iría allí y
le demostraría al chucho ese quién se
come a quien.
El león, mucho más enfadado, comenzó a correr hacia su presa a toda velocidad. El perro que
ve venir al mono a lomos del león se da cuenta de la
jugarreta y casi sin tiempo de reacción coge otro de los
huesos, se gira dando la espalda a su enemigo y grita a ver si
llega ya el mono, que hace una hora le mandé a por otro león y
todavía no me lo ha traído.
Moraleja...
En tiempos de crisis hay que ser imaginativos como el perro, no hay que ser tan
cobardes como el león y desde luego no tan traidores como el mono.
5
En el quinto puesto:
Soy demasiado pequeño para innovar.
A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo: Peter Drucker.
Richard Branson, dueño de Virgin, afirmó en una entrevista que hemos pasado de la era en la que El pez grande
se come al chico a otra bien distinta donde El pez rápido se come al lento.
Dos amigos se encontraban de acampada en la alta montaña. Al despertar y salir de la tienda de campaña se
topan con un oso de tres metros de altura. Uno de ellos saca sigilosamente una navaja que tenía en el pantalón.
El otro amigo le dice en voz baja:
- Tío, no seas ridículo… ¿cómo te vas a enfrentar al oso con una navaja así?
- Es lo único que tengo; el rifle está dentro de la tienda y si hacemos algún movimiento rápido se abalanzará sobre
nosotros.
- Tengo una solución. -Se agacha con mucho cuidado y saca de una mochila unas zapatillas deportivas que empieza a ponerse-.
33
Al ver el gesto el amigo todavía temblando de miedo le dice:
- Tú si que eres ridículo: ¿sólo por calzarte unas zapatillas pretendes correr más que el oso?
- Por supuesto que no; me vale con correr más que tú.
Moraleja: Ya no vale con hacer las cosas bien, además tenemos que ser más rápidos que el de al lado.
Vivimos en una época donde es más importante tomar decisiones rápidas, aunque no sean perfectas, que esperar
a encontrar la solución idónea cuando ya es demasiado tarde.
En las grandes organizaciones acostumbradas a moverse como elefantes resulta cada vez más complicada la
comunicación interna y la flexibilidad en un entorno tan veloz como en el que nos movemos.
El menor tamaño es precisamente una de las ventajas competitivas de la empresa española Infinity System, propietaria de la conocida marca de informática Airis. Esta empresa compuesta por dos hermanos toma las decisiones
y pasa a los hechos en cuestión de minutos, gracias a un comité de dirección simplificado, compuesto por ellos
mismos, plantando cara en España a auténticos gigantes como HP o Dell que tienen que esperar a que tome sus
decisiones la dirección general que se encuentra a miles de kilómetros.
Hoy en día el largo plazo en Internet es de tres meses y en informática un producto está obsoleto en dos meses.
Hablando de velocidad, otro caso igualmente destacable fue la irrupción en el mercado de la consola Wii de Nintendo. Cuando la PlayStation de Sony ocupaba la supremacía absoluta y se esperaba la salida al mercado de
su nueva consola de última generación, la Play3. Nintendo decidió ir más rápido que su competidor y arrasó en
el mercado, a pesar de que no contaba con gráficos o tecnología tan avanzada como la nueva Play3. Nintendo
se hizo así con nuevos clientes que hasta entonces no habían probado su marca y lo mejor de todo, accedió a
un sector de la población que nunca había utilizado hasta entonces los videojuegos, las personas mayores. Resultado: Nintendo vale en bolsa mucho más que su competidora Sony, que ha tenido que despedir a cientos de
trabajadores.
Como dice el refrán: Camarón que se duerme se lo lleva la corriente”.
Y la última excusa de todas: Es que no te puedes imaginar lo difícil que es innovar aquí en…, donde el lector puede
rellenar los puntos suspensivos con el nombre de su localidad o empresa si así lo desea.
La conclusión última, después de charlas con cientos de empresarios, es que la innovación es una cuestión de
actitud.
Las empresas no innovan, son las personas las que innovan.
¿Cómo innovar?
Un excéntrico millonario celebra una fiesta en una de sus mansiones y en un momento determinado pide que la
música pare y dice, mirando hacia la piscina donde cría cocodrilos australianos:
- Quien se tire a la piscina, consiga atravesarla y salir vivo ganará mis coches, mis aviones y mis mansiones.
En ese momento, alguien salta a la piscina... La escena es impresionante.
Lucha intensa, el intrépido se defiende como puede, sostiene la boca de los cocodrilos con pies y manos, tuerce
la cola de los reptiles.
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Una escena digna de una película de Tarzán.
Después de algunos minutos de terror y pánico, sale el valiente hombre, lleno de arañones, hematomas y casi
desnudo. El millonario se aproxima, lo felicita y le pregunta:
- ¿Dónde quiere que le entregue los coches y los aviones?
- Gracias, pero no quiero sus coches ni sus aviones.
- ¿Y las mansiones?
- Tengo una hermosa casa, no preciso de las suyas. Puede quedarse con ellas. No quiero nada que sea suyo.
Impresionado, el millonario pregunta: Pero si Ud. no quiere nada de lo que ofrecí, entonces ¿qué quiere?
Y el hombre responde irritado: ¡Encontrar al cabronazo que me empujó a la piscina!
Moraleja...
Somos capaces de realizar muchas cosas que a priori nos parecen imposibles. La
mayoría de las veces sólo nos hace falta un empujoncito.
Por lo tanto para innovar necesitamos tirarnos a la piscina y querer innovar. Son
los responsables de las empresas los encargados de transmitir esa necesidad
de innovación a toda la organización. Sin su colaboración la permeabilidad de la
propuesta no pasará de ser un capricho de la alta dirección.
Aun el camino más largo siempre
comienza con el primer paso
Lao Tse
 ASESÓRATE
Uso todo el cerebro del que dispongo, pero también todos los que consigo que me presten: Woodrow
Wilson. Presidente de los Estados Unidos y Premio Nobel de la Paz.
Naturalmente no tenemos porqué hacerlo todo nosotros. Somos los responsables de dar el primer paso, pero
en aquellas áreas en las cuales no nos sintamos especialmente preparados, debemos dejarnos guiar por los
agentes especializados. Y ni que decir tiene, que existen diversos programas y ayudas que están ahí para
pedirlas. Innocámaras ofrece los apoyos económicos y de expertos para ayudar a la empresa, en particular
a las PYMES.
Jorge Bautista, Consejero Delegado de ING Car Lease, me comentaba que la principal ventaja de integrar la
innovación dentro de la empresa es que entras en una espiral positiva.
La resistencia al cambio y a la innovación invierten el flujo de la espiral convirtiéndola en una espiral negativa y
con ello condenado a la organización al fracaso.
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Cambias
Retienes el talento
Contratas a más gente
Te vuelves competitivo
Apuestas por el negocio
El Sabio
Había una vez un gran maestro budista que vivía con sus discípulos en un convento del Tíbet.
La mejor manera de predecir el futuro es
creándolo
Peter Drucker
Uno se sus discípulos le tenía una gran envidia por su majestad e inteligencia, pero no encontraba la manera de
hacer que su maestro cayera o se equivocara. Un buen día, en el jardín, vio como su maestro se aproximaba y
cogió a un pequeño pajarito y pensó: voy a ocultar este pajarito en mi mano y voy a hacerle 2 preguntas a mi
maestro para que se equivoque. La primera, ¿qué tengo en mi mano?, si la responde bien le preguntaré si está
vivo o muerto. Si me dice muerto simplemente lo soltaré vivo, y si me dice vivo, lo estrujaré con mis manos y se lo
mostraré muerto.
En efecto, el maestro se aproximó y el discípulo le preguntó: Maestro, ¿puedes adivinar qué tengo oculto en mis
manos? El maestro que era un hombre verdaderamente sabio, se quedó pensando un rato y le respondió: Un
pajarito.
El discípulo entonces le pregunto: ¿y puedes decirme si está vivo o muerto? a lo que el maestro respondió: LA
SOLUCIÓN ESTÁ EN TUS MANOS....
Moraleja...
Como el sabio del cuento no debemos esperar a que otros nos den la solución, ésta
está en nuestras manos.
36
El gen innovador
¿Quieres que te dé una fórmula para tener
éxito? La verdad es que es muy simple.
Duplica tu porcentaje de fracasos
Thomas J. Watson, fundador de IBM
Los innovadores rompen las reglas:
confía en ellos
W.L.McKnight , Presidente de 3M entre 1949 y 1966
¿Cuáles son los caracteres responsables de la innovación?
Como resultado de nuestro viaje a través de toda España, y estableciendo un paralelismo con el viaje de
Darwin a bordo del Beagle, salvando las distancias, naturalmente, hemos querido extraer algunos de los genes
responsables de la innovación que han hecho que nuestros protagonistas hayan sobrevivido al mercado y se
posicionen por encima de sus competidores.
37
bio
n al cam
ió
Adaptac
Gran capacidad de analizar todo lo
que ocurre a su alrededor.
Análisis
Creen en sí mismos y en su proyecto.
a
m
Autoesti
dizaje
d apren
a
Capacid
Son conscientes de que no lo saben todo y que les queda mucho
por aprender.
dencia
nstante
co
Mejora
Son competitivos por naturaleza y
siempre quieren sobresalir sobre el
resto.
c
Orienta
o
promis
Se obligan no sólo con ellos mismos sino con el entorno que les
rodea.
Com
vidad
Conecti
Son grandes tejedores de relaciones.
za
Confian
Saben que al final lo van a conseguir por duro que parezca.
ida
Creativ
Son imaginativos y creen que quedan muchas cosas por inventar.
ad
Curiosid
Se cuestionan constantemente
todo lo que les rodea.
d
Son auténticos motores dentro de
su entorno.
go
Lideraz
ad
petitivid
Com
Valoran su libertad y quieren tener
el control de su vida y de su tiempo. No quieren jefes aunque para
ello tengan que sacrificar otras cosas.
Indepen
O
Cap
Quieren sacar las cosas adelante
y se entregan con sacrificio a sus
ideales.
Empuje
Si no saben hacer algo buscan a
alguien que les pueda ayudar.
ión
sociac
acidad a
38
Saben que no pueden dormirse en
los laureles y que lo que hoy funciona mañana no tiene porqué.
Permanecen informados, escuchan a sus clientes y las necesidades del mercado.
ión
bservac
gro
ión al lo
ia
Pacienc
Pasión
rancia
Perseve
Siempre tratan de encontrar maneras de hacer las cosas mejor.
Concentran todas sus miras en
unas metas claras y desafiantes.
Cuando se caen, se levantan una
y otra vez. El éxito no se consigue
a la primera.
Les encanta lo que hacen. Se
sienten realizados. Saltan los obstáculos que se les presentan.
Son trabajadores incansables y
hasta que no consiguen sus objetivos no cejan en el empeño.
o
sitivism
No se arredran ante nada y siempre miran el lado bueno de las cosas.
vidad
No esperan a que los demás les
digan lo que tienen que hacer. Son
ellos los que toman la iniciativa.
Po
Proacti
Son arriesgados y no dudan en tirarse a la piscina si es necesario,
aunque no por ello dejan de analizar el riesgo al que se someten.
Riesgo
Consiguen realizar sus sueños por
imposibles que parezcan.
res
Soñado
n
ustració
ia a la fr
c
Toleran
Visión
Tolerancia a la frustración: aprenden de los errores y los consideran
necesarios dentro de la búsqueda
del éxito.
Son capaces de adelantarse al
mercado y ven oportunidades allá
donde los demás sólo vislumbran
problemas.
39
A
40
Alusin
El aluminio
de última generación
cia a
Toleran
ación
la frustr
ma
Autoesti
ación
Observ
NOMBRE DE LA EMPRESA
Asistencia Aluminio Industrial, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS
54
DOMICILIO SOCIAL
Polígono Industrial Rovés, s/n
33468, Trasona, Asturias.
ACTIVIDAD
Diseño, comercialización y transformación de toda clase de productos de aluminio.
TELÉFONO
98 551 40 68
Asistencia Aluminio Industrial dispone de 16.500 m2 de
terrenos propios, de los cuales 2.500 m2 corresponden
a las naves edificadas.
En 1994 dio comienzo su actividad industrial. En la actualidad la plantilla se fija en 54 trabajadores con una
media de edad de 33 años. La experiencia acumulada
en la empresa a lo largo de 25 años les ha permitido
conocer la evolución de la industria del aluminio y de la
construcción, así como las carencias de los mercados.
La actividad principal de la empresa se enmarca en el
suministro y fabricación de toda clase de elementos de
aluminio.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.alusin.es
AÑO DE CREACIÓN
1994
GERENTE
Javier Fernández Font
41
Alusin
Javier Fernández Font
Alusin nace con una mentalidad innovadora. Con vocación de estar en
primera línea y apostando por los productos técnicos y maquinaria de
última generación para mejorar la calidad de todos sus productos.
¿Cuáles son sus orígenes?
Empecé a trabajar a los quince años; soy maestro industrial y electricista, pero lo que siempre me ha gustado es estar dentro del taller. Después de rodar mucho
por el mundo, a los treinta años, entré a trabajar en
Endasa Avilés y me surgió la oportunidad de trabajar
como comercial en Madrid donde pasé por todos los
departamentos.
¿En qué proyectos trabajaba entonces?
En esa época pretendíamos desarrollar el aluminio en
el transporte: perfiles de aluminio que sirvieran para las
cajas y chasis de los camiones que hasta entonces
eran de madera y de hierro. Hoy casi el 90% de los camiones utilizan aluminio. Nos costó mucho convencer
al carrocero para que pasara de la madera al aluminio. Para mí fue una gran experiencia que me permitió
viajar y tener un conocimiento global del sector. Esta
experiencia me sirvió para montar mi empresa.
Y volvió a Asturias…
Así es. Volví a mi tierra, y empecé con dos empleados y en 300 metros cuadrados. Ahora somos más de
42
cincuenta empleados
en una superficie de
3.000 metros cuadrados.
¿Qué tipo de servicios prestan?
Somos un centro de
servicios en el mundo
del aluminio: corte, mecanización y soldadura, estando
presentes en el sector industrial y en
el de la edificación.
Innovamos
detectando
oportunidades
Alusin
to de Ciencias de los Materiales de la Universidad
de Oviedo. Después de muchos estudios y pruebas
encontramos una solución: soldadura sin fusión de
cobre y aluminio, sin llama ni aporte externo. Es muy
complicado porque son metales de distinto rango de
fusión. Hicimos muchas pruebas. Me gusta guardar
piezas defectuosas. Todo fracaso es una gran cura
de humildad.
Todo fracaso
es una gran cura de
humildad
¿Puede contarnos algún proyecto en el que estén
trabajando?
Tenemos varios proyectos en aeropuertos, barcos,
placas solares y hemos terminado recientemente un
proyecto militar para la OTAN que consiste en fabricar
100 carros blindados en aluminio. La gran innovación
es el blindaje de aluminio con unas características mecánicas superiores al acero. Este proyecto nos ha lanzado a nivel mundial y hemos incrementado nuestro
“know how”. De hecho, hemos crecido mucho gracias
a algunos proyectos. Hicimos uno para la Universidad
Laboral de Gijón que nos obligó a crear aluminio de
colores verde y madera en sintonía con el edificio.
¿Han recibido ayudas económicas?
Se solicitó y se aprobó, pero al habernos encontrado
con lo que se denomina “un sillero”, que es un señor
sentado en una silla pasando papeles y sin “sentimiento empresarial”, que no ha pisado un taller en su vida,
nos suspenden dicha ayuda, no supo entrar ni comprender nuestro proyecto.
No permitas que
la ignorancia de los
demás destruya tus
ilusiones
¿Cómo innovan ustedes?
A partir de cualquier problema encontramos
una solución nueva. Innovamos detectando oportunidades. En cierta ocasión tuvimos
que hacer una soldadura en un ambiente muy
agresivo con ácido sulfúrico de manera que la
soldadura que realizábamos literalmente desaparecía. Transmitimos este problema al Departamen43
Metálicas
Anro
44
Del arado a las
estructuras pesadas
ación
Observ
rancia
Perseve
Visión
NOMBRE DE LA EMPRESA
Industrias Metálicas Anro, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS
230
DOMICILIO SOCIAL
Ctra. Villarrobledo, Km. 4
13700, Tomelloso, Ciudad Real.
CLIENTES
Entre otros… Acciona Infraestructuras, Acsa Sorigue,
Aldesa, Barada, Begar, Chamartín Inmobiliaria, Cobra,
Constructora San José, Copcisa, Demag Cranes &
Components, Dematic, Dragados, Duprocom, Ferrovial,
Agromán, Gamesa, Grupo Eroski, Grupo Fcc, Grupo
Ortiz, Imtech, Ing, Isolux Corsán, Jch, Lubasa, Nussli,
Obrum, Ohl, Ploder Uicesa, Propamsa, Rubau, Sacyr,
Sogeosa, Vías.
TELÉFONO
902 50 21 91
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.anro.es
AÑO DE CREACIÓN
1959
PRESIDENTE
Rafael Rodríguez
ACTIVIDAD
Los orígenes de Anro se remontan a 1959, descendiente de las antiguas fraguas donde a base de fuego,
yunque y la mano del hombre, se lograba transformar
el frío metal en los deseos de nuestros clientes. A finales de la década de los 50, con una plantilla de tres
empleados y en unas instalaciones de no más de 300
metros cuadrados, se fabricaban aperos de labranza.
45
Metálicas Anro
Rafael Rodríguez
Anro es una empresa de tradición familiar, nacida de la fragua y el yunke.
Son ya tres generaciones dedicadas a crear estructuras singulares, como
el Centro del Visitante del Aeropuerto de Ciudad Real, en el que hemos
participado en el desarrollo, ingeniería, fabricación y montaje.
A finales de los 90 pensé que había que encontrar otras vías para el negocio y salí a visitar empresas para ver sus procesos de funcionamiento.
En base a ello modificamos nuestra forma de trabajar.
Es decir, ustedes observaron lo
que había fuera y lo adaptaron
a sus procesos
Así es, de hecho antes hacíamos estructuras ligeras y desde entonces fabricamos estructuras pesadas para dar más
servicios a nuestros clientes.
Estamos muy satisfechos de esa
planificación y el cambio que hicimos en su momento, porque gracias
a ello hemos accedido a unas obras que
antes eran inalcanzables por falta de tecnología.
Con tecnología
se avanza y sin ella
puedes morir
46
¿Cuál ha sido su trayectoria en
ANRO?
Comencé en 1989 y por diversas
circunstancias he pasado por todos los departamentos: diseño,
estudios, producción, técnica,
financiera… lo que me ha dado
una visión global del negocio que
de otra manera es imposible tener.
Con esta experiencia vi muy claro lo
que tenía que hacer en cuanto a nuevos desarrollos, innovaciones y nuevas inversiones.
¿Qué les diferencia de la competencia?
Que hemos sabido integrar la oficina técnica con la
producción. Partimos del diseño en la oficina técnica, generamos el modelo virtualmente y producimos
directamente. De esta manera evitamos errores que
afectaban a la calidad del producto y que hacían el
proceso más costoso. Hemos conseguido más calidad y garantías minimizando la distancia entre los departamentos.
¿Qué tipo de colaboración establecen con organismos oficiales?
Hemos tenido apoyo de la Junta de Castilla-La Mancha con inversiones y estamos estudiando un nuevo
producto para la construcción de estructuras metálicas en colaboración con la Universidad de Castilla-La
Mancha
La innovación
es investigación,
creación y nuevos
procesos
¿Hacia dónde va su empresa? ¿Qué espera del
futuro?
Estamos en un proceso de inversión a corto plazo
para seguir estando en la vanguardia de las estructuras metálicas. Nuestro objetivo es consolidarnos. En
estos últimos seis años hemos pasado de tener un volumen de 10 millones de euros a casi 24 millones de
euros. Lo consideramos un éxito teniendo en cuenta
que es una empresa que empezó mi abuelo, y su única garantía era fabricar el apero de labranza, llevarlo
al campo para que el cliente lo probase
y si no le gustaba lo devolvie-
ra. Un caso muy distinto
a la actualidad, donde
estamos sujetos a una
normativa muy estricta
a nivel europeo.
¿Cómo definiría la innovación?
La innovación es investigación,
creación y nuevos procesos. Hay que estar pendiente
de las tecnologías existentes y utilizarlas en tu negocio. Es muy positivo observar el mercado, ver lo que
funciona en las empresas que están por encima de ti
y tratar de adaptarlo a tu negocio. Asimismo hay que
preguntarse los porqués, planificar inversiones, buscar
ayudas y arriesgar para poder avanzar porque con tecnología se avanza y sin ella puedes morir.
Trabajar en
todos los departamentos
de tu negocio te da una
visión global
47
Areniscas
de los
Pinares
48
La piedra, algo más
que un material
iación
ad asoc
Capacid
za
Confian
NOMBRE DE LA EMPRESA
Areniscas de los Pinares
ación
Observ
ACTIVIDAD
Elaboración y extracción de piedras naturales y areniscas.
DOMICILIO SOCIAL
Valdemoro, 1 Bajo
09001, Burgos.
TELÉFONO
947 46 05 95
PÁGINA WEB
www.areniscas.com
AÑO DE CREACIÓN
1999
NÚMERO DE EMPLEADOS
150
49
Areniscas de los Pinares
José Manuel González
Monté la empresa en 1999, en Vilviestre del Pinar, mi pueblo, porque el
medio rural se está despoblando y estaba cansado de oír la frase ‘hay
que hacer’. En los pueblos del entorno las empresas se deslocalizaban
y se marchaban a Burgos. Yo decidí quedarme y comenzamos a buscar
suelo industrial.
¿Cómo reaccionaron en su pueblo al saber que
pretendía montar una empresa allí?
Me apoyaron desde el principio.
¿En qué se basa Arenisca de los Pinares?
En unas canteras de piedra situadas en un entorno
natural de roca sedimentaria que se transforma. Hasta
hace quince o veinte años el trabajo era absolutamente artesanal y por ser la arenisca un producto abrasivo
se necesitaba dar el paso a un proceso industrial. Para
entendernos mejor, se es competitivo en el proceso
de corte y ese paso se da utilizando el corindón y el
diamante. Gracias a la mecanización en el corte se reducen los costes de elaboración. Y esa es la clave.
El propio
mercado te conduce a
innovar en un negocio tan
tradicional como el de la
piedra
De entre los proyectos realizados por su empresa con sus materiales, ¿cuál destacaría?
La bodega del Marqués de Riscal en El Ciego (Álava),
obra de Frank Gehry, un arquitecto de fama mundial, lo
que ha sido muy importante para nosotros, porque por
ejemplo, en la feria de Dubai las fotografías llamaban la
atención de los arquitectos y nos llamaban.
50
Comentaba que la piedra deja mucho residuo.
¿Tienen algún proyecto para aprovecharlo?
Sí, tenemos varios proyectos basados en las posibilidades de los acabados en el mercado de la piedra
natural. Uno de ellos consiste en reciclar todo el material de corte de la arenisca y los estériles, que son
muchos, porque en una cantera de piedra de todo lo
que se extrae sólo se lleva a la fábrica un 20% y lo que
sale de ella es cerca de un 5%.
Si de todo el material que se extrae solamente se
aprovecha un 5% ¿qué hacen con el resto?
Transformarlo. Queremos hacer algo parecido a lo que
Areniscas de los Pinares
ha hecho Cosentino con el Xilestone:
elaborar piedra que parezca natural sin
serlo. El propio mercado te conduce a
innovar en un negocio tan tradicional
como el de la piedra.
Es fundamental
la colaboración con la
Universidad. No se
puede hacer todo
en casa
¿Hay alguna innovación con los
productos?
Sí, tenemos varios productos químicos desarrollados en colaboración con
la Universidad de Burgos y con las de
Oviedo, Sevilla y Navarra. Nos parece
fundamental la colaboración con las universidades. No se puede hacer todo en casa.
Gracias a esta colaboración hemos conseguido
varios productos que tenemos patentados. Por citar un par de ejemplos: una fachada antigrafiteros que
conseguimos creando una fina película impermeable o
un acabado que combate la adicidad, que es el problema que tiene la piedra cuando el agua se mete entre
los poros y al helarse se rompe. Estamos constantemente pensando e intentando innovar, que es lo más
costoso.
¿La plantilla se involucra en la innovación?
Hay un departamento de investigación y desarrollo. Es
muy difícil involucrar a todo el mundo, pero con que
se involucren las personas responsables se consiguen
éxitos.
51
Biopartner
52
La aceituna, un
mundo de innovación
cia a
Toleran
ación
la frustr
idad
Creativ
NOMBRE DE LA EMPRESA
Biopartner, S.L.
DOMICILIO SOCIAL
Ausias March 38
03804, Alcoy, Alicante.
ación
Observ
ACTIVIDAD
Investigación, desarrollo, fabricación y comercialización
de tecnología y productos destinados a la alimentación
humana, en especial, basados en ingredientes naturales con efectos positivos para la salud y la mejora de la
calidad de vida, así como a productos cosméticos.
TELÉFONO
96 552 38 81
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
GERENTE
Luis Torró
53
Biopartner
Luis Torró
Biopartner se funda en 2004 y procede del departamento de I+D de Aceitunas La Española. La idea era desarrollar la actividad de I+D+i como
actividad independiente, aunque orientada hacia la empresa que le da el
origen y rentabilizar la inversión.
¿Se puede innovar en el sector de la aceituna?
Por supuesto. Hace años las aceitunas bajas en sal
eran impensables, sin embargo hoy son uno de los
productos más vendidos en La Española. Otro ejemplo fue el añadir anchoas a las aceitunas que en su
día fue una innovación importantísima. En este sector
tan tradicional tienes dos opciones: renovarte o morir. Aceitunas La Española es una empresa innovadora
que a pesar de ser de tipo familiar está posicionada
entre las grandes. La idea que desarrollamos es novedosa: sacar partido a la aceituna por ser un producto
biotecnológico, que a pesar de ser una palabra que
suena a ciencia ficción, hay productos como el pan o
el vino que también lo son.
¿Funciona esa idea?
Sí, creíamos que se le podía sacar mucho partido y lo
estamos demostrando. En breve y fruto de los desarrollos que hemos realizado van a salir nuevos productos al mercado y sobre todo vamos a mejorar muchísimo los procesos.
El error no
debe castigarse:
es necesario
equivocarse
Entonces ustedes ya son rentables por sí solos.
De hecho en Biopartner nos encontramos en un proceso de expansión a tres años y empezamos a abrir-
54
nos al mercado en general, no sólo al sector alimentario, sino al farmacéutico y cosmético con productos
biotecnológicos obtenidos ya con procesos de desarrollo.
¿Podría citarnos algún ejemplo?
Nuestra ilusión es situar a la aceituna al mismo nivel
que hoy está el vino. En el proceso de fermentación
tenemos posibilidad de obtener productos que quizá
no son útiles para la aceituna pero sí para el sector
farmacéutico o el sector cosmético. La aceituna tras
la recolección pasa por un proceso fermentativo que
le da al producto las características de sabor y textura
que todos conocemos. Nosotros estamos creando un
diseño con una base científica y tecnológica que permita hacer de la aceituna un ingrediente. Trabajamos
en un entorno de biotecnología tradicional y queremos
multiplicar el uso de los principios activos de la aceituna con propiedades funcionales.
¿Cómo tienen pensado hacerlo?
Por ejemplo ofreciendo
este nuevo producto
al sector cosmético
porque el principio
activo de la aceituna es un potente antioxidante. O
creando otros productos destinados a
la restauración donde
puedas encontrar aceitunas de distintas añadas, sabores y principios activos. Hace años la
La innovación
es una actitud global
de trabajo
y de empresa
gente no entendía de aceites y hoy demandan distintas variedades. Yo siempre he dicho que la aceituna
es como el aceite, pero además tiene fibra. Trabajamos duro intentando innovar un método que mejore
el proceso de conservación del producto. Tengamos
en cuenta que la aceituna se recolecta una vez al año
entre septiembre-octubre y debes aprovisionarte para
todo el año.
¿Qué es la liofilización de alimentos?
Es un proceso muy interesante que nosotros empleamos para ingredientes. Hasta hace muy poco este
proceso sólo se empleaba en el sector farmacéutico
y hoy también lo emplean grandes maestros de la
gastronomía. El proceso consiste en eliminar de un
producto todo el agua, por lo que se conserva mejor
manteniendo todas sus propiedades. Estamos trabajando en conseguir ingredientes liofilizados pero a un
coste asequible.
¿En qué proyectos están trabajando?
Trabajamos en un proyecto que pretende convertir la
aceituna en algo más que un aperitivo, para lo que
estamos usando varias tecnologías combinadas y
también estamos intentando mejorar los procesos de
conservación.
Todo es posible
o al menos hay que
pensar en alguna manera
de que lo sea
¿Han tenido ayudas?
Sí, ahora tenemos tres ayudas. Estamos en un programa de reindustrialización del MINER y contamos con
subvenciones del IMPIVA.
¿Cómo ve la innovación?
Hay que ver la innovación no sólo desde un enfoque
vertical, dentro de tu sector, sino también horizontal
para poder extrapolarla a otros sectores. Hay que plantearse la innovación como un proceso a medio plazo
que no te obligue a estar pendiente de la producción
diaria. La innovación es una actitud global de trabajo y
de empresa. El error no debe castigarse: es necesario
equivocarse. Y sobre todo hay que pensar que todo
es posible o al menos hay que pensar alguna manera
para que todo sea posible.
55
CAPSA
C
56
Éxito por el formato
Riesgo
miso
Compro
Análisis
NOMBRE DE LA EMPRESA
Corporación Alimentaria Peñasanta, S.A.
DOMICILIO SOCIAL
Sierra de Granada s/n
33199, Granda-Siero, Asturias.
TELÉFONO
985 10 11 00
PÁGINA WEB
www.centrallecheraasturiana.es
AÑO DE CREACIÓN
1997
57
CAPSA
José Ramón Iglesias
Corporación Alimentaria Peñasanta es una empresa que nace en 1997
de la fusión de otras tres, para conseguir una mayor competitividad en
el sector lácteo. Recogemos casi 900 millones de litros de leche al año y
tenemos centros de producción por toda España. Nuestros pilares estratégicos son el crecimiento, la marca y la innovación.
Además de la leche ustedes comercializan otro
tipo de productos.
La leche supone el 70% de nuestras ventas, pero
además producimos yogures, postres, quesos, nata,
mantequilla… En leche líquida somos líderes del mercado con un 14% de la cuota, también somos líderes
en nata y mantequilla, pero destacaría que en la venta
de leche en botella copamos el mercado con más de
un 65%.
¿Cómo consiguieron unos resultados tan llamativos en este tipo de envase?
Debido en parte al diseño de la botella que es un caso
de éxito y de innovación. De hecho era un mercado en
retroceso, con unas cifras decrecientes y el cambio de
formato ha invertido estos términos.
La innovación
es una labor de todos
los integrantes de la
compañía
58
¿Otro de sus
productos novedosos es la nata
Light?
Así es, la nata light es
un producto que surgió de
la preocupación de los consumidores por acceder a productos bajos en grasa. Ha sido
una iniciativa muy bien recibida por el mercado con
crecimientos de dos dígitos en los últimos tres años.
¿Quién innova dentro de su empresa?
Para nosotros la innovación es una labor de todos los
integrantes de la compañía y esta cultura, que no es
nada fácil, nos permite contar con un factor de competitividad. Ahora bien: ¿quién provoca la innovación
en la empresa? La innovación debe proceder de la alta
dirección y trasladarse al resto de los departamentos.
No es labor exclusiva de los científicos, ni de la gente
de marketing, ni de logística, ni de distribución, sino
que tiene que llegar a todos los ámbitos de la compañía. Es cierto que no es una labor fácil y que a veces
estamos demasiado enfrascados en el día a día.
Sólo cuando todos los integrantes de la compañía
están implicados en la idea de innovar, de mejorar,
CAPSA
de cambiar continuamente cómo hacer las cosas es
cuando convertimos esa innovación en un factor de
competitividad.
Y no olvidemos que la cooperación con otras empresas en otra fuente de innovación, del mismo modo que
analizar los problemas porque de ese análisis seguro
que nacen soluciones innovadoras.
Innovar es riesgo
pero es un camino
necesario
¿Cómo gestionan esa innovación?
Tenemos un sistema que implantamos hace seis años
para gestionar la innovación, porque creemos que la
creatividad no está reñida con una metodología a la
hora de innovar y así nos aseguramos de que ninguno
de los procesos quede fuera de nuestro análisis.
En este sistema analizamos las oportunidades que
ofrece el mercado, en cuanto a nuevas patentes y
novedades tecnológicas, viendo cómo funciona la alimentación en otros sectores que no sea el lácteo, es
decir, tenemos muchas fuentes de información. Sobre
todo analizamos con nuestro departamento de marketing cómo está realmente el mercado, es decir, qué
está dispuesto el consumidor a retribuirnos. Si el consumidor no la acepta no tiene sentido desarrollar una
propuesta, porque nosotros innovamos para mejorar
la rentabilidad de la empresa.
Y por supuesto también pensamos en nuevos sistemas de distribución, formatos de producto, etc.
Después de este proceso nos evaluamos
entre los distintos departamentos
para ver cuáles son los errores que
hemos cometido.
¿Cuáles son las claves del
éxito en los proyectos de
innovación?
Las claves son el compromiso real de la empresa con la
innovación; que los proyectos sean rentables en el mercado; que haya un equilibrio
entre los medios y los objetivos
y lo más importante: contar con
equipos de trabajo internos y externos
cualificados. Si no sabes algo busca quien lo sepa. Por
eso buscamos relaciones con centros tecnológicos y
con universidades y nos apoyamos en ellos.
¿Colaboran con el Consejo Superior de Investigaciones Científicas?
Efectivamente. En el año 2000 firmamos un acuerdo
marco con el CSIC por el que cada dos o tres años
organizamos unas jornadas de convivencia y transferencia de conocimientos. En ellas trasladamos a
los investigadores nuestras necesidades y ellos nos
muestran sus líneas de investigación. Ya en las primeras jornadas nacieron sesenta y cinco proyectos de
innovación.
También hemos creado una empresa de biotecnología
con el CSIC y hemos llegado a acuerdos con centros
clínicos.
¿Qué líneas de investigación siguen en CAPSA?
Líneas dirigidas a seguridad alimentaria, donde tenemos una patente a nivel mundial basada en ultrasonidos que nos permite saber si un producto está contaminado sin tener que tocarlo. Contamos también con
líneas para inventar nuevos productos, como los funcionales, que además de las cualidades nutricionales
tienen un beneficio añadido de salud, nuevos envases,
novedosas tecnologías para la mejora de procesos en
medio ambiente o en nutrición y salud.
Innovamos
para mejorar la
rentabilidad de la
empresa
¿Cuál es su conclusión?
Mi conclusión es que la innovación es un camino necesario
para lograr la excelencia. La
innovación es riesgo. Hay
que tener en cuenta que de
cada 10 productos nuevos
que lanzamos sólo nos funciona 1. No podemos quedarnos parados viendo cómo un
producto va muriendo sin buscar
una alternativa.
59
Cárnicas
Serrano
60
La morcilla, premio a
la innovación en París
rancia
Perseve
gro
ción al lo
Orienta
idad
Creativ
NOMBRE DE LA EMPRESA
Cárnicas Serrano
NÚMERO DE EMPLEADOS
250
DOMICILIO SOCIAL
Villa de Madrid, 45
46988, Paterna, Valencia.
CLIENTES
100% de la distribución organizada (Carrefour, Mercadona, Eroski, Alcampo, El Corte Inglés…etc). Canal
Tradicional y presencia muy significativa en países de
la Unión Europea.
TELÉFONO
96 134 11 12
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.cserrano.es
AÑO DE CREACIÓN
1959
PRESIDENTE
Blas Serrano Rodrigo
ACTIVIDAD
Cárnicas Serrano, es una empresa familiar fundada en
1949 y dedicada a la fabricación de elaborados cárnicos. Durante los 50 años de historia ha ido creciendo
de forma sostenida y hoy es una referencia dentro de
su sector. Siempre ha tenido un marcado carácter innovador, especialmente en cuanto a productos saludables se refiere. Primeros en lanzar productos Light,
primeros en incorporar ingredientes funcionales a
elaborados cárnicos y recientemente han lanzado su
gama Sabrosanos.
61
Cárnicas Serrano
Carlos Serrano
Cárnicas Serrano es una empresa valenciana que se dedica a la elaboración de productos cárnicos: compramos carne en distintos mataderos y
la transformamos en productos como mortadela, morcilla, jamón cocido
o jamón serrano, por citar algunos ejemplos.
Supongo que el apellido les habrá ayudado en la
comercialización.
El apellido nos distingue mucho en Europa, porque les
llama mucho la atención la palabra Serrano, nos identifican como los inventores del jamón serrano.
Hay que perder el
horizonte del hoy, mañana
y pasado para hacerte un
hueco a largo plazo
¿Cuándo se fundó la empresa?
Es una empresa fundada hace cincuenta años por mi
abuelo, mi padre y mi tío y yo pertenezco a la segunda
generación.
Tienen una web muy completa y muchos premios, ¿cuál destacaría?
Yo destacaría el que nos entregaron por la innovación
en la feria más importante de alimentación del mundo
que está en París. Allí participamos veintisiete países
62
que al final presentamos
trescientos
veinticuatro productos finalistas y por
algo tan básico y tradicional como puede
ser una morcilla con la
categoría baja en grasa
nos dieron ese premio.
¿En qué proyectos están trabajando actualmente?
Estamos convirtiendo productos conceptuados como
poco saludables en productos muy saludables. Intentamos que cuando nos diga el médico que podemos
comer jamón cocido, pechuga de pavo y poco más,
pues que añada morcilla, longaniza o hamburguesas,
pero baja en grasas.
Hay una cosa que es el compromiso que tienen
de mejorar la calidad constantemente, de hecho
tienen una sala blanca, ¿qué es?
La sala blanca es una zona de trabajo que no es normal encontrar en la industria alimentaria. Es una zona
más fácil de encontrar en la industria farmacéutica. Estamos trabajando con la misma asepsia a la hora de
lonchear y envasar los productos que en un quirófano. Es decir, con un nivel de partículas en el ambiente
Cárnicas Serrano
mucho más reducido. La sala trabaja con diferentes
presiones lo que hace que el aire del exterior no entre
en el interior. El aire de dentro es más puro.
Nos marcamos
el objetivo de que el 15%
de nuestras ventas debe
proceder de productos
lanzados en los últimos
tres años
Están en diferentes países como Francia, Alemania o Bélgica ¿es difícil introducirse en los países?
Los países en los que estamos son de la Unión Europea. Son tan complicados o más que el mercado nacional: son mercados con una actividad centrada en la
gran distribución. Es un mercado en el que tienes que
ir paso a paso, introduciéndote en los lineales, convenciendo al comprador. Lo que sí tenemos claro es
que es un mercado de futuro porque no hay barreras
arancelarias impuestas por países terceros.
¿Qué es Predía?
El Predía es un programa que tenemos establecido
desde hace muchos años para incentivar las innovaciones en el área de producción. Es un programa en el
que participan todos los empleados de la compañía en
el que se priman las ideas que mejoren los procesos o
consigan nuevos productos.
¿Qué porcentaje de éxito
tienen en el ámbito de
innovación de productos?
Digamos que de
todos los que
llegan al Comité
de Innovación el
50% son los que
sacamos al mercado. Nos marcamos un objetivo
que es que el 15%
de nuestras ventas debe
proceder de productos lanzados en los últimos tres
años, lo que nos obliga a ir generando innovación para
que en el plazo de seis-siete años hayamos renovado
el catálogo.
Productos jamón con omega 3, pechuga de pavo
con calcio, pero ¿cómo se hace el bacón de
pavo?
Los únicos animales que tienen bacón son los mamíferos, es decir, los pavos no lo tienen El bacón de pavo
lo ideamos buscando la línea de los productos más
saludables, diseñamos un producto que físicamente,
organolécticamente se pareciera al bacón de cerdo,
pero es un producto mucho más saludable, con menos grasa. Ya no es un producto innovador: fuimos los
primeros en lanzarlo al mercado hace ya diez años.
Cogemos contramuslos de pavo y junto con aceite vegetal hacemos una emulsión y asemejamos la grasa
mientras que las partes de carne asemejan la carne
de cerdo.
Convertimos
productos conceptuados
como poco saludables
en productos muy
saludables
¿Cómo se le puede ocurrir a alguien hacer morcilla baja en grasa?
Las ideas nacen de forma espontánea y ésta en concreto es de un integrante del Comité de Innovación
que tuvo la feliz idea de camino a la fábrica. Se debatió
en el comité y decidimos producirla.
¿Qué obstáculos ve usted a la hora de innovar?
En el sector de la alimentación nuestro principal obstáculo es que hay poco sitio en los lineales de la distribución, están muy ocupados. Yo creo que a la distribución le falta ese ratio de innovación como objetivo.
Tener un objetivo más a medio plazo, más cualitativo
que cuantitativo. Perder el horizonte de las ventas de
hoy, mañana y pasado para hacerte un hueco en el
mercado pensando más a largo plazo.
63
Eolo-Sport
64
E
Innovar jugando
con el mundo
res
Soñado
Visión
ad
Positivid
NOMBRE DE LA EMPRESA
Eolo-Sport Industrias, S.A.
NÚMERO DE EMPLEADOS
70
DOMICILIO SOCIAL
Polígono de Los Campones, Parcela GI-2.
33211, Tremañes. Gijón, Asturias.
CLIENTES
Gran distribución.
TELÉFONO
985 307 007
ACTIVIDAD
Fabricación de juguetes y artículos deportivos.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.eolo.com
www.radsails.com
AÑO DE CREACIÓN
1978
PRESIDENTE
Rafael Prieto Sánchez
65
Eolo-Sport
Rafael Prieto
Eolo-Sport Industrias, S.A. nace en diciembre de 1978 bajo la denominación Azor fábrica de cometas para la fabricación de este artículo, diseño
y adaptación de nuevos materiales.
Esta apuesta resultó todo un éxito que llamó la atención de su competencia, hasta el punto de que pocos años después Gayla Industries, el
mayor fabricante de cometas de plástico de la época, inicia junto con
Eolo una Joint Venture que se prolonga hasta 2005, momento en que se
separan y nace la empresa familiar Eolo-Sport Industrias, S.A., de capital
100% asturiano.
¿A qué se dedica su empresa?
A la fabricación de juguetes y cometas.
¿Qué innovación puede haber en su sector?
Por ejemplo, hace tres días presentamos en Hong
Kong una importante oferta a unos clientes americanos. De entre nuestros casi mil artículos, el director de
compras se fijó en uno de ellos por innovador. Se trata
de una cometa que lleva acoplada una cámara de fotos que estoy convencido nos va abrir las puertas del
mercado americano.
¿Cómo llegan hasta aquí?
Luchando mucho, innovando mucho. Desarrollar una
cometa lleva un año, por poner un ejemplo.
¿En qué sentido innovan?
En mi sector inventar es muy difícil, es más fácil innovar
sobre lo que ya está inventado. Por eso lo que hacemos es sacar productos de la historia y actualizarlos,
hacerlos jugables. Además del ejemplo de la cometa
le pondré el de los sacos para saltar. Nadie compraría
un saco si lo puedes conseguir de modo gratuito, pero
nosotros les hemos añadido unos dibujos atractivos y
los fabricamos de un material más resistente.
Mi empresa es una gran innovadora, lo fue siempre,
no solamente en productos sino en procesos productivos, en procesos de almacenaje… hemos sido innovadores en todo tipo de procedimientos. Y lo hacemos
así por inconformistas. Hemos investigado mucho en
la estabilidad para mis trabajadores, porque mientras
mejor los trates, mejor tratarán a tus clientes. Este año
66
se les ha dado la posibilidad de comer en
la propia empresa
por tres euros. Tienen un gimnasio que
siempre está lleno,
una guardería donde
dejar a los niños… En
fin, creo que estos beneficios sociales son también
una innovación porque estos trabajadores te van a ser siempre fieles. Siempre he creído que si en una empresa no hay un equipo humano
que te siga no hay nada que hacer.
¿Cuál es el principal problema de su empresa?
Fabricamos en China, donde –por raro que suene- ya
la mano de obra no es tan barata como antes. Nos
vemos obligados a automatizar toda la producción,
porque de lo contrario no sobreviviremos. Esto ya nos
pasó en 1999 cuando en Europa dejamos de ser competitivos y empezamos a perder cuota de mercado a
pesar de estar muy introducidos por todo el continente. El mercado cambió, tuvimos que adaptarnos.
¿Cuál ha sido el gran cambio en su empresa?
Resultaba muy fácil encontrar en las grandes tiendas
especializadas productos muy parecidos a los nuestros sin nuestra marca. Eso nos hizo pensar que por
qué no diseñábamos para los demás. El mercado estaba tan abierto que la gente no tenía capacidad de
sacar tantos productos como sacábamos nosotros.
Eolo-Sport
Sin complejos nos fuimos a ver a los grandes centros
y a proponerles ideas y productos. Hoy se sientan con
nosotros ávidos de ver nuestras innovaciones y ya estamos preparando el año 2009.
Si no arriesgas
en innovar te estás
arriesgando a
desaparecer
¿Qué entiende usted por innovación?
Es quizás la base de este negocio, la permanente
creatividad, la mente no para, está constantemente
creando, y siempre tiene como
máxima la capacidad de reinventar. Somos conscientes
de que en un mercado con
una competencia tan grande como el nuestro es fundamental diferenciarse, y
esto sólo se logra a través
de la I+D+i.
¿Qué consejo daría a los empresarios a la hora de innovar?
Una de las claves está en las épocas de crisis, que
hacen que agudices el ingenio y te obligan a pensar en
nuevas formas de negocio, nuevos nichos de mercado, cambiar organigramas, reorganizar las empresas,
cambiar o crear nuevos puestos de trabajo, pensar en
nuevas economías, ahorro de energía... es decir, en
innovar para ser más económico y a no quedarse dormido. En épocas de bonanza la gente se acomoda y
se deja llevar, están satisfechos con lo que tienen y la
gran mayoría no quiere complicarse la vida.
¿Por qué se consideran una empresa
innovadora?
Eolo siempre ha sido
una empresa creadora, que ha desarrollado, innovado, investigado sobre materiales,
mercados, tipologías de
clientes, sobre todo aquello que a la larga nos ha
dado un nombre en el
mercado.
Todos nuestros clientes
saben que Eolo siempre
innova, todos los años
hay grandes novedades
en todas nuestras líneas de
producto. Están esperando por
ellas y no les podemos defraudar. Es por ello que somos
ya una referencia importante en el mercado.
El riesgo está directamente relacionado con
el esfuerzo. Lo que hemos conseguido ha sido
a base de mucho trabajo
en equipo, por eso seguimos adelante. No podemos dejar que todo ese
esfuerzo se tire por la borda así
como así. Además, desde nuestro
punto de vista, si no arriesgas en innovar
te estás arriesgando a desaparecer.
¿Qué no haría si tuviera que empezar a innovar?
Cuando comencé esta aventura hace ya más de treinta años no se tenía la conciencia que se tiene ahora
acerca de la propiedad industrial. Desarrollabas algo
nuevo, lo sacabas al mercado y no te preocupabas
de protegerlo adecuadamente a través de patentes o
de modelos de utilidad, lo que hacía que el ciclo de
vida del producto se acortase porque la competencia
tardaba relativamente poco tiempo en copiártelo. Hemos aprendido de eso, y actualmente todos nuestros
desarrollos están debidamente protegidos, lo que nos
proporciona una ventaja competitiva y desde el punto
de vista comercial nos da argumentos para ayudar a
posicionar nuestro producto.
El riesgo está
directamente relacionado
con el esfuerzo
67
Galopín
68
Hacer columpios,
un arte
idad
Creativ
ación
Observ
ridad
Singula
NOMBRE DE LA EMPRESA
Galopín Parques
NÚMERO DE EMPLEADOS
30
DOMICILIO SOCIAL
Polígono do Acevedo
Cerceda, A Coruña.
CLIENTES
Instituciones públicas, hostelería y turismo, ocio y naturaleza, promotoras y constructoras tanto nacionales
como extranjeras.
TELÉFONO
981 68 80 70
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.galopin.es
AÑO DE CREACIÓN
2001
DIRECTOR GENERAL
José Manuel Iglesias Vilas
ACTIVIDAD
Diseño y fabricación de parques infantiles y circuitos
saludables para adultos.
José Manuel Iglesias Vilas creó GALOPÍN en el año
2001, convirtiendo a la empresa en muy poco tiempo
en líder en diseño y fabricación de parques infantiles y
circuitos saludables para adultos.
Cuenta con seis gamas de parques infantiles, que actualmente se exportan a diferentes países de Europa,
Asia y América. Entre sus hitos, destaca el diseño del
balancín más grande del mundo, Prometeo, basado en
el movimiento de los barcos y con capacidad para 50
personas.
69
Galopín
José Manuel Iglesias
Hacemos parques infantiles, aunque nos estamos abriendo a todo lo que
se puede enmarcar en el campo de la micro arquitectura para espacios
públicos.
¿Cómo fueron los orígenes de su empresa?
Somos una empresa pequeña que nace en el año 2000;
hacemos un poco de todo lo que se pueda poner en el
espacio público partiendo de una filosofía que es la integración: pretendemos que los abuelos puedan jugar
con los niños y esta misma filosofía la llevamos a todos
los ámbitos en el trabajo: hay mucha fluidez entre los
puestos de producción y los puestos de dirección; se
mezclan mucho y aunque por eso nos riñen los consultores, conseguimos un trasvase de genio y voluntad
por lo que todo el mundo toma decisiones.
¿A qué se dedicaba usted antes?
Tuve una etapa de mi vida en la que diseñaba moda
para mujer joven. Era un negocio muy cíclico porque
yo trabajaba el cuero y llegó un momento en el que
se saturó el mercado y ya no había forma de vender,
por lo que decidí hacer un proyecto personal. Como
no sabía qué hacer exactamente empecé a
montar parques hasta que di este paso
empeñado en hacer columpios e instalaciones de mejor calidad.
¿Cómo desarrollan su I+D?
Partiendo fundamentalmente de
la observación, de ver cómo y a
qué juegan los niños y teniendo
una gran vocación por la pedagogía. La mayoría de los puestos directivos y de producción son mujeres, que son más imaginativas, lúdicas
y con una visión espacial muy desarrollada, pero todos colaboramos en la fabricación
del producto.
70
Para innovar tienes
que ser diferente, pero a
la vez ser igual
¿Qué es Prometeo?
Prometeo es varias cosas a la vez. Es una escultura
viva que estuvo expuesta en el Museo de Arte Contemporáneo de Vigo en una muestra llamada ‘El arte
de lo necesario: cien años de diseño industrial gallego”. Prometeo es también ingeniería: para conseguir
certificarlo de acuerdo con las normativas europeas y
americanas tuvimos que desarrollar una serie de componentes conjuntamente con el Centro Tecnológico
AIMEN. Prometeo también es el balancín
más grande del mundo que funciona
como una ola. En conclusión, es una
escultura, es ingeniería y es un juego. Por eso para darle un nombre
utilizamos el mito de Prometeo,
quien nos dio el fuego de la libertad y nosotros lo asociamos al
juego, a la técnica, al raciocinio,
a la sensibilidad y al arte.
¿Cómo se definen?
Somos artesanos altamente especializados. Reivindico con orgullo lo pequeñito, lo ágil y nuestro gusto por vincularnos
afectivamente con lo que hacemos. Todas nuestras
Galopín
obras las tocamos con las manos. Otra característica
muy nuestra es que nos cuestionamos constantemente, estamos permanentemente en crisis: cada día es
una aventura. Somos devotos estoicos y recordamos
la frase de Marco Aurelio “hoy toca ir al Senado, ir a la
guerra o morir”. Nosotros estamos permanentemente entrenados para lo que pueda pasar, nos caiga un
rayo en la cabeza o tengamos un éxito.
Reivindico
lo pequeñito, lo ágil
y nuestro gusto por
vincularnos con lo que
hacemos
Su empresa está ubicada en una finca.
Nos parece muy importante el entorno laboral. Estamos emplazados en una finca de treinta y cinco hectáreas situada delante de un jardín botánico. Y dentro
tenemos desde caballos hasta una aldea deshabitada
que estamos reconstruyendo. A nuestra empresa vienen los trabajadores con sus hijos e incluso sus padres
para divertirse.
¿Qué entiende usted por I+D?
Es un concepto polémico. Eso que pomposamente se
llama I + D al menos aquí en España yo creo que no es
muy difícil. Sólo la Universidad de Shangai forma ciento cincuenta mil diseñadores industriales por año. Y en
toda Europa en el mismo periodo de tiempo formamos
cinco mil. Por eso digo que nuestra fuerza está en la
logística y en el conocimiento de nuestra cultura. El
I+D es muy difícil desde una empresa pequeña y en un
entorno reducido. Es más importante la observación y
la aplicación. No se trata de volver a que inventen ellos,
sino ser realistas y saber a donde podemos llegar. La
investigación cuesta ingentes recursos que sólo puede
afrontar la empresa pequeña organizada en clústers o
alianzas estratégicas.
I+D es un
concepto polémico
Le dan mucha importancia a la observación.
La observación es de una importancia capital. Tenemos que observar minuciosamente lo que nos pide el
mercado. Muchas veces nos cegamos mirando una
máquina sin fijarnos en lo importante: en que tal vez
nos estemos quedando obsoletos y esa máquina ya
no nos sirva.
¿Cuáles son las claves de la innovación?
La investigación debe estar condicionada a las necesidades del mercado para diferenciarte de la competencia. En el fondo, para innovar tienes que ser diferente, dentro de que tienes que ser igual. Seguir las
tendencias del mercado, pero buscando tu elemento
diferenciador.
71
Arenisca de los Pinares
Gioseppo
G
72
Calzados y complementos
en 20 países
Visión
ad
Positivid
idad
Creativ
NOMBRE DE LA EMPRESA
Gioseppo, S.L
PRESIDENTE
José Navarro
DOMICILIO SOCIAL
Elche Parque Industrial
Juan Negrín, 57
03203, Elche, Alicante.
ACTIVIDAD
Gioseppo es un referente entre los fabricantes de zapatos en España. Especializada en la comercialización de
zapatillas, sandalias y complementos.
TELÉFONO
965 682 767
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.gioseppo.com
AÑO DE CREACIÓN
1990
73
Gioseppo
Esperanza Navarro
Gioseppo es una empresa familiar de distribución de calzados y complementos de moda. Actualmente en nuestras oficinas trabajamos cincuenta personas y tenemos relaciones estratégicas con otras ochenta, entre proveedores y
asesores comerciales. Nuestro eslogan es have a nice day: ten un buen día.
En Gioseppo se viven dos momentos, como dos atmósferas. En una primera
etapa la innovación viene de hacer negocio, de hacer zapatos, de venderlos,
y hay otra etapa que consiste en sumar energías, plantear cambios en el negocio, cambios estratégicos. Un ejemplo es generar una marca, no sólamente
invirtiendo dinero sino pensándola e identificándonos con el mensaje que queremos trasladar.
Su padre crea la empresa con su empuje y luego
llegan los hijos con una innovación más a largo
plazo.
Sí, nos hemos formado. Ahora estamos en una tercera
fase. Tuvimos una primera de inicio, una segunda de
muchas medidas de innovación: marca, diseño, seguir
manteniendo la distribución a un precio medio, cuidar
La innovación
es ante todo una actitud y
una cultura
las relaciones con terceros… y ahora estamos en un
momento en que la innovación se tiene que sofisticar
porque nuestra empresa se está sofisticando, somos
cada vez más complejos: tenemos que trabajar con
ayudas externas y estamos planteando la innovación
de otra manera.
74
Van a inaugurar
un edificio que es
también innovador.
Sí, es un almacén inteligente. Además es
un edificio bioclimático
que cuenta con medidas de ahorro energético.
Tenemos placas fotovoltaicas
tanto para consumo interno como
para generar energía solar. Los materiales utilizados
están pensados para que haya un ahorro en el consumo de aire acondicionado y calefacción. La otra utilidad del edificio es atender las nuevas necesidades en
los equipos.
¿Cuántos ítems sacan al año?
Seiscientos en la colección de verano y cuatrocientos
cincuenta en la colección de invierno.
Exportan a veinte países.
Estamos globalizados. Nacimos globalizados, es la
ventaja competitiva de Gioseppo. Mi padre conoció
la globalización antes de que se produjera; se fue a
China hace veinticinco
años y supo anticiparse a un modelo
de negocio que llegaría diez o quince años después,
por eso no nos ha
costado mucho integrar determinados
mensajes.
Los cambios
siempre son difíciles, hay
resistencias y se ha de
tener determinación para
continuar
¿Tienen algún proyecto?
Tenemos varios, uno de ellos consiste en reducir las
cajas para ajustarlas al máximo al zapato pero manteniendo el diseño, utilizando materiales reciclables y
ahorrando en transportes.
Creo que también han abierto
una nueva línea de negocio
con los complementos,
¿cómo nació?
Mi madre pensó darle un
valor añadido a los zapatos
incluyendo un regalo para el
comprador. Y de ahí hemos ido
desarrollando el negocio de los complementos. Empezamos regalando dos bolsitas de
zapatos, luego añadimos toallas a juego con las chanclas, sombreros y ahora estamos haciendo bikinis.
ción dentro
de la organización
hay que tener una mente
muy abierta y
estar muy decidido para enfrentar los
problemas. Los cambios
siempre son difíciles,
surgen resistencias y
hay que tener mucha
determinación
para
continuar. Tenemos que
tener ideas y luego hay
que contar con una gestión eficaz para implantarlas.
¿Qué dificultades encuentran?
Es un equilibrio entre dos polos opuestos. La mayor
dificultad de la innovación en las pequeñas empresas
es que hay que equilibrar la gestión, equilibrar lo global
con lo local, equilibrar creatividad con evaluación y en
resumen, desarrollar un estilo de liderazgo.
Tenemos que
tener ideas y una
gestión eficaz para
implantarlas
¿Qué es para usted la innovación?
La innovación es ante todo una actitud y una cultura.
Me comentaba que hay que distinguir entre creatividad e innovación.
Creo que son cosas distintas. Una cosa es tener la
idea y otra tener la máquina para implantar esa idea. La
creatividad es imprescindible para la innovación, pero
a veces creemos que sólo teniendo buenas ideas ya es
suficiente. Nosotros pensamos que para sacar adelante
los proyectos de innovación o para vertebrar la innova75
Arenisca de los Pinares
Granxa
Familiar
G
76
El I+D aplicado al
equilibrio regional
vidad
Conecti
tividad
Competi
NOMBRE DE LA EMPRESA
ADAF. Asociación para el Desarrollo
de la Agricultura Familiar
DOMICILIO SOCIAL
IDEGA. Avenida das Ciencias, Chalet nº 1
Campus Sur. 15782, Santiago de Compostela.
TELÉFONO
981 563100
647 344270
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.gist.es
AÑO DE CREACIÓN
2008
gro
ción al lo
Orienta
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
30
CLIENTES
Familias, particulares, cadenas de hoteles, restaurantes, colegios, etc. de diversas ciudades y localidades
españolas.
ACTIVIDAD
Comercialización de productos agrarios, realización de
visitas didácticas y turísticas por toda la geografía gallega.
ADAF nació el pasado mes de diciembre de 2008 con
el objetivo de colocar en el mercado, la producción de
las familias agrarias de Galicia que tradicionalmente
practicaron el policultivo. Para ello, se basa en una plataforma web, www.granxafamiliar, donde cada familia
tiene su propio espacio, tanto para ofrecer sus productos como para reflejar la vida diaria de las granjas y los
cuidados que reciben los animales.
DIRECTOR GENERAL
Carlos Ferrás Sexto
77
Granxa Familiar
Carlos Ferrás
Desde 1999 dirijo un grupo de investigación en la Universidad de Santiago, exactamente en el IDEGA, en el que trabajamos de manera coordinada un conjunto de científicos sociales y programadores informáticos. El
grupo está financiado por Proyectos de Investigación del Plan Nacional,
el Plan Gallego de I+D y Fondos Europeos.
En el último trienio se creó un proyecto llamado SINDUR que contiene
un módulo de inclusión en el que desarrollamos páginas web experimentales para crear negocio y desarrollo en comunidades rurales. De este
entorno nace Granxafamiliar.com, que está concebida como un nodo de
información para poner en contacto a las granjas rurales gallegas con los
consumidores de las ciudades, suprimiendo toda la cadena de intermediarios y consiguiendo un precio muy competitivo.
El problema de la producción agraria y ganadera
es que sólo se percibe el 10% del valor en el mercado de lo producido.
Claro. El objetivo de esta ambiciosa investigación es
encauzar rentas desde la ciudad al campo, promoviendo así que el campo se revalorice y que las familias
estén orgullosas de lo que hacen y reciban un precio
justo por su trabajo. De hecho nuestro lema es “El comercio más justo para Galicia”. Lo que queremos es
potenciar las rentas de la gente del campo dándoles
un desarrollo social y tecnológico.
¿Cualquier granja puede adherirse a este proyecto?
No. No, hay que cumplir una serie de requisitos. Investigadores y técnicos de la universidad visitan las granjas
para comprobar un protocolo de actuación.
En primer lugar deben certificar que
son granjas legales,
reconocidas
por la Administración. Otros requisitos fundamentales
son la higiene, la capacidad y disposición
78
Suprimimos
intermediarios y
conseguimos precios
competitivos
del propio granjero para innovar.
Comprobados estos requisitos procedemos a identificar los productos que se pueden vender a través de
dos canales:
1.El canal de comercialización de los productos de autoconsumo, más conocidos como ‘caseros’ que son
aquellos que cada uno de nosotros consumimos en
nuestros hogares.
2.El canal que llegue a la producción masiva destinada
a la venta para grandes clientes: cadenas de supermercados, hoteles, restaurantes.
Algunos granjeros han decidido apostar por la huerta
gallega, que es una gran desconocida, y que genera
productos de primera calidad. La explotación gallega,
es reconocida por contar con productos ecológicos
y naturales obtenidos con abundancia de agua, mejorando a otras explotaciones en las que se utilizan
aguas residuales recicladas, mucha química…
Granxa Familiar
Entonces usted aboga por reivindicar el producto gallego.
Sí naturalmente. Aunque
creo que hay un problema
de comunicación. En Galicia tenemos unos productos excelentes pero
no somos capaces de
transmitirlo, de presentarlos, de comercializarlos…
necesitamos ventanas al
mundo y eso es lo que pretendemos desde nuestro grupo de investigación usando las nuevas tecnologías.
¿Qué apoyos reciben?
Recibimos una ayuda de la Fundación Feiraco. Esta
experiencia con Granxa Familiar está basada en una
investigación comparada realizada en granjas irlandesas junto con granjas de la cooperativa Feyraco.
También nos ayuda Caixa Galicia y distintos concellos,
así como Cáritas Galicia.
¿Cuáles son los objetivos de Granxa Familiar?
Nuestros objetivos son claros: queremos vender los
productos, que la gente del campo gane dinero y que
el consumidor de las ciudades tenga un producto de
mucha mejor calidad. Nuestro equipo multidisciplinar
desarrolla una estrategia de funcionamiento, a partir
de ahí se crea la página web con un diseño muy atractivo y empezamos a trabajar con los granjeros.
Las familias
están orgullosas de lo
que hacen y reciben
un precio justo por sus
productos
vo cultural que a la vez es un
producto de extraordinaria
calidad cada vez más demandado.
¿Venden a toda España?
Estamos subiendo peldaños: de un proyecto
de investigación pasamos a un negocio con un
nicho de mercado notable.
El siguiente paso es pasar de
una fórmula de cooperativa a una
de empresa propiedad de los miembros
del grupo de investigación.
Necesitamos
ventanas al mundo y eso
es lo que nos ofrecen las
nuevas tecnologías
Tienen además programas de innovación.
Este programa entra en una espiral de innovación.
Actualmente hemos puesto en marcha uno de ellos:
Granxa Familiar traslada a unos quinientos escolares
desde los colegios a las granjas de esta forma los niños aprenden todo el proceso de producción de alimentos, se acercan a nuestra cultura y así recuperan
el sentido del gusto.
Así es que Granxa Familiar ofrece todo tipo de
productos de una calidad excepcional.
Sí, responde a la realidad del campo gallego. El
policultivo tradicional desarrolló una granja autosuficiente que durante siglos ha alimentado a la
familia gallega. Consideramos que ha llegado el
momento de mostrar al mundo ese enorme acer79
Arenisca de los Pinares
Grupo
Bocanegra
B
80
Del torno a las
energías renovables
idad
Creativ
vidad
Proacti
NOMBRE DE LA EMPRESA
Talleres El Polo, S.L.
F. Bocanegra STI, S.L.
Magnesio y Metal, S.L.
DOMICILIO SOCIAL
Pol. Gamonal-Villayuda
C/ La Ribera, 5
09007, Burgos.
Mejora
te
constan
GERENTES
Fortunato Bocanegra Marquina
Isidro Bocanegra Marquina
ACTIVIDAD
Talleres El Polo y F. Bocanegra STI:
Fabricación de máquinas especiales para la industria.
Magnesio y Metal:
Fabricación piezas de magnesio.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.fbocanegra.com
www.tallereselpolo.com
www.magnesioymetal.com
AÑO DE CREACIÓN
1959
81
Grupo Bocanegra
Fortunato Bocanegra
Hace sesenta años mi padre construyó un torno a mano con moldes de
madera para luego fundirlo y sin más medios que una rasqueta para limarlo. En este torno introdujo algunos cambios hasta entonces no conocidos y que facilitaban mucho el trabajo. Hoy es una pieza de museo
con un peso aproximado de una tonelada y que hemos podido recuperar
recientemente. Estaba operativo y en perfecto estado.
Y desde esos orígenes llegamos al día de hoy en
el que tienen una empresa con tres divisiones.
Sí, somos una empresa familiar con tres divisiones: Talleres El Polo, F. Bocanegra STI y Magnesio y Metal.
Fabricamos todo tipo de robots industriales y máquinas especiales de encargo para diferentes empresas.
Nuestros principales clientes son multinacionales alemanas y francesas de diversos sectores como automoción, alimentación y madera. Lo que hacemos es
automatizar una máquina para que sea productiva.
¿Entonces fabrican máquinas a la medida de las
necesidades del cliente?
Efectivamente. Si usted tuviera una empresa y la necesidad de apretar un tornillo de una determinada manera podríamos construirle una máquina automatizada
para tal efecto.
Una de las cosas que más me han sorprendido es
que tienen premios a nivel internacional.
Los premios son un reconocimiento. Siempre hemos
tratado de ser creativos o de hacer algo diferente, de
Las ideas surgen
por necesidad
82
mejorar el mundo dentro de lo
que cabe.
Hace ya treinta años nos
premiaron por inventar
tractores antivuelco.
Tenemos otros premios por automatizaciones para sistemas
antirrobos, máquinas
tragaperras, motores
rotativos, etc.
Ademas y desde entonces nos han reconocido
con premios como la Medalla
de Oro de Ginebra o el Premio para Jóvenes Científicos Europeos, concedido a mi hermano
antes de cumplir los dieciocho años.
Tenemos más de diez patentes de invención. Y ahora nos estamos introduciendo en las energías renovables: hemos inventado un aerogenerador con seis
palas, tres giran en sentido horario y tres en sentido
contrario.
¿Por qué un aerogenerador de seis palas?
Para que arranquen con menos velocidad de viento:
con unas palas arranca y con las otras adquiere velocidad. Como son mástiles muy altos y en la punta
de la hélices desarrollan velocidades muy elevadas
corremos el peligro de que dejen de funcionar a una
determinada velocidad.
Grupo Bocanegra
Al tener seis palas, tres en cada sentido, se evita
la torsión en los engranajes de la cabeza
y se mantienen mucho más estables
frente al viento.
Hay una división basada
en el magnesio que surge por un problema con
un cliente.
En cierta ocasión fabricamos una máquina a un
cliente para hacer una determinada pieza. Como el
cliente sólo quería la pieza
nos quedamos con la máquina. Y empezamos a hacer
piezas. Como el material era
pesado y contaminante y el mercado demandaba magnesio por su
componente ecológico lo empezamos a
inyectar. Hemos sido los pioneros en España en
inyección y mecanización de magnesio.
De una bobada
nace una gran idea
Bocamar es otra de sus empresas innovadoras.
Sí, con la que patentamos unas pulseras con dos imanes de ferrita antes de que se pusieran de moda.
Los éxitos son herederos de algún fracaso ¿han
tenido alguno?
Desde luego: inventamos una esponja que exportábamos a EEUU, llegando incluso a anunciarnos en la
televisión americana, pero después del 11-S nos retuvieron la mercancía.
Cada vez es más
importante reinvertir en
los negocios
¿En qué nuevos proyectos
están trabajando?
En un aerogenerador horizontal y en unas
placas térmicas sin soldaduras que son más ligeras
y eficaces.
¿Qué es para usted la innovación?
Las ideas surgen por la necesidad. Habitualmente
tendemos a utilizar muy poco la mente. Innovar es estar despierto e inventar, pero tendemos a acomodarnos y dejar que sean otros los que inventen. A veces
de una bobada dicha en una reunión nace una gran
idea. Todo depende del punto de vista desde el que
la analices.
Todo surge de una idea, pero lo difícil es desarrollarlas ¿qué se necesita?
En efecto, la idea es fundamental y si es buena es necesario desarrollarla, pero hace falta un empuje externo. En nuestro caso, nos apoyamos en la Universidad
de Burgos y en Centros Tecnológicos. En España tenemos más talento que medios.
¿Invierten en I+D?
Sí, de hecho tenemos un departamento propio y nuestra filosofía siempre ha sido reinvertir en la empresa.
Hace unos años nadie reinvertía, pero cada vez es más
importante reinvertir en el negocio: no podemos quedarnos dormidos y hay que estar muy atentos, porque
cada día cambia todo. El arte es fijarse en los demás
pensando en el propio beneficio para la sociedad.
83
Arenisca de los Pinares
Grupo
Lareira
L
84
Muebles de cocina
cinco estrellas
Mejora
te
constan
ad
Curiosid
ación
Observ
NOMBRE DE LA EMPRESA
Lareira Eurococinas, S.A.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
62
DOMICILIO SOCIAL
Rua do Vidro 116 Pol. Ind. Ceao
27003, Lugo.
CLIENTES
Más de 7.000
TELÉFONO
982 20 96 58
ACTIVIDAD
Fabricación y comercialización de muebles de cocina
clásicos. Cocinas tecnológicas. Accesibles Accex, armarios a medida y casas de madera.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.lareira.com
AÑO DE CREACIÓN
1994
PRESIDENTE
Antoni Gordó Aubarell
85
Grupo Lareira
Antonio Gordó
Empecé a los 27 años como empresario. Estuve trabajando como director general de alguna gran empresa. Después de pasar al mundo de la
consultoría y analizar más de 400 empresas decidí hacer realidad mis
sueños y desarrollar las ideas que había gestado.
Usted es catalán ¿qué
le animó a trasladarse
a Lugo?
Quería montar una industria y pensé que aquí
encontraría gente con ganas de trabajar, una universidad que me facilitaría encontrar
factor humano preparado y una situación
geográfica cercana a Asturias o a Castilla. Lo decidí en
definitiva después de un estudio económico y un profundo análisis de muchas partes de España. Yo quería montar una fábrica de muebles de cocina y Galicia
produce el 50% de la madera de toda España aunque
tristemente sólo industrializa el 10%. Pasa igual que
con el aceite, que unos producen la materia prima y
otros se enriquecen comercializándola. Estamos tratando de darle la vuelta a esta situación con el “cluster”
de empresarios de la madera de Galicia.
¿Cómo comezó el Grupo Lariera?
Compré una empresa con dificultades económicas
y una vez arreglado ese problema la trasladé a
Lugo y desde aquí nos hemos ido expandiendo. Al principio sin ninguna publicidad hasta el año 1998…
¿Por qué sin hacer publicidad?
De alguna forma hacer publicidad
es presumir. Y yo no quería presumir
hasta no tener un producto lo suficientemente regular como para convertirlo
en excelente.
86
¿Cuál es la actividad principal de su empresa?
Fabricamos muebles de cocina, armarios empotrados
y casas de madera. Y ahora acabamos de patentar
unos muebles de cocina domóticos.
Las soluciones
casi siempre te las da el
empleado que “hace” las
cosas
¿Cómo surge esa idea?
Todo surge de la necesidad. Una de mis colaboradoras me dijo que tenía un discapacitado en casa y que
necesitaba alguna solución para este problema. Invertimos una considerable suma de dinero en investigación y nos salió este invento que básicamente es un
mueble que baja automáticamente a la altura de
la encimera y pone al alcance de la mano los
contenidos de la parte alta de la cocina.
¿Han presentado ya este invento?
Sí, lo presentamos en la Feria del Mueble de Madrid 07 con un éxito enorme.
Esperábamos tener lo que en argot comercial se conoce como 100 “sentadas”
y fueron mas de 600 “sentadas”, además
Grupo Lareira
de miles de visitantes. Desde luego que hay un antes
y un después en el sector de la cocina a raíz de esta
presentación. De hecho, en marzo de este año (2008)
mi director comercial me dijo que ya había cumplido
los objetivos anuales. La crisis nos afecta en las cocinas tradicionales pero no en este producto porque
es diferencial. Tenemos un producto patentado a nivel
mundial que sólo nosotros podemos fabricar.
¿Entonces es mobiliario especial para discapacitados?
Aunque lo pensé para ese colectivo luego encargué un
estudio de marketing y llegamos a la conclusión de que
a todo el mundo le gusta esta comodidad. Yo recuerdo
que cuanto salió la televisión en blanco y negro pensé
que nunca la compraría. Cuando salió la televisión en
color pensé que era para ricos. Cuando aparecieron el
vídeo y el dvd pensé que era para millonarios. Y finalmente lo que acaba imponiéndose es la comodidad.
Con este invento entiendo que va a pasar igual.
Es importante
tener motivado al
personal y disponer de
un departamento de
recursos humanos
madera no tiene impacto ambiental. Y por romanticismo: porque me gustan.
Innovar es estar
atento, detectar las
necesidades y volver con
soluciones
¿Cuántas personas se ocupan en su empresa del
departamento de I+D?
Tres, aunque por la crisis se quedará en una sola. Innovar es estar atento. Detectar las necesidades del
mercado y volver con soluciones. Ya en mi etapa de
consultor aprendí que las soluciones casi siempre te
las da el empleado que “hace” las cosas. A conducir
se aprende conduciendo. Si quieres saber cómo hacer
bien una cosa pregunta al que la hace, muchas veces
la solución está en sus manos.
¿Cuál es para usted la clave de la innovación?
Implicar a todos los estamentos de la empresa. Por
eso es muy importante tener motivado al personal y
disponer de un departamento de recursos humanos
extraordinario.
¿Cuál ha sido su estrategia?
Hasta ahora hemos querido posicionarnos en
la zona media-alta del mercado y lo hemos
conseguido. Y ahora, gracias a esta patente queremos posicionarnos en la
zona exclusiva. Nosotros siempre quisimos ser el “Mercedes” de las cocinas y ahora queremos ser el “Rolls
Royce”. Al tener fábrica propia y
una red de tiendas franquiciadas,
de inmediato sabemos lo que
demanda el mercado, lo que nos
da mucha ventaja sobre nuestros
competidores.
¿Y por qué se dirigen al sector
de las casas de madera?
Porque la construcción de casas de
87
Arenisca de los Pinares
Diseño y
exposiciones
del sur
88
Innovación, solución
de supervivencia
iación
ad asoc
Capacid
idad
Creativ
ación
Observ
NOMBRE DE LA EMPRESA
Diseño y Exposiciones del Sur
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
25
DOMICILIO SOCIAL
Artesanía, 6. Parque PISA.
41927, Mairena del Aljarafe, Sevilla.
CLIENTES
Numerosas instituciones públicas: Consejerías, Fundaciones y Ayuntamientos entre ellas; junto a clientes
de ámbito privado como: AENA, Mastercard, Grupo
Endesa, Cajasol, La Caixa, Vodafone, El Corte Inglés,
Ybarra, Hyundai, Porsche, Iturri, Migasa, Forma 5 y un
amplio listado fruto de nuestros años de experiencia.
TELÉFONO
954 18 90 09
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.dyp.es
AÑO DE CREACIÓN
1992
PRESIDENTE
Martín Gea Gimeno
89
Diseño & Producción
Juan Gordillo
Somos una empresa de comunicación integral. Un grupo de profesionales de disciplinas tan dispares como la informática, enseñanza o el diseño, deciden asociarse y desarrollar sus conocimientos en el mundo de la
comunicación, al abrigo de la Exposición Universal de 1992.
¿Cuál es el factor diferenciador de su empresa
respecto de su competencia?
No somos una empresa que comercializa su producto
y subcontrata su ejecución a terceros (como puede
ocurrir con agencias de publicidad u OPC’s al uso).
Tenemos dentro de nuestra propia estructura todas las
acciones que intervienen en un hecho comunicativo.
A nivel interno ¿cómo afrontan el tipo de demanda de sus clientes?
Sondeando el mercado e instalando aquella tecnología
que creemos necesita nuestro cliente. Por ejemplo, incorporación de tecnología LED reduciendo hasta un
80% los consumos energéticos, uso de sonido focalizado para eliminar contaminación acústica, uso de
materiales reciclados (papel o cartón) para elementos
constructivos, etc.
Sólo podemos
dar respuesta si
constantemente
investigamos, ideamos e
innovamos
¿Por qué se consideran una empresa innovadora?
Porque no tenemos más remedio que serlo, estamos
obligados para subsistir. Dedicándonos a lo que nos
90
dedicamos, no podemos repetirnos; nuestros clientes nos
exigen ideas frescas y
proyectos nuevos. Sólo
podemos dar respuesta
si constantemente investigamos, ideamos e
innovamos.
Ponga un ejemplo de
innovación.
Nos encargaron un proyecto en el que decidimos usar cilindros ejecutados con mallas metálicas –de una dimensión inexistente en el mercado– texturizados con
iluminación. Tras buscar solución al problema de la
dimensión, los proveedores se negaban a realizarlo
por ser algo que jamás habían hecho (el miedo a lo
novedoso). Nosotros mismos fabricamos el prototipo
conjugando varios oficios: compra de mallas en rollos
plegados en sentido contrario, curvado en máquinas
de chapas, cosido a mano, etc. El trabajo se ejecutó exitosamente tal cual se había contemplado en el
proyecto.
¿Cuál es el momento en el que se
produce el verdadero cambio
en su empresa?
En el momento en que somos capaces de ordenar
nuestra acción innovadora, de encuadrarla y
de establecer los procedimientos necesarios
para hacerla continua y
Diseño & Producción
constante en lugar de obedecer a impulsos deslavazados.
¿Cuántas personas de su empresa están involucradas en el proceso de innovación?
El Comité de Innovación lo integran cuatro personas,
aunque implicamos a toda la plantilla en determinadas
fases como son la generación de ideas y en la implantación de los proyectos.
¿Incentivan la innovación de alguna manera?
Sí, naturalmente. Provocamos reuniones encuadradas
únicamente en el proceso de Innovación. Además a
los miembros de la plantilla generadores de ideas los hacemos partícipes de la
implantación de los
proyectos (con un
grado de responsabilidad acorde a
sus cualidades).
¿Con qué trabas
se encuentran a la
hora de innovar?
Fundamentalmente
son trabas internas, de
nuestra cultura y nuestra manera histórica de hacer y trabajar.
Nuestro mayor reto es conseguir que el día a día no
desplace el tiempo que es necesario dedicar a innovar.
El principal
problema a la hora de
innovar es nuestra cultura
y la manera histórica de
hacer y trabajar
la Consejería de Innovación, Ciencia
y Empresa– para conseguir subvenciones que nos ayuden a
obtener la certificación a innovadora.
¿Qué ayudas les hubiese gustado recibir?
En la actualidad, las
subvenciones cubren
parte de los costes necesarios para la certificación en proyectos de
innovación. Por un lado, nos
gustaría que el porcentaje de
estas subvenciones fuera superior
y que su ámbito de aplicación se ampliase y abarcase aspectos relacionados con la misma
como son acciones formativas o de otra naturaleza.
¿Qué proyectos tienen?
Hasta el momento nuestros proyectos de innovación
se han basado en la redefinición del uso de elementos
y materiales existentes en el mercado para otros usos
y adaptarlos a nuestro negocio y en la incorporación
de determinadas tecnologías novedosas. En un futuro próximo, pretendemos ampliar nuestras líneas de
negocio en áreas no relacionadas directamente con el
ámbito de la comunicación.
¿Cuál es la clave para ser innovador?
Probablemente, darte cuenta de que si no innovas,
pereces.
¿Qué consejos daría a las personas que asisten a
este foro de cara a ser innovadores?
Que tengan la seguridad de que innovar no es cuestión de inteligencia ni de acierto; es cuestión de esfuerzo. Cualquiera que esté
dispuesto a trabajar
duro puede innovar.
¿Han recibido alguna ayuda?
La primera ayuda que recibimos fue de la Asociación
de Empresarios del Aljarafe, por involucrarnos en la
formación sobre Innovación y sus procesos. A partir
de entonces, estamos trabajando con administraciones públicas –como la Agencia IDEA perteneciente a
91
H
Arenisca de los Pinares
Herlusa
92
De la matanza a la
carne reestructurada
ridad
Singula
Empuje
rancia
Perseve
NOMBRE DE LA EMPRESA
Herlusa, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
28
DOMICILIO SOCIAL
Virgen de la Luz 31.
10900, Arroyo de la Luz, Cáceres.
CLIENTES
2.000
TELÉFONO
927 27 00 35
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.elarroyano.com
ACTIVIDAD
Producción, elaboración y comercialización de productos del cerdo, en especial, ibérico.
Estamos ubicados en plena dehesa extremeña en el
enclave de la sierra de San Pedro, por lo que el valor
económico, en especial para los habitantes de la zona
y la contribución que hacemos para la conservación del
medio ambiente es bastante significativo.
AÑO DE CREACIÓN
1980
CONSEJERO DELEGADO
Vidal Julio Ramos Salado
93
Herlusa
Vidal Julio Ramos
La empresa la fundó mi abuelo. Hay mucha gente que dice que cuando
el abuelo monta el negocio el nieto lo dilapida. Yo me crié en el ambiente
familiar de empresarios y desde pequeño tenía asumida esa mentalidad
y esa responsabilidad por el negocio.
Explique cómo llega a la empresa, porque usted
estudió en Salamanca y posteriormente impartió
clases. ¿Qué le lleva regresar a su pueblo?
Bueno, yo me crié inmerso en el negocio familiar y tenía decidido dedicarme a la empresa, pero después de
recibir formación académica.
Mi familia se dedicaba al negocio de la carne y el aceite
y yo estudié químicas porque pensaba que era una
carrera que estaba mas relacionada con la empresa
del aceite.
Más tarde, y por circunstancias del mercado nos decantamos por trabajar el mundo de la carne. Yo siempre tuve asumido que quería participar en el negocio
familiar y que quería regresar a mi pueblo.
El cambio se produce en su empresa en 1990.
Realmente el cambio se produce en 1980, cuando decidimos pasar del régimen de persona física a persona
jurídica. Y es ahí donde se involucró toda la familia que
era lo que yo quería.
Todo el mundo
innova aunque a veces no
lo saben
94
Y fue ahí donde decidieron cambiar la marca de
Herlusa a El Arroyano.
Decidimos crear una marca y apostar por ella en lugar
de llamar a los jamones con el nombre de la fábrica
que es lo que hacía todo el mundo.
Es una empresa del sector porcino donde controláis todos los procesos.
Sí, tenemos criaderos de cerdos, nos ocupamos de
su alimentación, mataderos, sala de despiece, secaderos… y así hasta alcanzar el producto final.
¿Qué tipos de producto tienen?
Tenemos todo tipo de productos basados en dos variedades de cerdo, el blanco y el ibérico. Nuestro producto estrella es el jamón ibérico con denominación de
origen “Dehesa de Extremadura”.
La primera
persona que tiene que
estar concienciada de
innovar es el responsable
de la empresa
¿En qué se diferencian de la competencia?
En haber sido punteros dentro del sector. Nosotros
fuimos los primeros en implantar la norma ISO, que en
aquel momento nadie tenía y a pesar de parecernos
una meta inalcanzable al final lo conseguimos. También hemos sido pioneros en implantar el I+D+i.
¿En qué áreas ha innovado su empresa?
Empezamos innovando en el campo, mejorando los
pastizales. Después en las salas de parto, de cubrición
de los cerdos. Tuvimos un problema con las heces de
los cerdos que son muy contaminantes y conseguimos que unos pastos prácticamente inservibles hoy
den de comer a 120 reses.
¿Ha recibido algún tipo de ayuda?
Por supuesto, he aprovechado todas, por parte de
Profit, CDTI, Cámaras de Comercio, Junta de Extremadura. Hay que aprovechar todas las ayudas que te
puedan prestar, las ayudas están ahí para pedirlas.
¿En qué proyecto están trabajando?
Tenemos un plan de I+D+i en el que estamos haciendo un estudio de optimización del despiece del cerdo
ibérico. Estamos haciendo estudios
sobre carne reestructurada,
que consiste en co-
ger trocitos de carne, pegarlos y darle la forma que
uno quiere.
¿Qué puede decir sobre innovación?
Hay que innovar planificando la innovación y saber dónde quieres llegar pues
puede ser muy costosa. Hay que
utilizar todas las sinergias; cuando
quiero innovar pienso en los medios con
los que cuento, utilizando todas las ayudas de las que
puedo disponer. Es importante que el máximo responsable de la empresa esté liberado para pensar. Yo soy
el gerente y a lo que menos me dedico es a hacer
jamones. Mi abuelo decía “peseta que tengo, peseta
que invierto”. Yo con la peseta que tengo y la que pido,
invierto tres pesetas.
Las ayudas están
ahí para pedirlas
¿Qué le diría a los empresarios sobre la innovación?
Todo el mundo innova aunque a veces no lo saben. La
innovación es una cuestión de actitud, hay que estar
todo el rato tratando de mejorar. La primera persona
que tiene que estar concienciada es el responsable de
la empresa y sobre todo que hay que planificar la innovación.
95
Arenisca de los Pinares
Hidrotec
96
Tratamiento de aguas
en tres continentes
Mejora
te
constan
ridad
Singula
cia a
Toleran
ación
la frustr
NOMBRE DE LA EMPRESA
Hidrotec Tratamiento de Aguas, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS
18
DOMICILIO SOCIAL
Ctra. de La Palma, km 2.4
Cartagena, Murcia.
CLIENTES
Polaris World, J. García Carrión, Repsol, Ondeo Industrial Solutions, G.E. Plastics - Sabic, Ecocarburantes
Españoles - Abengoa, Centrale Laitière - Maroc.
TELÉFONO
968 316 312
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.hidrotec.es
AÑO DE CREACIÓN
1997
ACTIVIDAD
Tratamiento de aguas mediante tecnología de membranas.
Hidrotec Tratamiento de Aguas, S.L. se constituye en
1997 como sociedad cooperativa, pasando a ser, a
partir de 2002, una sociedad limitada formada por un
equipo de ingenieros, licenciados y técnicos con experiencia internacional en el tratamiento de aguas.
PRESIDENTE
Antonio J. Morte Tornero
97
Hidrotec
Antonio Morte
Nos dedicamos al tratamiento de aguas en general. La empresa nació
dedicada a la desalinización por la gran demanda existente, de hecho todavía existe esa demanda, pero acostumbro a decir que trabajamos con
tecnología de membranas más que a trabajar en desalinización, que es
un concepto más difuso. Pero gracias a esta tecnología, tenemos un más
amplio abanico de posibilidades.
¿En qué consiste esa tecnología de membranas?
Las membranas son elementos semipermeables, de
tal forma que si hacemos pasar agua a una determinada presión por uno de los lados de la membrana,
conseguimos en la otra parte agua limpia o agua pura,
concentrando determinadas sustancias.
Dependiendo de lo que queramos conseguir o bien
producimos un agua de alta calidad o bien concentramos según qué sustancias.
¿Quiénes son sus principales
clientes?
Fundamentalmente agricultores, pero también estamos
presentes en la industria hotelera, laboratorios, industria en
general…
¿El agua tratada con tecnología de membranas es apta
para consumo humano?
Sí, también producimos agua para
consumo humano.
98
¿Es una empresa internacional?
Empezamos atendiendo las necesidades locales, más
tarde, nos fuimos extendiendo por todo el levante español, así como a Canarias y Baleares y luego hemos
llevado nuestra empresa a países con necesidades de
agua como Túnez, Marruecos, México, Jamaica o China.
¿Qué momento atraviesa el sector?
Es un momento bueno en aquellos lugares donde hay necesidad perentoria
de agua. Existen además una serie
de actividades paralelas al tratamiento de aguas, como pueden
ser la eliminación de determinadas sustancias como boro,
arsénico y otras sustancias
contaminantes ya que los procesos industriales cada vez
más avanzados precisan una
determinada calidad de agua. Y
nosotros estamos a la vanguardia
en el tratamiento de aguas.
Hidrotec
¿Es importante la sostenibilidad del coste del
agua?
Ahí es donde innovamos constantemente. Aplicamos
todas las nuevas tecnologías que existen en el mercado a nuestros procesos como son sistemas de recuperación de energía, bombeos de alta presión y gran
rendimiento, membranas de última generación de baja
presión, de alto caudal y de alto rechazo.
A la hora de
equivocarte hay que
tener poco margen
de maniobra y que no
suponga un revés
¿Colaboran con investigadores?
Estamos desarrollando un proyecto con la Universidad
Politécnica que tiene varias vertientes. Una de ellas
consiste en examinar a qué profundidad del mar podríamos tomar agua en las mejores condiciones, con
menor contaminación.
Al mismo tiempo hemos creado una planta con la que
ensayamos los tratamientos. La energía que necesita
la planta para funcionar la suministramos desde una
pila de combustible. Esto podría llegar a ser la energía del futuro y por ello, estamos interesados en saber
cómo se comporta.
¿Cuántas personas se dedican a la innovación
dentro de su empresa?
Cinco personas, porque como somos una empresa
pequeña, hacemos un poco de todo.
¿Otro proyecto?
Dos: tenemos equipos compactos
transportables cuyos componentes están pre-montados en taller.
Y, por otra parte, por encargo
de una importante empresa
química de Cartagena estamos
ideando un proceso para eliminar el oxígeno que hay disuelto
en el agua por medio también de
tecnología de membranas.
¿Cómo entiende la innovación?
Para mi la innovación es hacer algo distinto a lo que
hace la competencia, ya sea un proceso o un producto. Hacer algo que no hayan llegado a hacer las empresas de tu sector o las que están alrededor de tu
actividad.
¿Qué os diferencia de la competencia?
Nos diferenciamos de la competencia fundamentalmente en la experiencia y en la calidad.
Supongo que habréis tenido también fracasos a
la hora de innovar.
Por supuesto, lo que pasa es que uno siempre intenta
ir sobre seguro. Tener un estrecho margen de maniobra a la hora de equivocarte para que no te suponga un gran revés en caso de tener que echar marcha
atrás.
¿Existe en su sector margen para la innovación?
Claro que sí. Es un sector bastante tecnológico y todavía hay mucha mejora en la parte de procesos y en
todo lo relacionado con mejoras tecnológicas.
Innovar es tener
la mente abierta y estar
atento a las mejoras de la
actividad
¿Qué consejo daría a otros empresarios a la hora
de innovar?
Creo que es difícil dar consejos para cada ámbito, pero
si tuviera que dar alguno diría que para innovar hay que tener la mente muy abierta
y estar atento a cualquier cosa que
pueda suponer una mejora en tu
actividad.
99
Arenisca de los Pinares
Icon
Multimedia
100
El error es una
oportunidad
mbio
ión al ca
Adaptac
ación
Observ
rancia
Perseve
NOMBRE DE LA EMPRESA
Icon Multimedia, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS
27
DOMICILIO SOCIAL
Av. Santiago Amón 3 bajo
34005, Palencia.
CLIENTES
ADIF, Renfe, Indra, Isolux, Sice, Elecnor, Emte Sistemas, Iecisa, Investrónica, Telefónica, etc.
TELÉFONO
902 910 912
ACTIVIDAD
Desarrollo de software para sistemas de información
al público.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.iconmm.com
www.deneva.info
www.sicombus.com
Empresa palentina nacida para el desarrollo de Soluciones Multimedia. Se ha centrado en el desarrollo de
Sistemas de Información al Público en sectores punteros como es el de Información al Viajero y el de Soluciones de Digital Signage para la banca, sanidad y
distribución.
AÑO DE CREACIÓN
1993
PRESIDENTE
Enrique Hornos Redondo
101
Icon Multimedia
Enrique Hornos
Empezamos en 1993 como una aventura de tres locos emprendedores
con experiencia en el desarrollo de videojuegos, antes de la era de los
ordenadores personales. Ese sector dejó de ser una actividad casi artesanal para alcanzar el grado de especialización actual. Es por ello que el
sector nos obligó a reinventarnos o morir y saltar al incipiente mercado
del vídeo profesional, coincidiendo con el boom de las televisiones locales.
¿Qué tal les fue en este nuevo sector?
Fueron años muy interesantes, con más de 1.000 Televisiones Locales, todas con unas necesidades muy
concretas y presupuestos limitados, que supimos cubrir perfectamente. Esa filosofía nos permitió expandirnos rápidamente. La concentración de los Grupos
Multimedia transformó el Sector Audiovisual y volvió a
obligarnos a reinventarnos.
Hay que tener claro
que la innovación es una
cultura de trabajo
¿Qué pasó después?
Nos tocó una vez más reinventarnos,
pero esta vez fue fruto de la casualidad en la entonces RENFE, por
tener que ayudarles en reparar
un problema en unos equipos, en una pequeña estación , nos dimos cuenta que
su sistema de Información
al Viajero eran sistemas obsoletos y con la experiencia
de sistemas multimedia del
sector de las televisiones, les
102
propusimos hacerles un sistema a su medida. Pusieron a nuestra disposición la Estación de Ferrocarril de
Oviedo y allí implantamos nuestro primer Sistema de
Información al Público, y que ahora está implantado
en todo el ADIF, Administrador de Infraestructuras Ferroviarias.
¿Cómo lo hicieron?
Desarrollando Deneva, nuestra Solución de Información al Público en Tiempo Real, y la principal razón de
ser actual de ICON Multimedia. Deneva, permite informar en tiempo real en Pantallas, Paneles LED y Megafonía. No quedándose sólo para el sector del transporte ya que hemos diversificado en sectores, como
Sanidad, Banca, Educación, Restaurantes de Comida
Rápida, etc., porque ahora mismo lo
que más importa es el impacto
publicitario y de información,
y que el cambio sea muy
dinámico, que se pueda
cambiar la información a
toda velocidad.
Además de este sofware, ¿han desarrollado algún otro producto?
En la actualidad somos una
Empresa de Producto, y nuestra
actividad diaria gira alrededor de Deneva. Lo que hacemos es diversificar en el sector, no en
el producto, haciendo que nuestra solución cubra las
necesidades del cliente.
Icon Multimedia
¿Con qué problemas se encuentran?
El principal problema es que hemos pasado de ser
una empresa casi familiar, hasta los 27 empleados
actuales, y en plena fase de crecimiento a pesar de
la crisis, lo que nos ha obligado a reciclar nuestros
perfiles técnicos y adquirir habilidades gerenciales y de
gestión que, aunque siempre nos fueron necesarias,
no nos lo parecieron tanto cuando todo era mucho
más pequeño. Huimos de los típicos manuales para
empresarios porque nos parecen aburridos y lo que
intentamos es adaptar a nuestra empresa técnicas de
terceros, de gestión, es lo mismo que los manuales
pero te lo cuentan más gracioso. Por lo menos es más
divertido.
Yo creo más
en el Euribor + 1 que en
las ayudas
¿Qué ventajas tiene Icon Multimedia?
La ventaja es haber sabido convertir el hándicap de
nuestra ubicación en Palencia en una
ventaja: El ritmo de trabajo, la
calidad del mismo, y los costes son mucho más razonables en Palencia y que
las nuevas tecnologías
nos permiten desde
aquí controlar todos los
sistemas de nuestros
clientes, sin necesidad
de presencia física.
¿En qué proyecto están trabajando?
Nos hemos unido a otra empresa de
nuestra comunidad PROCONSI y
hemos ideado un Sistema de Información en Autobuses. Por el momento lo hemos implantado en
León y Asturias, y además de a
nivel nacional, pretendemos hacer lo mismo en Portugal en los
próximos meses.
¿Qué consejo puede dar sobre innovación?
Creo que hay que tener claro que la innovación es una
cultura de trabajo y que es fundamental salir de la empresa y andar mucho por la calle. Tener perspectiva y
ponerte en el lugar del usuario
Pero no siempre tiene que ser algo nuevo, puede ser
una forma diferente de abordar un problema existente,
pero hacerlo siempre poniéndote en el lugar del Usuario, pensando en lo que necesita, pero sobre todo en
cómo lo necesita.
Para innovar es
fundamental salir de la
empresa y andar mucho
por la calle
¿Han tenido ayudas?
Nacimos dentro del Proyecto Euroform, pero la experiencia me ha enseñado a creer más en el “Euribor
+ 1” que en las ayudas directas.
Las ayudas tienen un componente
político que distorsiona su espíritu,
y eso no siempre es bueno.
103
I
Arenisca de los Pinares
Indisys
104
Lenguaje inteligente
para ordenadores
Visión
iación
ad asoc
Capacid
Mejora
te
constan
NOMBRE DE LA EMPRESA
Intelligent Dialogue Systems, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
16
DOMICILIO SOCIAL
Pabellón de Italia
Isaac Newton 4
41092, Isla de la Cartuja, Sevilla.
CLIENTES
Cámara de Sevilla, Merkamueble, Consejería de Salud
de la Junta de Andalucía, Consejería de Empleo de la
Junta de Andalucía, El Corte Inglés, Mapfre.
TELÉFONO
954 91 53 94
ACTIVIDAD
Desarrollo de interfaces avanzados de comunicación
hombre-máquina: Asistentes, Operadores Virtuales y
Sistemas multimodales. Especialistas en tecnologías de
voz y lenguaje natural.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.indisys.es
AÑO DE CREACIÓN
2005
PRESIDENTE
Pilar Manchón Portillo
Indisys surge tras más de 12 años de investigación en el
campo del Procesamiento del Lenguaje Natural y la participación de sus fundadores en proyectos europeos,
nacionales y autonómicos. Ha desarrollado una tecnología única que rompe con muchas de las barreras
actuales de otros sistemas de diálogo, aunando tecnología punta en Inteligencia Artificial, Procesamiento del
Lenguaje Natural y Ciencia Cognitiva.
105
Indisys
Pilar Manchón
Hacemos productos en lenguaje natural, es decir capacitamos a los ordenadores para comunicarse con las personas y a la inversa. Comenzamos con productos exclusivamente de voz, que es la parte más compleja.
Viendo la demanda del mercado, comenzamos a trabajar con asistentes
virtuales de forma online y a través de Messenger.
¿Cómo empezó su empresa?
Somos una spin-off de un grupo
de investigación de la Universidad de Sevilla y tras identificar
una gran oportunidad, montamos la empresa.
¿Qué es lo más innovador de
su empresa?
Lo innovador de nuestra empresa no
está tanto en lo que hacemos sino en
cómo surgimos. INDYSIS nace de la universidad de filología, del departamento de lengua
inglesa; lo diferenciador es, que siendo de letras, desarrollemos un proyecto tan tecnológico. La clave no
es tener una idea y adquirir el know how sino la aproximación multidisciplinar a un problema que te encuentras. En nuestro caso aunamos lingüística, inteligencia
artificial, psicología y ciencia cognitiva. Lo principal en
nuestras soluciones es optimizar la experiencia del
usuario.
No siempre
es necesario reinventar la
rueda, sino ver dónde y
cómo la puedes utilizar en
tu actividad
106
¿Cómo es de importante la
innovación a la hora de plantear escenarios futuros?
Surgimos de un grupo de investigación y desarrollo e innovación: la innovación es
fundamental para nosotros. No
tenemos muchos competidores, pero ya existen: nos diferenciamos de ellos aplicando múltiples
niveles de inteligencia, entre otras, la
inteligencia social y la emocional, y consiguiendo una mejor experiencia de usuario.
¿En qué se diferencia su empresa de sus competidores?
Los puntos diferenciales de nuestra empresa son: solución tecnológicamente superior a la competencia y
un modelo de negocio bien definido aunque flexible
y capaz de adaptarse a las necesidades de distintos
perfiles de clientes.
¿Cuáles han sido los momentos más importantes
en la historia de vuestra empresa?
Cada ronda de financiación ha sido un hito. Sin embargo, recuerdo especialmente la ronda inicial, la que
nos permitió poner en marcha el proyecto y contratar
a los primeros miembros del equipo. Por otro lado, la
contratación de nuestro primer cliente (pequeñito) y la
de nuestro primer gran cliente.
¿Por qué se consideran una empresa innovadora?
La innovación es esencial en nuestra actividad, y en la
esencia de Indisys. Surgimos de un grupo de inves-
Indisys
tigación y nuestro activo
principal es la inquietud por la I+D+i,
donde la segunda
i juega un papel
especialmente
importante. La
ventaja de nuestra empresa no
sólo reside en la
superioridad de
nuestra tecnología,
sino en la capacidad
de analizar soluciones en
disciplinas análogas o complementarias para aplicar nuevas estrategias y aproximaciones a viejos problemas. No siempre es necesario
reinventar la rueda, sino ver dónde y cómo la puedes
utilizar en tu actividad.
¿Cuál es el momento en que se produce el verdadero cambio en la empresa?
Una vez conseguimos sacar la solución al mercado y
desde un mundo de desarrollo pasamos a la realidad.
¿Con qué resultado?
Afortunadamente y, aunque no siempre aciertas a la
primera, supimos tener cintura para ver cómo aplicar
nuestras soluciones en los nichos más maduros y que
nos daban mayor oportunidad de éxito, y eso nos ha
permitido crecer y seguir adelante.
La innovación
puede venir como una
idea rompedora en el
momento preciso
¿Cuántas personas de su empresa están involucradas en el proceso de innovación?
La empresa al completo. Como decía, la innovación es
una parte esencial de nuestra empresa, y aunque tenemos procesos de innovación definidos, incentivamos a
nuestro equipo para que siempre estén pensando en
posibilidades, alternativas, vías de innovación.
Lo principal
es tener una mente
abierta y la capacidad de
cambiar
¿Qué ayudas han recibido?
Hemos recibido subvenciones por parte de la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de
Andalucía, además del CDTI.
¿Llegaron a algún tipo de acuerdo (por ejemplo
con universidades) para desarrollar sus iniciativas?
Surgimos de la Universidad, aunque algunas veces lo
más duro puede ser innovar en la Universidad, ya que
desde mi punto de vista es una de las instituciones
que más necesitada está de innovación…
¿En qué proyectos están trabajando?
Estamos involucrados en varios proyectos de I+D+i:
un proyecto sobre interfaces multimodales para el
control de vehículos aéreos no tripulados, otro para
el desarrollo de soluciones en el campo del empleo y
la formación, otro para el desarrollo de una plataforma
de desarrollo de aplicaciones en lenguaje natural, etc.
También innovamos en las aplicaciones con nuestros
clientes, siempre introduciendo pequeñas soluciones
adicionales específicas para su campo de actividad
que marcan la diferencia en el resultado final.
¿Cuál considera que es la clave para ser innovador?
Think out of the box! Creo que la frase lo dice al menos
casi todo. Lo principal es tener una mente abierta y la
capacidad de extrapolar y cambiar tu visión desde lo
particular y específico hasta lo general, y de vuelta a lo
específico otra vez.
¿Qué consejos daría de cara a ser innovadores?
Como dijo Edison: Genius is one per cent inspiration,
ninety-nine per cent perspiration. La innovación puede venir como una idea rompedora en el momento
preciso, pero para seguir innovando hay que trabajar
mucho.
107
Arenisca de los Pinares
Inés
Rosales
108
Recetas centenarias
en la mesa actual
ndizaje
ad apre
Capacid
go
Lideraz
Visión
NOMBRE DE LA EMPRESA
Inés Rosales S.A.U.
PRESIDENTE
Juan Moreno
DOMICILIO SOCIAL
Real, 97
41950, Castilleja de la Cuesta, Sevilla.
CLIENTES
Mercadona, Grupo El Corte Inglés, Grupo Carrefour,
Grupo Eroski, Ayala, Gadisa, Alimerka, Makro, Condi,
Hermanos Martín, Supermercados El Jamón, Covirán,
Supermercados Piedra, Grupo Dian y Supermercados
Puyol.
Fábrica P.E. Vereda de la Herrería s/n
41830, Huévar del Aljarafe, Sevilla.
TELÉFONO
670 409 089/ 95 475 64 27
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.inesrosales.com
ACTIVIDAD
Elaboración y venta de productos de repostería y dulcería, fundamentalmente de aquellos de profunda vinculación con la cultura andaluza y con el denominador
común del uso del Aceite de Oliva en su formulación y
el modo artesanal en la fabricación.
AÑO DE CREACIÓN
1910
109
Inés Rosales
Juan Moreno
El origen de la empresa tiene lugar a primeros del siglo XX cuando una
mujer emprendedora, Inés Rosales Cabello, saca del entorno familiar una
de esas recetas de riquísima repostería perdidas en el tiempo y producto
del mestizaje de las 3 culturas: cristiana, judaica y árabe.
¿Cuál ha sido el momento más importante en la
historia de la empresa?
En 2007 nuestro principal cliente nos propuso cambiar
el relleno de cabello de ángel de los cortadillos por crema pastelera. Este producto se hacía de forma meramente artesanal, con un proceso de enfriamiento que
duraba catorce horas, con producciones de 30.000
kilos al año aproximadamente.
El cliente nos preguntó si seríamos capaces de fabricarle en veinticinco días 400.000 kilos y, por supuesto,
dijimos que sí. El reto fue muy complicado pues si fallábamos ya no sólo dañábamos su confianza sino que,
siendo nuestro principal cliente, hubiéramos hecho peligrar las ventas de los demás productos que nos compraba. Esto fue posible gracias a un buen equipo de
innovación. El cortadillo (un sándwich con relleno de
crema) hubo que hacerlo de manera continua, cortarlo, enfriarlo, congelarlo y envasarlo
porque las máquinas producían trescientas unidades por minuto. Pero
para este proceso
continuo necesitábamos cortarlo
después de sacarlo del horno, el
problema es que
salía a 120 grados.
110
¿Cómo solucionaron este problema?
Cortándolo por ultrasonido de forma regular y continua,
pero tras los ensayos las cuchillas de ultrasonidos se
quebraban. Comunicamos este problema al fabricante
alemán de la máquina de ultrasonido y nos preguntó si
nos dedicábamos a la industria del armamento. Tuvieron que realizar una modificación que finalmente permitió que pudiéramos desarrollar nuestro proyecto.
Ante cada
dificultad siempre hay
una oportunidad de
negocio
¿Por qué se consideran una empresa innovadora?
Básicamente, por dedicarle esfuerzos permanentes,
desproporcionados a nuestro tamaño, manteniendo la
componente artesanal/manual/tradicional de nuestros
productos. Ese difícil equilibrio/juego es nuestro motor,
lo que nos hace diferentes y nos mantiene en actitud
de permanente cambio y búsqueda de soluciones.
También por ser proactivos en los cambios y exigencias que nos demandan el entorno y el mercado.
Escucha a tu
cliente: él te va a dar
las claves para la
supervivencia de tu
empresa
¿Cuántas personas de su empresa están involucradas en el proceso de innovación?
Todos los departamentos de la empresa.
¿Incentivan la innovación de alguna manera?
Además del estímulo que supone la participación en la
toma de decisiones que afectan al futuro inmediato de
la compañía, nuestro sistema de gestión de la innovación prevé la recompensa del esfuerzo realizado y resultados obtenidos, cuando las sugerencias aportadas
se conviertan en proyectos y su implantación reporte
un beneficio a la organización.
¿Con qué trabas se encuentran a la hora de innovar?
En el aspecto interno hay que vencer formas y hábitos
en la forma de trabajar, de compartir información, de
evaluar, sistematizar y planificar. Externamente la mayor dificultad que se nos presenta es la inexistencia o
falta de aplicación de tecnología para nuestro tipo de
industria. Otras veces las trabas vienen por la pronta
imitación que la competencia (desleal) hace de tus modificaciones en el producto o su presentación, aunque
asumimos que ésta es una característica del líder en
cada sector.
¿Cuál considera que es la clave para ser innovador?
Hay varias claves: tener visión de las necesidades del
cliente/consumidor; no caer en la “ocurrencia”; ser
constante, tenaz, no caer en el desánimo ante las primeras dificultades; impulsar desde la Dirección esta
actitud y rodearte del equipo adecuado.
111
Arenisca de los Pinares
Infodasa
112
Asesoría y consultoría
informática
mbio
ión al ca
Adaptac
gro
ción al lo
Orienta
za
Confian
NOMBRE DE LA EMPRESA
Infodasa, S.A.
NÚMERO DE EMPLEADOS
9
DOMICILIO SOCIAL
Julián Besteiro, 5
19004, Guadalajara.
CLIENTES
450
TELÉFONO
949 200 504
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
ACTIVIDAD
Asesoría y consultoría informática. Ha desarrollado una
línea de productos competitivos, facilitando el trabajo
de los profesionales de las tecnologías de la información y reduciendo los tiempos de desarrollo de las aplicaciones informáticas.
PÁGINA WEB
www.infodasa.com
AÑO DE CREACIÓN
1988
PRESIDENTE
Alfonso M. Guijarro Martínez
113
Infodasa
Alfonso Guijarro
Nacimos en 1988, casi al mismo tiempo que se popularizaba la informática, como desarrolladores de aplicaciones para la gestión de empresas.
Nos especializamos en el sector de la automoción, principalmente para
concesionarios y talleres. Comenzamos tres personas y en pocos años
ya teníamos una bolsa de clientes a nivel nacional, sobre todo concesionarios.
En este tiempo habrá vivido alguna que otra crisis…
Efectivamente. Viví la de 1992 en un momento malo
para mi empresa: de los tres socios fundadores me
quede yo sólo.
Coincidió con que había invertido en un local para no
seguir en régimen de alquiler y la verdad es que tengo malos recuerdos de aquella época. De hecho, tuve
que hipotecar mi casa.
Cuento con
las mismas personas
y clientes que cuando
empecé hace
veinte años
¿Qué les diferencia de su competencia?
Destacaría que cuento con las mismas personas y
clientes que cuando empecé hace veinte años. Siempre intenté que nuestro producto diferenciador fuera
el servicio.
114
¿Cuántos empleados tiene?
Nueve; seguimos desarrollando aplicaciones informáticas, pero también intentamos especializarnos en servicios de Internet, portales, etc.
¿Hay muchos cambios en su actividad?
Claro, claro… ya se sabe que el mundo de la informática cambia constantemente. Para hacernos una idea,
hace veinte años se tardaba en compilar un programa
una hora y media. Hoy, esta misma operación, tarda
segundos. O, por ejemplo, tardábamos dos horas en
hacer una copia de seguridad. Cualquier operación
que hoy hacemos por Internet en segundos, hace
veinte años precisaba de tres días.
¿Qué es un ERP?
Un ERP es una aplicación de gestión destinada a cualquier actividad. O sea, que facilita el día a día de la
empresa mediante soluciones informáticas.
Infodasa
En mi sector
o innovas
constantemente o el
mercado te echa
¿Las empresas, en general, están preparadas
tecnológicamente?
En general sí, aunque sigo encontrando lagunas: hay
muchas empresas que no tienen correo electrónico
o no lo usan, o que no actualizan sus antivirus… Por
eso nosotros formamos a nuestros clientes, atendiendo una demanda real.
¿Puede poner un ejemplo?
Sí, hemos creado una aplicación para la Cámara de
Comercio de Guadalajara a fin de facilitar el cobro de
los IAES y los IRPF de los autónomos y que está conectada directamente con Hacienda.
¿Tienen otras aplicaciones?
Sí, hemos desarrollado una dirigida a periódicos, otra
para el control de pacientes de residencias geriátricas,
otra para la recaudación de gestión de impuestos…
Así es que si les llama un cliente con alguna duda
ustedes se la resuelven.
De arriba abajo: les ofrecemos los equipos informáticos, la aplicación, la formación y el mantenimiento.
Nos encontramos en un foro de innovación. ¿Cuál
es su punto de vista?
En mi sector o innovas constantemente o el mercado
te echa. Y por supuesto que deben estar involucrados
todos los departamentos de la empresa, de lo contrario es imposible innovar con éxito.
Siempre intenté
que nuestro producto
diferenciador fuera el
servicio
¿Qué es la migración de datos?
Es algo que hemos hecho siempre: cualquier aplicación en cualquier sistema operativo la convertimos a
otro. Por ejemplo de UNIX a Windows. Y en cuanto a
la lectura de los datos he visto cosas de lo más raras.
Una vez tuvimos que leer los datos de una cinta de
vídeo.
115
Arenisca de los Pinares
Inquiba
116
Química en evolución
permanente
ma
Autoesti
bio
n al cam
ió
Adaptac
cia a
Toleran
ación
la frustr
NOMBRE DE LA EMPRESA
Industrias Químicas de Badajoz, S.A.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
160
DOMICILIO SOCIAL
Ctra de Manchita, km 0.800
06470, Guareña, Badajoz.
CLIENTES
Carrefour, Dia, Eroski, Lidl y las principales distribuidores nacionales.
TELÉFONO
924 35 00 70
ACTIVIDAD
Fabricación y distribución de productos de limpieza y
aseo personal.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.inquiba.com
AÑO DE CREACIÓN
1970
La empresa fue creada en 1970 por Juan Carmona,
después de haber trabajado en el sector de la droguería como representante. Después de un periodo muy
difícil debido a las crisis del petróleo, la empresa consiguió estabilizarse y crecer constantemente entre 1976
y 1989, gracias a centrar su negocio en el mercado
de las marcas del distribuidor y conseguir importantes
contratos con operadores nacionales.
PRESIDENTE
Juan Carmona Estévez
117
Inquiba
Juan Carmona
Mi padre emigró a Madrid donde probó todo tipo de trabajos, pero tenía
dos cosas claras: quería vivir en su pueblo natal, Guareña, y trabajar por
su cuenta.
Gracias a una ayuda económica que le proporcionó la jubilación de su
padre, comenzó a fabricar cera para suelos. El negocio era muy rudimentario, calentaba la cera con leña en un caldero de hacer churros en el
campo y con la cera ya envasada en garrafas de 25 litros, cogía su coche
y la transportaba a Madrid para venderla.
Entonces los inicios fueron
realmente duros.
Efectivamente. Mi padre comenzó a trabajar como representante de una casa de ceras
en Madrid. Se puso en contacto con un fabricante para pedirle
las materias primas y fabricar la
cera él mismo. Le dijeron que si estaba loco y que no merecía la pena.
Pero mi padre tenía las ideas muy claras. Así fue como empezó y, poco a poco,
fue aumentando el catálogo de productos.
En 1976, más estabilizada la empresa, comienza
a fabricar aerosoles.
Fue otra odisea. Se empeñó en fabricar aerosoles a
pesar de la complicación que ello suponía. Su círculo
de amistades le recomendó que no pusiera en práctica la idea; pero mi padre tenía un convencimiento
pleno en sus ideas y en sus productos y, si veía una
oportunidad de negocio, no había forma de desanimarle.
En todos estos procesos a veces aciertas y otras te
equivocas pero su filosofía era: “A lo hecho pecho. No
pierdas el tiempo lamentando lo que has hecho mal,
laméntate de lo que no has hecho”.
118
En los 80 comienza a producir
gel de baño y champú.
Así es, mi padre iba a ver a los
clientes y viendo que había una
gran demanda se preguntaba
¿y por qué esto no lo puedo
fabricar yo? Empezó utilizando
a sus hijos como conejillos de
indias.
Recuerdo una ocasión en la que estaba de moda el gel con frescor, se le
ocurrió añadir menta al gel y probarlo con
nosotros. El problema era que no sabía calcular la
dosis de menta y a veces se pasaba y salíamos con
escozores y picores. Todos participábamos de los ensayos. Las pruebas se hacían en casa, que se convirtió en su particular laboratorio de I+D. Con las ceras
pasaba lo mismo, probaba la cera en los baldosines
No pierdas el
tiempo lamentando lo que
has hecho mal,
laméntate de lo que no
has hecho
de mi casa y cada uno tenía un color, pero eso sí: con
las fórmulas bien apuntadas.
Utilizaba a mi
familia como conejillos
de indias para probar los
productos
Y cuando ya parece que empezaba a despegar
en 1981 se quema la fábrica.
Sí, el incendio se inició en la línea de aerosoles. La fábrica se quemó y lo perdimos todo. Todo el patrimonio
de mi padre se quemó en diez minutos. Pero se rehizo
y volvió a empezar desde cero. Pasó un año muy malo
pero aprendió y empezó otro proyecto con renovadas
ilusiones.
¿En qué consistió el proyecto?
Comenzamos a fabricar para otros y creamos una
marca blanca. A mi padre nunca se le dio bien comercializar sus productos y pensó que la mejor manera de
desarrollar su empresa era orientarse a los procesos y
la parte productiva; en general orientarse al mercado
que en aquel momento aterrizaba en España, la MDD:
las marcas blancas para Pryca, Continente, Spar… mi
padre vio una oportunidad de negocio que encajaba
con sus habilidades y nos volcamos en el proyecto.
No debe ser fácil pasar de hacer cera en un caldero para churros a tener 20.000 metros cuadrados de superficie de fábrica. Creo que el ex presidente de La Junta de Extremadura, Rodríguez
Ibarra, se quedó impresionado cuando visitó las
instalaciones.
Son unas instalaciones atípicas, nadie
se espera encontrar una fábrica
tan grande en un
pueblo de Extremadura. La fábrica es un ejemplo de lo que nos
transmitió mi padre:
el inconformismo, la perseverancia y el afán de mejora
en todo momento. Al final todo esto da sus frutos.
No hay que tener
complejos
En muchos de los casos que hemos visto en
estos foros de InnoCámaras, es el padre el que
monta la empresa con inquietud y valentía y son
las segundas y terceras generaciones –mejor
formadas académicamente– las que llevan una
gerencia más profesional.
Nosotros somos cinco hermanos y sí, ha sido así. Nos
hemos ido formando conforme a las funciones que hemos ido desempeñando en la empresa.
¿Cuál es la formación media de sus trabajadores?
Tenemos un número de licenciados bastante importante: químicos, ingenieros, informáticos, etc… Estamos
en continuo cambio; los clientes que tenemos son pocos y muy grandes, el mercado es muy globalizado y
tenemos que dar una respuesta a nivel internacional;
por este motivo nos estamos replanteando el modelo
de negocio una vez más.
¿Qué consejo daría a los empresarios?
Los mismos que me dio mi padre: tienes que buscar tu
tamaño ideal para ser flexible y adaptarte a las necesidades del mercado. Hay que aprender de los errores,
perseverar y no tener complejos.
119
iSobre
120
La piel, complemento a
las nuevas tecnologías
Riesgo
ación
Observ
Análisis
NOMBRE DE LA EMPRESA
Isobre sleeves, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
3
DOMICILIO SOCIAL
Condesa Villafuente Bermeja 7, Cádiz.
CLIENTES
Compañías de informática.
TELÉFONO
956 25 27 24
ACTIVIDAD
Comercialización de fundas en piel especialmente diseñadas para los ordenadores portátiles de la firma Apple
y su teléfono Iphone.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.isobre.com
El iSobre se trata de un producto exclusivo de escasa
competencia, perfectamente enfocado a su target: los
usuarios de portátiles y móviles de Apple a nivel internacional.
AÑO DE CREACIÓN
2009
PRESIDENTE
Alejandro Ulloa
121
iSobre
Alejandro Ulloa
Compré un ordenador Macbook, pedí la funda, que era un sobre y no
me gustó. Así que decidí diseñar una funda; la Cámara de Comercio de
Cádiz, me puso en contacto con empresarios de Ubrique para que mi
proyecto se llevase a cabo y les encargué una funda en forma de sobre
como regalo de empresa y ellos me propusieron varios diseños para decidirme por el que más me gustara. Registramos la marca y la patente
del artículo.
¿Con qué resultado?
Nuestra primera producción fue muy corta, pues cuando colgamos el producto en la página web llegamos
a tener 20.000 visitas en sólo tres días. Tuvimos que
cambiar el servidor donde habíamos comenzado a trabajar y a partir de ahí comenzamos a producir el isobre. Después de nueve meses intensos hemos sacado
una segunda línea. Trabajamos con los tres modelos
de Mac que hay y exportamos a todo el mundo. Las
tiradas son muy cortas.
¿Hacen fundas sólo para ordenadores?
Aprovechando el feedback
de nuestros clientes
hacemos
también fundas para
Iphone.
Creo
que
hemos
captado
un
momento de
negocio fantástico, vimos una
oportunidad perfecta cuando Steve
122
Jobs lanzaba el Mac Book. Hemos sabido ampliar el
producto a los demás ordenadores de la gama para
un mercado muy crítico y muy exclusivo como es el
del Mac.
El problema
de innovar es que no
siempre un diseño o
concepto es factible
para la producción y
venta
¿Cuánto tiempo dedican a investigar en innovación de vuestro mercado?
El 90%. Al principio no queríamos invertir mucho dinero y nadie daba un duro por nosotros, por eso nos pu-
iSobre
simos en contacto con Apple y les convencimos de la
idoneidad de fabricar un accesorio de forma exclusiva
que realzase su producto.
¿Con qué resultado?
Vendemos nuestros productos en casi todo el mundo.
¿En qué se diferencian de sus competidores?
En el diseño y en los materiales que utilizamos.
¿Con qué trabas se encuentran a la hora de innovar?
La principal traba es que no siempre un diseño o concepto innovador es factible para la producción y venta.
¿Por qué se consideran una empresa innovadora?
Por nuestros modelos de diseño, marketing y ventas.
¿En qué momento se produce el gran cambio en
su empresa?
En el momento en que empezamos a pensar globalmente.
¿Qué proyectos tienen?
Un sinfín de ellos: expansión de la línea original, apertura a otros productos y creación de nuevos canales
de distribución.
¿Qué considera clave para ser innovador?
Arriesgarse y mirar a la competencia… pero sólo de reojo.
Para innovar hay
que arriesgarse y mirar
a la competencia… pero
sólo de reojo
123
Arenisca de los Pinares
La Patería
de Sousa
124
El mejor foie gras
de ganso y oca
de la feria de París
za
Confian
Riesgo
rancia
Perseve
NOMBRE DE LA EMPRESA
La Patería de Sousa
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
15
DOMICILIO SOCIAL
Real, 31
Fuente de Cantos, Badajoz.
CLIENTES
Establecimientos gourmets en España, EEUU, Japón,
Holanda, Dinamarca, Alemania y Francia.
TELÉFONO
924 51 11 28
ACTIVIDAD
Elaboración artesanal de foie gras de ganso/oca ecológico y terrinas de cerdo ibérico 100% natural, criado en
estado semisalvaje y alimentado exclusivamente con
los productos naturales existentes en las dehesas de
las comarcas de Tentudía: Bellotas, hierbas frescas y
raíces.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.lapateria.eu
AÑO DE CREACIÓN
1812
PRESIDENTE
Eduardo de Sousa
El secreto de su sabor radica en antiguas recetas familiares, celosamente guardadas y mejoradas generación
a generación desde 1812. Pueden así ofrecer una variada selección de patés y terrinas que han sorprendido
a los paladares más exigentes.
125
La Patería de Sousa
Eduardo de Sousa
La sociedad demanda productos elaborados a partir de animales criados
en las mejores condiciones. Y, claro, parte de nuestro éxito radica en la
diferenciación por la cría en libertad de los animales.
Explique las diferencias con otro tipo de explotación.
Los gansos generan grasa suficiente viviendo en libertad como para elaborar hígado graso. La industria
acelera ese proceso sobrealimentando al animal, de
este modo se consigue en quince días lo que nosotros
hacemos en un año. Obtenemos así un producto ético
y de mejor calidad.
¿De dónde proceden sus recetas?
Nos basamos en las recetas tradicionales danesas de
mi padre, de forma casera al principio y sin plantearnos
más que surtir a cocineros. Al poco tiempo, sobrevino
una crisis económica y pensamos que el paté podría
sacarnos de ella.
¿Cómo empezó? Porque usted era
representante de una óptica.
Viajando por el sur de España, mi zona comercial, me di cuenta de
la amenaza que para
la industria suponía
la producción China.
Me acordé del paté,
pensé que a un pobre
no hay quien lo arruine
y monté el negocio.
126
En París
confirmaron
que el nuestro es
el mejor paté
¿Qué le decían los amigos?
Que estaba loco. Pero pronto obtuvimos una subvención procedente de la comarca de Tendudía y apoyo
de Caja de Extremadura, a pesar de que las perspectivas comerciales eran nefastas. Y así empezamos.
¿Qué tipo de productos tienen?
Tenemos dos líneas de negocio basadas en el paté
de cerdo ibérico y de ganso. El cerdo procede de la
dehesa de Extremadura y transformamos hígado y
recorte de jamón. Se elabora en fresco el mismo día
de sacrificio para que conserve todas las proteínas. La
diferencia con otras grandes compañías es que éstas
han intentado hacer paté, pero sin tener la receta. Por
ello el mercado nos ha ido abriendo paso.
La Patería de Sousa
¿A qué problemas se enfrentan
con este tipo de producto?
Tenemos el problema de que
nuestro producto es fresco
y que en España no tenemos la mejor infraestructura logística. Pero innovando hemos perfeccionado
unos envases que permiten la misma calidad
y frescura. Producimos
15.000 envases diarios.
A un pobre
no hay quien
lo arruine
Su experiencia en el sector comercial le ayudó en
esta nueva andadura.
Así es. Como buen comercial ya sabía que no podía
perder el tiempo, por lo que me dirigí a las grandes cadenas de alimentación, siempre más productivas que
el minorista. Mi primer paso fue dirigirme a la Central de
Compras de El Corte Inglés y se convirtieron en nuestro primer cliente. Como estaba empezando, jugaba
a ser grande aun siendo una empresa muy pequeña.
En una ocasión recibí un pedido de El Corte Inglés de
un camión entero y pasamos un fin de semana con
toda la familia trabajando a destajo. Con el esfuerzo de
todos lo conseguimos y yo mismo transporté la mercancía hasta Madrid.
¿Qué opinión recibía entre los clientes del sector
gourmet?
Antes de probar el producto lo
rechazaban. Y debo reconocer que la competencia con marcas más
asentadas y además
francesas era enorme. Pero en un viaje a
Francia me di cuenta
de que la marca más
nombrada en España era
de las peor valoradas en
su país de origen. Así es que nos
presentamos en la feria de alimentación más importante del
mundo (París) con la confianza de que no hay foie mejor
que el nuestro. Y ganamos.
Y por dos veces. Este premio nos dio a conocer a
nivel mundial. Pasamos de
no ser nada a ser los más
conocidos del mundo en el
sector del paté. Si buscan
‘ethical foie gras’ en internet
nos encontrarán como primera
referencia. Ahora tenemos un gran
problema de demanda, no tenemos
animales suficientes.
Otro punto de inflexión para la empresa es la
afirmación del chef estadounidense Dan Barber
reconociendo que su producto es el mejor paté
que ha probado.
Fue una gran noticia para nosotros: Dan Barber es
todo un referente. Nos conoció por casualidad en un
viaje por España, donde investigaba sobre el producto
ibérico y el bienestar animal. En unos meses el grupo
Rockefeller promocionará nuestro producto en USA,
por ser la única empresa de paté ético del mundo.
Las claves para
triunfar son las tres P,
Paciencia, Prudencia y
Perseverancia
¿Cuáles con las claves para triunfar en cualquier
negocio?
Las tres P: Prudencia,
Paciencia y Perseverancia.
127
Arenisca de los Pinares
Lude Sport
128
L
Calidad
en el deporte
ación
Observ
dencia
Indepen
Análisis
NOMBRE DE LA EMPRESA
Lude Gestión y Servicios, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
230
DOMICILIO SOCIAL
Agaete 10, Vecindario
355110, Santa Lucia, Gran Canaria.
CLIENTES
Administraciones públicas y empresas privadas, principalmente del sector servicios.
TELÉFONO
928 12 54 22
ACTIVIDAD
Servicios deportivos. La empresa nace en abril de 2004
con el objeto de cubrir la demanda existente en los servicios deportivos, siendo Santa Lucía, en ese mismo
año, el primer cliente de la empresa. En 2005 concurre a más concursos en el municipio de Mogán, donde
se le adjudican dos servicios: actividades deportivas
y atención al cliente. Después se abre un periodo de
transición en el que se desarrolla la nueva estrategia de
crecimiento basada en la reorganización interna, con
nuevas incorporaciones en la dirección y la inclusión de
una metodología de trabajo analizada.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.ludeservicios.es
AÑO DE CREACIÓN
2004
PRESIDENTE
Francisco Guerra Álvarez
129
Lude Sport
Francisco Guerra
Lude Sport es una empresa de servicios deportivos creada en 2004. Ofrecemos servicios a las Administraciones Públicas aunque ya estamos derivando a entidades privadas y asociaciones.
Para crecer
hay que estructurarse
primero
¿Cómo creó su empresa?
Yo trabajaba para la Administración Pública y detecté
un nicho de mercado en el sector de los servicios deportivos. Me benefició ser funcionario porque sabía los
fallos de la Administración y conocía lo que mi empresa
les podía ofrecer.
La Administración se encuentra bastante estancada y
no evoluciona. Esto se refleja en su sector deportivo,
ya que contratan a profesores de educación física que
continúan trabajando sin estar en forma. Nosotros les
ofrecemos monitores deportivos que dan un buen servicio al mejor precio.
¿Cómo consiguen esos contratos?
Mediante concursos públicos. Si ganas el concurso
luego es más fácil que te renueven el contrato.
¿Puede citar un ejemplo de algún contrato no relacionado con lo municipal?
Por ejemplo, AENA tiene diferentes concursos públicos o los bomberos, que hay que preparar físicamente
a fin de que estén disponibles para realizar los servicios
asignados. También trabajamos para un club de natación de Las Palmas que, al igual que muchos ayuntamientos, estaba funcionarizado y por eso buscaron
un servicio especializado.
Me comentaba que están introduciéndose en modelos de negocio diferentes.
Hay ayuntamientos que no quieren sólo la
gestión de los recursos humanos deportivos, sino la gestión integral de una instalación deportiva.
130
En nuestras
oficinas no hay nadie,
tenemos doscientos
trabajadores y diez
directivos siempre en la
calle
¿Cuál ha sido su política de crecimiento?
La empresa ha pasado por distintas etapas. Para crecer hay que estructurarse primero. En nuestros dos
primeros años fuimos una empresa pequeña, más tarde buscamos financiación y luego dimos el salto fuera,
a Las Palmas.
¿En qué sentido innova su empresa?
Innova muchísimo. En nuestras oficinas no hay nadie,
tenemos doscientos trabajadores y diez directivos
siempre en la calle. Por eso la comunicación es fundamental para nosotros. Cada uno de nuestros coordinadores y directivos tiene portátil y móvil. La información que redacta el monitor es recibida de inmediato
por el coordinador, permitiendo un mejor control de las
actividades.
¿Qué nuevos proyectos tienen?
Nuestro próximo proyecto es que cada monitor tenga
su PDA y reporte inmediatamente a su coordinador,
sin papeleos ni pérdida de tiempo. ¿Por qué? Porque
las Administraciones Públicas exigen informes de control mensuales.
Supongo que esto dará mucha libertad a sus trabajadores.
Innovamos también con la conciliación familiar y los
horarios libres. Le damos mucha importancia a que
nuestros trabajadores estén contentos, por lo que no
les obligamos a mantener un horario rígido; nos vale
con que envíen sus informes en tiempo y forma. Tenemos además la ventaja de que nuestro personal es
activo y básicamente joven y está más que acostumbrado al uso de nuevas tecnologías.
Gestionamos
recursos humanos con
mucha tecnología y ese
es nuestro elemento
diferenciador
Revisando la documentación compruebo que están ampliando sus líneas de negocio.
Sí, nos hemos dado cuenta de que las Administraciones demandan otros servicios como los sociosanitarios. Y nuestro modelo de servicios deportivos
es extrapolable a otros sectores. Lo que hacemos, en
definitiva, es gestionar recursos humanos con mucha
tecnología y ese es nuestro elemento diferenciador
ante la competencia.
131
Arenisca de los Pinares
maat
GKnowledge
M
132
La tecnología
marca la diferencia
go
Lideraz
vidad
Proacti
tividad
Competi
NOMBRE DE LA EMPRESA
maat Gknowledge
NÚMERO DE EMPLEADOS
290
DOMICILIO SOCIAL
C/ Méjico, nº 2
45004, Toledo.
TELÉFONO
925 26 96 92
ACTIVIDAD
maat Gknowledge opera activamente en los Sectores
de Entidades Financieras, Administración Pública, Salud, Media, Desarrollo Rural, Sistemas de Información
y Gestión Empresarial, así como Energía y Medioambiente.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
Dispone de oficinas en Europa y Latinoamérica y próximamente en el norte de África y Oriente Medio.
PÁGINA WEB
www.maat-g.com
AÑO DE CREACIÓN
2005
PRESIDENTE
Rafael Martín Molero
133
maat GKnowledge
Juan Manuel de la Ossa
maat Gknowledge se ha convertido en uno de los referentes internacionales en el despliegue de Plataformas de Servicios GRID Computing y
Cloud Computing en torno a su tecnología G, por lo que ha sido recientemente nominada por Gartner Group como Cool Vendor 2008 en la categoría “Platform and Integration Middleware” Software de Plataforma y
de Integración.
Mi primera pregunta es casi obligada, ¿qué significa maat Gknowledge?
Proviene de tres palabras: Maat
que es la diosa egipcia de la
tierra, la G que es el nombre de nuestra tecnología y
knowledge que es conocimiento en inglés. La idea es
hacer un triunvirato entre la
tierra, la tecnología y el conocimiento. A veces piensan
que somos suecos o israelíes.
El nombre se lo puso el director
general de Caja Rural de Toledo.
¿En qué año comienzan su andadura?
maat se funda en 2005, lo que pasa es que está formada por dos empresas, por un lado Virtual Knowledge
que es la que aporta la gestión y la tecnología y Caja
Rural de Toledo que además de ser clientes nos dan el
impulso y el desarrollo en Castilla La Mancha.
¿En qué se diferencia su empresa de sus competidores?
La tecnología que empleamos es el principal rasgo de
diferenciación con nuestros competidores, que nos
La innovación no es
un factor de diferenciación
competitiva si no de
supervivencia
134
sitúa en ventaja gracias a la tecnología
G, como demuestra que Gartner
Group nos reconociera el pasado año como una de las cinco mejores empresas a nivel
mundial en la categoría de
Middleware de Plataforma y
de Integración.
Otra diferencia es nuestro
enfoque a la hora de abordar
los proyectos: lo hacemos
desde una perspectiva tecnológica pero siempre con la tecnología al servicio de la estrategia
empresarial, como un elemento facilitador de la gestión corporativa.
¿Qué es esto de la tecnología G?
La G viene de Grid computing, que es una nueva arquitectura de sistemas de computación. Cuando antes
se necesitaba más capacidad de procesamiento se
hacían procesadores cada vez más potentes. Nuestra
alternativa consiste en procesadores, pequeños, baratos, del estilo de los que puedas tener en tu casa
y agregarlos para que puedan compartir capacidad
de computación y capacidad de almacenamiento. De
manera que teniendo unos mil procesadores baratos
conseguimos una capacidad muy grande y a unos
precios muy competitivos, no sólo en la adquisición
sino en el coste de mantenimiento y explotación.
Pónganos un ejemplo de alguno de sus clientes.
Un buen ejemplo sería CONFAPE, la federación de periodistas de España. Nosotros creamos un portal para
la federación de asociados, ellos crearon 51 portales
con nuestra herramienta para sus asociados, que a su
vez le dan la posibilidad de montar a sus socios sus
propios blogs, hasta un total de 14.000 blogs. Y todo
maat GKnowledge
circunstancias es crucial para el futuro de la mayor
parte de las empresas.
Desde un punto de vista económico, aunque el riesgo
es mayor cuando se innova, la mayoría de los programas públicos de apoyo a la innovación dejan la puerta
abierta a que el proyecto finalmente no resulte viable
por diversos motivos. Para estos casos, está previsto
que las condiciones económico-financieras se adecúen a esta realidad y se aproveche al máximo todo el
conocimiento generado durante el proceso.
Por tanto, el consejo para los empresarios sería: innovar, innovar, innovar.
ello con una herramienta que es flexible, escalable y
con posibilidad de introducir nuevos servicios y sobre
todo, orientada a web.
Dedicamos un
porcentaje superior al
15% de nuestros ingresos
a la I+D
¿Qué entiende por innovación?
Innovación es apostar por el futuro, intentar caminos
por los que todavía no ha pasado nadie, saber arriesgar para conseguir resultados únicos.
Nosotros ofrecemos innovación en todas nuestras soluciones y dedicamos un porcentaje superior al 15%
de nuestros ingresos a la I+D.
Nuestro compromiso con la innovación se plasma en
numerosos proyectos de ‘riesgo tecnológico’ en los
que participamos en entornos nacionales (PROFIT,
AVANZA) e internacionales (FP6 y FP7).
Nuestros clientes nos eligen porque saben que las tecnologías que utilizamos se han desarrollado desde los
inicios de I+D por lo que las conocemos y dominamos
completamente.
¿Qué consejo daría a los empresarios a la hora
de innovar?
En la situación económica actual, la innovación no es
un factor de diferenciación competitiva sino de supervivencia. Quien no innove no tendrá oportunidades a
corto plazo. El reto de saber adaptarse a las nuevas
¿Por qué se consideran una empresa innovadora?
maat Gknowledge se considera una empresa innovadora en tres grandes áreas:
• Tecnología: como ya hemos comentado antes,
nuestra tecnología G es una muestra palpable de
la enorme importancia que damos a la I+D pues
ella misma ha surgido de esta política. Estamos
en continua evolución creando nuevos productos,
nuevos módulos, adaptándonos a las necesidades de nuestros clientes y ofreciendo nuevos sistemas y funcionalidades.
• Gestión: todos los procesos de gestión de la compañía (comercial, compras, recursos humanos,
producción, etc.) están impregnados de un espíritu innovador que viene desde la Dirección General
y que se implementa a través de sistemas de información internos que canalizan todas las iniciativas
de mejora e innovación.
• Modelos de negocio: cuando nos aproximamos a
nuestros clientes y “prospects” lo hacemos desde
posiciones abiertas, flexibles e imaginativas que
nos dan una visión muy atractiva ante el mercado.
De este modo, no sólo somos proveedores sino
partners y socios que apostamos por los proyectos en los que participamos.
¿Qué no haría si tuviera que empezar a innovar?
Desde luego, no olvidarme de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), que son la base
de todo proyecto de Innovación.
Tampoco dejaría de contar con las numerosas iniciativas de apoyo a la innovación existentes tanto a nivel
regional como nacional. Castilla-La Mancha dispone
de varios programas con fondos propios y, recientemente, a través de los fondos tecnológicos regionalizados, ofrece convocatorias con fondos nacionales
orientadas a innovación en tecnología.
135
Arenisca de los Pinares
Grupo
Matarromera
136
Vino sin alcohol,
una realidad
res
Soñado
Visión
Pasión
NOMBRE DE LA EMPRESA
Bodega Matarromera, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS
95
DOMICILIO SOCIAL
Ctra Renedo Pesquera Km 30.
47359, Valbuena de Duero, Valladolid.
CLIENTES
Hostelería, grandes superficies, distribución nacional e
internacional…
TELÉFONO
902 43 01 70
ACTIVIDAD
Elaboración, crianza y comercialización de vinos, aceite
y destilados de alta gama.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.grupomatarromera.com
AÑO DE CREACIÓN
1988
Matarromera es un Grupo dedicado a la viticultura, elaboración de vinos y aceite, con presencia en las cuatro
Denominaciones de Origen bañadas por el Río Duero:
Ribera del Duero, Rueda, Cigales y Toro. En sus siete
bodegas se elaboran vinos de alta gama y prestigio internacional.
También abierto al enoturismo.
PRESIDENTE
Carlos Moro
137
Grupo Matarromera
Carlos Moro
El Grupo Matarromera nace hace mucho tiempo como una empresa familiar en Valbuena del Duero, un pueblo mítico inmerso en la cultura del
vino. Allí teníamos unas bodegas y la actitud de crear algo distinto, nuevo
y no imitar o copiar a nadie.
Tienen cuatro denominaciones de origen Duero,
tres bodegas de Ribera del Duero, una de Rueda,
una de Toro, una de Cigales… son viticultores de
siempre.
Así es, pero por mi formación tengo una visión muy
distinta a la habitual del sector. El mundo del vino ha
vivido una revolución extraordinaria en los últimos veinte años, pero ha sido una revolución relacionada básicamente con los materiales y la maquinaria. En todo
lo demás había muchas carencias, como en el ámbito
empresarial, en el de los sistemas de información o en
el de la tecnología de investigación. La enología ha venido bebiendo tradicionalmente y, aún en la actualidad,
de las fuentes francófonas. Y yo creo que ha llegado el
momento de poner a mi Grupo a la cabeza de España,
de Europa y del mundo a base de innovación. Esa es
nuestra actitud. Estamos innovando en todos los aspectos. Hoy día el vino se elabora de manera muy diferente a como se hacía hace veinte años y mucho más
diferente que hace cuarenta. Innovamos en todos los
aspectos que tienen que ver con el vino y en otros que
no tienen tanto que ver o que son conexos al vino.
La innovación
es una herramienta
indispensable para ser
competitivos
138
¿Puede poner un ejemplo de innovación?
Nosotros comenzamos a participar y
a liderar proyectos europeos hace años y a partir de ahí
constituimos un departamento propio de I+D en el que
hay doce personas trabajando. Hicimos algo interesante como fue introducir la I+D en todos los estamentos
de la empresa: los propios enólogos, que son responsables de bodegas, participan en los más de treinta
proyectos de investigación que estamos desarrollando
actualmente, y no son ajenos a la investigación. Uno
de estos proyectos acaba de salir al mercado después
de tres años de investigación y un millón y medio de
euros de inversión: el vino sin alcohol. Hemos conseguido un hito que ahora es comercializable en el mercado. Este proyecto ha contado con la colaboración,
entre otras instituciones, de la Estación Enológica de
Castilla y León o el Instituto Tecnológico Agrario.
El producto es tan novedoso que no existía ninguna
normativa. Hemos tenido que estudiar la vía administrativa para comercializarlo.
¿Cómo nace la idea del vino sin alcohol?
En EEUU está muy arraigada la tendencia de rebajar
alcohol al vino. Y nuestros competidores directos estaban investigando la posibilidad de rebajarlo aún más.
Así es que no me quedó más remedio que apremiar a
Grupo Matarromera
La palabra
imposible me anima a
conseguir retos
mis colaboradores para conseguir un vino sin alcohol.
Tanto los investigadores como los enólogos dijeron
que eso era imposible. Y esa es una palabra que a mí
me gusta mucho, me animó a conseguir este reto y
nació Eminasin.
¿Qué son los polifenoles?
Los polifenoles son los productos orgánicos que tiene
el vino y que se encuentran en el hollejo, en la parte externa de las uvas especialmente tintas, pero también
blancas. Se usa de forma residual, en torno al 30%, en
la elaboración de los vinos tintos. Nos cuestionamos qué hacer con el 70% restante.
Inicialmente empleábamos estos residuos para compost, pero investigando descubrimos que los polifenoles son el mejor antioxidante
natural, mejor incluso que el tocoferol o la vitamina E, porque
tiene menos contraindicaciones
médicas. Y gracias a la innovación
hemos abierto una gama de proyectos
de investigación para aplicarlos en el sector cosmético. Otra vía de trabajo es la aplicación de
estos antioxidantes naturales en distintos ámbitos del
sector alimentario: mermeladas, productos lácteos,
alimentación animal, etc.
He visto que también están en el sector del aceite…
Efectivamente, el cultivo del olivo y la extracción de
aceite es muy interesante. Hay que decir que en Valbuena del Duero somos productores tradicionales del
olivo desde hace quinientos años. Es un cultivo que
se perdió en los últimos tiempos. A mí primero me interesó estrictamente como cultivo frente a otros más
fáciles como el de los cereales y después me interesó
como producto. Estamos comercializando un aceite
de oliva de Valladolid que es muy novedoso y diferente
al andaluz: con rendimientos mucho menores, el contenido en polifenoles es mucho más alto, tiene menor
acidez y amargor… un producto excelente. En este
caso trasladamos nuestro modelo de negocio del vino
al sector olivarero.
Siendo un bodeguero de
éxito ¿por qué meterse
en tantos líos?
Es una actitud personal y de vitalidad empresarial. Nosotros
hemos
invertido
en I+D el 30% de
nuestra facturación
de los dos últimos
años. Gracias a esta
actitud la empresa se
revitaliza, los trabajadores están encantados
sabiendo que están inmersos
en un proyecto bonito, apasionante y constantemente puntero en tecnología.
Somos el modelo de Microsoft en sistemas de información y esto nos da una ventaja competitiva extraordinaria.
Siempre hay
margen de mejora, no
debemos quedarnos
estancados con lo
que ya tenemos
¿Qué entiende usted por innovación?
La innovación abarca los procedimientos que conlleva
un mejor rendimiento en todos y cada uno de los estamentos de la empresa: desde el campo de la enología
al de los procesos, comercialización, administración,
etc. Es una herramienta absolutamente indispensable
para ser competitivos.
¿Qué consejo daría a los empresarios a la hora
de innovar?
Que adopten una actitud permanente de revisión y
mejora de todos y cada uno de los procesos en los
que se encuentra involucrada su empresa. Siempre
hay margen para la mejora, no debemos quedarnos
estancados con lo que ya tenemos.
139
Arenisca de los Pinares
Mecapisa
140
M
Del automóvil a las
energías renovables
mbio
ión al ca
Adaptac
Riesgo
za
Confian
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mecánicas del Pisuerga, S.A.
NÚMERO DE EMPLEADOS
30
DOMICILIO SOCIAL
Parque Tecnológico de Boecillo
Parcela 135, 47151, Valladolid.
CLIENTES
Solynova, Abantia, Siemsa, Sinergia, Proyecta, entre
otros.
TELÉFONO
983 202 218
ACTIVIDAD
Energías Renovables. Empresa vallisoletana fundada
en 1989. En sus orígenes, se centraba en prestar servicios industriales de mantenimiento, modificación de
utillajes, así como a la construcción de prototipos y
medios de fabricación para empresas de automoción
como Renault, Visteon, Benteler, Gestamp; o del sector aeronáutico como Aries Complex o Aresa. Sin dejar
de lado estas actividades, comenzó a desarrollar una
nueva estrategia empresarial, apoyándose en los esfuerzos de la gente que se había formado de la mano
de grandes empresas de la automoción, creando una
oficina técnica propia donde trabaja gente con mucha
capacidad de ideas y con experiencia en muchas tecnologías.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.mecapisa.com
AÑO DE CREACIÓN
1989
PRESIDENTE
Luís Pardo González
141
Mecapisa
Martín Molina
La empresa nació cuando mi padre se prejubiló con 57 años en un reajuste de plantilla de Renault Valladolid, donde trabajaba de matricero. Como
se veía bastante joven y con inquietudes, creó una empresa dirigida a
Renault en particular pero también hacia otras empresas del sector del
automóvil con una actividad que conocía bien: mantenimiento, construcción y reparación de utillaje. De este modo empezó a fabricar máquinas
que producían piezas para automóviles. Ésta ha sido la actividad principal de nuestra empresa.
¿Cómo pasan del sector del automóvil al de las
energías renovables?
El sector del automóvil se estaba quedando estancado. Yo me licencié como Ingeniero Industrial y estuve trabajando intermitentemente en nuestra empresa.
Cuando acabé la carrera me fui a EEUU una temporada y me impregné de su cultura empresarial y su forma
de hacer las cosas. Es un país en el que sus ciudadanos tienen como objetivo ser empresarios y crear
riqueza.
La innovación
es como un folio
en blanco
¿Qué hizo al regresar de EEUU?
Al regresar a España me reincorporé a la empresa y
me di cuenta de que se había quedado estancada.
Llevábamos muchos años con la misma facturación,
142
haciendo las mismas cosas sin muchas perspectivas
en el negocio. Entonces decidí montar una empresa
junto con varios compañeros de la facultad dirigida a las energías
renovables y más concretamente a la energía
solar térmica. Una
vez en ese campo
percibí que la parte de fotovoltaica
estaba teniendo
un gran auge.
Paralelamente en
Mecapisa empezamos un proyecto de desarrollo de
una placa solar térmica
y descubrí un posible nicho
de mercado aprovechando las tecnologías que en Mecapisa ya dominaban: el plástico
inyectado, la estampación, etc.
¿Qué fue lo primero que desarrollaron?
Un proyecto para calentar agua o aire mediante energía
térmica, pero comprobamos que la energía fotovoltai-
ca se estaba desarrollando mucho más en España,
debido a que el Gobierno la apoyaba. Entramos
un poco tarde en un mercado que crecía muy
rápido. Tuvimos que buscar algo nuevo y creamos un seguidor para placas solares que reproduce de forma óptima mediante giros la
energía solar. Es parecido a un girasol. La
placa va girando de forma que siempre mira
al sol. Nuestro girador utiliza un único motor
en vez de dos como los que se encuentran en
el mercado. Aprovechamos nuestra experiencia
en la mecánica para aplicarla en el campo de las
energías renovables. Esto nos ha permitido desarrollar nuestro producto pensando en la producción,
montando piezas más eficaces y más baratas, lo que
nos ha hecho más competitivos.
¿En qué proyecto trabajan actualmente?
Hemos retomado nuestro proyecto original para placa
solar térmica utilizando plásticos reciclados. Este proyecto lo tuvimos que parar porque no teníamos infraestructura para acometer dos proyectos a la vez. Ahora, aprovechando nuestra cartera de clientes, estamos
fabricando estructuras fijas, de manera que podremos
ofertar la estructura, el seguidor y la placa solar.
Se innova
buscando soluciones
a cosas que ni te has
planteado que sean un
problema
Económicamente ¿cómo afectó el desarrollo del
proyecto de energía fotovoltaica a su empresa?
Para desarrollar el seguidor corrimos muchos riesgos
porque en él invertimos el 50% de la facturación del
año, endeudándonos y apostándolo todo a una carta;
pero nos salió bien: hemos multiplicado por veinticinco
la facturación.
¿Cómo define la innovación?
La innovación es como un folio en blanco. Siempre
hay cosas por inventar; basta con tener los ojos bien
abiertos y estar atentos.
¿Cómo se innova?
Buscando soluciones a cosas que ni te has planteado
que sean un problema.
¿Con qué apoyos cuenta?
Colaboramos con CARTIF, que nos
apoya tecnológicamente.
¿Qué piensa de las ayudas a
la innovación?
Existen muchas ayudas, pero
solicitarlas es un proceso muy
engorroso y la normativa excesivamente rígida.
Debe haber más flexibilidad porque las necesidades son cambiantes.
143
Arenisca de los Pinares
Micuna
M
144
Una marca
para la infancia
ad
Curiosid
mbio
ión al ca
Adaptac
Mejora
te
constan
NOMBRE DE LA EMPRESA
Micuna, S.L
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
170
DOMICILIO SOCIAL
Prol. Albufera s/n
46430, Sollana, Valencia.
CLIENTES
1.500
TELÉFONO
96 174 06 16
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.micuna.com
ACTIVIDAD
Fabricación de mobiliario infantil. La empresa nace en
1973 con la fundación de la empresa Francisco García
Moreno ubicada en la población de Silla y cuya actividad principal era la fabricación de cunas de madera.
Durante los 30 años de su existencia ha marcado tendencias dentro del sector de mobiliario infantil al introducir en el mercado las cunas de madera, cuando eran
las cunas metálicas las que dominaban el mercado en
aquellos momentos.
AÑO DE CREACIÓN
1973
PRESIDENTE
Francisco García Moreno
145
Micuna
Javier García
Mi padre era carpintero y trabajaba para una empresa. En un momento
determinado decidió asentarse por su cuenta y fundó la empresa Silla
en 1973, fabricando sillas, muebles y tallas. Realizó la primera cuna de
madera cuando el 99% de las cunas eran de metal. La cuna de madera
tuvo mucho éxito y empezó a sustituir progresivamente a las cunas de
metal.
¿Cuál ha sido la evolución desde entonces?
Hoy por hoy somos líderes en el sector. Hacemos todo
el proceso: fabricación, distribución, logística y red comercial.
Hay una relación
directa entre el éxito de
las ventas y la retribución
que reciben los
trabajadores involucrados
en la innovación
Me comentaba que hubo un punto de inflexión en
su sector.
Hay un momento en el que la fabricación de cunas se
estanca por descenso de la natalidad y por un cambio
en el uso del producto. La cuna pasa de ser un elemento en la habitación de los padres a estar dentro
de la habitación infantil. Aprovechando esta coyuntura
decidimos fabricar muebles a juego con la cuna para
la habitación del niño. Nuestros años de expansión vinieron con la diversificación del producto y con la creación de la propia marca.
146
Supongo que a ustedes no les hace falta ir a
IKEA.
Al contrario, Ikea vino una vez a nosotros para que le
fabricáramos una cuna, pero dijimos que no porque
para nosotros es muy importante trabajar bajo nuestra
marca. El tema de la marca siempre lo protegemos.
No queremos ser marca blanca para nadie. Ikea te
dice el tornillo que tienes que comprar, a quién se lo
tienes que comprar y el precio.
Ustedes empezaron con la cuna de madera, luego pasaron a la habitación infantil, desarrollaron
las marcas y ahora hacen cosmética.
Dentro del proceso, el siguiente paso fue darnos cuenta de que lo que funcionaba era la decoración integral,
la habitación como un único ente. Empezamos a hacer
el textil de la canastilla a juego con la cuna y ha tenido
mucho éxito. Actualmente hacemos el papel de la pared, todo el textil y hasta el pijama a juego
con la cuna.
El tema de la cosmética fue otra
historia. Comprobamos que en el
sector del mueble
es muy difícil hacer
marca y más difícil
aún mantenerla. Tienes dos opciones: o ha-
Micuna
ces un gasto publicitario enorme o tu propio producto
te genera la marca. Así fue como nació el tema de la
cosmética, no tanto por hacer un gran negocio, sino
sobre todo porque es un producto de repetición, de
tal manera que si entra la cosmética en el mercado
genera marca porque es un producto que se repite, es
una compra repetitiva.
Su padre entonces era un innovador sin saberlo.
Mientras estuvo mi padre dirigiendo la empresa la innovación es inconsciente porque viene dada desde su
empuje personal y su punto de vista como empresario.
Cuando entra la segunda generación, la innovación se
convierte en un proceso continuo y no se basa en las
ideas de una persona. Ahora innovamos gracias a un equipo de diseño importante y
están involucrados todos los trabajadores de la empresa, desde el
administrativo de compras, hasta el que está en la máquina…
Lo llamamos el Equipo de Innovación de la empresa.
¿Están satisfechos con los
resultados del Equipo de
Innovación?
Muy satisfechos, ya que el 40%
de las ventas responden a las inquietudes que han manifestado los
trabajadores el año anterior. Actualmente, el
proceso lo planteamos como una maratón: mantener
un ritmo constante, lo que nos obliga a generar tres,
cuatro catálogos anuales. El año pasado el 15% de
ese 40% lo generó el Equipo de Innovación, que teóricamente no es gente preparada para ello.
El 40% de las
ventas responden a
las inquietudes que
han manifestado los
trabajadores el año
anterior
Hay un elemento común en muchas empresas que vemos en estos foros de innovación: una primera etapa en la
que el padre tiene empuje, pero
no sabe muy bien cómo innovar y una segunda etapa en la
que se empiezan a asesorar
y tienen la conciencia de que
hay que innovar constantemente.
Yo creo que ha sido muy importante tanto el ejemplo de mi padre
de innovar todo el tiempo, como la
formación continua que hemos recibido nosotros en temas de innovación y
como no, de las ayudas. En este momento,
aprovechando el programa Expande contamos con un
jefe de innovación que proviene de este programa.
¿Incentivan la innovación?
Sí, en este caso hay una relación directa entre el éxito de las ventas de los productos y la retribución que
reciben los trabajadores por ese esfuerzo que realizan
en horario laboral.
La innovación
es un proceso continuo
y no se basa en las ideas
de una persona
147
Arenisca de los Pinares
Muman
multijuegos
148
Pistas de La Mancha
en varios continentes
ación
Observ
Riesgo
n
Decisió
NOMBRE DE LA EMPRESA
Muman Multijuegos, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
30
DOMICILIO SOCIAL
Avd. Cdad. de Murcia, parc. 88
13610, Campo de Criptana, Ciudad Real.
CLIENTES
Organismos públicos, clubs deportivos, particular.
TELÉFONO
926 58 91 68
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
ACTIVIDAD
Fabricación de pistas multijuegos y material deportivo.
Empresa constituida en el año 2004 dedicada a la fabricación, distribución e instalación de pistas multijuegos
y material deportivo, con más de 3.000 m2 de fábrica y
capacidad suficiente para la producción propia.
PÁGINA WEB
www.muman.es
AÑO DE CREACIÓN
2004
PRESIDENTE
Juan José Sánchez-Manjavacas
149
Muman multijuegos
Juan José Sánchez-Manjavacas
Comenzamos en 2004 con la posibilidad de cubrir un nicho de mercado:
las pistas multijuego, que permiten que los niños vuelvan a jugar en la
calle como hacíamos nosotros de pequeños.
¿Cómo son esas instalaciones?
En nuestras instalaciones van integradas las porterías,
las canastas, así como los postes para jugar al voley,
tenis o badminton, fútbol, baloncesto, balonmano…
sin necesidad de tener unas medidas reglamentarias.
Las redes las hemos dotado de un material antivandálico y resistente al fuego. A base de innovación hemos
conseguido un césped artificial multifuncional que vale
para jugar a varios deportes gracias a su densidad y a
su altura. Todo el material de la pista es lo suficientemente fuerte como para dejarlo a la intemperie.
Así es que se les ocurre crear un producto nuevo
y ¿qué hacen?
Nos pusimos en contacto con la Cámara de Comercio que nos llevó a Bahrein donde nos presentamos
en una feria con resultados espectaculares. Al poco
tiempo visitamos Chile y Argentina para testar una vez
más nuestro producto con los mismos resultados. Visitamos varios países para ver si tenían las mismas
necesidades que en España y comprobamos que no
existía demanda porque no existía producto, por lo
que decidimos crear la demanda ofreciéndolo a federaciones deportivas, institutos y patronatos deportivos
nacionales, regionales y locales.
Cuando no
existe un producto
hay que crear su
demanda y después
ofrecerlo
Y a partir de ahí, ¿qué pasó?
Fuimos a otra feria con la Cámara de Comercio en
Dubai, y allí empezamos a cerrar nuestros primeros
contratos y una distribución en Oriente Medio muy interesante.
¿Cómo surge la idea?
En un viaje que realizamos por el norte de Europa. En
una estación de servicio nos encontramos a dos chavales jugando un uno contra uno en una pista polideportiva con un balón. Se mataban a correr porque la
pista era demasiado grande, lo que les dejaba pocas
posibilidades de divertirse. Partiendo de esa imagen
y adaptando las estructuras de los parques infantiles,
llegamos al producto que hoy tenemos en el mercado.
150
Muman multijuegos
Su facturación ha pasado de 1.700.000€
en 2007 a 3.200.000€
en 2008 del cual un
tercio se va a exportación.
Sí. Nuestro producto es
100% español lo que es
muy importante para la exportación. Desde aquí quiero
animar a los empresarios y decirles
que la marca española vende muy bien fuera de nuestro país. Si te acomplejas a la hora de exportar no tienes nada que hacer.
Si no te arriesgas
nunca sabes si aciertas o
te equivocas. Inventar es
gratis
Además de los mencionados, ¿hay algún otro
producto que quiera destacar?
Sí, distribuimos pistas de hielo sin hielo, hechas con
un material sintético especial. Lo descubrimos en Dubai, nos sorprendió ver a la gente patinando a
40 grados de temperatura. Creo que
es un producto muy atractivo
porque se apila fácilmente y no necesita
mantenimiento.
La marca española
vende muy bien fuera de
nuestro país
¿En qué proyectos están trabajando?
Nuestro departamento de I+D
está desarrollando unas
pistas de pádel y también
unas pistas de juegos
para adultos. No son
juegos para mayores
sino instalaciones para
que personas de 12 a
90 años puedan jugar o
hacer ejercicio.
¿Qué puede decirnos sobre innovación?
Si crees en tu producto, en tu empresa
y en tus compañeros, el éxito te acompaña seguro. Si
no te arriesgas nunca sabes si aciertas o te equivocas.
Inventar es gratis. Conviene dibujar todo lo que se te
pasa por la cabeza.
151
Arenisca de los Pinares
Nagares
152
N
Especialización para
servir a la demanda
Empuje
Riesgo
mbio
ión al ca
Adaptac
NOMBRE DE LA EMPRESA
Nagares, S.A.
NÚMERO DE EMPLEADOS
300
DOMICILIO SOCIAL
Ctra. Madrid-Valencia, km 196
16200, Motilla del Palancar, Cuenca.
CLIENTES
Renault, Behr, Valeo, Peugeot-Citroen, Nissan, Navistar, Ford, Volvo… entre otros.
TELÉFONO
969 18 00 21
ACTIVIDAD
Desarrollo, producción y venta de componentes electrónicos, generalmente de potencia, para el sector del
automóvil.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.nagares.com
AÑO DE CREACIÓN
1971
Nagares comenzó produciendo componentes electromecánicos como intermintencias, relés y temporizadores para aplicaciones varias. Debido a las mayores
demandas de los fabricantes de automóvil en cuanto a
calidad, precio e innovación, en 1989 se decidió crear
un centro de I+D para el desarrollo de componentes
más complejos y tecnológicos.
PRESIDENTE
Herminio Navalón Carretero
153
Nagares
Juan Diego Navalón
Se trata de una empresa familiar fundada por mi padre en Motilla del
Palancar, su pueblo natal. Al principio montó un taller mecánico y entre
otras cosas, empezó a fabricar artesanalmente una intermitencia para
los camiones Pegaso. Con el tiempo los camioneros pasaban por su taller
para poner los nuevos intermitentes, hasta que llegó a oídos de Pegaso y
le encargaron esta intermitencia para ponerla de serie en los camiones.
Mi padre cerró el taller y montó su empresa que fue creciendo por los
encargos de clientes que aún tenemos como Nissan, Peugeot, Citröen o
Renault.
¿Y qué fabrican ahora?
Nuestra pieza estrella es un regulador para encendido
de motores diesel. Fabricamos dos millones y medio
de piezas anuales que suponen el 25% de la producción mundial.
Innovar es ser
capaz de tener una idea
que tenga éxito
Imagino que con ese porcentaje se habrán expandido…
Desde Motilla del Palancar hemos crecido y ahora
tenemos un centro de producción en Valladolid, un
centro de I+D en el Parque Tecnológico de Paterna
(Valencia) y oficinas comerciales en Madrid, París o
Detroit. Recalco lo de Motilla del Palancar porque en
esa época, en 1971, había muy mala comunicación y
en realidad fue un error asentarse allí. Pero gracias a
154
ese error hoy nos encontramos tan bien posicionados,
porque se tuvo que invertir mucho en I+D para paliar
las deficiencias que la lejanía de proveedores nos causaba.
¿Y qué dice su padre de esto?
Que hay que hacer más.
¿Cuánto facturan anualmente?
Unos cincuenta millones de euros.
Nagares
¿Y qué otros productos tienen?
Nos hemos especializado en control de potencia
electrónica en los coches. Otra aplicación que se
está extendiendo por los países nórdicos y que aún
no ha llegado a España es el regulador de calefacción instantáneo.
Somos mucho
más rápidos y flexibles
que las grandes
multinacionales del
sector
Su padre no tenía formación académica.
No, pero tenía muchas ganas de aprender y sabía rodearse de la gente adecuada.
¿Y usted? Porque es muy frecuente encontrarse empresas fundadas por padres
sin formación y actualmente dirigidas por
sus hijos muy formados…
Yo soy Ingeniero Industrial Electrónico.
Su empresa tiene
una planta exclusivamente de innovación en el Centro
de I+D de Valencia…
Sí, con veinticinco ingenieros.
La innovación
es un gasto continuo que
hay que hacer
¿Cuál es su factor diferenciador respecto a la
competencia?
Somos mucho más rápidos y flexibles
que las grandes multinacionales del
sector.
¿Qué opina de la innovación?
Consideramos que es
un gasto continuo que
hay que hacer, no pretendemos una rentabilidad inmediata. Si
no hubiéramos hecho
ese gasto en I+D habríamos sucumbido a
la competencia china.
Nuestro último proyecto
innovador es la creación de
un software propio y el desarrollo para sistemas de coches
eléctricos –que son el futuro–.
¿Qué es para usted la innovación?
Para mí innovar es ser capaz de tener una idea que
tenga éxito. ¿Cómo tener éxito? Cada uno debe encontrar cuál es el factor determinante de su mercado y
diferenciarse de la competencia de su sector.
155
Arenisca de los Pinares
NightBra
N
156
Lencería al servicio
de la salud
ia
Pacienc
Empuje
mbio
ión al ca
Adaptac
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mendez Chain, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
4
DOMICILIO SOCIAL
Ose Murphy, 2. 6ºB
38002, Santa Cruz de Tenerife.
CLIENTES
3.000
TELÉFONO
922 64 71 69/ 65 14 76
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.nightbra.com
AÑO DE CREACIÓN
1998
ACTIVIDAD
Sector textil-confección, comercio electrónico.
Méndez Chain SL. tiene como actividad principal la
Ginecología, por lo que a lo largo de 30 años hemos
tratado con muchas mujeres en las Islas Canarias.
Por nuestra dedicación y los conocimientos técnicos y
anatómicos de la Dra. Elisa Fernández, surgió la idea
de buscar una solución para esas arrugas del escote,
que no tienen tratamiento quirúrgico y evitar los dolores
de espalda producidos por las malas posiciones adoptadas durante el día.
PRESIDENTE
Mª Elisa Fernández Fernández
157
NightBra
Elisa González
Nightbra es un sujetador que ayuda a evitar las arrugas que se forman
en el escote femenino y que al mismo tiempo actúa de corrector corporal
mientras la mujer duerme. Ahora lo están usando mujeres que trabajan
de pie la mayor parte del tiempo, como enfermeras o peluqueras, o al
contrario, mujeres que trabajan todo el tiempo sentadas.
¿En qué consiste exactamente el Nightbra?
Es un sujetador sin copas que sujeta la espalda y ayuda a corregir las malas posturas. La ausencia de copas
se debe a que por las noches la mujer no puede tener
ninguna presión sobre el pecho por el drenaje linfático,
para combatir la celulitis y por descansar el hombro.
Las dificultades
me animan
a continuar con más
empeño
¿A quién se le ocurrió esta idea?
La inventora es mi madre, que además de ginecóloga
y de trabajar en el Hospital Universitario, es una mujer
apasionada de la costura y un poco presumida. De
esta mezcla surgió la idea de crear una línea de productos de corsetería médico-estética.
158
¿Cómo fueron los comienzos?
Difíciles, porque no es un producto fácil de explicar. No
nos hacían mucho caso. Pero a mí esas dificultades
me daban ganas de continuar con más empeño. Uno
de los factores que explican el éxito es ser cabezota
y no permitir que te hundan las opiniones adversas. Al
final te das cuenta de que intentan frenarte los cobardes.
¿Cuál fue su siguiente
paso?
Gracias a la ayuda
del ITC presentamos
un prototipo en el
Salón de Invenciones de Ginebra en
el año 2000, consiguiendo una medalla de bronce en la
rama médica. Este premio nos sirvió de estímulo
para seguir investigando a fin
de encontrar las mejores materias primas. Como en
Canarias no hay industria textil tuvimos que buscar los
tejidos fuera. Finalmente creamos nuestra propia fábri-
ca formada sólo por mujeres
casi todas mayores de
cuarenta años (alguna
discapacitada) y empezamos a comercializar el Nightbra
en 2006.
¿Dónde reside su
mercado principal?
Vendemos más fuera
de Canarias que aquí, sobre todo porque vendemos por
Internet. El 60% de las ventas se hace por esa vía.
Existen unas pocas tiendas en la península donde se
puede adquirir; si bien no queremos que el producto se
comercialice en tiendas multimarca, por eso la mayor
parte de las ventas se hace vía Internet directamente
con la clienta. Es la mejor manera, porque las clientas
tienen las lógicas dudas en cuanto a tallas o formas de
colocación. Esas dudas se las resolvemos on line.
Uno de los factores
que explican el éxito
es ser cabezota y no
permitir que te hundan las
opiniones adversas
¿Tienen pensado exportar la idea?
Tenemos la idea de entrar en Europa en 2009 para
más adelante sacar otro producto en esta línea.
¿Hacia dónde dirigen sus
pasos?
Tenemos la patente
mundial del producto, por lo que nos
dirigimos al mercado global y sobre
todo a los EEUU y
América del Sur.
¿Qué entiende por innovación?
La innovación es el factor de supervivencia de una
empresa y más en el sector textil y de la confección.
Aunque sea una empresa tradicional hay que buscar
siempre el cambio.
La competencia en el sector textil es China. ¿Cuál
es su elemento competitivo frente a ellos?
Claramente, el diseño. En nuestro caso podrían copiarnos las formas, reduciendo los costes por mano
de obra barata, pero no tendría efectividad porque
es una prenda con un desarrollo de producción muy
complicado, casi artesanal.
Aunque sea una
empresa tradicional hay
que buscar siempre el
cambio
159
Arenisca de los Pinares
Pexego
160
P
De la universidad
al negocio
iación
ad asoc
Capacid
tividad
Competi
ndizaje
ad apre
Capacid
NOMBRE DE LA EMPRESA
Pexego. Soluciones avanzadas para Internet.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
11
DOMICILIO SOCIAL
Av. de Magoi 66
27002, Lugo.
CLIENTES
Caixanova, Repsol, Universidad de Santiago, varias
Consellerías de la Xunta de Galicia, Diputación de Guipúzcoa, Instituto Social de la Marina, etc.
TELÉFONO
982 80 15 17
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.pexego.es
AÑO DE CREACIÓN
2005
ACTIVIDAD
Pexego Sistemas Informáticos es una empresa que
desarrolla su actividad en el ámbito de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones (NTIC).
Se trata de una “Iniciativa Empresarial de Base Tecnolóxica”, calificada por la Xunta de Galicia. Incluso actualmente se encuentra en fase de certificación de las
normas CMMI2 de calidad de software y ISO27000 de
cumplimientos de la seguridad de la información.
GERENTE
Gonzalo Núñez
161
Pexego
Gonzalo Núñez
Pexego nace desde un grupo de investigación de la Universidad de Santiago hace 3 años. Comenzamos desarrollando un proyecto de informática y de teleformación y acabamos montando nuestra propia empresa.
¿Cómo fueron las cosas al principio?
Tuvimos un arranque lento ya que la universidad y la
empresa son dos mundos distintos. Nosotros somos
un grupo multidisciplinar por lo que, poco a poco, fuimos absorbiendo en la empresa a integrantes del grupo: programadores, diseñadores gráficos, animadores
gráficos y una parte importante: pedagogos.
¿Tenía claro el proyecto?
Teníamos claras tres líneas de negocio, pero más adelante acabamos desarrollando funciones diferentes a
las planteadas en un principio. Ahora, después de tres
años, hemos ido perfilando nuestras líneas de negocio
y gracias a esto estamos mejorando.
¿Dónde empezaron?
En unas oficinas que nos facilitó el Centro de Innovación del Ayuntamiento de Lugo. El Centro es una
apuesta del Ayuntamiento para facilitar un espacio de
trabajo a las empresas y apoyarlas en distintas cuestiones.
En mi puesto de
gerente a veces no es
tan importante saber sino
tener el teléfono del que
sabe
162
¿Cuáles son las líneas de negocio de Pexego?
Nuestra empresa es evidentemente informática y nace
con una importante rama dedicada a Internet y por
ello desarrollamos y perfeccionamos aplicaciones on
line personalizadas. Nuestra producto principal son las
soluciones avanzadas para Internet. En esta línea en
concreto por ejemplo estamos haciendo mucho trabajo con un ERP en software libre, que es un programa
de gestión empresarial completa. Las otras líneas de
negocio son la teleformación con adaptación de contenidos digitales, y la creación de simuladores virtuales
formativos tanto de procesos como de máquinas para
la industria.
¿Qué diferencia hay entre una web normal y una
web 2.0?
Una web 2.0 permite mucho más dinamismo e interactividad. Antes bastaba con colgar la información de
tu empresa, pero ahora y gracias a la web 2.0 podemos comprar, compartir experiencias, subir vídeos etc.
Hacer al consumidor más protagonista de la web, es
decir, ahora el cliente final, el que navega por Internet,
es el que participa principalmente en los contenidos
de las web 2.0.
¿En qué otros sectores on line están trabajando?
En redes sociales tipo Facebook. Actualmente estamos desarrollando un proyecto encaminado a dar vida
a una red social específica de un sector. Apostamos
decididamente por las redes sociales porque te permiten tener contactos en todo el mundo.
Y todo esto lo hacen con software libre.
Así es, pero es importante recalcar que software libre no significa software gratis. Es un software que
Pexego
está abierto, que no hay que
pagar licencia, que puedes
verlo, modificarlo o ampliarlo. Esta independencia
tecnológica te hace competitivo. Y el cliente puede
ser el dueño de su propio
programa.
Su segunda línea de negocio es la teleformación.
Gracias a que tenemos pedagogos en la empresa desarrollamos programas de teleformación,
atractivos visualmente y que nos permiten interactuar con el alumno. Estos programas
los realizamos para todas las edades, aunque muchos
de los que más éxito tienen son los que orientamos a
niños. También hemos participado para proyectos a
través del Consejo Europeo para cooperativas agrarias.
¿Y su tercera y última línea de negocio?
En la simulación virtual formativa. Por ejemplo, podemos hacer desde simulaciones de cartas náuticas on
line en las que se pueden trazar las cartas pasando
por simulaciones para una empresa que ideó unas bateas que se sumergen para evitar la contaminación visual en la ría o un simulador lácteo que provee del conocimiento del funcionamiento global de una industria
láctea. Actualmente estamos en un proyecto europeo
inmersos en un trabajo íntegramente de simulación virtual formativa.
En un mercado global ¿es una ventaja o una desventaja estar ubicado en Lugo?
Estar en Lugo no plantea traba alguna. Tener hoy en
día un portal web significa tener un comercial 24 horas
al día 365 días al año. De hecho, tenemos clientes en
toda España como en Andalucía, País Vasco, Madrid
o en las Islas Canarias.
La independencia
tecnológica te hace
competitivo
A pesar de llevar poco tiempo han recibido ya algún
premio.
Nos dieron el primer premio de innovación tecnológica en el Internet Global Congress del Forum
de Barcelona, en 2004,
por el simulador de industria láctea justo antes de
crear la empresa, que fue
una revolución en su momento. Estamos hablando de simular toda una industria láctea en un
medio como Internet, lo que supone que
se puede manejar la industria desde cualquier
parte de España. Este simulador se ha trasladado a
la Universidad de La Molina de Perú. Luego tuvimos
algunos reconocimientos menores por desarrollos en
centrales de compras en internet.
Vender en Internet
es tener un comercial 24
horas al día 365 días al
año
¿Qué nuevos proyectos tienen?
Seguimos en contacto con el departamento de la universidad, con el que hemos concebido un proyecto a
nivel europeo para mejorar el simulador lácteo.
Para finalizar ¿Han echado en falta algún tipo de
ayuda?
Echas de menos más ayudas a la formación de los
gerentes, ya que en muchos casos somos técnicos reconvertidos a gerentes: aprendes a base de palos. Sería bueno que te ayudaran aunque fuera en cursos pequeños en el aspecto gerencial, porque en el técnico lo
tenemos más que cubierto. Hemos recibido ayudas en
temas de fidelización de los empleados porque pertenecemos al IEBT. Actualmente recibimos la ayuda del
Plan Gallego de I+D. También están saliendo muchas
ayudas para la Calidad, y éstas se reciben antes de
desarrollar el proyecto, lo cual resulta muy beneficioso
sobre todo para una empresa joven.
163
Arenisca de los Pinares
Pielsa
164
Tejidos no tejidos,
innovación en el textil
mbio
ión al ca
Adaptac
ación
Observ
idad
Creativ
NOMBRE DE LA EMPRESA
Piel, S.A.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
75
DOMICILIO SOCIAL
Pol. Ind. Casa Felisio, s/n
46890, Agullent, Valencia.
ACTIVIDAD
Textiles para el hogar y textiles técnicos.
TELÉFONO
96 290 74 00
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.pielsa.es
Piel, S.A. es desde sus orígenes una empresa plural,
con una visión de conjunto de la industria textil. Por ello
ofrece tanto producto en el campo de los textiles para
el hogar como en el de los textiles técnicos.
Se trabaja con la vocación de ser el proveedor preferido de nuestros clientes, llevando la relación comercial
al campo de la colaboración.
AÑO DE CREACIÓN
1976
GERENTE
Vicente Sanchís Rico
165
Pielsa
Carolina Jordá
La empresa se fundó en 1976 y se llama Piel S.A. porque en un principio
se dedicaba a la fabricación de imitaciones de pieles de animales, pero
actualmente es una empresa dedicada a todo tipo de textiles. Es una
empresa innovadora, que ha ido generándose a sí misma sobre los proyectos que desarrolla tomando como base el sector textil del hogar.
¿Cuáles son sus líneas de negocio?
Tenemos tres líneas
de fabricación: tejidos de calada, tejidos
de género de punto y
tejidos no tejidos. Lo interesante de la empresa es que
ha sabido aplicar los conocimientos
en estas tres líneas de fabricación para generar nuevos
productos dentro del campo de los textiles técnicos.
Los productos que
venían de fuera nos hicieron
pensar y buscar otros para
nuevos clientes
166
¿Qué son los tejidos no tejidos?
Un tejido en el que la materia
prima no es un hilo que se
trenza o se cruza sino
directamente se liga
la fibra.
¿Cómo pasan
de fabricar tejidos
convencionales para el
hogar a este tipo
de tejidos?
En la empresa hay un
departamento de I+D dirigido por una persona que lidera
los proyectos, en los que se involucran todos los departamentos, trabajando en equipo. Nos planteamos
que aunque no podíamos competir con los tejidos que
venían de fuera, teníamos la capacidad de pensar y
de buscar productos destinados a clientes no convencionales. Creo que el éxito ha estado en ofrecer pro-
Pielsa
ductos textiles a segmentos que no los estaban
usando.
El textil tiene unas propiedades de las que
otros productos carecen y eso ha sido una
ventaja competitiva.
Lo que hacemos es generar demanda para ofertar soluciones. Por ejemplo
hemos patentado el Sonopiel®,
que es un aislante térmico y acústico mejor
que el producto que sustituye, porque es más ligero,
más fácil de manipular, reciclable y no tóxico.
Se trata, por tanto, de una empresa con filosofía
innovadora.
Sí, el proyecto de empresa se generó para probar cosas nuevas.
¿Cuáles son las claves de la innovación?
Creo que hay dos caminos: o invertir mucho dinero o
estrujarse el cerebro. En nuestro caso apostamos por
conseguir productos diferentes con nuestras líneas de
producción, y buscar clientes que no fueran los consumidores habituales de textiles de hogar.
La innovación en su empresa pasa también
por el empleo de nuevas fibras.
Así es. Sin una materia prima interesante es imposible plantear nuevos desarrollos. Ahora estamos
trabajando en fibras procedentes del reciclado del
papel, cáñamo, coco, fibras de soja y otras.
En la innovación
hay dos caminos: invertir
mucho dinero o estrujarse
el cerebro
¿En qué situación se encuentra su sector?
Tenemos problemas de fabricación porque el mercado
se está reduciendo tanto que, incluso, es difícil encontrar proveedores.
¿Qué proyectos tienen entre manos?
Estamos trabajando con fibras naturales, para nuevos
desarrollos de textil, que hasta ahora no se han tejido.
También estamos desarrollando adaptaciones de Sonopiel® para otro tipo soluciones constructivas y estudios sobre fibras con microencapsulados, que ofrecen
al consumidor distintas sensaciones de olor o tacto.
¿Qué consejo daría para innovar?
Poner mucha ilusión y creer en tu trabajo.
Además de la patente de Sonopiel ¿tienen alguna
más?
Hemos patentado un tejido llamado
EXATEL® que está confeccionado
de manera que hay un espacio interior en el tejido que permite la
aireación. Tenemos un producto que es otro tejido no tejido
cuyo componente fundamental
es una fibra que contiene un
producto químico que impide el
crecimiento de la legionella en una
instalación de aire acondicionado.
167
Arenisca de los Pinares
Plasma
infografía
P
168
El cine
inmobiliario
ndizaje
ad apre
Capacid
ación
Observ
Mejora
te
constan
NOMBRE DE LA EMPRESA
Plasma Infografía, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
5
DOMICILIO SOCIAL
Añavingo 24 Bajo A5
38009, Santa Cruz de Tenerife.
CLIENTES
Promotoras, constructoras y estudios de arquitectura.
Acciona, Ferrovial, Alicur, Vallehermoso, Promotora
Puntalarga, Fronpeca, etc.
TELÉFONO
922 22 47 40
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.plasma.es
AÑO DE CREACIÓN
2004
ACTIVIDAD
Creación de presentaciones de proyectos en 3D para
presentaciones estáticas o animadas en formato reportaje.
Plasma fue fundada en 2004 como extensión del trabajo que realizaba Rodrigo Medinilla desde 2000 dando una entidad que permitiera su lanzamiento a más
alto nivel.
PRESIDENTE
Rodrigo Medinilla
169
Plasma infografía
Rodrigo Medinilla
Nació desarrollando proyectos para la presentación de promociones y
colaborando en áreas que tenían una vinculación indirecta como son:
concursos de ideas para arquitectura, presentación de obra pública o
presentación de prototipos. Finalmente acabamos haciendo películas
para traducir al consumidor el lenguaje técnico que se utiliza en proyectos inmobiliarios: explicar un proyecto para personas no acostumbradas
a interpretar planos con un lenguaje de cine que todos conocemos.
A través de uno de sus dvds el posible comprador puede, en un simple visionado y desde su propia casa, entender lo que a los técnicos les cuesta
tanto explicar. Sus películas permiten ver la promoción inmobiliaria por
dentro. De hecho están innovando con formatos HD para poder hacer
exportaciones directamente a cine.
¿Cuál es su principal innovación?
Intentamos innovar en el sentido de
mezclar los antiguos procedimientos
que había para hacer este tipo de
presentaciones adaptándolos con
técnicas cinematográficas, lo que
reduce coste, mejora las calidades finales, mejora en volúmenes
de entrega y permite el acercamiento del cliente al producto final.
El cliente no es un mero contratador
al que se le entregan unos planos, un
contrato firmado y recibe una pieza, sino
que puede intervenir durante el proceso para
dar su opinión o hacer variaciones.
Nuestro manual
de desarrollo está en
constante cambio. De
hecho, nunca lo llegamos
a imprimir
170
¿Cuál es su formación académica?
Estudié psicología, lo que me ha servido
fundamentalmente para ayudarme a
vivir mejor rodeado de máquinas.
En mi empresa la proporción entre máquinas y operadores es de
veinticinco a uno. En psicología
se estudia mucho la dinámica de
procesos, dirección de equipos y
tolerancia a la frustración.
¿Cómo se hacían esos planos antes?
Con un lápiz y un papel te enfrentabas directamente al producto. Pero ahora tiene que intermediar una máquina y un software para conseguir lo que
quieres. Por eso es muy importante la tolerancia a la
frustración.
¿Cómo se hacen estas presentaciones en 3D?
En el campo de la arquitectura partimos de los planos
de proyecto de ejecución. El ordenador los transforma dándoles volumetría y se le añaden detalles tales
como vegetación, mobiliario, fotografías, y efectos de
animación como movimientos de cámara y personas
para poder conseguir un producto final lo más exacto
posible.
Tienen pequeños y grandes proyectos ¿cómo sería un gran proyecto?
Grandes proyectos son, por ejemplo, la presentación
al Cabildo de los hospitales del norte y del sur, la presentación de la obra pública de la Plaza de España, un
proyecto en Marruecos de 16 millones de kilómetros
cuadrados o un hotel en Colombia.
¿La situación geográfica de Canarias es un hándicap para su empresa?
No, Canarias tiene problemas de comunicaciones sólo
entre personas, pero no es un hándicap para el desarrollo de nuestro negocio. Próximamente abriremos
mercado en Madrid y estamos estudiando abrir oficina
en Londres; pero nuestro centro de operaciones siempre será Tenerife al que dotaremos de video-conferencias presenciales.
Es muy importante
que todo el personal se
involucre en el proceso
de innovación
¿Hace falta mucha inversión?
Es fácil de calcular.
Cada licencia vale
cinco mil euros.
Cada
máquina
vale una media de
entre tres y cuatro
mil euros. Pensemos en las estaciones de cálculo: un minuto de animación tiene
mil quinientos fotogramas.
Cada fotograma tarda entre
quince y veinte minutos en calcularse. Multiplique. Un vídeo de un minuto de duración
en una sola máquina hubiese tardado seis meses en
calcularse. Lo que hacemos es dividir el trabajo entre
setenta y cinco servidores que trabajando en paralelo
consiguen una potencia de cálculo brutal.
¿Cuáles son sus ventajas respecto a la competencia?
Este tipo de empresas crecen en función de personaproducción, por lo que la calidad del trabajo depende
del operador. Una empresa no puede ofrecer productos de distinta calidad, sino que deben tener una calidad uniforme. Nosotros hemos troceado las dinámicas
de producción siguiendo el ejemplo del cine formando
especialistas por áreas. Esto nos ha permitido bajar
los costes y tiempos de producción. Hace cuatro años
hacíamos ocho producciones mensuales y hoy hacemos dieciocho y de mejor calidad.
¿Se involucran sus empleados en el proceso de
innovación?
Sí. Es muy importante que todo el personal se
involucre. En nuestro manual de desarrollo
además de hablar de la distribución por fases, se generan una serie de plantillas de
formas de trabajo específicas que abarcan a todos los técnicos de cada área.
Si cualquiera de las personas involucradas en el proceso descubre una forma
de mejorarlo ese eslabón se empieza a
efectuar de una forma diferenciadora. Y
de ahí en adelante el proceso mejora.
Como todo el mundo puede opinar sobre todos los procesos, nuestro manual
de desarrollo está en constante cambio.
De hecho, nunca lo llegamos a imprimir.
171
Arenisca de los Pinares
Queixería
Bama
172
Q
La bioquímica
empieza por el ganado
ad
Curiosid
iación
ad asoc
Capacid
gro
ción al lo
Orienta
NOMBRE DE LA EMPRESA
Queixeria Bama, S.L.
DOMICILIO SOCIAL
Barma s/n
15822, Touro, A Coruña.
TELÉFONO
981 50 41 11
AÑO DE CREACIÓN
1990
PRESIDENTE
Benigno Pereira
173
Queixería Bama
Benigno Pereira
La empresa es fruto de muchas transformaciones de la explotación familiar. Como la mayor parte de las explotaciones en Galicia nosotros teníamos un lugar, una leira, con cinco vacas como herramientas de trabajo.
Con la poca leche que daban esas vacas mi madre, en un mundo de autosubsistencia, hacía un queso que llevaba al mercado y lo intercambiaba por otros productos que no podíamos producir.
Entonces su principal actividad es la producción
de queso.
Nos dedicamos a hacer queso que, en sí mismo, es un
producto innovador, porque fue el primer producto que
el ser humano pudo conservar a partir de una materia
prima perecedera como la leche. Eso ha permitido que
el queso forme parte de nuestra sociedad y en cada
sociedad se ha ido creando un tipo de queso distinto,
dependiendo de las circunstancias de adaptación al
entorno. Además de ser un producto gastronómico,
es una conserva de leche para consumir a nuestra voluntad.
Si no te mueves te
comen
En 1987 hacían 30 kilos diarios y a día de hoy hacen 7.000 kilos diarios, ¿cómo lo han conseguido?
Eso ha sido lo más fácil. Lo más difícil ha sido ir investigando y ver, dentro de todas las variables que afectan
a la producción de un queso, dominar esas variables
para realizar un producto ideal que se acerque a lo
174
que el consumidor tiene
en su subconsciente
cultural y gastronómico. Es decir, hacer el
queso con la misma
calidad que cuando
producíamos treinta
kilos.
¿Han pensado en aumentar la producción en
el futuro?
Hemos llegado a un punto óptimo de
equilibrio entre la cantidad y la calidad y por ello no deseamos producir más: fabricar más queso no nos conduciría a ninguna parte. Cuando vimos que se había
estabilizado nuestra cuota de mercado, observamos
que la única manera de innovar no era con una mayor
producción, sino mirando hacia dentro y viendo qué
podíamos optimizar.
Y fue entonces cuando empezaron a investigar
con el suero
De la leche se utiliza sólo el 12% para hacer queso. El
88% restante es suero. ¿Qué se hacía con ese suero? Hasta ahora transportarlo a Asturias en camiones
a lo largo de más de quinientos kilómetros entre ida y
vuelta, sin ninguna contraprestación económica. Ese
suero contiene el 55% de los nutrientes de la leche.
En pequeñas explotaciones este excedente se acostumbra a dárselo a los cerdos y a las vacas. Pero deshacerse de 55.000 litros de suero cada día puede ser
realmente problemático. Y decidimos hacer de este
problema una fortaleza.
¿Cómo lo hicieron?
Comenzamos a analizar las partes elementales: grasa,
proteínas y lactosa. La mayor parte es lactosa, que
es el azúcar de la leche, un 0,6% en materia seca es
proteína y aproximadamente otro 0,6% es grasa. Realmente lo que vale dinero es la proteína y nos metimos
en un proyecto de investigación para ver cómo podíamos poner en valor un producto que hasta ahora nos
retiraban por hacernos un favor. El transporte de este
residuo nos paralizaba la producción si no éramos capaces de retirarlo a tiempo, como sucedió en la última
huelga de transportes. La grasa es fácilmente aprovechable transformándola en mantequilla después de
centrifugarla. Pero conseguir productos de valor añadido a partir de la lactosa y la proteína requiere más
tecnología y más innovación.
Estudiar filosofía te
sirve para hacer quesos
bien pensados
¿Qué hicieron entonces?
Nos pusimos en contacto con el Departamento de
Tecnologías de los Alimentos de la Universidad de
Vigo a fin de estudiar las posibilidades que nos ofrece
la proteína. Con la proteína lo que hemos conseguido
ha sido hidrolizarla hasta lograr un medicamento que
combate la hipertensión y es un inhibidor de la constricción venosa.
Teniendo en cuenta que
el 65% de la población
gallega es hipertensa
podríamos utilizarlo
como complemento
alimenticio. Nuestra
idea es sacar un
alimento cuyo valor
funcional sea regular
la tensión arterial.
La lactosa es un azúcar
y al igual que las células
del cuerpo humano
utilizan ese azúcar
para conseguir energía, nos planteamos
conseguir energía
empleando esa lactosa.
En colaboración con
el Departamento de
Biología Molecular de la
Universidad de La Coruña
hicimos un trabajo de investigación
para fermentar la lactosa y conseguir un combustible
que nos permitiera generar energía para la fábrica. La
forma más directa es fermentar la lactosa en alcohol,
pero las levaduras existentes en el mercado no consiguen eso. La labor de investigación y nuestra innovación ha sido conseguir una levadura que transformara
la lactosa en etanol.
¿Qué cantidad de etanol producen diariamente?
Ochocientos litros diarios que no pretendemos comercializar, sino aprovecharlo en nuestra propia explotación.
Y después de todo este proceso les queda agua
destilada.
Sí, que también aprovechamos porque como está a
60 grados de temperatura la metemos al principio del
ciclo y nos sirve para calentar la leche que llega a 4
grados.
¿Cuál es su formación académica?
Yo estudié filosofía.
La pregunta es ¿qué hace un filósofo metido en
este negocio?
Hacer quesos bien pensados.
¿Qué piensa de la innovación?
Antes de lanzarse a innovar lo primero es tener tu negocio bien consolidado, de lo contrario corres el riesgo de hundir tu empresa. Todas las empresas deben
plantearse la innovación, pero es fundamental elegir el
momento adecuado. Yo animo a la gente a investigar
y a innovar porque aunque a veces no consigues lo
que estás buscando, otras veces obtienes lo que yo
llamo beneficios colaterales, como nos pasó en la investigación de la transformación de la lactosa. Si no te
mueves te comen.
175
Soria
Natural
176
Plantas medicinales
para la investigación
médica
dencia
Indepen
gro
ción al lo
Orienta
Mejora
NOMBRE DE LA EMPRESA
Soria Natural
DOMICILIO SOCIAL
Polígono La Sacea, 1
42162, Garray, Soria.
TELÉFONO
975 25 20 46
PÁGINA WEB
www.sorianatural.es
AÑO DE CREACIÓN
1982
te
constan
PAÍSES DONDE ESTÁ PRESENTE
Con filial propia: Alemania, Portugal, y Estados Unidos.
Con fábrica y filial propia: Méjico.
Y en más de 20 países con distribuidores nacionales.
ACTIVIDAD
Empresa dedicada a la recolección, tratamiento y comercialización de plantas medicinales.
Soria Natural es la empresa líder en España en el sector
de la Fitoterapia, curación a través de plantas medicinales. Una compañía que ha contribuido a prestigiar la
Medicina Natural en España gracias a su apuesta por
la calidad total, la investigación, el desarrollo y la innovación.
PRESIDENTE
Antonio Esteban
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
400
177
Soria Natural
Antonio Esteban
Mi familia se trasladó a Garray para dirigir una empresa llamada Transmisiones Garray, proveedora de varias empresas americanas que quebraron
(y nosotros con ellos) tras la crisis del petróleo. Como nos gustaba vivir en
Soria decidimos establecernos allí. Tuvimos que crearnos nuestro propio
trabajo porque entonces Soria ofrecía pocas posibilidades laborales.
Mi padre nos sugirió a mis hermanos y a mí, todos trabajadores de Garray, que las plantas medicinales tenían futuro. Las conocíamos en casa
desde pequeños por nuestro padre, quien a su vez las conocía por su padre. Soria estaba llena de terrenos sin cultivar pero con muchas plantas
medicinales silvestres que se echaban a perder. Lo único que teníamos
que hacer era cortarlas y comercializarlas. Nos gustó la idea, probamos
y hasta ahora.
¿Cómo conseguían las plantas?
Mi padre tenía un 4L con baca, compramos unas
hoces, nos fuimos al campo y nos pusimos a cortar
tomillo. Un amigo nos prestó una majada antigua, la
arreglamos y la usamos de secadero. Finalizado el verano del 80 nos encontramos con que teníamos una
furgoneta llena de unas sesenta o setenta variedades
de plantas medicinales. Lo que no sabíamos era cómo
procesarlas hasta que otro amigo nos puso en contacto con alguien de Nava del Rey (Valladolid), que tenía
una máquina que procesaba manzanilla. Fuimos con
una furgoneta prestada y volvimos a casa con las plantas ya troceadas; las metimos en bolsitas y las vendimos. Este proceso lo hacíamos en casa y mi madre se
subía por las paredes.
Al principio se reían
de nosotros y decían: ahí
están los de las flores
¿Cómo hacían las ventas?
Yo viajaba mucho. En mi primer trabajo me encargaba
de la asistencia técnica de la empresa y, aprovechan-
178
do esos viajes, cada vez
que veía un herbolario
entraba y les ofrecía el
producto.
En la actualidad comercializan alrededor de 700
productos.
Sí, basados en setenta especies distintas, que cultivamos, aunque comercializamos más del doble porque
en el clima soriano no se pueden producir todas las
plantas, pero al ser un clima continental es muy propicio para las plantas aromáticas. Además tienen una
calidad inmejorable, tanto las que cultivamos como las
que nacen espontáneamente. Esto es debido entre
otras cosas a la altura. Cuanto más cerca están las
plantas de su techo de vida, es decir, de la altura máxima a la que pueden vivir, acumulan más principios activos, aceites esenciales y aromas.
Las aguas con las que regamos son muy limpias, del
mismo río Duero El medio ambiente es igualmente
limpio. El ciclo vital de las plantas es muy corto, aunque ahora con el cambio climático se está alargando.
Cuanto más corto es el ciclo vital de una planta más
principios acumula.
Entonces el cambio climático les está afectando.
Relativamente. Porque también es cierto que hay plantas que ahora cultivamos y antes no podíamos.
Soria Natural
Y esto se llama fitoterapia.
Sí, fitoterapia es la utilización farmacológica de las plantas medicinales.
Y una empresa que nace de forma tan rudimentaria ¿qué presencia tiene actualmente en el
mercado?
Hoy en día contamos con ocho delegaciones, veinte distribuidores, cuatro filiales en Portugal, México, Alemania
y Estados Unidos.
Uno de los problemas
con el que se encontraron al principio
fue el de la posología, porque no
sabían
exactamente las dosis a
emplear.
Lo que hemos hecho es que el producto fitoterápico salga
al mercado con los principios activos valorados. Es decir,
garantizamos que tanto el consumidor como el terapeuta saben exactamente lo que toman, de forma que
el mismo producto tenga la misma cantidad de principios activos conocidos por unidad de toma para que
tenga la misma potencia terapéutica.
Si no controlamos el ciclo de vida de la planta podemos encontrarnos con un producto caduco o cortado
en mala época, antes de que la planta haya acumulado sus principios activos. Todavía nos queda mucho
por conocer de las plantas.
Entiendo que ustedes tienen que mejorar mucho
los procesos porque en este tipo de negocios
mucha gente les puede tachar de curanderos.
Al principio se reían de nosotros y decían: ahí están los
de las flores.
Se puede decir que ustedes se preocupan tanto
por los procesos como por la calidad, pero cuando sale en prensa alguna noticia relacionada con
algún producto fraudulento, ¿de qué manera les
afecta?
En ese sentido, nuestro talón de Aquiles es la carencia
en España de una legislación propia del sector de las
plantas medicinales. Compruebo que cada vez que un
funcionario atisba un problema que entiende puede
afectar a la salud pública lo que hace es
inmovilizar el producto. Como no hay
leyes específicas somos vulnerables.
Y como en todos los sectores existen oportunistas y charlatanes. Pero
son una minoría en comparación
con la cantidad de profesionales
serios y rigurosos que se encuentran en el sector.
Ustedes comercializan remedios
para todo tipo de dolencias y a la vez investigan de la mano de universidades.
Tenemos un laboratorio de investigación base donde
construimos las bases para saber qué planta merece
la pena seguir siendo investigada. Por ejemplo, podemos ver si una planta tiene capacidad antitumoral
cultivada in vitro y eso no es demasiado complicado,
aunque tiene que estar en manos expertas y requiere
una inversión sensible. Lo que no podemos hacer es
extrapolar esa investigación a animales o a personas,
por eso nos ponemos en contacto con las universidades para continuar con la investigación. Venimos colaborando con las de Santiago de Compostela, Alcalá
de Henares, Navarra y Salamanca.
En el caso del cáncer llevamos siete años colaborando con el Centro de Investigación del Cáncer de Salamanca y obteniendo excelentes resultados.
Todavía nos queda
mucho por conocer de
las plantas
Usted opina que muchos de los problemas de la
salud provienen de la alimentación y por ello están trabajando en una nueva línea de alimentos
ecológicos.
Sí, forma parte de la filosofía de la empresa. Necesitamos alimentos que no nos hagan enfermar o que nos
curen después de haber enfermado. Todos nuestros
alimentos son vegetales porque consideramos que el
ser humano no es omnívoro sino herbívoro por naturaleza.
179
Cosméticos
Tahe
180
De la peluquería
al láser y los
biomateriales
ad
Curiosid
Empuje
NOMBRE DE LA EMPRESA
Distribuciones Magaño, S.L
ndizaje
ad apre
Capacid
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
De 101 a 250
DOMICILIO SOCIAL
Polígono Industrial Oeste
Paraguay, parc. 8-3
30169, San Ginés, Murcia.
TELÉFONO
968 89 11 00
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.tahe.es
AÑO DE CREACIÓN
1960
181
Cosméticos Tahe
Sergio Navarro
En Murcia se nos conoce originariamente como Distribuciones Magaño, fundada por José Magaño que era un distribuidor de productos de
peluquería. Como las multinacionales le presionaban mucho pensó que
por qué no podía él vender alguna cosa y como se suele decir se echó al
monte a recoger hierbas hasta que en una feria alguien le pidió una crema de hierbas y elaboró la que sería su primer producto: una crema de
romero para el pelo. A partir de ahí comenzó a diversificar su producto.
En 1992 sus hijos se pusieron al frente de la compañía y decidieron ser
fabricantes, crear su propia marca invirtiendo en I+D y abandonando la
distribución de productos multinacionales.
¿Cómo empezó usted en la empresa?
Yo soy químico y en 1998 me contratan como becario. Lo primero
que me encargaron fue que creara
el departamento de I + D, que empezara a pensar en los productos
que íbamos a fabricar en los próximos años. Cuando yo empecé éramos treinta personas.
¿Cómo se elabora una crema de la
nada?
Para hacer cremas o cualquier otro producto industrial
lo único que tienes que hacer es trabajar. Lo primero
que haces, como en cualquier investigación, es documentarte, buscar bibliografía, estudiar, mirar a la competencia, hablar mucho con los proveedores, visitar las
ferias especializadas… y con esos conocimientos vas
hilando hasta que empiezas a crear.
Innovando hemos
cometido errores pero
en el camino se aprende
mucho
182
¿Fabrican para terceros?
No. Hemos tenido varias ofertas para
fabricar a terceros. Pero el problema
que eso tiene es que siempre habrá
alguien que fabrique más barato.
Nosotros tenemos unos costes
altos de producción porque la cosmética no puede ser muy manual y,
el fabricar para terceros, nos supone
invertir en una máquina muy automatizada para bajar los costes, por lo que
decidimos destinar esa inversión en nuestra
propia marca y desarrollar una maquinaria semi
automática, con nuevos procesos de producción para
fortalecer a nuestra marca frente a la competencia.
¿Quiénes son sus competidores?
Grandes multinacionales como L’Oréal o Wella.
¿Cómo surge la idea de montar una línea de negocio basada en el mobiliario para peluquerías?
Cuando íbamos a una peluquería a cambiar el mobiliario para nuestros productos teníamos que comprarlo a
terceros con los que estábamos sujetos a plazos que
nunca se cumplían. La peluquera lo que quiere es renovar todo su mobiliario en un mes y nunca cumplíamos con los plazos de entrega cargando la marca con
la culpa sin tenerla, porque realmente TAHE fabricaba
productos, no mobiliario. Decidimos contratar a un
carpintero y montarle una carpintería en la que actualmente trabajan diez personas para hacer muebles especiales a medida para cada una de las peluquerías.
Cosméticos Tahe
No paran ahí, porque después
surge otro negocio asociado
a las peluquerías, ¿en qué
consiste?
Vimos que la gestión de las peluquerías era muy obsoleta, por
lo que nos decidimos a diseñar
un software específico para este
tipo de negocios. E inmediatamente
detectamos que las peluqueras no tenían conocimientos informáticos y creamos un departamento de formación técnica y empresarial para las peluquerías.
Háblenos de sus productos.
Tenemos dos gamas: empresarial y moda. En la gama
empresarial tenemos una eficacia del 60%: de cada
diez productos que desarrollamos sólo seis son rentables, el resto se queda por el camino. En la moda
es una cuestión de acertar con los colores de temporada.
¿Cuándo surgió la idea de introducirse en el mercado de la depilación láser?
Surgió por casualidad. En una feria nos encontramos con una máquina de fotodepilación y decidimos comprarla
para ver su comportamiento.
Funcionaba muy bien, pero vimos que tenía un problema en
cuanto al protocolo médico.
Contratamos a un médico y estuvimos trabajando en ese protocolo de funcionamiento durante
un año. Decidimos poner ese servicio añadido a la peluquería y en este momento somos la empresa española puntera del sector.
Efectuamos dos mil fotodepilaciones diarias.
¿Qué nos puede contar de su colaboración con
universidades en torno a la radiofrecuencia?
Buscando bibliografía encontramos un artículo que revelaba que mediante una onda de radiofrecuencia las
mitocondrias se activan y generan colágeno, que es
un gran antiarrugas. Nos pusimos en contacto con las
tres universidades de Murcia y a cada una de ellas le
dimos una parte del proyecto: diseño de la frecuencia,
medidas de la penetración de las arrugas y el modelo
matemático de cómo penetra la onda en la piel.
¿Qué nos podría contar de TAHE fertilidad?
Es un proyecto reciente. Contratamos a un biólogo y
a una doctora especialista en fertilidad para crear este
departamento y acabamos de inaugurar una clínica de
fertilidad.
Y creo que tienen un proyecto también en el campo del biodiesel.
Hace un año nos pidieron que pensáramos en negocios relacionados con la energía renovable y en qué
podríamos empezar a trabajar. Detectamos que
hay un tipo de fabricación de diesel en el
que hay mucha ciencia, pero está todo
por hacer. Vimos una oportunidad de
negocio, pero es un proyecto que
verá la luz dentro de cinco años.
¿Qué es para usted la innovación?
Es buscar la manera de seguir avanzando dentro de la empresa, no quedarse estancado. Es pensar en nuevos productos,
nuevos negocios y nuevos desarrollos.
La innovación es
buscar la manera de
seguir avanzando
¿Han tenido reveses en algún momento tratando
de innovar?
Lo que nos pasa a menudo es que comenzamos a
innovar con un presupuesto y al final nos requiere más
dinero que el previsto inicialmente. En cuanto a errores debo decir que los hemos cometido como todo el
mundo, porque empiezas en un sitio pero nunca sabes
dónde vas a terminar; lo que pasa es que en el camino
aprendes muchas cosas, y es el propio proceso el que
te señala el camino a seguir.
¿Qué consejo daría a otros empresarios a la hora
de innovar?
Que hay que tener amplitud de miras, porque la innovación no es solamente la búsqueda de nuevos
productos, sino que también consiste en la búsqueda
de nuevos mercados, en desarrollar nuevas formas de
vender, encontrar nuevos negocios, en una palabra,
seguir hacia delante con tu empresa viendo las necesidades del mercado.
183
Tecnove
184
La adaptación como
forma de negocio
go
Lideraz
vidad
Conecti
ma
Autoesti
NOMBRE DE LA EMPRESA
Tecnove
PRESIDENTE
Eusebio Ramírez
DOMICILIO SOCIAL
Avda Alcázar 6
13640, Herencia, Ciudad Real.
NÚMERO DE EMPLEADOS/ SOCIOS
1.000
TELÉFONO
926 57 10 32
ACTIVIDAD
Es la primera empresa española dedicada a la fabricación de carrozados, transformación y acondicionamiento de vehículos especiales.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.tecnove.com
AÑO DE CREACIÓN
1986
185
Tecnove
Eusebio Ramírez
Empezamos en Herencia en 1986. En mi localidad había una empresa de
automoción que quebró y yo le propuse a los dueños que me alquilaran
las instalaciones. Empezamos a trabajar sólo dos personas en una de
las tareas más fáciles: manipulando fibra de vidrio y poliéster destinada
a instalación de suelos de cámaras frigoríficas para mataderos y almacenes de carne y pescado. Después empezamos a hacer placas de poliéster para fabricantes de cisternas y revestimientos para camiones frigoríficos. En el mismo año que monté la empresa ya contaba con quince
empleados y hay que tener en cuenta que venía de estar en paro.
¿Cómo se estructura su empresa?
Para que una empresa pueda alcanzar mayor dimensión, la innovación debe llegar a todo. Muchos productos no pueden desarrollarse o conviven peor en
una empresa; en cambio, en muchos casos, si divides
cada producto en empresas independientes sobreviven. Lo mismo ocurre si tienes un equipo de colaboradores muy numeroso, normalmente la comunicación
se hace muy difícil y te hace que seas menos operativo. Por eso yo he dividido la empresa creando equipos
más ágiles e individualizados que potencian mucho
más sus cualidades. En la actualidad y siguiendo estos principios somos catorce empresas, mil empleados y más de cuatrocientas personas sólo en servicios. Tenemos seis fábricas en Herencia, y también en
Ontígola, Pinto, Getafe, Soldaña, Barcelona, Alicante
y Extremadura. Los organigramas son similares, pero
todos los objetos sociales son diferentes.
¿Podría ponernos algún ejemplo?
Una de mis empresas fabrica un producto que es
tecnología señalética, es la segunda empresa a nivel
nacional; otra de mis empresas lleva el mantenimiento y la limpieza del Metro de Madrid; en otra, y pensando en los soldados españoles presentes por todo
el mundo, damos servicio de catering y alimentación,
186
cantinas, tiendas, lavanderías así como
servicio de limpieza y
mantenimiento de todos los campamentos.
Incluso tenemos un servicio
de exportación donde hacemos
vehículos.
Exportación: Disponemos de un Departamento de
exportación a 47 países y exportamos el 25% de la
facturación.
No hay que buscar
excusas para la innovación
ni tomar decisiones por
impulsos
¿Qué tipo de vehículos hacen?
Fabricamos vehículos especiales: unidades de medicina dentro de camiones, cantinas para el ejército,
Tecnove
supermercados móviles para países en desarrollo, laboratorios, furgones para seguridad, unidades móviles para televisión, coches de policía, etc. Total más
de 200 productos sobre ruedas.
¿Qué es lo más raro que le han
pedido?
La verdad es que cada una de mis
empresas trabaja como sastre a medida,
por lo que es difícil que pueda sorprendernos ningún cliente. El cliente lo que quiere es innovación sobre lo que ya tiene y siempre se sorprenden
de ver nuestras soluciones, pero es que llevamos muchos años de investigación y experiencia. Recuerdo el
encargo de un mago al que hicimos un vehículo que
se transformaba en escenario, con su camerino y con
aforo para cincuenta personas.
Hay que convencer
a tus clientes de que
estás solucionando sus
problemas
¿Qué consejo daría sobre innovación?
Para poder crecer
al máximo hay que
desarrollarse en las
especialidades que
uno domina y con
las que está familiarizado tu equipo de trabajo. Es importante dar
soluciones a los clientes
para que no dependan de
otros proveedores. También es
necesario la buena sintonía dentro de un equipo de
trabajo. Conozco el nombre de todos mis empleados,
y todos los gerentes de las empresas son personas
que trabajaron conmigo desde el principio. Algunos
eran soldadores, otros electricistas…
tica, en la ingeniería y en todos los departamentos o fases de la empresa.
¿Cuáles son las claves de una
empresa?
Para mí hay tres claves fundamentales: el respeto, la comunicación y el
servicio.
¿Podría profundizar un poco más en
estos conceptos?
El respeto tanto interno como externo. Ésta es la
imagen de la empresa que debe trasladarse a todos
los clientes. Saber comunicarse bien dentro de la empresa exige mucho esfuerzo y hay que tener siempre
en cuenta que el error puede ser la consecuencia de
una mejora posterior. Y el servicio debe ser impecable
siempre de cara a los clientes y a todos
los que estamos dentro.
¿Qué es para usted el
I+D+i?
Es la forma más fiable
de asegurar el futuro tecnológico y de
proyección de la empresa. Es la garantía
de un buen hacer y
mantener el espíritu
creativo siempre joven,
ofreciendo novedades y
productos siempre pioneros
en cada uno de los sectores para
los que trabajamos. Las inquietudes se deben plasmar. No hay que buscar excusas para la innovación ni
tomar decisiones por impulsos.
¿Cuáles son sus planes de futuro?
Por un lado estabilidad en los equipos de trabajo, lo
que garantiza un buen producto y un buen servicio
para nuestros clientes y, por otro lado, crecimiento
propio según nuestras capacidades.
Para finalizar ¿qué consejos daría a los empresarios?
Consejos no puedo dar, sugerencias sí: hay que tener
mucha confianza en nuestros equipos de trabajo y en
nosotros mismos porque somos mucho más fuertes
de lo que demostramos.
¿Qué es para usted la innovación?
Diría que es la mejora continua en los procesos productivos, en las directrices comerciales, en la informá187
Terrain
technologies
188
T
Realidad virtual
a medida
vidad
Proacti
iación
ad asoc
Capacid
ación
Observ
NOMBRE DE LA EMPRESA
Terrain Technologies
NÚMERO DE EMPLEADOS
3
DOMICILIO SOCIAL
Adosinda, 11, 1º C, 33202, Gijón.
CLIENTES
Grandes empresas y administración pública en España, Portugal, República Checa, Eslovaquia, Polonia,
Israel, Emiratos Árabes, México y Brasil.
TELÉFONO
984 05 06 07
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.terraintechnologies.com
ACTIVIDAD
Cartografía en 3D.
Servicios de Ingeniería Cartográfica 3D. Elaboración de
simulaciones interactivas generadas con imágenes de
satélite / ortofotos y MDT sobre las cuales resulta inmediato importar datos GIS, CAD o modelos 3D.
AÑO DE CREACIÓN
2003
GERENTE
Mª Jesús Argüelles
189
Terrain Technologies
Mª Jesús Argüelles
Terrain es una empresa nacida en 2003 cuyo objetivo es desarrollar escenarios virtuales 3D geográficamente referenciados.
Al principio les resultaba difícil explicar el producto al cliente, pero desde que apareció Google
Earth les resulta mucho más fácil.
Efectivamente, ahora nos basta con reunirnos con el
cliente y decirles que somos como Google Earth, pero
profesional; y el cliente lo entiende en cinco minutos.
Google Earth está bien para jugar, pero su tecnología
no es suficiente en el ámbito profesional.
¿Qué ventajas tiene esta representación sobre la
cartografía tradicional?
Una persona con formación cartográfica no tiene dificultades para interpretar un mapa, pero el ciudadano de a pie sí. Evidentemente, la información en 3D
es más comprensible. El futuro pasa por la tecnología
3D.
¿Cómo es el proceso de hacer
un mapa en 3D?
Partimos de imágenes aéreas;
bien sea imágenes de satélites u ortofotos (tomadas
desde un avión) más un modelo digital del terreno que es
lo que define la superficie del
territorio y, una vez que tenemos el plano base, empezamos
a desarrollarlo.
190
Hasta la cosa más
simple te da una idea.
Es cuestión de tener la
mente abierta
¿Cómo surge la idea de montar la empresa?
Yo comencé trabajando en una empresa de cartografía
convencional. En el sector de la cartografía la presentación en 3D es un mercado relativamente nuevo. De
hecho, el software que utilizamos se creó en los años
90 con fines militares y, más tarde, pasó al mercado
civil. Era una cuestión de oportunidad el unir mis conocimientos con la tecnología y montar la empresa.
¿Qué aplicaciones tiene su software?
Hacemos aplicaciones de medio ambiente, turismo,
cultura, urbanismo o arquitectura. Por ejemplo, hemos
hecho aplicaciones de turismo para ciudades como
Gijón, Avilés, Llanes; fuera del principado en Aragón,
Andalucía y, por supuesto, fuera de España porque el
mundo es más grande que Gijón y que España.
Terrain Technologies
¿Os condiciona el hecho de estar en una ciudad
pequeña?
No, como te comentaba tenemos
clientes por todo el mundo: Brasil, México, Emiratos Árabes,
Israel, Polonia, República
Checa.
¿Qué proyectos destacaría de los que han
realizado hasta el momento?
Lo más importante son las
aplicaciones a medida. Estamos trabajando en un proyecto
de simulador de incendios para formación. Simulamos un escenario global y evaluamos los
roles de las personas y equipos implicados en la extinción, como son el director de extinción, los medios
aéreos, la persona a pie de incendio extinguiéndolo y
hay un tercer rol que evalúa las intervenciones de cada
uno de los roles y los puntúa.
¿Se parece entonces a los escenarios virtuales
que recrean los militares antes de entrar en combate?
Así es. El objetivo final es formar al personal en una situación virtual para que cuando se de la situación real
de peligro sepa exactamente lo que tiene que hacer,
porque una situación de pánico es siempre difícil de
controlar.
También tienen ustedes aplicaciones para seguridad en 3D.
Sí, simulamos la fábrica y en el centro de control se implementa una simulación en 3D para representar todo
el entorno completo.
¿Cuáles son para usted las claves de la innovación?
Creo que una de las cosas más importantes es estar siempre pendiente, mantener los ojos y oídos bien
abiertos. Hasta la cosa más simple te da una idea. Es
cuestión de tener la mente abierta. Y en un sector tan
tecnológico como el mío has de estar especialmente
atento. Para mí es una ventaja, porque no te da tiempo
a aburrirte.
¿Los partners son importantes para usted?
Sí, si no sabes hacer algo, busca a alguien que pueda
hacerlo. Preferimos asociarnos con empresas pequeñas porque con las grandes se aprende mucho, pero
se aprovechan de tu tamaño. La unión de pequeños
me parece lo más razonable, aunque es bueno tener a
una empresa grande detrás.
¿Tuvieron ayudas en sus comienzos?
La verdad es que no tengo ninguna queja. El Ayuntamiento de Gijón nos apoyó mucho, del mismo modo
que la Cámara de Comercio permitiéndonos participar
en alguno de sus programas. El ICEX y la FICYT nos ha
ayudado en proyectos de I+D.
Si no sabes
hacer algo, busca a quien
pueda hacerlo
¿Qué otros proyectos puede comentar?
Tenemos otra aplicación dirigida al medio ambiente,
con Endesa como cliente, quienes antes de presentar
un proyecto para un parque eólico utilizan una simulación virtual para analizar exactamente cómo queda el
parque. También estamos diseñando para AENA, en
colaboración con otra empresa, una simulación de un
aeropuerto para calibrar su impacto acústico.
191
Unisa
Europa
192
Multilocalización
en el calzado
ndizaje
ad apre
Capacid
n
Decisió
gro
ción al lo
Orienta
NOMBRE DE LA EMPRESA
Unisa-Europa, S.A.
NÚMERO DE EMPLEADOS
60
DOMICILIO SOCIAL
Polígono XB-56 parcela 356
03649, Xinorlet – Monóvar, Alicante.
CLIENTES
Tiendas multimarca y grandes cadenas.
TELÉFONO
966 97 96 89
ACTIVIDAD
Investigación, diseño, fabricación y comercialización
de calzado para señora y niña.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.unisa-europa .com
AÑO DE CREACIÓN
1990
GERENTE
Antonio Porta Cantó
193
Unisa Europa
Antonio Porta
Unisa comienza hace 35 años, fabricando y comercializando calzado para
EEUU. Y hace 25 años se decide expandir la marca a Europa. El factor
diferenciador de nuestra empresa es su alto grado de tecnología. Para
conseguir estos niveles contamos con la ayuda de INESCOP, que es el
Instituto Tecnológico de Calzado, en el que nos apoyamos para nuestra
investigación y desarrollo.
¿Cómo les ha ayudado INESCOP?
Hemos estado abiertos a todas las herramientas que
nos han ofrecido, facilitan la creación de nuevos productos y una mayor rapidez. Hemos invertido en un
departamento de desarrollo grande y tenemos un
equipo de diseñadores, técnicos y modelistas dedicados a investigar y crear productos. Dibujamos en 3D,
lo que nos permite un desarrollo del corte rapidísimo,
ya que todo el proceso está informatizado.
Todas las ideas son
realizables
Creo que están ubicados en una aldea en medio
del campo.
Estamos a medio camino entre Pinoso y Monóvar,
donde tenemos unas instalaciones de 3.000 metros
cuadrados a un precio mucho más asequible que
otras zonas industrializadas.
194
Se puede decir que la innovación en su
empresa va de la
mano del diseño.
Voy a poner un ejemplo
práctico: en estos momentos
una moda en calzado de señora es la plataforma. Nosotros pensamos que las plataformas tenían que ser
flexibles para mayor comodidad de la clienta y esto lo
conseguimos gracias a nuestro equipo de desarrollo.
De este modo conseguimos un zapato mucho más
cómodo para el público femenino, que puede calzar
con comodidad durante ocho horas sin que el pie se
resienta.
¿Con qué problemas se enfrenta el sector?
El principal es el de la mano de obra, pues no podemos
competir con China. Así es que hemos deslocalizado
parte de la producción a Marruecos. Del mismo modo
tenemos otra oficina de desarrollo en Brasil, que nos
permite ahorrar costes y fabricar más y mejor. Gracias
a la tecnología podemos pasar el diseño, en cuestión
de segundos, a nuestras seis fábricas para empezar a
producir inmediatamente.
Unisa Europa
En Unisa diseñamos y desarrollamos el producto completo. Nuestras colecciones son muy variadas, ya que
van desde alturas de 1 cm hasta 10 cm. Esto nos lleva
a tener que especializar cada una de nuestras fábricas
en un tipo de construcción, si no sería imposible producir con calidad la variedad tan grande de modelos.
¿Se han rodeado de empresas auxiliares?
Cuando llevas a tu empresa a un alto grado tecnológico obligatoriamente tienes que rodearte de empresas
auxiliares. Nosotros lo hacemos con empresas de un
nivel tecnológico igual o superior al nuestro. En esto
estamos encontrando dificultades, ya que muchas de
estas empresas se están quedando obsoletas con
respecto a nuestro desarrollo. Nuestro sector exige
mucha rapidez y nosotros necesitamos proveedores
que trabajen en el mismo sistema que el nuestro.
Nuestro sector exige
rapidez y agilidad en la
toma de decisiones
Entonces su empresa genera, además de los empleos directos, muchos empleos indirectos.
En Unisa contamos con sesenta empleados directos.
En las fábricas que nos producen puede haber más
de seiscientos. Indirectamente, gente que nos fabrica
plantas, tacones, curtidores, etc… creamos unos mil puestos de trabajo.
¿Cuál es la base de su negocio?
La base está en la venta de nuestro producto a tiendas multimarca. También contamos con tiendas propias que nos permiten tomar el pulso directamente de
lo que ocurre en nuestro mercado, lo que nos da la
posibilidad de reaccionar antes para poder dar un mejor servicio a nuestros clientes. Tenemos tiendas en el
centro de Roma, Madrid y París; ubicadas en zonas
preferentes y rodeadas de grandes marcas. Nosotros
sólo vendemos con nuestro nombre. Rechazamos ser
marca blanca. Opino que no se ayuda suficientemente
a las tiendas multimarca. Una de estas tiendas genera
cientos de empleos y define la personalidad de una
ciudad. Los productos que se venden en las tiendas
multimarca son diferenciales con respecto a los de una
multinacional.
¿Qué opinión le merece el sistema de ayudas?
Las ayudas a la tecnología son confusas y difíciles. Muchas veces no se trata de una ayuda económica para
un momento malo. Se trata de hacer un proyecto que
sea viable a largo plazo. Hay algo fundamental que no
se está consiguiendo: que se entienda que todo el que
trabaja en moda trabaja por temporadas; que de una
temporada a otra se renueva completamente todo:
colecciones, productos, materias… y es básico poder
parar las fábricas un mes entre temporada sin perder
dinero. Esta es la base de un plan gubernamental que
nunca llegó a celebrarse. Y hace falta un tipo de financiación sostenida para que las empresas puedan
acceder a nuevas herramientas.
¿Qué clave nos da sobre innovación?
Que no cunda el desánimo. Y sobre todo
que todas las ideas son realizables.
195
Vectio
196
Turboglorieta.
En el tráfico también
se innova
dencia
Indepen
ridad
Singula
ma
Autoesti
NOMBRE DE LA EMPRESA
Vectio
NÚMERO DE EMPLEADOS
6
DOMICILIO SOCIAL
Manuel Pedregal, 12
33001, Oviedo.
CLIENTES
Ayuntamientos y administraciones regionales. Ingenierías generalistas.
TELÉFONO
984 10 90 11
ACTIVIDAD
Asesoramiento técnico en materia de movilidad a Administraciones Públicas, Gestores de Infraestructuras e
Ingenierías, aportando soluciones específicas e innovadoras.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.vectio.es
AÑO DE CREACIÓN
2007
Los profesionales de Vectio utilizan la última tecnología
del mercado, cuentan con los mejores programas de
realidad virtual especializados en tráfico y transporte,
que permite, tanto a nuestros profesionales como a
nuestros clientes, anticipar e interpretar mejor los resultados de nuestros proyectos.
GERENTE
Carlos Suárez
197
Vectio
Carlos Suárez
Soy ingeniero y planificador de transportes lo que resumido se conoce
como ingeniero de tráfico. Esta carrera la estudié en Escocia porque no
existe en España. Mis primeros pasos profesionales los di en Bélgica y,
al regresar a mi tierra, monté esta empresa de ingeniería de tráfico por
los muchos problemas que nos encontramos en nuestra vida diaria. La
alta especialización de mi carrera es una ventaja competitiva en nuestro
campo profesional.
¿Por qué Vectio?
Significa transporte en latín: vectio – vectionis. Me pareció apropiado porque Roma construyó su imperio
gracias a la movilidad y a la logística.
¿Cuándo constituyó la empresa?
En 2007 nos dirigimos a la Cámara de Comercio de
Oviedo donde nos ayudaron muchísimo, facilitándonos una oficina muy económica en su Vivero de Empresas. Al año siguiente comprobamos que nuestro
proyecto era viable.
Si eres capaz de
hacer algo nuevo cada
día difícilmente te van a
copiar
¿Qué es para usted la innovación?
Innovación es incluir algo nuevo en cada proyecto,
algo que mejore lo anterior. La innovación es la me198
jora continua
de todos los
procesos productivos dentro de nuestra
ingeniería.
¿Podría ponernos
un ejemplo de a qué
se dedica su empresa?
Le cito por ejemplo el caso de
Grado, que tenía tres cruces que generaban muchos
problemas. Hicimos una encuesta a la población, que
nos reveló que no querían las glorietas tradicionales
porque eran percibidas como un problema para los
conductores, ya que las consideraban peligrosas y la
tendencia a sobreutilizar el carril derecho mermaba su
capacidad. Nosotros propusimos un concepto nuevo
al que llamamos turboglorieta. Consistía en que se podía elegir la prioridad de paso antes de entrar en la
glorieta y de esta forma los conductores no tenían que
cambiar de carril. Conseguimos que desapareciera la
posibilidad de impacto lateral y permitimos un tráfico
más fluido. De hecho se ha comprobado que ha disminuido la velocidad en el entorno, mejorando la fluidez
y la seguridad vial.
Vectio
¿Hay mucha innovación en su sector?
Existe, pero muy focalizado en el campo de los ITS de
seguridad vial. Pensemos en los semáforos, que están
ahí desde siempre. Quizás en los últimos años se ha
innovado un poco con el tema de los radares, pero
nada más. Nosotros pretendemos innovar y darle al
cliente soluciones diferentes y ya testadas con éxito.
Innovar en este campo es difícil, pero contamos con
la ventaja de que todo el mundo sabe y opina sobre el
tráfico, lo cual es bueno porque cuando les explicas tu
propuesta por lo menos te entienden. Naturalmente lo
tienes que apoyar con una solución que funcione.
Las personas
que innovamos a
veces somos unos
incomprendidos
En España esto es muy innovador, pero en Europa ya se lleva haciendo desde hace tiempo.
Sí, de hecho me tuve que ir a Escocia a estudiar porque en España no existían estudios tan especializados
en tráfico.
space”, que consiste en eliminar semáforos, marcas
viales y señalización en un cruce. Esto desemboca en
que el conductor está pendiente del verdadero peligro
y no de la sobre-información a la que muchas veces
nos someten. La seguridad te la crea el que el conductor no se sienta seguro al 100%. Es una especie
de anarquía con respeto. En cruces con cinco o seis
muertos al año se ha pasado a cero.
¿Cómo reciben los clientes vuestras propuestas?
Las personas que innovamos a veces somos unos incomprendidos. Por fortuna hay mucha gente capaz de
captar aquello que le propones. Se atreven y se lanzan
a experimentar contigo. El año pasado propusimos a
un cliente una mejora en el plan de transporte. Le propusimos tres estrategias: autobuses directos desde
zonas de concentración masiva de trabajadores, coche compartido, que en el norte de Europa tiene gran
aceptación, y el aprovechamiento de la red ciclista de
Gijón. Pero para ello es necesario tener una mentalidad abierta.
¿Cuál es la filosofía de Vectio?
O provocas los cambios o te llevan a ti a rastras. Si
eres capaz de hacer algo nuevo cada día difícilmente
te van a copiar, siempre van a ir detrás de ti y esa es
nuestra apuesta.
Supongo que has estudiado los problemas de
tráfico de todo el mundo.
En países como Vietnam, Egipto, por citar un par de
ejemplos, a pesar de no haber semáforos el tráfico
es fluido. Cuando estudiaba en Escocia compartía piso con un indio que decía que no entendía nuestro comportamiento al volante,
que teníamos que estar demasiado pendientes de muchas señales, todo pintado y todo regulado. En la India si llegas
a un cruce pasas y si viene alguien del
lado contrario ya se preocupará.
¿Me podría explicar en qué
consiste lo que ustedes llaman
“share space”?
Un ingeniero de tráfico holandés,
con la misma titulación que yo, ha
llevado a la práctica este modelo
indio que comentaba antes y es lo
que hoy en día se denomina “share
199
Viveros
Bermejo
V
200
Del cultivo de plantas
al metabolismo
secundario
Mejora
te
constan
ma
Autoesti
NOMBRE DE LA EMPRESA
Viveros Bermejo
iación
ad asoc
Capacid
NÚMERO DE EMPLEADOS
32
DOMICILIO SOCIAL
Paraje El Hornico, s/n
Totana, Murcia.
CLIENTES
Floristerías, mercaderos y gardens.
TELÉFONO
968 43 82 33
ACTIVIDAD
Producción de planta ornamental.
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
Empresa ubicada en Totana desde 1992. Nos dedicamos a la producción de plantas ornamentales y jardinería. En la actualidad contamos con una superficie
de 130.000 m2 de los cuales 60.000 m2 están a pleno
funcionamiento y 18.000 m2 son de invernadero totalmente automatizados. Las instalaciones cuentan con
los mayores avances tecnológicos, todo totalmente
automatizado.
La empresa está dotada de las infraestructuras necesarias para la recogida del 100% de agua tanto de riego como de lluvia.
PÁGINA WEB
www.viverosbermejo.com
AÑO DE CREACIÓN
1992
PRESIDENTE
Juan Bermejo Beltrán
201
Viveros Bermejo
Juan Bermejo
Estamos inmersos en un proyecto de biotecnología promovido por la
Universidad de Murcia. Visitaron mi empresa y me propusieron iniciar
un proyecto de investigación que me pareció interesante y firmamos un
protocolo de colaboración.
¿En qué consiste el proyecto?
Inicialmente me pedían plantas para investigar sobre
ellas y ahora tengo un laboratorio de biotecnología
dentro del vivero. La verdad es que el planteamiento
inicial era muy distinto al punto al que hemos llegado
ahora. Si yo hubiera sabido que me iba a meter en
este berenjenal lo habría rechazado. Aunque debo decir que estoy muy contento, el proyecto me sedujo y
está empezando a dar sus primeros resultados.
¿Cuál es el objetivo del proyecto?
Es un proyecto cifrado económicamente en más de
un millón de euros mediante el que se intentan obtener
bioactivos antitumorales procedentes de las plantas.
Es un proyecto de investigación farmacológica.
Hay que estar
atento, si no estás
perdido
202
Con estas investigaciones ¿se plantea ampliar
sus líneas de negocio?
Nuestra empresa es un vivero de producción de plantas de jardinería fundamentalmente. Podríamos usar el
laboratorio para obtener nuevas variedades, pero por
el momento seguiremos con el trabajo farmacológico.
¿Qué innovaciones tiene en su vivero?
Tenemos un sistema puntero en España que instalé en
1995. Consiste en un sistema de riego y de clima totalmente automatizado y controlable desde cualquier ordenador portátil vía Internet. Tenemos también un innovador sistema de reciclado
de agua por
el que el
Viveros Bermejo
excedente de agua que la planta no consume se recoge en
su totalidad. Y el 100% de la
lluvia también. No se desperdicia ni una gota.
¿Cómo se le ocurrió la idea
de que los trabajadores se
desplazasen por el vivero en unos
vehículos especiales?
Nuestro vivero es muy grande porque tenemos unos
60.000 metros cuadrados de producción y los tiempos de desplazamiento eran enormes. Así que decidí
comprar seis Segways, que son unos vehículos monoplaza y eléctricos que facilitan la movilidad dentro
de nuestras instalaciones. De hecho nos pusimos en
contacto con los fabricantes americanos del Segway
y nos dijeron que somos la única empresa del mundo
que los emplea en nuestro sector.
Innovación es
intentar mejorar la
productividad y el
rendimiento
¿Qué es el metabolismo secundario?
El metabolismo secundario es un metabolismo común
a todas las plantas. Como consecuencia de ese metabolismo la planta genera unos compuestos que contienen propiedades beneficiosas para el ser humano
que se denominan compuestos
bioactivos, como por ejemplo el famoso fitosterol,
que se produce de las
plantas. De lo que se
trata es de aprovechar mediante técnicas de cultivo in vitro
algunas propiedades
de determinadas especies de plantas para
obtener y purificar esos
compuestos.
Siempre
queda margen para
mejorar
¿Se considera una persona innovadora?
Soy muy echado para adelante. No me puedo estar
quieto ni un minuto. Tienes que estar atento, porque si
no estás atento estás perdido.
¿Qué es para usted la innovación?
Innovación es intentar mejorar la productividad, mejorar el rendimiento y, en el caso concreto de
nuestras investigaciones
en laboratorio, aportar
un granito de arena a
la sociedad.
¿En qué se diferencian de la competencia?
En que durante muchos años hemos sido
muy innovadores, tratando de aprovecharnos de
las últimas tecnologías; esto
ha repercutido en la calidad y el
servicio de nuestros productos. Somos
punteros en el sector de producción de plantas ornamentales.
¿Han cometido algún error a la hora de innovar?
¿se arrepienten de algo?
No me arrepiento de nada de lo que he hecho. Errores
hemos tenido, sí, como humanos que somos. Pero ha
habido muchos más aciertos que errores. Así que prefiero quedarme con los aciertos.
¿Hay margen para la innovación dentro de su
sector?
Siempre queda margen para mejorar. Creo que hay
que estar muy atento a todas las novedades que se
produzcan en el sector, pero el hecho de haber apostado tanto por la tecnología nos da un margen bastante grande sobre la competencia.
203
VMV
204
Infraestructuras
móviles a medida
idad
Creativ
za
Confian
ma
Autoesti
NOMBRE DE LA EMPRESA
Vehículos Móviles Versátiles, S.L.
NÚMERO DE EMPLEADOS
30
DOMICILIO SOCIAL
P. I. San Roque
C/ Las Vicentas s/n
23750, Arjonilla, Jaén.
CLIENTES
Multisectorial.
TELÉFONO
953 51 59 67
CORREO ELECTRÓNICO
[email protected]
PÁGINA WEB
www.vmv.com.es
ACTIVIDAD
Fabricación de vehículos multifuncionales.
Fabricamos todo tipo de vehículos versátiles, siendo
HotelMóvil nuestro producto estrella. A partir de su
creación descubrimos que debíamos ampliar la gama
de vehículos para ofrecer todo tipo de soluciones innovadoras adaptadas a las necesidades de la sociedad
actual.
AÑO DE CREACIÓN
2008
PRESIDENTE
Fernando Saénz de Tejada
205
VMV
Fernando Sáenz de Tejada
Fabricamos vehículos versátiles móviles. En un principio todo el mundo
me decía que era una locura. El origen de todo surgió porque yo procedo
del sector del alquiler de infraestructuras para eventos y convenciones.
De ahí viene una nueva forma de innovación creando una unidad móvil,
un vehículo versátil móvil.
El primer prototipo que creamos fue un hotel móvil de once habitaciones
y con capacidad para cincuenta personas. Aunque ya es historia –me
gusta esta expresión, porque quiere decir que hemos avanzado- cada
una de sus habitaciones cuenta con cuarto de baño completo con agua
caliente, aire acondicionado, televisión, DVD, acceso a Internet, etc.
Al desplegar el vehículo ¿hay que añadirle luego
el mobiliario?
No. Una de las cosas en las que hemos innovado es
que todo el mobiliario está plegado e integrado en la
carrocería, todo viaja dentro del vehículo.
¿Dónde tienen su mercado?
Por suerte o por desgracia el 85% de nuestro mercado
es internacional, tenemos pedidos de todas partes del
mundo.
206
VMV
Ha puesto el ejemplo de un hotel ¿puede poner
otro ejemplo de vehículo versátil?
Es curioso, porque cuando presentamos el producto
inicialmente ideado para eventos, desde Argentina y
México nos pidieron un hospital móvil. Nos encargaron fabricar diez unidades para crear la primera ciudad sanitaria móvil, lo que no es difícil, porque uno de
nuestros vehículos puede desplegarse y equiparse en
sólo treinta minutos. Otro ejemplo: cuando hay overbooking en los aeropuertos tenemos disponibles ocho
o diez unidades para solventar problemas urgentes de
alojamiento. Nosotros les facilitamos quinientas plazas
en lo que se tarda en llegar por carretera. También fabricamos camerinos para rodajes de películas.
Para fabricar un
buen proyecto hace
falta un buen modelo y
mucha fe
¿Cuál es su principal problema?
Tenemos una buena idea, hacemos un prototipo, queremos empezar a fabricarlo con una economía de escala, pero nos falta dinero. El problema más grande
que tenemos es que semanalmente recibimos pedidos
que no podemos atender porque no tenemos producto. Para fabricar un buen proyecto hace falta un buen
modelo de fabricación y mucha fe. Queremos, creemos y esperamos presentar en julio de 2009 la primera
unidad de la preserie ya fabricada. Necesitamos financiación para poder fabricar a gran escala.
¿En qué situación se encuentran actualmente?
Hemos estado trabajando durante tres años elaborando nuestro plan de negocio con la intención de fabricar
en serie, porque todos los vehículos de este tipo o similar que se encuentran en el mundo han sido fabricados de forma artesanal.
¿Invierten en I+D?
Sí, tenemos una patente a nivel mundial en la que ya
llevamos mucho dinero invertido.
207
Comunidades Autónomas
IDEAS PARA CRECER
N
Durante el año 2008, las Cámaras de Comercio han desarrollado
el Programa InnoCámaras en el que más de 5.000 empresas
españolas han tenido la oportunidad de mejorar su competitividad
y acercar la innovación a sus procesos productivos. Esta obra
se presenta como balance a esa iniciativa y muestra ejemplos
empresariales que han apostado por la innovación en el desarrollo
de su actividad. Se trata de verdaderos modelos de empresarios
que con nuevas ideas y riesgo de su patrimonio, han dado una
lección de visión de futuro y a cuya figura queremos rendir un
homenaje y reivindicar socialmente.
Comunidades Autónomas
UN
E
J
A
I
V
A
L
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PO
R
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RA CR
A
P
S
A
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Comunidades Autónomas