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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN,
EMPRESA, SISTEMAS,
PROCESOS, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD TOTAL
A.
ADMINISTRACIÓN
La administración es lograr los resultados deseados; que está influida por la
filosofía y los valores de la gente que está condicionada por factores ambientales,
tanto internos como externos a la empresa y que esta considerada en muchas
formas por los estudiosos y quienes la practican.
DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN1
1.
A continuación se presentan definiciones de administración, en base a diferentes
autores:
•
Henry Fayol (considerado por muchos como el padre de la administración
moderna) dice que administrar es: Prever, Organizar, Mandar, Coordinar y
Controlar.
•
Reyes Ponce define la administración como: La función de lograr que las
cosas se realicen por medio de otros, u obtener resultados a través de
otros.
•
Koontz y O’ Donnell considera la administración como: La dirección de un
organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes.
1
REYES PONCE, AGUSTÍN. Administración de empresas: teoría y práctica 1a. parte. 43ª reimp. México, MX:
Editorial: Limusa, 2003. 188 p. ISBN 968-18-0059-1.
39
•
Peterson y Plowman definen a la administración como: Una técnica por
medio de la cual se determinan, clasifican y realizan los propósitos y
objetivos de un grupo humano en particular.
•
J.D. Money dice que la administración es: el arte o técnica de dirigir e
inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la
naturaleza humana.
2.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una
definición sobre la administración nos dan la pauta para determinar su
importancia. Las condiciones que imperan en la sociedad actual en tratar de
sobresalir en forma individual así como la necesidad de convivencia y labor de
grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se ven reflejada
en la productividad y eficiencia de la institución o empresa que la requiera. Para
demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
•
La administración puede darse en donde exista un organismo social y de
acuerdo con su complejidad, esta será más necesaria.
•
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración,
ya que solo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos
materiales, humanos, financieros y tecnológicos con que ese organismo
cuenta.
•
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración
técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.
40
•
Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es
importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad,
ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra,
insumos, mercado, entre otros.
•
La elevación de la productividad, en el campo económico y social, es
siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada
administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa,
sino en toda la sociedad.
•
Para los países en vías de desarrollo, mejorar la calidad de la
administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar
todos los elementos que intervienen en esta para poder crear las bases
esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus
trabajadores y empleados.
Es útil recordar que la administración es una actividad; quienes efectúan esta
actividad son los gerentes o miembros de la administración. En un sentido muy
real, la administración es una abstracción diseñada a convertir los recursos
desorganizados en el logro de objetivos útiles y efectivos. Este se logra utilizando
con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y motivándolas
para usar su plena capacidad.
La administración es la actividad más amplia, más exigente, vital, y sutil de todas
las actividades humanas.
La administración pone en prueba los esfuerzos. Por medio de la administración,
los eventos aparentemente aislados, la información objetiva o las creencias se
unen y así se obtienen relaciones significativas. Estas relaciones tienen
ingerencias en el problema inmediato, indican los obstáculos que deben vencerse
en el futuro y ayuda a determinar la solución al problema.
41
Además, se reconoce cada vez que la administración es el elemento crítico en el
proceso de una nación. Tanto en el desarrollo social como el económico se
producen por la administración. Para desarrollar a una nación no desarrollada, por
ejemplo se requiere el conocimiento administrativo. El desarrollo nacional no es
solo transferir capital, tecnología y educación a la nación no desarrollada.
El conocimiento administrativo utiliza efectivamente los recursos disponibles hacia
la satisfacción de las necesidades básicas. Por lo demás, no hay sustituto para la
administración.
Determinar objetivos dignos cuidadosamente seleccionados y utilizando con
eficiencia los recursos, aplicando la planeación, organización, ejecución y control,
requieren de un alto grado de criterio y la aplicación de un gran valor.
3.
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración es tan antigua como el hombre mismo, pues se necesita del
esfuerzo en conjunto para poder llevar a cabo actividades que permitieran lograr
sus objetivos, debido a ello las personas se vieron en la necesidad de organizarse,
por lo tanto, la administración surge en todas las sociedades donde exista una
necesidad, para poder aprovechar al máximo los recursos.
3.1
LA ADMINISTRACIÓN EN LA ANTIGÜEDAD
Ciertos papiros egipcios del año 1300 A.C. indican la importancia que se daba a la
administración y a la organización en los estados burocráticos de la antigüedad.
Algo similar ocurrió en la antigua China. En las parábolas de Confucio se
encuentran sugerencias para la administración pública, y recomendaciones sobre
la necesidad de seleccionar hombres honestos, desinteresados y capaces para los
cargos públicos.
42
En Grecia antigua, en su historia, no se encuentran muchas referencias a los
principios de la administración, la propia existencia de la comunidad de Atenas,
son sus concilios, sus cortes populares, sus funciones administrativos y sus juntas
generales, indica una comprensión, de hecho la definición socrática de
administración, es muy similar a nuestra concepción actual.
3.2
INFLUENCIA DE LA EDAD MEDIA
Esta época se caracterizó por un estancamiento y un retroceso en todas las
actividades e influyó mucho en el aspecto administrativo.
La iglesia católica: ésta no acepta el lucro y el comercio como una actividad
honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética
protestantista que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza. Dentro de sus
principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamín Franklin y Martín
Lutero.
3.3
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Tiene sus inicios a fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX. Consiste en un
cambio de los modelos de producción; aquella producción hecha a mano y
limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en serie. Donde se
presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en
Francia, Italia, Alemania, Estados Unidos.
Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de las más
importantes está la de la iglesia católica y la de tos economistas liberales. La de
los economistas liberales tiene como sus principales ponentes a Carlos Marx y
Federico Engels.
43
4.
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN: CIENTÍFICA Y MODERNA
A medida que ha aumentado el interés, la importancia y la necesidad de la
administración, surgieron distintas corrientes y puntos de vista que han
determinado el desarrollo de la administración. Como resultado aparecieron varias
escuelas de pensamiento administrativo, empleando cada una ciertas creencias,
opiniones y disciplinas para conformar su existencia a continuación se mencionan
las siguientes escuetas:
4.1
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick Taylor:
Fue uno de los principales exponentes de la administración científica, nace en
Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915. Ingresó a una compañía que
fabricaba lingotes de acero en la época de depresión en los Estados Unidos,
ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llego al
puesto más alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los
obreros a las máquinas.
Sus obras:
•
Principios de la Administración Pública
•
Fundamentos de Administración Científica
•
Las Correas y muchos tratados más.
Dentro de las principales aportaciones a la administración están los principios
administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la
selección de personal y las características de los trabajadores humanos.
Principios Administrativos
•
Estudios de tiempos y movimientos
•
Selección de obreros
•
Responsabilidad compartida
44
•
Aplicación a la Administración.
4.2
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN MODERNA
1.
Henry Gantt:
Colaboró 14 años con Taylor, tomando lo más sobresaliente de él, continuo con
sus estudios. Su obra: “Adiestramiento a los obreros”, sus principales aportaciones
son:
•
Sistemas de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de
las mismas.
2.
•
Adiestramiento de los obreros
•
Aplicación de la psicología al trabajo de los obreros.
•
Aplicación de la psicología al trato de los obreros.
•
Gráfica de GANTT.
Henry Fayol:
Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra
a trabajar de gerente general a una compañía de minas de carbón que se
encontraba en quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas
más importantes a nivel mundial.
5.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
La administración como ciencia tiene una serie de principios, el uso de los mismos
tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones
que deban emprenderse esta sugerida por éstos.2
2
REYES PONCE, AGUSTÍN. Administración de empresas: teoría y práctica 1a. parte. 43ª reimp. México, MX:
Editorial: Limusa, 2003. 188 p. p. 35. ISBN 968-18-0059-1.
45
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que
pueden utilizarse aun en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol
enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:
a)
División del Trabajo: Este es el principio de especialización que se
considera necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo, cuanto mas
se especialicen las personas con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Se
aplica a todo tipo de actividades tanto técnicas como administrativa.
b)
Autoridad
y
Responsabilidad:
Considera
que
la
autoridad
y
la
responsabilidad están relacionadas y señala que esta se desprende de aquella
como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad
oficial, derivada de la posición del administrador y la autoridad personal,
desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados.
c)
Disciplina: Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene
como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto
declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en
todos los niveles. Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa.
d)
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
e)
Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe
tener un director y un plan. Es decir: que las operaciones que tiene un mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
f)
Subordinación del interés individual al interés general: En cualquier
empresa & interés de los empleados no debe tener relación sobre los intereses de
46
la organización como un todo. Es función de la administración conciliar estos
intereses en los casos en que haya discrepancias.
g)
Remuneración: La remuneración y los métodos de retribución deben ser
justos y propiciar La máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el
empresario.
h)
Centralización: Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser
dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de
descentralización o descentralización apropiada depende de cada situación.
i)
Jerarquía: La línea de autoridad de una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
j)
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado en particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuado para él.
k)
Equidad: Los administradores deben ser respetuosos y equitativos con el
personal y demostrar cortesía y justicia en su trato.
l)
Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
m)
Iniciativa: Debe darse a las subalternas libertades para conseguir y llevar a
cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
n)
Espíritu de Equipo: Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza,
promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Es
importante utilizar la buena comunicación para lograrlo.
47
6.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Muchos profesionales han descubierto que el análisis de la administración se
facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento. Desde finales del
siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones
especificas de los gerentes: Planeación, Organización, Dirección y Control.
6.1
Planeación
Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.
Es de gran importancia en el proceso administrativo por que ayuda a indicar con
anticipación los posibles inconvenientes a enfrentar y como superarlos, las
necesidades que se tendrán de cada recurso y lo que es más importante, que la
planificación servirá como punto de referencia y comparación cuando llegue el
momento de ejercer los controles.3
La administración busca el manejo racional de los recursos para la consecución de
los objetivos previstos. Del mismo modo la administración en su función de
planificación, se forma una visión hacia el futuro a corto, mediano y largo plazo, en
la que figuran las proyecciones para cada uno de los recursos que se manejan.
La principal tarea en esta tase es definir las condiciones en las cuales se desea
que se encuentren a un plazo determinado los recursos económicos, humanos,
materiales y tecnológicos. La planeación implica establecer objetivos, así como los
planes de acción para cumplirlos.
6.1.1 Principios de la Planeación
3
STONER, JAMES A. F., Administración. 6ª ed. México, MX: Editorial: Prentice Hall, 1996. 726 p.
ISBN 968-880-685-4.
48
a)
Previsión: Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con
afirmaciones vagas y genéricas.
b)
Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que
surgen en este.
c)
Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada
función y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e
integrados que pueda decirse que existe un sólo plan general.
6.2
Organización
Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de
manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas
especificas.
Es la parte de la organización que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que tos individuos deberán desempeñar en una
empresa. La creación de una estructura, la cual determinó las jerarquías
necesarias y agrupación de actividades con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del grupo social.
La organización da vida a lo que en la planificación solo fueron supuestos, es una
asignación de papeles. La organización hace que se pase de un supuesto a una
realidad, ya que cuando se planifica se manejan datos impersonales en el caso de
la asignación de los papeles a desempeñar por el recurso humano, mientras que
en la organización aquel papel supuesto, es asumido en la realidad por una
persona que coincide en los requerimientos planteados en la planificación.
49
6.2.1 Principios de Organización
a)
Especialización: La división del trabajo influye en el aumento de la
producción ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especialización y
de esta a la productividad.
b)
Unidad de Mando: Solo se debe de obedecer a un solo jefe para una sola
función.
C)
Equilibrio Autoridad-Responsabilidad: Debe de establecerse el grado de
autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel
jerárquico.
d)
Equilibrio Dirección-Control: A cada grado de delegación debe de
corresponder el establecimiento de los controles adecuados.
6.3
Dirección
•
Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo
a una organización entera, con respecto a una tarea.
•
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizaciones y grupales.
•
Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes,
obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la toma de
decisiones, integración, comunicación, motivación y la supervisión, de la
puesta en marcha de los planes, en esta fase lo mas importante es lograr
que todas las cosas se desarrollen tal como fue planeado.
50
•
La función de dirección dentro del proceso administrativo, consiste en
ejecutarlo planeado mediante una buena asignación de papeles a cada uno
de los recursos, orientados al logro de los objetivos.
•
Es la puesta en marcha de los planes. En esta fase lo más importante es
lograr que todas las cosas se desarrollen tal como fueron planeadas.
6.3.1 Principios de Dirección
a)
Coordinación de Intereses: Coordinar intereses de grupo e individuales de
quienes participan de los objetivos.
b)
Impersonalidad del Mando: La autoridad debe de ser producto de la
necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del
administrador.
c)
Vía Jerárquica: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una
orden.
d)
Resolución de Conflictos: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de
resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes.
c)
Aprovechamiento del Conflicto: Aprovechar los conflictos para encontrar
soluciones.
6.4
Control
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.4
4
STONER, JAMES A. F., Administración., 6ª Ed., México, MX: Editorial Prentice Hall, 1996,
página 25. ISBN: 968-880-685-4.
51
Es determinar lo que se esta llevando a cabo, afín de establecer las medidas
correctivas y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el
control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede
controlar sin ellos. A través del control se persigue un adecuado análisis de lo
planificado contra los resultados obtenidos, lo que permite la toma de decisiones
correctivas hacia el futuro.
Así los resultados se controlan, lo que hacen los individuos. El gerente debe estar
seguro que las acciones que realizan los miembros de la organización conducen
hacia las metas establecidas, de no ser así; tomar las medidas correctivas cuando
se detecten desviaciones.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control, los
administradores tienen que preocuparse por el control, por que, con el tiempo, los
efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon.
6.4.1 Principios del Control
a)
Estándares: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares.
(Medidores de objetivos).
b)
Medir Control: El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone
tiene justificación ante los beneficios que se espera.
c)
Principio de Excepción: Dice que el control es más eficaz cuando se
concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.
B.
EMPRESA
1.
GENERALIDADES
La empresa como ente logra que todos los recursos necesarios se integren a un
proceso y a la vez son una fuente que satisface necesidades humanas tales como
52
empleo, consumo, ganancias, y muchos más beneficios, es por ello que se le
considera como un ente social y económico que a la larga ayuda a las familias.
Para conocer los diferentes aspectos que forman parte de la empresa se
mencionan los siguientes:
2.
DEFINICIÓN DE EMPRESA
La empresa es la unidad económica y social o el ente que produce bienes y
servicios, para satisfacer una necesidad de la sociedad con o sin fines de lucro
comercial, agropecuaria, industrial o de servicios, pública o privada, legalmente
constituida o no, de uno o de varios propietarios5
2.1
ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA
Cualquiera que sea el tipo de la empresa, está formada por tres clases de
elementos:
a)
Bienes Materiales: Integrados por sus edificios, las instalaciones, la
maquinaria,
sus
instrumentos,
herramientas,
materias
primas,
materiales
auxiliares, productos terminados, el dinero, su capital, valores, acciones y
obligaciones.
b)
Recurso Humano: Son el elemento eminentemente activo en la empresa y
desde luego el de máxima necesidad, entre ellos existe obreros que son los que
realizan las actividades de índole manual, clasificados como calificados y no
calificados, empleados, cuyo trabajo es de categoría más intelectual, supervisores
que son los que vigilan el cumplimiento exacto de los planes, técnicos quienes son
los encargados de buscar nuevos diseños de productos, sistemas administrativos,
5
REYES PONCE, AGUSTÍN. Administración de empresas: teoría y práctica 1a. parte. 43ª reimp. México, MX:
Editorial: Limusa, 2003. 188 p., p. 60. ISBN 968-18-0059-1.
53
métodos, controles, altos ejecutivos, en los que predomina la función
administrativa sobre la técnica, y directores que son quienes fijan los grandes
objetivos y políticas.
c)
Sistemas: Son las relaciones estables en que deben coordinarse las
diversas cosas, personas o viceversa, pueden considerarse como los bienes
inmateriales de la empresa.
3.
ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA6
Toda empresa necesita tener una buena estructura organizativa, es por ello que
consta de cuatro áreas funcionales que permiten que los procesos se puedan
interrelacionar lo cual contribuye a que éstas logren los objetivos propuestos en la
empresa. Para un mejor análisis de estas se describen a continuación:
a)
Mercadeo: El área funcional de mercadeo se refiere a la comercialización
de productos terminados o bien de materia prima o insumos por parte de la
empresa.
b)
Producción: El área funcional de producción se refiere a la transformación
de materias primas e insumos en productos terminados.
c)
Financiera: La función financiera se refiere a la obtención y distribución de
los recursos financieros necesarios para el buen funcionamiento de la empresa.
d)
Administración: Esta área funcional se refiere a la administración de los
recursos humanos así como también de los recursos materiales de la empresa.
6
STONER, JAMES A. F., Administración. 6ª ed. México, MX: Editorial: Prentice Hall, 1996. 726 p., ISBN 968-
880-685-4, p. 40.
54
C.
SISTEMAS
A continuación se describirá los aspectos más relevantes de los sistemas, debido
a que éstos constituyen un elemento básico en el desarrollo de las actividades
operacionales de una organización.
1.
DEFINICIÓN DE SISTEMA
Un sistema se define como una serie de funciones o actividades en una
organización, que funcionan juntas para alcanzar el objetivo de la organización.
Además,
un
sistema
se
considera
como
un
conjunto
de
elementos
interrelacionados que persiguen un mismo objetivo, en donde unos elementos
deben operar para apoyar a otros.
•
Sistemas: Es un conjunto de elementos interdependientes.7
•
Sistemas: Es un grupo de unidades combinadas para formar un todo
organizado y cumplir con una función determinada.8
2.
CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS
Existen algunos criterios para clasificar los sistemas, fundamentalmente interesa
enunciar los siguientes:9
a)
Considerando su origen los sistemas pueden ser: Sistemas naturales y
sistemas creados por el hombre. Indudablemente que las organizaciones e
instituciones, constituyen sistemas creados por el hombre.
7
PELAYO, CARMEN MARÍA, La Competitividad, México, MX: Monografías.com, 2007. [citado abril 15 de
2007]. Disponible en: <http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml>
8
MILANO H., JOSÉ THOMAS, Teoría general de Sistemas. Venezuela, VE: Monografías.com, 2007. [citado
abril 15 de 2007]. Disponible en: < http:/www.monografias.com/trabajos10/tege/tege.shtml >.
9
STONER, JAMES A. F., Administración. 6ª ed. México, MX: Editorial: Prentice Hall, 1996. 726 p., p. 41
ISBN 968-880-685-4.
55
b)
Considerando el número, complejidad de los elementos: Sus relaciones y la
posibilidad de predecir su comportamiento, los sistemas pueden ser: sistemas
simples y complejos. Las organizaciones, constituyen indudablemente sistemas
muy completos.
c)
Considerando su relación con el medio ambiente: Los sistemas se clasifican
en sistemas abiertos y cerrados, un sistema abierto establece relación o
intercambio con el medio ambiente que lo rodea. Es cerrado sino ocurre esta
relación.
3.
IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
La sistematización en el desarrollo de la actividad empresarial ha sido mencionada
como algo esencial, desde el momento en que definió que la empresa deberá ser
un conjunto coordinado, que aspira a obtener con eficiencia los objetivos.
4.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
Todo sistema posee características que lo identifican tales como:10
a)
Estabilidad: Significa el estado permanente del funcionamiento eficaz del
sistema, frente a las acciones de los factores externos.
b)
Flexibilidad: Es una propiedad inherente del sistema mediante la cual este
debe ajustarse en función a su medio, de tal modo que pasa por diferentes
estados en lo que conserva su eficiencia y orientación al fin señalado.
c)
Eficiencia: Se refiere a que el sistema obtiene su propósito con economía
de medios utilizando procesos que le permitan ser adaptables y equilibrados. El
sistema deberá ser estructurado sobre las bases de una rentabilidad máxima.
10
MUNCH GALINDO, LOURDES. Fundamentos de administración. 5ª ed., 4ª reimpr., México, MX: Editorial:
Trillas, 1999, página 68. ISBN: 968-24-3941-8.
56
d)
Sinergia: Es la propiedad por la cual la capacidad de actuación del sistema
es superior a la de sus componentes.
5.
PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS
Para que un sistema funcione correctamente éste debe presentar un elevado
grado de integración y estar regido por un una serie de principios los cuales se
presentan a continuación.11
a)
Principio de Integración: La teoría general de los principios es análoga al
principio o de las partes integrantes de un todo. Por lo tanto, el Principio de
Integración es virtual en el concepto de sistema. Los principios de integración
según Jonson Kant y Rosenwing son los siguientes:
•
El todo es primario y las partes secundarias.
•
La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro de un todo.
•
Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual, ninguna
parte puede ser afectada sin afectar las otras partes.
•
El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el
todo.
•
La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del
todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.
•
El todo es cualquier sistema o complejo y se conduce como una pieza
únicamente.
b)
Principio de Equifinalidad: El fundamento de este principio, sugiere que el
administrador no necesariamente debe buscar la solución optima sino diversas
soluciones satisfactorias; buscar la solución optima rígidamente, es propiedad de
11
MELGAR CALLEJAS, JOSÉ MARÍA. Organización y Métodos, para el mejoramiento administrativo de las
empresas. 1ª ed. El Salvador, SV: Editorial UFG editores, 2003. 486 p., p. 63. ISBN 99923-77-47-X.
.
57
los sistemas cerrados que conciben a los organismos sociales como una simple
relación, causa-efecto.
c)
Principio de Jerarquización: Consiste en que todo sistema es independiente
del otro, y a la vez, otro depende de él.
d)
Principio de Interrelación: Todos los sistemas influyen en su actividad
interna e influyen en los demás que están es su medio ambiente, de tal manera
que las acciones de un sistema repercuten en forma directa en los demás
existentes.
6.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es
la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
Así mismo se define como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de
ciertos valores comunes.
Desde el punto de vista de la administración están compuestos por las siguientes
etapas de un sistema:
•
Análisis Situacional: Es la etapa en que el analista toma conocimiento del
sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.
•
Definición del Objetivo: El analista trata de determinar para que ha sido
requerido ya que en general se plantean los efectos pero no las causas.
58
•
Formulación de un Plan de Trabajo: El analista fija los límites de interés en
el estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y
humanos que necesita, el tiempo que insumir en el trabajo y los costos.
•
Revelamiento: El analista recopila toda la información referida al sistema en
estudio.
•
Diagnóstico: El analista mide la eficacia y eficiencia del sistema en estudio,
eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el
sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva.
•
Diseño: El analista Diseña el Nuevo sistema.12
a) Diseño Global: En el determina la salida, los archivos, las entradas del
sistema, hace un calculo de los costos y enumera los procedimientos.
b) Diseño Detallado: El analista desarrolla en detalle la totalidad de los
procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de la
organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.
•
Implementación: La implementación del sistema diseñado significa llevar a
la práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas:
a) Global
b) En Fases
c) En Paralelo
•
Seguimiento y Control: El analista debe verificar los resultados del sistema
implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias
para ajustar el problema.
12
MUNCH GALINDO, LOURDES. Fundamentos de administración. 5ª ed., 4ª reimpr., México, MX: Editorial:
Trillas, 1999, página 73. ISBN: 968-24-3941-8.
59
D.
PROCESOS
Para analizar un proceso completo es necesario desglosarlo, detalle por detalle en
el orden que suceden las operaciones. El estudio de las funciones de una
empresa ha sido uno de los fundamentos de la teoría administrativa. La visión de
Henry Fayol de sistematizar las tareas de las empresas en un proceso
administrativo revolucionó la administración.
1.
DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS
Los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios
tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son
los siguientes:
a)
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden
incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
b)
Proceso Clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa
en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
c)
Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso; su identificación
puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Normalmente están basados
en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos
60
2.
REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO
Todos los procesos tienen que asumir un responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos tienen que ser capaces
de satisfacer los ciclos.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma
gráfica la evolución de los mismos.
Es recomendable planificar y realizar periódicamente (aproximadamente 3 años)
una reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar mejoras espectaculares
en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.
3.
NECESIDAD DE RACIONALIZAR LOS PROCESOS
Es fundamental analizar y racionalizar los procesos, entre otras, por las siguientes
razones:
a) Cualquier actividad humana, ayudada o no por medios mecánicos, puede
describirse como un proceso. Siendo este una secuencia de pasos que conducen
a un objetivo o resultado, es fundamental estudiar cada proceso para lograr la
secuencia de pasos más económica.
b) Utilizando la máquina - herramienta mas adecuada para el volumen y tipo
de trabajo, se lograra lo mejor al mínimo costo.
c) Estudiando y simplificando los procesos de servicios se obtendrán estos
de manera mejor, más rápida y más económica. Lo anterior puede aplicarse a un
estudio integral del transporte urbano o a la distribución de elementos y enseres
en una cocina.
61
d) La racionalización administrativa lograra acelerar el proceso de producir
información, reducirá el numero de documentos y la burocracia y obtendrá su
objetivo mas rápida y eficientemente y al menor costo.
4.
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PROCESOS
Para poder describir los procesos es necesario registrarlos, de tal forma que no se
cometan omisiones o errores, y además que la presentación pueda ser entendida
por todos los entes para los cuales ha sido realizada.
Siempre que se pueda la observación debe ser directa, y para registrarla, es
necesario hacer uso de símbolos convencionales. A continuación se analizan los
problemas involucrados con la observación directa, el grado de fineza requerido,
los flujogramas y símbolos utilizados par definir los diferentes diagramas que se
utilizan.
a)
Comentarios sobre la observación directa
El hombre tiene una tendencia natural a creer que lo que le rodea es de una cierta
manera y al registrarlo así en la memoria, tiene luego la “certeza” de su veracidad.
Por eso mismo, quien quiera “registrar cualquier situación valiéndose de los
comentarios y opiniones de quienes “están haciendo el trabajo desde hace años”,
incurrirá en una serie de errores por buena que sea la fe de los consultados.
Puede ser mucho el tiempo durante el cual lo están realizando, pero tenderán a
menospreciar aquello en lo que se han mecanizado totalmente y por lo tanto
realizan si pensar, con lo que el registro que se haga según su opinión no seria
completo.
Lo mismo sucedería a quien quiera conocer los detalles de un proceso, basándose
en la información de un libro o de un tecnólogo, por buenos que ellos sean.
Porque en la gran mayoría de los casos, ambos describen los procesos en forma
62
“genérica”, omitiendo aspectos secundarios o accesorios que luego, en la práctica,
son indispensables para el buen diseño del proyecto.
A falta de poder observar directamente en una planta lo mas similar posible a la
que se proyecta (que es siempre el mejor método), se puede obtener la
información que se desea de un tecnólogo especialista, siempre que se pregunte
correctamente y se sepa dar orden y forma a los siempre numerosos
desordenados conocimientos que normalmente posee cualquier profesional que
haya trabajado muchos años en una rama industrial determinada.
Como lo común es que un tecnólogo carezca de experiencia en el diseño de
proyectos, tendera a enfatizar por ejemplo, aspectos que a veces son puramente
operativos (algo como que la temperatura no debe variar en mas de medio grado)
y omitir cuestiones que, aunque parezcan (y los sean) insignificantes desde el
punto de vista del proceso, son claves en el diseño del proyecto, como por
ejemplo que entre la operación “A” y “B” hay un inventario de loteo que debe ser
considerado en la superficie de piso de la planta a ser proyectada.
b)
Comentarios sobre el grado de fineza para registrar información
•
Al observar un proceso o una operación con el objetivo de registrarlos, o al
tratar de describir un proceso con base en la información verbal, aparece de
inmediato el interrogante sobre el grado de detalle que debe utilizarse, para
lo cual son útiles las siguientes recomendaciones:
•
El grado de fineza del registro será mayor cuanta más importancia tengan
los detalles para hallar la solución.
•
Existen diferentes técnicas de registro, cada una de las cuales utiliza un
grado de fineza determinado.
El analista elegirá la que corresponda al
caso, tomando tantos o tan pocos detalles como se necesiten.
63
•
Si lo que se desea es describir a la planta o sección en su conjunto, se
utiliza un registro general. Si se desean ahorrar fracciones de tiempo en
una tarea que se repite cientos de miles de veces en el año, será necesario
un registro detallado.
En cada ocasión habrá un grado de fineza que
resulta el más adecuado, ya que un mayor detalle en el registro, significa
más tiempo de estudio, y por consiguiente, mayores costos.
5.
GRÁFICAS DE PROCESO
La manera más sencilla de describir un proceso es mediante flujogramas o
gráficas de proceso.
Consisten en gráficas en las cuales se describen las
operaciones o etapas fundamentales del proceso, indicando los materiales que se
van incorporando, y los resultados de cada operación, los tipos de gráficas más
comúnmente utilizados son:
a)
Gráfica de Proceso General: En esta se da la imagen general de la
secuencia de eventos y la introducción de materiales en un proceso, registrando
operaciones e inspecciones y utilizando solo dos de los cinco símbolos disponibles
(el círculo y el cuadrado).
b)
Gráfica de Flujo del Proceso o Diagrama de Flujo: Esta proporciona
considerablemente más detalles que la gráfica del proceso general, y utiliza los
cinco símbolos. Hacen referencia al hombre (o la maquina) y al material.
6.
GRÁFICAS CON ESCALA DE TIEMPO
a) Gráfica de Actividad Múltiple: Una gráfica de este tipo que se puede considerar
como una gráfica de Gantt vertical, se utiliza para mostrar las relaciones en tiempo
entre dos o más hombres, maquinas o materiales.
64
b) Gráfica de Movimiento Simultáneo (Gráfica SIMO: SIMOULTANEOUS
MOVEMENT): En esta se registran movimientos de dos o más partes del cuerpo
de un trabajador. Por lo general son movimientos de muy corta duración o
micromovimientos.
c) Gráfica de Recorrido: En situaciones complejas, a veces es confuso tratar de
utilizar un diagrama de flujo, pudiendo entonces utilizarse gráficas de recorrido o
viaje. En estas puede registrarse el número de movimientos realizados en un
periodo.
d) Diagramas de Flujo: Este muestra el lugar de trabajo y las posiciones de las diversas
actividades, dibujadas a escala. Se utilizan en el los cinco símbolos estándares y se
refieren nuevamente al hombre, al material o a las maquinas.
7.
PROCEDIMIENTOS
El procedimiento se encuentra apoyada en una tendencia humana de seguir la
línea de menor esfuerzo, es decir, en el trabajo diario evita el estar diciendo que
hacer y esto se logra estableciendo los procedimientos que indican la rutina fijadas
para la resolución de los diferentes aspectos del trabajo. A continuación se definirá
el término.
7.1
DEFINICIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad, quién debe hacerlo; cuando, donde y como se debe
llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como
debe controlarse y registrarse.
65
7.2
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Todo procedimiento debe estar regido por características específicas para que
éstos sean más claros a la hora de ponerlos en práctica. De tal manera se
describen algunas de ellas:
• Completas: Se consideran elementos materiales y humanos, así como el objetivo
deseado.
• Coherente: Que sus pasos sean sucesivos, complementarios y que entiendan a
los mismo objetivos.
• Estables: Firmeza del curso establecido, que no cambie a menudo, sino
únicamente por emergencias.
• Flexibles: Que permitan resolver emergencias sin romper la estructura
establecida.
• Continuidad: Tienden a perpetuarse una vez establecida y las modificaciones
solo se agregan a las que ya están establecidas.
7.3
NATURALEZA DEL PROCEDIMIENTO
Se encuentra apoyada en la tendencia humana de seguir la línea del menor
esfuerzo; es decir, en el trabajo diario evitar el estar diciendo a cada paso, que
hacer y como hacerlo.
Lo cual se logra estableciendo los procedimientos que indican las rutinas fijadas
para la solución de los diferentes aspectos de trabajo.
66
7.4
UBICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS EN LA TEORÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN
Los procedimientos se consideran en el tercer nivel de la planeación, es decir, en
el primer plano se encuentran los objetivos, en el segundo, las políticas y en el
tercero los procedimientos.
Niveles que se consideran según la administración:
•
El objetivo señala la meta a alcanzar.
•
Las políticas trazan un camino de cómo llegar a esas metas; esto no se
hace en términos generales y consistentes.
•
Los procedimientos indican paso a paso como realizar tas actividades
fijadas o trazadas por la política. Se hacen trabajos específicos y no deben
ser interpretados para su aplicación.
7.4.1
DIAGRAMA DE FLUJO
Como elemento que forma parte de una organización, debe conocer los procesos
y procedimientos, esto permite verse dependiente de su compañero, esto le da
más responsabilidad al limitar los procedimientos y lograr definir los pasos para
realizar sus tareas por medio de las simbologías.
•
Definición de Diagrama de Flujo: Es una forma clara y concisa de
representar un proceso o procedimiento mediante la concatenación de las
actividades elementales.
Como representación gráfica que es, el valor de la simbología es muy alto se
compara a decir que una imagen vale más que mil palabras. Cada organización
debe crear su propia simbología para documentos internos adaptándolo a las
actividades; siempre, a pié de pagina, hay que incluir una leyenda con la
simbología.
67
CUADRO Nº. 4
SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN EL DIAGRAMA DE FLUJO
Simbología
Definición
Descripción
Operación
Realiza determinada actividad
Transporte
Es realizar actividades que significa tras
lado como llevar o entregar, enviar.
Inspección
Revisar documentos, analizar informes.
Archivo
Significa el depósito definitivo o temporal de
los documentos en archiveros.
W
Demora
Documento que está en espera de trámite
desconociendo los días.
Fuente: Elaborado por el grupo de Tesis.
7.5
IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS
Todo estudio de procedimientos es simplificar los métodos de trabajo, eliminar las
operaciones y la papelería necesaria, con el fin de reducir los costos y dar fluidez y
eficiencia a las actividades.
Se pueden concebir a los procedimientos como a los hábitos o costumbres de un
organismo social. Establecido una analogía directa con los hábitos de una
persona, se puede ver la importancia que estos tienen en la vida.
68
C.
COMPETITIVIDAD
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los
cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los
mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las
organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar
servicios y/o productos de alta calidad. En este contexto se desarrolla una
creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus
estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la
satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los
miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios,
procesos y cultura en las cuales trabajan para lo cual fomenta determinadas
competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes
del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de
empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo
eficaz.
1.
DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD
•
Es la medida en que una organización es capaz de producir bienes y
servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global.
•
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.13
13
PELAYO, CARMEN MARÍA, La Competitividad, México, MX: Monografías.com, 2007. [citado abril 25 de
2007]. Disponible en: <http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml>.
69
2.
FACTORES QUE HAN INCIDIDO EN EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA
COMPETITIVA
a)
Globalización de la Economía: La globalización de la economía nos plantea
el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel
local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en
aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la
mejora continua.
b)
Avances Tecnológicos: Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de
servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el
desarrollo y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales.
c)
Desarrollo de las Comunicaciones: El desarrollo de las comunicaciones
permite que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta
calidad y sus expectativas por el servicio.
d)
Nivel de Demanda de Productos de Alta Calidad: El gran desafío que
enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su
actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es
necesario para su sobrevivencia.
3.
ELEMENTOS
CLAVES
PARA
LA
COMPETITIVIDAD
EN
LA
ORGANIZACIÓN
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una
importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por
ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización
como un todo, como en cada uno de los empleados:
•
Flexibilidad y adaptación a los cambios
•
Reflexión y análisis
70
•
Ruptura de paradigmas
•
Cambio e Innovación
•
Proactividad
•
Reestructuración, reorganización y rediseño
•
Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
•
Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
•
Capacidad de aprendizaje
•
Orientación a resultados
•
Comunicación abierta y fluida
•
Intercambio de información
•
Visión global
•
Trabajo en equipo Empowerment
•
Liderazgo efectivo
•
Oportunidades de desarrollo
•
Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de
conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes,
motivos y características de personalidad que influyen directamente en
rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o
efectivo.
Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con
ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su
mantenimiento siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los
caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe
fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a
través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas,
como de la dinámica e interacción de sus miembros.
71
4.
VENTAJAS DE INCORPORAR LA COMPETITIVIDAD
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes
técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el
mejoramiento continuo.
•
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
•
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
•
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas o sea los productos son de mejor calidad.
•
Incrementa la
productividad
y dirige a
la organización hacia
la
competitividad lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
•
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
•
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así
gastos innecesarios.
5.
VENTAJA COMPETITIVA
Es cuando una compañía cuenta con una mejor posición que los rivales para
asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Plantea que se logra una ventaja competitiva en un sector cuando se alcanza
liderazgo en costo y diferenciación. Que se logra producir mucho más barato que
la competencia y que el producto ofrecido en el mercado este bien diferenciado de
la competencia.
72
Se puede lograr diferenciación a través de la elaboración de un producto con la
más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, diseñar un
producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia, hacer
un producto más confiable y duradero proporcionando al comprador un mayor
valor por su dinero.
Con la globalización económica y la llegada de bienes y servicios procedentes de
todas partes del mundo a mercados que antes estaban cerrados, es que los
consumidores tienen cada vez más opciones, por lo que es necesario que los
productos cumplan con los requisitos que las personas desean y exigen como son:
La calidad, precios justos, rapidez y otras exigencias para que les permitan al
productor ser más competitivo.
a)
La Estrategia Competitiva: Consiste en lo que está haciendo una compañía
para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva.
b)
Estrategia de Diferenciación: Consiste en buscar la diferenciación del
producto que se ofrece respecto al de los rivales.
c)
Estrategia de Segmentación: Consiste en centrarse en una porción más
limitada del mercado en lugar de un mercado completo.
d)
Estrategia por Costos: Una empresa industrial puede tener ventaja
competitiva en costos, si el costo total es menor que los costos de sus
competidores.
D.
CALIDAD TOTAL 14
1.
ANTECEDENTES
14
SOSA PULIDO, DEMETRIO. Administración por calidad: un modelo de calidad total para las empresas. 2ª
ed. México, MX: Editorial Limusa, 2006. 242 p., p. 13-28. ISBN 968-18-6282-0.
73
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura
mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la
construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla
#
229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para
asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace
presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los
templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de
los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica
se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco,
la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas
que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la
revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y
la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada
con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega
a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el
objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a
los estándares deseados.)
74
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de
la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El
cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de
la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos
específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más
complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los
capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores
de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda
guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la
contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a
las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no
podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban
problemas de calidad
verdaderamente grandes como se les prestaban a la
gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la
calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad
total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente,
75
analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de
manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando
fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras
herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de
información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas
relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio.
2.
DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
Es el comportamiento estratégico para mejorar la calidad, combinando métodos
estadísticos de control de calidad con un compromiso cultural, por buscar
instrumentos en las mejorías que elevan la calidad y bajen los costos, mejorando
por ende, las ventajas competitivas y aumentando el rendimiento, con la salvedad
de que su aplicación se hace aquí a la medida de las necesidades y la posible
velocidad de asimilación.
Esta filosofía surge debido a que no hay un único camino para el éxito de la
implementación de la Calidad Total o cualquier otra técnica gerencial. Es
necesario reconocer que cada empresa y cada organización se encuentra en un
nivel diferente de desarrollo empresarial, además de poseer su personalidad
propia, así que cada organización debe tener una solución propia y debe avanzar
por su propio camino hacia la Calidad Total y el éxito.
Es importante destacar que, por la integración regional y la apertura de las
fronteras. Las empresas cuentan con muy porco tiempo para llegar a los niveles
de operación y eficiencia de las empresas de clase mundial.
La calidad total a la medida contempla una acción cíclica que tiene que ver con:
•
La Auditoria de los Puntos Críticos de Éxito (Auditoria PCE);
76
•
La Planificación a la Medida;
•
La Ejecución de tos Planes de Trabajo en Todos tos Campos de la Gestión
Gerencial, Mediante la Aplicación de Herramientas Apropiadas.
CUADRO N°. 5
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Etapa
Concepto
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o esfuerzo
necesario para ello.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no importando que
sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad).
Segunda Guerra
Mundial
Finalidad
•
•
•
•
•
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho
Crear un producto único.
Satisfacer
una
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
gran
Asegurar la eficacia del armamento sin
Garantizar la disponibilidad de un
importar el costo, con la mayor y más
armamento eficaz en la cantidad y el
rápida producción (Eficacia + Plazo =
momento preciso.
Calidad)
•
Minimizar costes mediante
la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Posguerra
(Japón)
Hacer las cosas bien a la primera
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra
Control de
Calidad
Técnicas de inspección en Producción
para evitar la salida de bienes
defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas
del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Calidad Total
Teoría de la administración empresarial
centrada en la permanente satisfacción
de las expectativas del cliente.
•
•
•
•
•
•
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
•
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua
•
•
Fuente: Tomado de la página Web: http://www.monografías.com/trabajos11/conge/conge.shtml
77
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de
ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y,
en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.
3.
PRECURSORES DE LA CALIDAD
a)
Dr. Edward Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la
misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las
cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué
tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un
estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones
americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los
administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta
años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC,
titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General
Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la
asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y
conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de
América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros
78
de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero
ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las
corporaciones más grandes del mundo.
Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones
estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en
particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los
Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban
acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas
de Deming.
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a
individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece
años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión,
tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la
industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes
integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es
ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa.
b)
Dr. Kaoru Ishikawa
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en
1989. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a
Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación
Americana de la Calidad. Falleció el año 1989.
79
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad
total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo,
ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como
factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran convencido de la
importancia de la filosofía de los pueblos orientales.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto
a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser
llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la
calidad mundial.
Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el
desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos
de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la
calidad de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba
que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
ƒ
Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa, o en inglés "
fishbone diagram".
ƒ
Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.
ƒ
Trabajó en los círculos de calidad.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
•
La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
•
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
•
El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
•
Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
•
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
•
No confundir los medios con los objetivos.
80
•
Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.
•
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
•
Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un
obrero da una opinión valiosa.
•
Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el
análisis.
•
Información sin información de dispersión es información falsa
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas
que son: Gráfica de Pareto, el Diagrama de Causa-Efecto, Estratificación, Hoja de
Verificación, Histograma, Diagrama de Dispersión, y Gráfica de Control de
Schewhart.
Algunos de sus libros más conocidos son:
•
Que es el CTC.
•
Guía de control de calidad.
•
Herramientas de Control de Calidad
•
Desarrollo de la calidad.
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos
efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad
son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre
otros.
Promovió la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. Planteó
ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los
círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió
a los clientes como internos y externos a las organizaciones.
No es en vano que a Ishikawa le debemos mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, el comercio y los servicios. De su
capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy.
81
c)
William Ouchi
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al
desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés
en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad
japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo
básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades
empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura
que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas
japonesas. Según el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores
en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que
pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
•
Confianza en la gente y de ésta para la organización.
•
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas.
•
Relaciones sociales más estrechas.
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí
es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección
empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo,
reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una
filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
d)
Philip Crosby
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes
en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos
82
consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone
and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.
Él desarrolló un concepto denominado los “Absolutos” de la calidad total, cuyos
principios son:
•
La calidad se define como cumplimiento de requisitos
•
El sistema de calidad es la prevención
•
El estándar de realización es cero defectos
•
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de
“administración preventiva” y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es
un proceso.
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta
calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o
pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo
tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos
costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no
cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta
ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que
despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta
es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta
son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las
devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal
mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la
83
calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien
desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo
de calidad.
Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta
falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los
accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo
deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
e)
Dr. Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte
de
Rumania.Observador
astuto,
oyente,
atento,
brillante,
sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú"
de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más
importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión
humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la
calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son
críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia
empresarial.
La Calidad según Juran: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la
forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al
uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia
de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la
necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un
84
nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como
planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa
para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad
inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para
dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la
replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la
planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos
nuevos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por
medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de
Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad.
El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios
para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes,
productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se
ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo
es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se
pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a
las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se
planificó así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas
operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de
ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas
empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres
procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún
tiempo.
•
Planeación de la calidad: Es aquel proceso en el que se hacen las
preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final
85
es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de
operación.
•
Control de la calidad: Es el que permite comparar las metas de calidad con
la realización de las operaciones y su resultado final es conducir las
operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
•
Mejora de la calidad: Es el que rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a
niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han
planteado para las operaciones.
4.
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran
variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan
algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
•
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
•
Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
•
Despertar nuevas necesidades del cliente.
•
Lograr productos y servicios con cero defectos.
•
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
•
Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
•
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
•
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
•
Sonreír a pesar de las adversidades.
•
Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
•
Calidad no es un problema, es una solución.
86
El concepto de Calidad según:
Edward Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como
un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes
valores que se presentan en el medio ambiente, así como en
otros que se
adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
5.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Significado de la Administración de la Calidad:
La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la
prevención de defectos.
La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn (1983)
son las siguientes:
•
Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
•
Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad.
87
•
Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto
resultante.
•
Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del
producto.
•
Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del
producto, por línea de producto.
•
Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del
control
de
calidad
y
publicar
manuales
para
uso
del
personal
correspondiente.
•
Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de
trabajo.
•
Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para
dicha organización.
•
Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
•
Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de
calidad que se le asigne.
•
Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control
de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la
contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso
de la compañía.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se
diseña, produce y mantiene al menor costo posible.
5.1
INGENIERÍA DE LA CALIDAD
Es una rama de la ingeniería que interviene en las actividades de cada
departamento de la empresa cuya actividad más importante es la implementación
de programas de control de calidad. La ingeniería de la calidad también ayuda en
la evaluación mediante el establecimiento de métodos.
88
Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:
a)
Elaboración de políticas de Calidad: señala los límites dentro del cual se
tomarán todas las acciones relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos
de la calidad. Esta política es la pauta que guía y gobierna todas las decisiones
administrativas en las áreas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la
seguridad, la inspección, etc.
b)
El análisis de la calidad del producto: consiste en descomponer la situación
problemática de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.
c)
La planeación de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de
técnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de acción
propuesto y los métodos para lograr el resultado deseado. El propósito principal de
la planeación es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo
mínimo de calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un
ingeniero de la calidad tenemos:
5.2
•
Capacitación
•
Normas de calidad
•
Instalaciones para medición análisis
•
Métodos y procedimientos
•
Material disconforme
•
Revisión del programa de la calidad
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se
comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la
calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de
89
la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas de
todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta el obrero de
la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la
administración. Edward Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a
mejorar la calidad:
1.
Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro
2.
Adoptar una nueva actitud
3.
Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4.
Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
5.
Encontrar los problemas
6.
Instituir métodos modernos de capacitación
7.
Instituir métodos modernos de supervisión
8.
Desterrar el miedo
9.
Derribar las barreras
10.
Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la
fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin
proporcionar los métodos.
11.
Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
12.
Eliminar los obstáculos al orgullo
13.
Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
14.
Crear una estructura apropiada
5.3
EVOLUCIONES DEL PRODUCTO
Una evolución, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funciones
de inspección y verificación mediante las cuales se determinan el valor o calidad
de un producto. El departamento de calidad es el responsable de las funciones de
evaluación relativas a la aceptación de los productos de la compañía. Un
programa de evaluación debe incluir planes para los puntos de inspección,
implantación, métodos, instrucciones, requisitos, procedimientos y registros.
90
El ingeniero de la calidad debe establecer también un sistema de revisión para
determinar periódicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tan
efectivo es el programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo
deben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la revisión de
instrucciones, la modificación de equipo cuando se necesite y la evaluación
periódica para fortalecer los puntos débiles.
5.4
ANÁLISIS DE LAS FALLAS
Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación da
la línea u observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se detecta
en un componente particular pero el método de la falla y su causan se
desconocen, para este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar con
precisión el problema. Además de una evaluación detallada y estricta, el análisis
de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto con un
abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el análisis con
microscopio o la exploración con el microscopio electrónico, la espectroscopia,
evaluaciones térmicas con termómetros, pruebas con rayos X, pruebas químicas,
etc.
5.5
INSTRUCCIÓN Y CAPACITACIÓN EN CALIDAD
Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la
sobre vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la
calidad depende del ambiente, sistema, instrucción y capacitación, funciones y
responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación de todos
los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitación formal
para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados más
hábiles y con más conocimientos. El programa de capacitación debe incluir a los
91
directivos de mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los empleados
bases y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:
•
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la
compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y
habilidades laborales específicos que se necesitan para el diseño,
construcción y mantenimiento de la buena calidad?
•
¿Cual es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo
producido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en
el proceso de capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que el
personal piensa acerca de la calidad?
•
¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la
compañía para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y
en los programas y métodos del control de calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en
control de calidad:
1.
Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de
la compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material
práctico y significativo, así como en el estudio de casos.
2.
Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de
calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y
consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de
material que se utilizara en los programas.
92
3.
Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre
cambian, nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a
métodos y técnicas de control de calidad.
4.
Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al
personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas
especializados. Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos
niveles de la organización, los cursos del programa de capacitación en control de
calidad se deben adecuar a estas necesidades.
5.6
INTERESES DEL CONSUMIDOR
Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o uso
personal. Debido a que los consumidores de hoy están más conscientes del valor
que sus predecesores y tal vez con un nivel escolar más alto son más exigentes.
Insisten en que las funciones de calidad y seguridad se realicen de manera
apropiada y demandan ser escuchados si en su opinión la calidad y seguridad del
producto no son satisfactoria. Esto estableció el antecedente de la nueva fuerza
principal de la economía el consumismo.
Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor son una
fuente valiosa de información. Las fallas que no siempre se destacan durante el
proceso de fabricación proporcionan una base para la acción correctiva y para el
mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las
fallas ya que están incrementan los costos y representan una amenaza para las
ventas. Debido a esta preocupación se realizo una serie de mejoras en los
productos con el propósito de aumentar su comercialización y reducir las pérdidas
por fallas.
Las demandas de garantía, las auditorias del producto y la elaboración metódica
de los informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de
datos relativos a la falla. Estos informes deben contener datos referentes a la
93
localización del consumidor, descripción del problema, número de parte y número
de serie, reparaciones necesarias y costos estimados de éstas.
5.7
SEGURIDAD DEL PRODUCTO
En estas normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control de
materiales,
almacenamiento
de
materiales,
instalaciones
para
proceso,
procedimiento de control de calidad, control de laboratorio, documentación y otros
aspectos más. En 1966 el Congreso de los Estados Unidos aprobó la National
Traffic and Motor Vehicle Safety Act. Relativa a la seguridad de los automóviles.
La Consumer Product Safety Act., de 1972 fue la segunda ley importante relativa a
la seguridad del producto.
5.8
RESPONSABILIDAD POR EL PRODUCTO
La responsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una
preocupación principal de la industria. En los tribunales todavía se debate por los
defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teorías de
responsabilidad. Un producto se considera defectuoso por alguna de cuatro
razones: su diseño, su construcción, por no exhibir advertencias adecuadas y por
no conformarse a una garantía expresa.
La ley por responsabilidad del producto se complica por el hecho de que en la
mayoría de los estados una sola reclamación se puede basar tanto en las teorías
del agravio como en las teorías del contrato.
5.9
PROGRAMA ADMINISTRATIVO PARA MEJORAR LA CALIDAD
a)
Motivación
La teoría de la motivación que más comúnmente se menciona es la de la pirámide
de las necesidades creada por Abraham Maslow. De acuerdo con esta teoría las
94
necesidades se clasifican en cinco categorías fundamentales, que comienza con
las necesidades biológicas de la motivación y continúa hasta los órdenes
superiores como la autoestima y la autorrealización. Una función importante del
gerente de calidad consiste en actuar como un motivador. El gerente puede
auxiliar a los empleados si los asesora en el establecimiento de metas cómo
lograrlas y les proporciona una atmósfera que conduzca al trabajo productivo.
CUADRO N°. 6
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD
Formas usuales de motivación para la
calidad
Lista de necesidades de McGregor
Necesidades fisiológicas (por ejemplo: alimento, Oportunidad de aumentar los ingresos por
abrigo, sobre vivencia básica). En una economía medio de una bonificación por un buen trabajo
industrial esto incluye las necesidades de
subsistencia mínima.
Necesidades de seguridad( por ejemplo, una
vez que se alcanza un nivel de subsistencia, la
necesidad de mantenerse en ese nivel )
Seguridad en el trabajo
Necesidades sociales( por ejemplo, la
necesidad de pertenecer a un grupo y de ser
aceptado)
Referirse al empleado como un miembro del
equipo
Necesidades del ego( por ejemplo, la necesidad
de auto respeto y del respeto de los demás)
Fomentar el orgullo por la forma de realizar el
trabajo, para lograr una buena calificación
Necesidades de autorrealización( por ejemplo,
el impulso creador y de auto expresión)
Oportunidad para proponer ideas originales y
para participar en la creación de planes
novedosos y efectivos.
Fuente: Tomado de la página Web: http://www.monografías.com/trabajos11/conge/conge.shtml
E.
ORGANIZACIÓN
La organización se puede definir como un sistema de autoridad y responsabilidad
y relaciones de comunicaciones con estipulaciones para la coordinación
estructural, tanto vertical como horizontalmente, que facilita la relación de trabajo y
de los objetivos.
95
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la
empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organización que sirven
para ilustrar el alcance de la función de organización y que permite identificar los
problemas organizacionales básicos. Algunos de los instrumentos de organización
incluyen los siguientes:
a)
Organigrama: mediante el organigrama se muestra la estructura formal de
la organización, se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la
autoridad, de la responsabilidad y de la obligación de rendir cuentas desde la cima
hasta la base de la organización. El tipo de organigrama que se utilice depende
del tipo de compañía.
b)
Políticas: En las políticas de una organización se incluyen pautas y
restricciones, se impones responsabilidades en las funciones de la empresa y
contribuyen a la coordinación estructural al concertar el trabajo de los individuos
para lograr los objetivos.
c)
Procedimientos: establecen una metodología estándar entre los elementos
de una organización; definen la autoridad, responsabilidad, obligación de rendir
cuentas y las relaciones de comunicación de cada empleado y ejecutivo de la
empresa, y proporcionan la coordinación vertical y horizontal de la organización.
d)
Revisión: permite determinar si los sistemas de control funcionan como se
desea, descubrir si hay duplicación de esfuerzos o interrupciones en la
comunicación.
e)
Comités: proporcionan la oportunidad de ventilar los diferentes puntos de
vista. Pueden también consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y
coordinar las actividades de múltiples funciones
96
f)
Descripción de puestos: se indica que tareas corresponden a cada puesto.
Sirven a la función organizacional de especificar las actividades de la fuerza de
trabajo y definir responsabilidades.
1.
CERO DEFECTOS
La implantación de un programa de cero defectos (CD) es una tarea compleja que
consiste no solo en la aplicación de la teoría, sino también en el uso del análisis de
sensibilidad. Dado que las variables y parámetros que se necesitan para construir
un transportador espacial son un tanto diferentes de los que se usan para producir
un cortador de papas, quien planea un programa debe tener la capacidad para
utilizar ciertos conceptos básicos y luego adaptar el programa a la situación de
que se trate. No obstante es mediante la técnica CD, cuya idea central es la de
orientar y cambiar las actitudes de los empleados, que la administración puede
lograr el raro milagro de reducir los costos a la vez que mejorar la calidad de la
producción.
El propósito de un programa CD es eliminar los defectos. Por lo general los
defectos o errores de los obreros son provocados por alguna o varias de las
situaciones siguientes:
•
No saber como realizar correctamente la operación
•
No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las
operaciones
•
No esmerarse para realizar correctamente las operaciones
Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales,
como capacitación apropiada y el reemplazo de las herramientas. El tercero se
relaciona básicamente con la actitud del empleado. Es el cambio de esta actitud lo
que constituye el punto focal de todos los programas CD. La efectividad con la que
se logre ese cambio determina el éxito o fracaso del programa.
97
2.
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA CALIDAD
Es un método organizado para reunir, almacenar, analizar y comunicar la
información referente a la calidad, que ayuda a las personas que toman decisiones
en todos los niveles. Dados que los productos son más complejos que en el
pasado, ahora en los programas de control de calidad se pone más énfasis en la
aptitud para el uso que en la conformación a las especificaciones.
La información que requiere un sistema de información de la calidad incluye:
1.
Datos sobre la investigación de mercadeo relativa a la calidad como son las
opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se le
proporcionan y de los resultados de la experiencia del cliente.
2.
Datos de prueba del diseño del producto, como son los datos de prueba de
desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los
proveedores.
3.
Información sobre la evaluación del diseño para la calidad, como son las
predicciones de confiabilidad y los análisis de los modos de fallas y
4.
efectos.
Información sobre las partes y materiales que se compran, como son los
datos de inspección de recepción o información de las encuestas entre
proveedores.
5.
Datos de los procesos, por ejemplo, de fabricación o inspección.
6.
Datos de inspección del campo, como información sobre la garantía y
quejas.
7.
Resultados de las revisiones, como por ejemplo del producto y del
sistema.
Algunos factores fundamentales que se deben considerar cuando se diseña un
sistema de información de la calidad son:
98
•
Delinear con claridad el propósito, funciones y objetivos del sistema.
•
Asegurar la aprobación y apoyo sólidos de la alta dirección.
•
Ponerse en contacto con todos los posibles usuarios tales como la
administración
general,
departamentos
de
compras,
producción
e
ingeniería.
•
Determinar las necesidades de datos de entrada y salidas del sistema para
satisfacer a os usuarios.
•
Identificar el alcance del sistema propuesto incluida las interfaces alteradas
y las no alteradas.
•
Considerar el uso de presentaciones tabulares, gráficas e histogramas
•
Suministrar resúmenes administrativos como son los informes detallados y
los informes por recepción.
•
Definir las funciones del sistema de información como son los costos de
diseño y operación.
•
Determinar con que frecuencia se necesitan los informes y quienes los
requieren.
•
Asegurar la capacitación adecuada del personal de evaluación para
familiarizarlos con los nuevos códigos, definiciones y formas de entradas.
F.
CALIDAD TOTAL (TQM: TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
1.
DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la
Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente
se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
99
incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de
gestión son los siguientes:
ƒ
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
ƒ
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
ƒ
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
ƒ
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
ƒ
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
ƒ
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras que esconden dichos procesos.
ƒ
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la
Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
2.
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
100
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la
estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los
productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa
necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados
internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser
excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente.
3.
DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU PARTICIPACIÓN
3.1
Selección e Inducción
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores
excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a
personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se
proponga. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar
habilidades específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se
exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
•
Capacidad creativa y de liderazgo,
•
Polivalencia para despeñar más de una función,
•
Habilidad para trabajar en equipo,
•
Habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
•
Capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
101
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más
exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados
con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado
no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total se
recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferiblemente para los
cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran
con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante
que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan
apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCIÓN viene el proceso de INDUCCIÓN que consiste en hacer
conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la
organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen
hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información
general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y
deberes, las funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de
cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros
de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es
necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el
trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga
de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la
debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin,
incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
102
3.2
EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación
en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos
deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.
La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de
promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la
aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de
toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
•
Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
•
Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
•
Desarrollar habilidades de liderazgo y
•
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor.
Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Gerentes, debiendo
cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico,
los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución
Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad
Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico
debe ser menor; mas bien debe prestarse más atención a las Técnicas para el
Mejoramiento.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos
conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en
cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de
una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica
vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser
103
teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser
dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el
trabajo diario.
3.3
CREACIÓN DE UN AMBIENTE PROPICIO
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos
lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es
suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es
preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización
del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo
eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como los que
refiere Frederick Herzberg en su teoría “Higiene y Motivación” y en el cual señala:
•
Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
•
Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
•
Salarios con falta de equidad.
•
Inestabilidad laboral.
•
Políticas de control inadecuadas.
•
Temor y búsqueda de culpables.
•
Sobrecarga de trabajo.
•
Inapropiada evaluación del desempeño.
•
Procesos deficientes y engorrosos.
•
Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin
embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación y
compromiso:
104
a)
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,
desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo
por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus
esfuerzos.
b)
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir
motivados y comprometidos.
c)
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así
como para la solución problemas.
d)
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para
lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los
trabajadores para mejorar procesos.
e)
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia
entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta
manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su
comportamiento en favor de la calidad.
Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se
acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy
amplio.
3.4
DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO
•
Un Grupo se define como una colectividad de personas con una
característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los
lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc.
105
•
Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común que
trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la
dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.
La misión de un equipo no se limita a una tarea especifica, también se refiriere a
objetivos generales como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de
nuevos productos. Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada
persona se preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás
hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le
proporciona ayuda por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio
mutuo. El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que las
personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación
espontánea, la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización.
El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y
pensar con los demás.
Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes
comportamientos:
•
Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
•
Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
•
Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y
solución de problemas.
•
Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
•
Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para
llevarlas a la práctica.
•
Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses
de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los
individuales.
•
Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
•
Desarrolla habilidades multifuncionales.
•
Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
106
•
Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.
•
Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento
de la calidad y la productividad.
•
Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte
entre personas que manejan distintas disciplinas.
Las formas más comunes de trabajo en equipo son:
a)
Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directivas para la
implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
b)
Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los
procesos al nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y
un cierto número de trabajadores que dependen directamente del.
c)
Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para
realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa.
d)
Círculos de Calidad: Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios
con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de
control de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.
e)
Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de
las diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función
es asegurar la SATISFACCIÓN de los clientes y tomar las acciones correctivas y
preventivas para evitar insatisfacciones.
f)
Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un
proceso
operativo
completo.
Los
miembros
comparten
responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes.
107
muchas
de
las
Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se
organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un
gerente, un facilitador, el líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser
el gerente.
•
El gerente es el patrocinador que promueve la conformación del equipo.
Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades
administrativas.
•
El facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma
parte del equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se
encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total
como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc.
•
El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas
comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la
asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de
acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el
consenso en las decisiones.
•
Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de
mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar.
Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo,
participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su
inteligencia, experiencia y creatividad.
3.5
ENFOQUE A LOS CLIENTES
La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando
donde se encuentran los clientes externos y cuales son sus necesidades. A partir
de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas.
108
Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que
debe medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y
servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran. Para
satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de
quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los
atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y
servicios que adquieren hay una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta
favorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y
difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes.
El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad y estas deben guiar
las relaciones con los clientes.
Los especialistas recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:
•
Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas.
•
Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y
servicios y la forma de relacionarse con la organización.
•
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
•
Atención de las quejas.
•
Medición de la satisfacción de los clientes.
•
Garantías, etc.
Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los
clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor debe
hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las acciones de
capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en
los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc. Pero lo
más importante es asegurar su aplicación.
109
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como
internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica
principalmente:
•
Identificación y segmentación de los clientes
•
Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los
clientes.
•
Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes
•
Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.
En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
a)
Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan el producto o
servicio.
b)
Clientes Intermedios: son aquellos que hacen que el producto o servicio
este disponible para el usuario final.
Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario
que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las
mismas necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es
conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como:
•
¿Quiénes son los clientes de nuestros productos y servicios?
•
¿Quiénes son los usuarios finales?
•
¿Cuál es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc.?
•
¿Cuándo usan nuestro producto?
•
¿Cuál es su distribución geográfica?
•
¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios?
•
¿Cómo los usan?
Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando
factores como tamaño, capacidad económica, entre otros.
110
Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y
expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de
satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual
debe recurrirse a la técnica del Benchmarking. Por otro lado la empresa debe
contar con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectos
negativos en relación con la calidad, los atributos de calidad que verdaderamente
lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber
escuchar la voz del cliente.
Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:
•
Entrevistas.
•
Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares)
•
Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
•
Observaciones del cliente cuando usa el producto.
•
Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
•
Estudios de mercado.
•
Análisis de la competencia.
•
Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en
forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y
sistemáticas. Todo esto nos permitirá conocer:
•
Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes.
•
Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
•
La comparación con la competencia.
•
Las quejas manifestadas a cerca de los atributos.
Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la
empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y
servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que
hacer para lograr la satisfacción de los clientes.
111
Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la
calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la
calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume
en los siguientes:
1.
Identificar los clientes tanto externos como internos.
2.
Determinar las necesidades de los clientes.
3.
Desarrollar las características de los productos en relación con las
necesidades de los clientes.
4.
Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar
un proceso para cumplir las metas de los productos.
5.
Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones
operativas.
3.6
BENCHMARKING
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar
en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios
elementos clave:
•
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización
admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de
cualquier otro sector.
•
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
•
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose
no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de
112
Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto
en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que
satisfacen las necesidades del cliente.
•
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
•
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.
•
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y
auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking:
a)
Interno: utilizando a la misma empresa como base de partida para
compararnos con otros.
b)
Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace.
c)
Fuera del sector: descubriendo formas más creativas de hacer las cosas,
Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas).
d)
Procesos de Negocio: centrándose en la mejora de los procesos críticos de
negocio. Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparación: Identificación del objeto del estudio y medición propia.
e)
Descubrimiento de hechos: Investigación sobre las mejores prácticas.
f)
Desarrollo de acciones: Incorporación de las mejores prácticas a la
operativa propia Monitorización y recalibración.
113
Las principales asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en
las siguientes dimensiones:
a)
Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor
le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las
características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con
los procesos, tecnologías, etc.
b)
Tecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información
que facilite a ambas partes el proceso de industrialización.
c)
Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de
programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.
d)
Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de
acciones capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y
el proceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus
proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre
establecer la confianza en la relación cliente proveedor.
e)
Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas
justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por
parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la
fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y
una capacidad de respuesta adecuada.
f)
Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación
oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los
programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación.
114
g)
Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va
consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para
mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de
las partes involucradas.
h)
Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor
permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los
procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de
invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor.
i)
Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite
que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una
perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las
compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y
desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir
el número de proveedores por cada tipo de material o componente que una
empresa compre.
j)
Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores: Con
referencia a la selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que esta debe
empezar con la petición de muestras a un gran número de aspirantes. Un aspecto
a resaltar en los planteamientos de este experto es que nunca hace referencia al
precio. El objetivo es reducir progresivamente al mínimo el número de
proveedores por cada tipo de insumo o servicio requerido, estableciendo con estos
una relación de largo plazo de mutua conveniencia y lealtad.
Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el proveedor debe
reunir tres requisitos importantes: un buen producto, un buen sistema de control
de calidad y una buena dirección o sistema de gestión. El proveedor debe
demostrar capacidad para integrar innovaciones tecnológicas y ser consciente de
las obligaciones en cuanto a:
115
•
Precio, oportunidad en las entregas y además del respeto por los secretos
de la empresa.
•
Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones.
•
Visitas a las instalaciones de los proveedores.
•
Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.
•
Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000.
•
Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los
proveedores.
•
Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en el
mejoramiento de los procesos. Esta acción implica comprometer al personal
del proveedor en los equipos de mejoramiento encargados de eliminar los
problemas que se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el
asesoramiento en el mejor aprovechamiento de los mismos.
•
Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar las
inspecciones en la recepción.
•
Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia
todos los proveedores.
•
Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo.
La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma
progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento
hacia la Calidad Total. En otros términos deben ser debidamente planeadas y
desde luego concertadas con el proveedor. Es importante, por otro lado, que el
proveedor comprenda la filosofía de la empresa cliente y que esta a su vez estudie
y comprenda la filosofía de sus proveedores. En todo esto es importante tener en
cuenta que el proveedor oportunamente estimulado y apoyado puede dar una
contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en los
suministros de su competencia y puede trabajar activamente para reducir
continuamente los costos. Por ello una empresa debe compartir con sus
proveedores aquellas experiencias que se relacionan con el proceso de
mejoramiento hacia la Calidad Total.
116
3.7
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Entre estas herramientas podemos señalar:
1. La Hoja de Recogida de Datos: también llamada Hoja de Registro, Verificación,
Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo
la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere
estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran estas en
una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen
la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal
es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
•
De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos
(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
•
De clasificación de artículos defectuosos.
•
De localización de defectos en las piezas.
•
De causas de os defectos.
•
De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:
•
La información es cuantitativa o cualitativa.
•
Como, se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
•
Como se utilizará la información recopilada.
•
Como se analizará.
•
Quien se encargará de la recogida de datos.
•
Con que frecuencia se va a analizar.
•
Donde se va a efectuar.
117
2. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr.
Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo
un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría
de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población
poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si
se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el
20% del problema.
3. El histograma: ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos
relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar
patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que
es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno.
El histograma se usa para:
•
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
•
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
•
Identificar anormalidades examinando la forma
•
Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
4. Diagrama Causa y Efecto: Es una de las técnicas más útiles para el análisis de
las causas de un problema. Se suele llamar "diagrama de espina de pescado" o
diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y
variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo
en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso,
determinación de causas de la avería de una instalación eléctrica, etc. Se
compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el
118
resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la
izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más
grande, que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan
las principales causas que influyen señalando a la flecha principal.
Cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican
subcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles mas profundos, las
subdivisiones pueden ampliarse. En la práctica para elaborar un diagrama de
causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M,
o 6M), o de las 4P, según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el
análisis de causa.
5. Diagrama de Dispersión: relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relación entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre
el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de
personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc.
Los diagramas de dispersión pueden ser:
a)
De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una
variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de
publicidad y los pedidos obtenidos.
b)
De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando
una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le
da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de
sus funciones.
c)
De Correlación No Lineal: No hay relación de dependencia entre las dos
variables.
119
6. Gráfico de Control: Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y
determinar a que obedece esta variación.
Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un limite superior (limite de control superior) y un limite inferior
(limite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea
central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales
estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para
estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los
costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de control muestra:
•
Muestra si un proceso esta bajo control o no.
•
Indica resultados que requieren una explicación.
•
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación
con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un
proceso de mejora.
G.
NORMAS ISO
El proceso de globalización económica exige que las empresas redefinan sus
estrategias y sus procesos con la finalidad de lograr un uso eficiente de sus
recursos y el aumento de su productividad, de modo que puedan competir con
éxito en el mercado.
Existen mecanismos que promueven el logro de la eficiencia y calidad requeridas,
tanto en los sistemas de producción de las empresas así como en el acabado final
de os productos.
120
Los estándares internacionales 130 constituyen un instrumento importante para
alcanzar las metas descritas. A través de ellos se establece una serie de pautas y
patrones que las entidades deberán seguir con la finalidad de implementar un
sistema de gestión y aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sus
procesos.
La Globalización Económica hace que los procesos productivos en el ámbito
mundial estén estandarizados, cualquier compañía que quiera incursionar en un
mercado extranjero para ser aceptado debe cumplir con los Estándares
internacionales y estar certificada con el cumplimiento de una norma ISO (ISO:
Significa Organización Internacional de Normalización.)15
ISO: Significa Organización Internacional de Normalización. Esta organización no
gubernamental fue creada en 1947, tiene como sede Ginebra, Suiza y agrupa a
cuerpos nacionales de normalización de más de 90 países, los cuales pagan una
cuota de membresía, lo que le permite a la ISO para gastos de operación.
La primera norma fue creada en los años 70’s por el BSI (Instituto Británico de
Normas) bajo el nombre de BS5750 que consiste en una norma de administración
de la calidad. En 1987 esta norma pasó a llamarse ISO 900. La adaptación de la
norma se dio primero en Europa y luego en Estados Unidos.
En el año 1987, la Organización Internacional para la Normalización (ISO) da a
conocer una serie de cinco normas sobre Sistemas de Calidad, aseguramiento de
la Calidad y Formas de Administración; ese mismo año fueron adoptadas por la
Comunidad Europea y a partir de ese momento, en forma generalizada, pero
voluntaria, por muchos otros países. En 1992 el BSI publicó la norma BS7750,
primera en el área ecológica. Esta norma luego sirvió de modelo para a ISO
14000.
15
SERRANO RAMÍREZ, AMÉRICO ALEXIS .Administración I y II. 1ª ed. San Salvador, SV:
Editorial UCA editores, 2004.
121
Las normas se van aplicando cada vez a mayor cantidad de productos y países
debido a la globalización y apertura de mercados. En 1985, el proceso de
unificación económica en Europa, adquirió un notable dinamismo con la
publicación del “libro blanco”, documento donde se identificaron todas las barreras
que impedían el libre comercio y se formulaban aproximadamente 300 propuestas
legislativas necesarias para su eliminación.
Este nuevo enfoque, dejó fuera el concepto de directivas que incluía
especificaciones detalladas de las normas técnicas, para contener soto las
principales condiciones que el producto debía cumplir. Por lo tanto, son normas de
calidad que definen los sistemas dentro de los cuales se fabrican productos. Estos
estándares no establecen la calidad de un producto terminado o el servicio que se
brinda. Sino que especifican pautas que rigen todo el sistema y son aplicables a
cualquier tipo de producto.
1.
¿QUÉ ES UNA NORMA?
Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es
una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características
que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad
para ser usados a nivel internacional.
Las normas son reglamentos o especificaciones que se dan para productos o
servicios. Promueve la ISO promoción mundial de la “estandarización” y de otras
actividades vinculadas para facilitar el intercambio internacional de bienes y
servicios y desarrollar la cooperación en actividades intelectuales, científicas,
tecnológicas y económicas.
122
2.
DETALLE DE LAS ISO 9001, 14000 Y 190011
2.1
ISO 9001
La Norma ISO 9001 es la que se ocupa principalmente de la Gestión de la
Calidad, término también conocido como “Manejo de la Calidad”. Esto significa lo
que la organización hace para:
•
Satisfacer los requerimientos de calidad del cliente
•
Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios aplicables
•
Aumentar la satisfacción del cliente
•
Alcanzar la mejora continua de su desempeño, en la búsqueda de estos
objetivos.
Esta norma tiene aplicación en aquellas compañías que diseñan, fabrican y dan
servicios sobre sus productos. Consta de 20 "cláusulas", cada una de las cuales
establecen los requisitos para las diferentes áreas de su sistema de calidad.
a)
Responsabilidad De La Dirección
La dirección es la principal responsable de una organización [Deming]. La
dirección de la organización debe revisar en forma regular los resultados del
sistema de calidad.
b)
Sistema de Calidad
La dirección deberá definir y documentar su política y objetivos de calidad para
asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mínimos de ISO
9000. Es necesario tener un manual que incorpore la norma ISO 9000 y así mismo
haga referencia a los procedimientos que se emplean para cumplir con la norma.
c)
Revisión del contrato
Es preciso contar con un sistema documentado que define como se comunicarán
y ejecutaran los cambios al cliente y a la propia organización interna.
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d)
Control de diseño.
Es preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que los diseños
de los productos cumplen con los requerimientos de los clientes.
e)
Control de los documentos y de los datos
Todos los documentos y datos requerirán de la aprobación de una persona
autorizada. Es necesario autorizar de manera formal a tales personas y que estas
deberán ser capaces de evaluar la validez del documento.
f)
Compras.
Llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemática que asegure que
se obtienen los materiales apropiados para los requerimientos específicos de la
organización.
g)
Control de los productos suministrados por los clientes
Se deberán establecer procedimientos para la inspección, almacenamiento,
manejo y mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona.
h)
Identificación y rastreabilidad de los productos
La evaluación de un proveedor deberá incluir un método de revisión documentado
y formal, la organización deberá mantener los registros de evaluación de un
proveedor y un listado formal de aquellos que satisfacen
este proceso
documentado. La evaluación deberá especificar la calidad de los materiales que
se reciben
i)
Control de los procesos.
Se refiere al proceso global de producir un artículo y el método por el cual se
controla y asegura que se siguen los procesos. El equipo y herramientas que
utilicen los empleados deberán contar con las instrucciones de operación y planes
de mantenimiento apropiados.
124
j)
Inspección y ensayos
Abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por los procesos, así como
la inspección final del producto. Las operaciones de prueba deberán realizarse de
acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarse con registros que
indiquen el estado del material y la condición satisfactoria de todos los
requerimientos antes del lanzamiento del producto.
k)
Control de los equipos de inspección, medición y ensayo
Es preciso asegurar el mantenimiento, revisión y control de todos los equipo de
prueba, calibración y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios, plantillas,
patones y programas de computación. Se deberán cumplir los puntos: Identificar la
medición a realizar, identificar y calibrar todos los equipos de pruebas a intervalos
regulares de tiempo o uso.
l)
Estado de inspección y ensayo
A medida que los productos recorren las diversas áreas de prueba, el material y
los productos deberán portar la identificación referente a su estado.
m)
Control de los productos no conformes
n)
Acciones correctivas y preventivas
La norma pide que las personas involucradas enfrenten los problemas de manera
sistemática.
o)
Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega
La norma exige revisar los pedidos de los clientes antes de aceptarlos. La norma
dicta que es preferible un pedido por escrito. Independientemente de la revisión de
un período de cliente por parte de una persona autorizada, es preciso mantener un
registro del pedido y de su revisión. La norma exige realizar una inspección y una
prueba completa del producto final, deberán verificar que los datos estén
conformes con las especificaciones del producto según las define el plan de
125
calidad. También se exige retener el producto y posponer el envío de este hasta
haber concluido todas las inspecciones y verificar que el producto cumple con
todas las especificaciones. El registro deberá indicar quien autorizó el envío del
producto.
p)
Control de los productos no conformes
q)
Auditorias internas de la calidad
La dirección deberá mantener una verificación interna para el propósito primario
de realizar una auditoria interna. El personal de la auditoria deberá contar con la
capacitación apropiada para las actividades de verificación. Es necesario realizar
estas auditorias al menos una vez al año.
r)
Adiestramiento
Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar que los
trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que los documenta el
sistema de calidad.
s)
Servicios posventa
t)
Técnicas estadísticas
2.2
ISO 14000
En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos
países comienzan a implementar sus propias normas ambientales las que
variaban mucho de un país a otro. De esta manera se hacia necesario tener un
indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar
una protección ambiental confiable y adecuada.
126
En este contexto, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue
invitada a participar a la Cumbre de la Tierra, organizada por la Conferencia sobre
el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro, Brasil. Ante
tal
acontecimiento,
ISO
se
compromete
a
crear
normas
ambientales
internacionales, después denominadas, ISO 14000.
Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas
ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en
el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y
sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u
organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al medio
ambiente.
Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:
•
La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las
empresas recibirán el certificado.
•
El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos ("sello
verde").
La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada
oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial
de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92).
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que,
una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una
organización
en
sus
responsabilidades
ambientales
y
ayudará
a
las
organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de
mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico.
Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un
conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos
específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la
127
organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y
unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema
de gestión ambiental.
En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas
sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro
una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la
variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.
La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación
con su respectivo número de identificación:
•
Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para
su uso – 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de
apoyo.)
•
Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos
de auditorías, Auditorías de Sistemas de Gestión Ambiental- 14012
Criterios para certificación de auditores)
•
Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos- 14032
Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)
•
Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041
Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario- 14042 Evaluación
del impacto del Ciclo de vida- 14043 Interpretación del ciclo de vida- 14047
Ejemplos de la aplicación de iso14042-14048 Formato de documentación
de datos del análisis)
•
Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II- 14024
Tipo I-14025 Tipo III)
•
2.3
Términos y definiciones (14050 Vocabulario)
ISO 19011:2007:
DIRECTRICES PARA LA AUDITORÍA DE LOS
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y/O AMBIENTAL
128
Esta Norma proporciona orientación sobre los principios de auditoria, la gestión de
programas de auditoria, la realización de auditorías de sistemas de gestión de la
calidad y auditorías de sistemas de gestión ambiental, así como sobre la
competencia de los auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental.
Esta norma es aplicable a todas las organizaciones que tienen que realizar
auditorías internas o externas de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental o
que gestionar un programa de auditoria.
La aplicación de esta Norma Internacional a otros tipos de auditorías es posible en
principio, siempre que se preste especial atención a la identificación de la
competencia necesaria de los miembros del equipo auditor.
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