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Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado
laboral
Capacidad innovadora de los centros de
educación más próximos al mercado
laboral
Confederación de Empresarios de Navarra
2015
1
2015
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Este estudio ha sido elaborado por HAPPENINN INNOVACION SL (*)1
para la Confederación de Empresarios de Navarra y se enmarca en el
ámbito del Convenio entre el Servicio Navarro de Empleo y el “Instituto
Navarro para la Formación, Reciclaje y Empleo” (INAFRE), para el
desarrollo de acciones en materia de Observatorio de Empleo para el
año 2015.
1
Apoyados en metodologías de evaluación de Culturas Creativas C3 (MMC Consultores y Universidad
del Desarrollo de Chile) y de evaluación de la mentalidad emprendedora EMP (Leadership Development
de Eckerd College Forida).
2
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
TABLA DE CONTENIDOS:
INTRODUCCIÓN
4
1.
.LOS JÓVENES Y EL EMPLEO
8
2.
¿POR QUÉ SER INNOVADOR ES NECESARIO?
10
3.
LOS PROFESORES, UN ELEMENTO PRIMORDIAL DEL SISTEMA:
13
4.
TENDENCIAS Y REFERENTES
15
4.1. CONTEXTO
15
4.2. REFERENTES
17
4.2.1.PROYECTOS E INICIATIVAS INNOVADORES.
18
4.2.2.CENTROS EDUCATIVOS INNOVADORES
21
5.
23
MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD INNOVADORA DE CENTROS NAVARROS
5.1. SISTEMAS DE INNOVACIÓN DE LOS CENTROS DE LA MUESTRA
24
5.2. EVALUACIÓN DE LA CULTURA DE INNOVACIÓN
29
5.3. MEDICIÓN DE LOS PERFILES INNOVADORES DE LOS EQUIPOS DE LOS CENTROS
48
5.4. BUENAS PRÁCTICAS
53
5.4.1.PROYECTOS INNOVADORES DE LOS CENTROS ANALIZADOS
56
6.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
58
7.
BIBLIOGRAFÍA
63
8.
EQUIPO DE INVESTIGACION
65
9.
ANEXOS:
66
ANEXO 1: ENTREVISTA RESPONSABLES CENTRO EDUCATIVO
ANEXO 2: VALIDEZ METODOLOGICA DE C3
ANEXO 3: VALIDEZ METDOLOGICA DE EMP
ANEXO 4: DESCRIPCION MUESTRA CENTROS
66
67
68
70
3
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
INTRODUCCIÓN
Se ha demostrado en diferentes estudios, que existen factores cualitativos (llamados
habitualmente competencias soft y habilidades personales) demandados por el
mercado laboral, que inciden en la empleabilidad de los jóvenes.

El informe del proyecto europeo Reflex (2007) ya reflejaba como competencias
demandadas por los empleadores la capacidad para detectar oportunidades, la
predisposición a cuestionar ideas propias o ajenas o, la de encontrar nuevas
ideas y soluciones.
Fig. 1. Competencias requeridas en el puesto de trabajo en España y Europa (Estudio Reflex)

Frente a estas competencias, los alumnos de una muestra de centros
educativos navarros en un estudio realizado en 2012 para el OBNE, llegaban a
las siguientes conclusiones:
Fig. 2. Nivel de aprendizaje y nivel de importancia en el puesto de trabajo de los parámetros
relacionados con las ideas (OBNE 2012)
4
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral


Según el estudio “Education to employment” de la consultora McKinsey de
2010, la mitad de los 75 millones de jóvenes que están desempleados no están
seguros de que su educación post secundaria haya mejorado sus posibilidades
de encontrar un trabajo y cerca del 40% de los empleadores dicen que la falta
de habilidades de los futuros contratados representa un problema.
Según otro estudio de la consultora, Accenture, en torno a la mitad de los
estudiantes universitarios de la muestra consideraba que la universidad
debería haberles ayudado más a desarrollar las capacidades estudiadas y en
concreto las referidas a Creatividad e innovación y a Iniciativa y espíritu
emprendedor.
Fig. 3. Nivel de ayuda de la universidad en el desarrollo de habilidades
Lo cierto es que ni el sistema educativo, ni las empresas, ni los propios jóvenes están
satisfechos con la adaptación de los perfiles de los titulados a las demandas
cualitativas del mercado laboral. Este desfase entre demanda y oferta se debe a
diferentes motivos: desconocimiento de las habilidades personales requeridas,
metodologías formativas tradicionales enfocadas al desarrollo de competencias
técnicas, distancia entre el lenguaje empresarial y el académico y actitudes personales
de los jóvenes, entre otros.
En un mundo globalizado y en continuo movimiento, capacidades como la iniciativa, la
adaptación al cambio, la generación de nuevas ideas o la búsqueda de nuevas oportunidades
han pasado de ser deseables a ser necesarias para la supervivencia de las organizaciones y
por lo tanto, muy demandadas en el mercado laboral y muy necesarias para mantener la
empleabilidad de las personas. El entrenamiento de estas capacidades, que resumiremos en
la palabra innovación, se ha convertido en uno de los retos educativos del siglo XXI.
5
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Tanto la OCDE como el Banco Mundial, han elaborado diferentes estudios a nivel
global y en el ámbito de países que han unificado en una plataforma para facilitar la
elaboración de políticas que favorezcan la competitividad a través de la innovación y
ésta, a través del desarrollo de habilidades para innovar.
En esta plataforma se abordan, describen y analizan con profundidad, entre otros
muchos aspectos, las condiciones y actores que afectan a la disponibilidad y al acceso
a las habilidades para la innovación, así:

Universidades y centros de educación superior [*2]. Las universidades
desempeñan un papel clave en la educación y entrenamiento de las personas,
y tienen la misión de empoderar a las personas para innovar y la de equipar a
los estudiantes con habilidades para la innovación y para “producir” I+D (*3).
Las Universidades y centros de investigación también proporcionan acceso a
las habilidades para la innovación a las empresas, a través de servicios de
consultoría y de servicios de extensión (*4)

Los trabajadores cualificados son fundamentales para la innovación. Las
capacidades emprendedoras son particularmente importantes (5*).

Migración: el mercado laboral y sus
costes de contratación y desvinculación
afectan sustancialmente al acceso a los
perfiles innovadores (*6)

Empresas: El acceso al conocimiento
para la innovación [10] determina la
capacidad de aprovechar conocimientos y
habilidades externos a la empresa, tanto
para apoyar los procesos de innovación
como para fortalecer las capacidades propias.
“Una organización que aprende
es una organización que
promueve las herramientas de
gestión relacionadas con la
mejora del aprendizaje individual
y organizacional” (*1)
Los perfiles innovadores por tanto, se posibilitan desde diferentes contextos; sociales,
económicos y educativos. Sin embargo, los innovadores se hacen, no nacen.
Para poder impulsar la adquisición de habilidades innovadoras de los jóvenes y de los
profesionales, hay que saber y creer que son importantes.
Es importante además, que quienes van a entrenar y potenciar dichas habilidades
posean los conocimientos y capacidades necesarios y que los practiquen, alimenten y
actualicen a lo largo de su vida profesional. Para ello, además de las características
personales de quien “entrena a otros”, es necesario que la institución en que trabaja
permita y promueva ese entrenamiento y esa continua actualización.
2
https://www.innovationpolicyplatform.org/content/universities?topic-filters=12010
3
https://www.innovationpolicyplatform.org/content/production-rd-related-skills-universities-and-pris?topicfilters=12036
4
https://www.innovationpolicyplatform.org/content/consulting-and-extension-services-universities-and-pris?topicfilters=11998
5
https://www.innovationpolicyplatform.org/content/entrepreneurial-capabilities-and-culture?topic-filters=12162
6
https://www.innovationpolicyplatform.org/content/firms-access-labour-innovation?topic-filters=12043
6
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Este estudio ha valorado, partiendo de estas premisas; la mentalidad intra
emprendedora, la cultura innovadora y el sistema para innovar de los centros
educativos y formativos más cercanos al mercado laboral. Son actores clave
del ecosistema necesario para fomentar la innovación y entrenar las
habilidades para innovar.
Además de realizar un diagnóstico para abordar mejoras y retos, este análisis
permitirá conocer y compartir buenas prácticas que ayuden a mejorar la
formación en innovación de los jóvenes y de los trabajadores.
Partiendo del concepto de “educación a lo largo de la vida” y evitando las
clasificaciones habituales y regladas, se ha solicitado la participación a diversos
centros que forman a estudiantes, a desempleados y a empleados.
Las entidades que han mostrado su interés y forman parte de los resultados son las
siguientes: CENIFER (FP y Formación Continua), CENTRO ITURRONDO (Formación
Continua), CLUB DE MARKETING (Formación Continua), ESIC ( Escuela de
Negocios), ETI Tudela (FP), FOREM (Formación Continua), SALESIANOS (FP),
Facultad de Comunicación y Facultad de Económicas de la UNIVERSIDAD DE
NAVARRA, UNIVERSIDAD PUBLICA DE NAVARRA.
7
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
1. .Los jóvenes y el empleo
Los jóvenes son el futuro y todos los países necesitan su talento y su
capacidad de innovar. A pesar de ello, los datos relativos al empleo juvenil son
muy poco alentadores. Según Eurostat en España la tasa de paro entre los
jóvenes menores de 25 años es del 50%. El 27% de los jóvenes españoles
entre 15 y 29 años ni estudia ni trabaja7.
Sin embargo, España dedica más recursos a la educación que muchos de sus
homónimos europeos. Por una parte los jóvenes españoles están sobre
cualificados y por otra faltan titulaciones medias y cultura emprendedora,
aunque el verdadero problema es que un excesivo número de jóvenes no
acaban los estudios obligatorios: el 22% abandona la escuela antes de
terminar8
Mejorar esta situación va a requerir no solo de políticas públicas, sino también
de la colaboración de las empresas, de la comunidad educativa y de la
sociedad civil en general.
Al comienzo de la crisis, las medidas del Gobierno se centraron en los
incentivos a la contratación de jóvenes y en la legislación que los sustentara
pero, ante sus limitados efectos, se abordan nuevas fórmulas procedentes de
la UE como la Garantía Juvenil (*9), se promueve la formación dual y se trabaja
en el fomento del emprendimiento juvenil y en general, en el acercamiento del
mundo educativo a la empresa.
Existen diversas propuestas de reforma, tanto en universidades como en la
enseñanza secundaria, para que los estudiantes conozcan el entorno
empresarial. La inclusión en el ámbito europeo de la competencia “sentido de
la iniciativa y espíritu emprendedor” se está articulando en España a través de
diferentes normativas fundamentalmente centradas en la educación
secundaria, a través de la asignatura “Orientación profesional e iniciativa
emprendedora” de la ESO o del módulo “Empresa e iniciativa emprendedora”
en FP.
Estas medidas están todavía alejadas de otras como las del Gobierno Danés
que en la evaluación de los universitarios ha incluido proyectos reales con
empresas.(*10)
Por lo que respecta a las organizaciones empresariales, también han puesto
en marcha numerosas iniciativas con los centros educativos para desarrollar
capacidades como por ejemplo la conocida Lego League.
7
8
9
OCDE Skills Outlook 2015
Eurostat. Abril 2015
Garantía Juvenil: http://www.empleo.gob.es/es/garantiajuvenil/home.html
10
Summative Project en la Educación superior: http://www.dun-net.dk/media/120513/assessment-methods-andpractices-andersen-cozart-2014.pdf
8
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
En cuanto a las entidades educativas, sin duda en España muchas de ellas
están poniendo en marcha iniciativas para dotar de mayor empleabilidad a sus
alumnos y para facilitar su incorporación al mundo laboral. Quizá sería
necesario poner en marcha alguna iniciativa más global como está ocurriendo
en otros países:
En Francia, en 2014, la conferencia de presidentes de las universidades
propuso 14 medidas para mejorar la formación y la investigación; tres de ellas
se centraban en desarrollar la cultura de la innovación y el emprendimiento. En
concreto, la primera decía: “Las universidades deben inventar un modelo de
formación que esté naturalmente orientado hacia el conocimiento de la
empresa, la creatividad, la iniciativa y el trabajo en grupo. Es necesario
repensar los métodos pedagógicos universitarios para desarrollar la
creatividad, la curiosidad y el espíritu emprendedor de los alumnos desde el
primer año promoviendo la des compartimentación a través de formaciones
pluridisciplinares y suscitando la visión y el análisis sistémico a través de
proyectos, Las universidades deben favorecer los equipos de enseñantes
mixtos de profesores-investigadores y emprendedores”.
También en Estados Unidos en el año 2011 142 universidades y asociaciones
escribieron al secretario de comercio para renovar su compromiso con la
innovación y el emprendimiento en sus campus y en sus comunidades y pedir
al Gobierno que continuara trabajando con ellas en dichas áreas.
Por último, en el ámbito de la sociedad civil, la preocupación por desarrollar las
competencias (creatividad e innovación entre otras) de los hijos de padres y
madres, han dado a luz iniciativas como las Escuelas de familia (*11), la
Universidad de padres de JA Marina (*12), Escuelas y Jóvenes Change Makers
de Ashoka...
El estado de Tamaulipas en México, fue más allá, y hace más de 5 años,
definió por ley las escuelas de padres y madres que se ofrecen en todos los
centros, para fortalecer la comunidad educativa.(*13)
.
11
Escuelas de Familia http://www.modernanavarra.com/escuelas-de-familia-moderna/
Universidad de Padres http://universidaddepadres.es/
13
Escuelas permanentes de padres y madres
http://educacion.tamaulipas.gob.mx/padresdefamilia/escuela-permanente/
12
9
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
2. ¿Por qué ser innovador es necesario?
Por un lado, a las empresas y organizaciones que contratan a los estudiantes
recién titulados ya no les basta con los conocimientos técnicos. La Fundación
Everis en un reciente estudio titulado “Ranking universidad empresa”14
encuestaba a 2.000 empleadores de empresas de más de 10 trabajadores de
toda España y les preguntaba cuáles eran las competencias que más
valoraban en los nuevos contratados. Como puede apreciarse en el gráfico
siguiente, los conocimientos técnicos de la profesión eran valorados por
encima de un 7 y por lo tanto considerados importantes pero aparecían en
octava posición.,
Este mismo estudio preguntaba a los responsables de RRHH por la valoración
que les merecían los contratados con respecto a esas competencias y en
ninguna de las ocho, los graduados alcanzaban el nivel de dominio que las
empresas necesitan. La mayor discrepancia se daba precisamente en la
capacidad de aprendizaje y adaptación al cambio.
14
Ranking universidad empresa Fundación EVERIS 2015
10
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
La formación tradicional vía “clases magistrales” y evaluación de
conocimientos con exámenes difícilmente puede entrenar al alumno en la
adquisición de estas competencias. Se hace necesario promover una forma
diferente de enseñar.
Por otro lado, los alumnos ya no se interesan por las clases tradicionales y es
necesario motivarles para que quieran aprender y formarles para que puedan
hacerlo por sí mismos
A todo ello hay que unir que el rápido avance de la tecnología y sobre todo de
la digitalización e hiperconectividad y el hecho de que la información y el
conocimiento sean fácilmente accesibles han cambiado de manera muy
relevante el papel del profesor en el aula.
Lo cierto es que la capacidad para formar emprendedores e innovadores, ya
sean sociales o empresariales, de los centros próximos al mercado laboral
resulta vital para cualquier país. Así en EEUU, en las últimas dos décadas, la
mayoría de los nuevos empleos procedían de jóvenes start ups.15 Por ello,
cientos de universidades de todo el país están creando programas de
emprendedores con un objetivo a corto plazo de dar una educación valiosa a
sus estudiantes y a largo plazo de generar riqueza económica en sus
comunidades.
Por lo que respecta a España, Andreas Schleitcher director de PISA hacía en
2014 la siguiente caracterización del sistema educativo español “los resultados
se estancan porque predomina la didáctica tradicional basada en la
memorización, que penaliza los errores y no personaliza el aprendizaje en un
contexto donde ni profesorado ni centros tienen libertad creativa para innovar
De los 60 países analizados en PISA en los últimos años, 40 han mejorado
resultados, pero no España. A pesar de contar con menor ratio en el aula que
15
Haltiwanger, John C., Ron S. Jarmin, and Javier Miranda, “Who Creates Jobs? Small vs. Large vs. Young,” NBER Working Paper
No. 16300, August 2010, see http://www.nber.org/papers/w16300.pdf?new_window=1.
11
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Singapur o Finlandia, mejores salarios iniciales de los maestros o acoger
menor tasa de alumnos “problemáticos” que estos dos países. No hay mejora”.
Si esto es así en los colegios, en las universidades que son organizaciones
más grandes y más jerárquicas, la transformación es aún más lenta. Es
previsible una colisión futura entre alumnos que hoy trabajan
colaborativamente por proyectos en colegios y centros de formación
profesional y docentes de universidades que “imparten asignaturas”.
Conviene recordar que PISA ya mide a día de hoy la capacidad creativa para
resolver problemas a través de simulaciones de problemas de la vida real (* 16)
y la capacidad de resolver problemas de jóvenes y adultos a través del
programa PIACC (*17)
El concepto de educación y empleabilidad a lo largo de la vida, no ha calado
aun mayoritariamente en la sociedad española, que sigue rigiéndose en sus
modelos por compartimentos estancos: primaria, secundaria, FP, universidad,
formación continua…
Como indica Andreas Schleicher en su artículo (*18) “¿Cómo podemos
capacitar a la fuerza de trabajo para el cambio tecnológico?”: “Es importante
tener en cuenta que la educación formal no es suficiente para garantizar más
oportunidades y mayor prosperidad. En muchas economías, demasiados
desempleados graduados coexisten con un gran número de empleadores que
no pueden encontrar trabajadores con las habilidades que necesitan. Si los
individuos y los países han de seguir cosechando los beneficios de la
educación, las autoridades deben centrarse en las habilidades necesarias para
prosperar en un mundo que cambia rápidamente.”
16
http://www.oecd.org/pisa/pisaproducts/pisainfocus/PISA-in-Focus-N38-(esp).pdf
http://www.oecd.org/site/piaac/#d.en.221854
18
https://agenda.weforum.org/2015/12/how-can-we-equip-the-future-workforce-for-technologicalchange/?utm_content=buffer4a510&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=b
uffer
17
12
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
3. Los profesores, un elemento primordial del sistema:
MCKinsey ya en 2006 comparaba en un estudio19 los sistemas educativos de
25 países alrededor del mundo y concluía que lo principal que tenían en
común los sistemas educativos más efectivos, eran sus profesores. Sin
embargo, pocas veces el foco de la transformación educativa se pone en ellos.
La iniciativa WISE20 de la Fundación Qatar en uno de sus informes, todos
destinados a la mejora de la educación, después de estudiar numerosas
prácticas alrededor del mundo, dibujaba las estrategias que sería necesario
poner en marcha para apoyar la calidad de la profesión: Así mismo el proyecto
MET (Measures of Effective Teaching) de la fundación Gates que se inició con
3.000 profesores voluntarios, trabaja en la identificación de las mejores
metodologías del desarrollo del profesorado y su evaluación. A continuación
sintetizamos las principales conclusiones de estos estudios.
1. Reclutar candidatos de calidad. Aquellos que obtienen mejores
candidatos son los que valoran aptitud y actitud a través de la utilización
de herramientas como: conocimientos, simulación en el aula,
entrevistas con expertos, evaluación de la vocación.
2. Retribución e incentivos Los salarios de los profesores deben ser
competitivos y deben permitir el incremento salarial por méritos así
como los incentivos por asumir mayores responsabilidades o tareas.
3. Preparación inicial de los profesores. Las mejores práctica combinan
especialización con formación holística, teoría y práctica, mentoring y
fomentan las comunidades de aprendizaje.
4. Desarrollo de carrera. Los profesores deberían poder desarrollar una
carrera profesional ya sea vía el trabajo en el aula, vía el trabajo en los
contenidos y currículos o vía la dirección y liderazgo de centros.
5. Desarrollo profesional y aprendizaje a lo largo de la vida. Resulta
imprescindible que los profesores estén al día acerca de los nuevos
conocimientos y habilidades y de las nuevas prácticas de enseñanza.
Para que ello sea así es necesario que dispongan del tiempo y los
recursos necesarios. No basta con acudir a cursos, es necesario poner
en marcha proyectos, compartir con redes colaborativas de
profesionales y aprender de los resultados
19
McKinsey best educational systems: traducido al español.
http://www.mecd.gob.es/dctm/cee/encuentros/xxiencuentro/xxieccee05informemckinsey2007.pdf?do
cumentId=0901e72b813f69f2
20
World Innovation Summit for Education in 2009. WISE is an international, multi-sectoral platform for
creative thinking, debate and purposeful action that contributes to building the future of education
through innovation and collaboration. With a range of ongoing programs, WISE has established itself as
a global reference in new approaches to education. The WISE Summit brings together over 1,500
thought leaders, decision makers and practitioners from education, the arts, business, politics, civil
society and the media.
13
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
6. Desempeño y evaluación. La evaluación de los profesores debería
incluir su desarrollo profesional y los resultados en sus alumnos.
Debería incluir un feedback sobre aspectos específicos de la práctica de
la enseñanza para apoyar su crecimiento y desarrollo.
7. Liderazgo. Para transformar un centro educativo en un centro del siglo
XXI son necesarios líderes capaces de convencer y mover a los demás.
Por ello es importante trabajar también esta faceta
8. La imagen de los profesores en la sociedad. Debe fomentarse el
reconocimiento de los mismos como expertos en algún campo de
conocimiento, guías del aprendizaje, modelos o guardianes de los
valores de la sociedad, Para ello, será necesario que empiece a
reconocerse públicamente su labor e incluso que se apliquen campañas
de marketing que comuniquen la importancia y atractivo de la profesión.
Recientemente Gobierno español, consciente de que la calidad de un
sistema educativo está ligada a la calidad de sus docentes y directivos, ha
encargado al filósofo y pedagogo José Antonio Marina el Libro blanco sobre
la profesión docente finalizado en noviembre 2015 y que se ha
confeccionado de forma colaborativa (*21).
Fuente: WISE Gallup Survey
21
http://www.joseantoniomarina.net/proyecto/libroblancodocente/
14
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
4. Tendencias y referentes
La innovación es un factor transversal de crecimiento y supervivencia que va
calando en todos los ámbitos sociales y económicos. Para innovar, es
necesario conocer y conectar con el contexto, con las tendencias y con
quienes innovan, para saber luego adaptarnos, partiendo de nuestras
capacidades.
4.1. Contexto
1. En el plano global y con visión a medio y largo plazo, la UNESCO ha
elaborado la Estrategia educación 2014-2021 para “Sentar las bases de un
aprendizaje equitativo para todos a lo largo de toda la vida”
Los tres objetivos estratégicos de esta estrategia son:
1. Desarrollar sistemas educativos para impulsar las oportunidades de
aprendizaje a lo largo de toda la vida para todos.
2. Facultar a los educandos para que sean ciudadanos del mundo creativos
y responsables.
3. Configurar la futura agenda de la educación.
Han creado entre otras iniciativas la Red Mundial de Ciudades del
Aprendizaje creada como una plataforma para movilizar las ciudades,
distritos y comunidades a nivel subnacional, y demostrar cómo las ciudades
pueden utilizar sus recursos para desarrollar todo su potencial humano
(*22).
2. En ámbitos internacionales, destacan iniciativas como “´Next Practice’ in
education, a disciplined approach to innovation” The Innovation Unit
website” Proyectos reales, un enfoque innovador para la enseñanza en la
que los estudiantes diseñan, planifican y llevan a cabo proyectos basados
en problemas del mundo real y desarrollan las habilidades necesarias para
el siglo 21. Este trabajo ha generado innovación, impacto e influencia en
los entornos nacionales e internacionales.
Así mismo y desde un abordaje integral que incluye los espacios
educativos, Prakash elaboró ya en 2003 un documento con 30 estrategias
para las Escuelas del siglo XXI. Cada estrategia está vinculada a una o
más de tres categorías - la pedagogía, la organización y lo No académico
22
En estos momentos (Desde Octubre de 2015) se puede formar parte de la red de manera
gratuita (Toda la info. Aquí)
15
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
3. En el plano de las universidades y los centros de investigación, la UNESCO
trata de potenciar y poner en valor las alianzas entre investigadores que
están generando un cambio, ya que considera que “El peso de los
enfoques dominantes en generación y colaboración del conocimiento
significa que estamos en el comienzo de un largo período de
cuestionamiento y reformas. La sistematización generalizada de
conocimiento profesional y la sensibilización de la próxima generación de
investigadores pueden suponer la diferencia.… Los pronunciamientos
sobre el valor de la 'co-construcción "del conocimiento son más frecuentes
que la práctica real“ (*23).GUNI (Global University Network for Innovation):
es una red compuesta actualmente por 209 miembros de 78 países , que
incluye a las Cátedras UNESCO de Educación Superior , a las instituciones
de educación superior , a los centros de investigación y a las redes
relacionadas con la innovación y el compromiso social de la educación
superior. Está presidida por la Asociación Catalana de Universidades
Públicas y su sede se encuentra en la UPC.
4. En el segmento de los centros de educación “obligatoria”, según el estudio
de la JRC24 (Joint Research Commision) de la Comisión Europea la
mayoría de los alumnos de gran parte de los colegios de la UE no reciben
ni siquiera la innovación y la creatividad curricular que son posibles con los
escasos recursos de que disponen sus escuelas y autoridades educativas.
Los profesores no están recibiendo el espacio mental o físico, el tiempo y el
apoyo para abordar el currículo de manera innovadora.
Este estudio subraya que la clave del éxito está siempre en la motivación
de profesores y alumnos que en ocasiones se rompe por las barreras que
tienen que superar. Así mismo, constataba que el uso de la tecnología por
sí sola no conduce a mayor innovación y aprendizaje creativo sino que es
una herramienta útil adecuadamente combinada con el proceso creativo.
5. Por su parte, en lo relativo a proveedores de servicios para el empleo y la
formación continua, se están generando guías, recomendaciones y buenas
prácticas para anticipar y cruzar las competencias y empleos que son
necesarios en la actualidad y para el futuro. (*25)
23
http://www.guninetwork.org/files/strengthening_community_university_research_partnership_global_perspective
s.pdf
24
Shakuntala Banaji et al, Creative and innovative good practices in compulsory education. 2010. JRC European
Commission
25
GUIDE TO ANTICIPATING AND MATCHING SKILLS AND JOBS. European Training
Foundation / European Centre for the Development of Vocational Training / International Labour
Office
16
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
4.2. Referentes
Lo cierto es que existen numerosos profesores, centros educativos y entidades
preocupados y ocupados en cambiar la manera de enseñar para adaptarla a
los tiempos, a los alumnos y a las necesidades de los empleadores. De todos
ellos se pueden obtener buenas prácticas, válidas para la mayoría de los tipos
de centros y niveles de formación.
Listaremos a continuación algunas de ellas recopiladas por diferentes autores
y estudios y por nosotros mismos. Sin duda existen muchas más repartidas
por todo el planeta. Anticipamos algunas conclusiones sobre las pautas que
comparten los proyectos y centros de formación más innovadores:

El foco está en el “aprender” y no en el “enseñar”.

El aprendizaje es social y colaborativo.

Se trabaja la motivación del que aprende y se tiene muy en cuenta el
factor emocional.

Son sensibles a las diferencias individuales.

Son exigentes con cada alumno pero no lo sobrecargan.

Se centran en la capacidad de resolver retos y problemas y no solo en
la de asimilar conocimientos.

Evalúan en continuo, miden la evolución y hacen mucho hincapié en el
feedback formativo.

Promueven proyectos y actividades que implican varias materias dentro
y fuera del centro formativo.

El espacio educativo ya no es el aula convencional.

El aprendizaje sale, contagia a su entorno y a la vez lo incluye en el
centro.

Por lo que respecta a los profesores:
o Su papel deja de ser el de transmisores de conocimiento para
transitar hacia una labor de guía del proceso educativo del
alumno.
o Son muy conscientes de que el conocimiento es muy accesible y
evoluciona muy rápidamente y por ello, emplean parte de su
tiempo en enseñar a los alumnos a ser críticos con los
contenidos, a acercarse a las fuentes fiables
o Utilizan las tecnologías como herramientas facilitadoras y no
como un fin.
o Colaboran con numerosos colegas dentro y fuera del centro y
comparten experiencias y aprendizajes.
o Trabajan más por proyectos que por áreas de conocimiento.
o Se forman y actualizan en continuo.
17
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
o Difunden y comparten los resultados de sus experiencias en
redes sociales contribuyendo a acercar la educación a la
sociedad.
4.2.1. Proyectos e iniciativas innovadores.

Clínica de patentes de la Universidad de Illinois proporciona a
estudiantes de derecho la oportunidad de redactar solicitudes de
patentes para estudiantes inventores Estudiantes innovadores con
invenciones potencialmente patentables son enviados a la clínica
patentes por el centro de tecnología del empresario (TEC) en la
Facultad de ingeniería. La clínica de patentes revisa las novedades, el
estado del arte y selecciona una innovación para cada estudiante de
derecho. Éstos luego trabajan con los inventores para redactar una
solicitud de patente de su innovación con el apoyo de un instructor

La Washington University en St. Louis ofrece en su programa
Skandalaris summer internship 25 becas para que los estudiantes
trabajen en verano en la aceleración de una start up.

En la San Diego’s Rady School of Business sus estudiantes de
management tiene que participar en el “Lab to market” donde crean
nuevos productos y servicios y entrenan todo el proceso de
comercialización.

En el reto de 100 horas de la universidad de Wisconsin los Estudiantes
tienen que comprar un producto, cambiarlo y crear una URL pública
para extenderlo a todos.

La universidad de Louisiana-Lafayette realiza el programa innov8; 8
días abiertos a toda la comunidad centrados en la importancia de la
innovación.

La facultad de medicina de la universidad de Virginia incluye
actividades de comercialización y emprendimiento entre sus criterios de
promoción y permanencia. Oferta master en innovación y
emprendimiento.

En el centro para fomentar la innovación social de la Universidad de
Tulane, los estudiantes tienen que realizar un proyecto con la
comunidad que normalmente es de emprendimiento.

El “Entrepreneurial Deli” de la universidad de Wisconsin-Madison
organiza workshops en los que con un formato speed-dating, los
estudiantes aprenden de emprendedores experimentados

FUNecole para primaria; Plan de estudios con el apoyo de una plataforma
de aprendizaje virtual basada en el aprendizaje activo y en principios de
18
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
creatividad para la vida. Desarrollo de competencias digitales, pensamiento
innovador y emprendimiento a través de juegos y plataformas. Materiales atractivos y
lúdicos para alumnos, profesores y padres. Avalado por Cambridge porque cualifica
para acceder al título de ICT.

Summative Project
Innovador proyecto de trabajo transversal en la evaluación formal incluido en
los sistemas de evaluación de las escuelas de todo Dinamarca con un marco
proporcionado por el Ministerio Nacional de Educación .Como parte de la
evaluación final, los estudiantes tienen que trabajar juntos en proyectos
transversales innovadores con parejas o equipos de estudiantes de formas
imaginativas y diversas.
Summative Project en la Educación superior: Vías de evaluación para
la educación superior, algunas de ellas enfocadas a la resolución de
retos reales: “Otra forma de relacionar la teoría con la práctica concreta
en el mundo real es relacionar cursos orientados a proyectos con socios
fuera de la universidad , como las empresas privadas , las
organizaciones y las escuelas secundarias. Los proyectos pueden ser
diseñados por los estudiantes sobre la base de retos auténticos
presentados por los socios. La evaluación, sin embargo, se debe hacer
por la universidad, pero puede incluir un examinador externo”

Open air classrooms. Parte del horario se establece fuera de los edificios de
la escuela , al aire libre .Destacan proyectos como el de la Universidad de
Maine: 4-H Earth Connections o Creating Sustainable Communities for the 21st
Century!.

Value in the valley en Países Bajos, Secundaria y Formación
profesional Los estudiantes participan en proyectos inter disciplinares
que son encargados por empleadores reales. El objetivo es hacer que
los estudiantes se conviertan en profesionales innovadores

Queensferry High School Proyectos trans-curriculares en UK Este
proyecto fue iniciado por el impulso de la biblioteca y el bibliotecario de
la escuela. Los estudiantes trabajan en grupos para desarrollar
enfoques creativos, críticos y reflexivos para los problemas
internacionales, nacionales y locales, a partir de datos científicos y
matemáticos y / o acontecimientos históricos y sociales, juegos de rol,
debates y actuaciones para expresar sus perspectivas.

Colombia aprende: Plataforma de formación a docentes de todos los
ciclos para impulsar el aprendizaje basado en proyectos. Se ha
desarrollado gracias a la colaboración de un Ministerio con una
empresa.
19
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Icubo (Instituto de Innovación Interdisciplinaria) de la Universidad del
Desarrollo en Chile. Postgrado multidisciplinar (Diseño, Ingeniería,
Marketing) para desarrollar proyectos de innovación de empresas.

Project Zero de Harvard Iniciado por Howard Gardner hace más de 50
años, hoy es un centro de referencia mundial que aborda la educación
de forma sistémica, en todas las edades y en sus diferentes
perspectivas. Múltiples proyectos en colaboración con centros
educativos de todo el mundo.

Design for change: El “design thinking” llevado a la educación.
Movimiento internacional que busca ofrecer a niños y niñas de 8 a 15
años la oportunidad de ser protagonistas de una experiencia para
cambiar el mundo. Forman a centros educativos y generan
competiciones internacionales.

Plan Ceibal (Uruguay): Plataforma con un completo sistema que busca
garantizar el uso de los recursos tecnológicos, la formación docente, la
elaboración de contenidos adecuados y la participación familiar y social,
evitando la brecha digital.

Desafío Educación de Fundación Telefónica, fomenta, premia y
divulga proyectos innovadores en el ámbito de la enseñanza de
disciplinas científico tecnológicas.

La red de escuelas de la Compañía de Jesús: Nuevo modelo
educativo Horizonte 2020 que incluye a toda la comunidad educativa y
pretende convertirse en un modelo disruptivo de una escuela
democrática y creativa adaptada a los requisitos de la sociedad
intercultural y compleja del siglo XXI.

Red de escuelas públicas KIPP (EEUU). Es una red nacional de
inscripción abierta y gratuita para escuelas públicas dedicadas a
preparar a los estudiantes de comunidades marginadas para lograr el
éxito en la universidad y en la vida.

TKNIKA (CAV): Centro de investigación e innovación aplicada para la
FP. “Tknika es la herramienta para la innovación del sistema de
Formación Profesional y, de acuerdo con su modelo de gestión de la
innovación —TknikaINNOVA— incorpora a su actividad a todas
aquellas empresas, centros tecnológicos y de investigación,
universidades y a cualquier otra institución que aporte valor al sistema,
en una dinámica de innovación abierta”.

ASHOKA, red internacional que fomenta la innovación social, premia y
da visibilidad a escuelas innovadoras en su programa “change maker”
para construir los emprendedores sociales del futuro.
20
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
4.2.2. Centros educativos innovadores

Escuela21: Alfredo Hernando ha realizado un viaje alrededor del mundo,
visitando las escuelas más innovadoras, y ha elaborado una publicación que
define las claves de su transformación y éxito, gracias a un sistema de micro
financiación colectiva. http://www.escuela21.org/que-es-escuela21/

Centros calificados por el Programa Mentor School de Microsoft: Para ser
calificados como Mentores, los centros deben demostrar su compromiso con la
innovación y la capacidad de superar obstáculos preparando a los estudiantes
para ser educandos del siglo 21. Además, deben haber desarrollado
programas que pueden servir como modelo para otros centros.
https://www.educatornetwork.com/Schools/WorldTour

University of the People: Fue en 2009 la primera universidad mundial gratuita
y on line, sin fines de lucro acreditada para ofrecer educación superior a
quienes se ven imposibilitados a acceder al sistema tradicional. Sus partners
son organismos multilaterales, empresas de tecnología y ONGs.
http://uopeople.edu/

Singularity University (USA): Su misión es educar, inspirar y
empoderar a los líderes para aplicar tecnologías exponenciales con las
que hacer frente a los grandes retos de la humanidad.

High Tech High (San Diego): “Deeper learning” que se basa en
aprendizaje cooperativo, learning by doing, resolución de retos y
pensamiento crítico. Trabaja por proyectos

Colegio Montserrat. Barcelona. Primer centro en el ranking que
elabora el Mundo y premiado en diferentes foros por su innovación, su
colaboración con el ecosistema y sus resultados excelentes. Es a su
vez formador de otros centros, impulsor de la red de “profesores
innovadores” y divulga continuamente sus metodologías innovadoras.
La innovación está en su ADN.

Sidney center for innovation in learning. Súper aulas en las que se
integra el contenido curricular con desafíos y retos, en las que los
alumnos pueden elegir su itinerario personalizado.

Quest to learn (NY) Su lema: “¿Y si pudiéramos construir una escuela
donde los estudiantes están entusiasmados con el aprendizaje, la
resolución de problemas y el abordaje de desafíos complejos?”
21
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

Future Tech (Egipto): Todos los alumnos disponen de tabletas, realizan
prácticas en el mundo laboral real y se fomenta la toma de decisiones para
desarrollar la creatividad.

Kunskapsskolan (“Escuela de conocimiento“ Suecia): Modelo que se
ha expandido a diferentes centros de Suecia, UK, USA e India
Aprendizaje individualizado.
22
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
5. Medición de la capacidad innovadora de centros navarros
Una vez demostrado a través de ejemplos, que en diferentes contextos y
niveles, la innovación en el ámbito educativo es una realidad posible, nos
centraremos en este capítulo en analizar centros educativos instalados en
Navarra.
Existen hoy día iniciativas interesantes para evaluar y potenciar la innovación
en instituciones educativas, como pueden ser Docentia de la ANECA y HE
Innovate de la Comisión Europea y la OCDE. Estos programas sin embargo,
adolecen de una valoración que permita analizar sistemas, cultura y perfiles de
las personas conjuntamente. El presente estudio trata de abordar los tres
factores, muy relevantes, tanto para innovar, como para educar a futuros/as
innovadores/as en una muestra de centros formativos y educativos instalados
en Navarra.
Se han analizado los tres factores y se han establecido comparaciones con el sector
empresarial de la región en la que desarrollan sus actividades. A continuación se
abordan en capítulos específicos para cada uno de ellos.
23
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
5.1. Sistemas de innovación de los centros de la muestra
Las entrevistas en profundidad con los responsables de los centros han permitido
describir los sistemas, barreras, drivers y procesos de cada entidad para detectar
similitudes y diferencias entre ellos, así como buenas prácticas que podrán ser objeto
de un benchmark o incluso posibilitar un foro para compartir y crear en el futuro como
ya ha sugerido alguno de los participantes (Anexo 1: Cuestionario de la entrevista).
Los responsables designados por los 11 centros para mantener las entrevistas y
coordinar la participación en el estudio ocupaban cargos de Dirección General,
Decanato, Vicerrectorado y Responsables del proceso de innovación.
A partir de las entrevistas con los responsables de cada centro, se ha
realizado un compendio
de sus actuaciones en cuanto al proceso de
innovación.
La innovación en el sector educativo, se aborda generalmente desde tres
prismas:
a) La innovación docente que incluye los contenidos, la didáctica y los
instrumentos para la formación.
b) La innovación en los procesos de la organización y,
c) La innovación derivada de la investigación básica o aplicada.
El análisis de los sistemas de innovación de los centros, podría resumirse
globalmente así:
24
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Repasando cada uno de los aspectos estudiados se pueden obtener las
siguientes conclusiones:
¿Cómo definen la innovación en los centros educativos?
Existen dos grupos diferenciados en la forma de definir la innovación:

El grupo más numeroso que define el concepto adaptado a su centro:
“Hacer o productos o procedimientos nuevos que añadan valor”
“Proyectar, ejecutar y evaluar iniciativas pedagógicas, tecnológicas y de
gestión orientadas a la formación integral de los alumnos. Todo ello
alineado con las líneas estratégicas del centro”
“Es experimentar cosas nuevas. Ir un paso por delante midiendo el
riesgo”
“Es la capacidad de adaptarse a los cambios y de asumir los errores.
Entendemos la innovación como un proceso colectivo y no individual.
Consiste en ver más allá de lo actual y mejorar los sistemas, los
procesos, la tecnología y las metodologías para añadir valor”
“Innovación es adaptarse a los nuevos tiempos y nuevas demanda e ir
por delante de ellas. Demandas no solo materiales sino de forma de ver
las cosas y cultura. Es una actitud”
“Un proceso por el cual se consigue que una organización dé un salto y
no solo en base tecnológica La innovación es algo actitudinal. No es una
parte explícita de la estrategia sino más bien un valor, una forma de
hacer.”
“Innovación es estar en constante diálogo con la eficiencia: poner los
medios necesarios para las metas que dan sentido a nuestro trabajo
profesional. Consiste en mejorar, si es posible, aquellas prácticas,
medios, procesos, etc. que funcionan, y cambiar aquellos que no,
buscando nuevas alternativas.

El grupo que la desagrega por tipos;
“En nuestro centro hay 4 ámbitos diferentes de innovación: investigación,
docencia, gestión y producto”
“Las innovaciones tecnológicas son nuevos productos y procesos, así
como modificaciones importantes de los mismos. Innovación de
procesos, que es la adopción de métodos de producción nuevos o
sensiblemente mejorados. Innovación organizativa, el planteamiento de
nuevos métodos de organización del trabajo. Innovación de
comercialización es la implementación de nuevas estrategias o
conceptos”
Adicionalmente, algunos de los centros encuestados consideran que la
innovación es una actitud que tiene que ver con la forma de hacer las cosas y
con la admisión del error como vía de aprendizaje25
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
¿Se consideran innovadores?
Si, todas las entidades de la muestra se consideran innovadoras en mayor o
menor grado y aportan además numerosas evidencias de ello. Unas se
centran más en aportar nuevos productos (algunas son pioneras en ofrecer
titulaciones) y otras en la necesidad de superar los retos continuos que
generan la diversidad del alumnado, los cambios legislativos y las necesidades
del contexto.
Aspectos en los que se innova prioritariamente
Todos los centros innovan en producto ofreciendo nuevos grados, nuevos
títulos, nuevas materias. También se señalan numerosas innovaciones en
procesos, para agilizarlos y hacerlos más eficientes y en gestión.
Es en la innovación en métodos pedagógicos donde se observan las mayores
diferencias entre unos y otros. Aquellos más enfocados al alumno, a su
aprendizaje y a su motivación tienden a experimentar más, a poner en marcha
nuevos proyectos y a medir su impacto en términos de aprendizaje.
Una de las organizaciones está replanteando a la fecha su actividad de forma integral:
“Estamos definiendo de forma participativa con todo el claustro el perfil de alumno que
demanda el siglo XXI en nuestro ámbito, los métodos docentes, la estructura, los
contenidos, los métodos de evaluación y la toma de decisiones en este ámbito para
que resulte más eficiente.
Principales barreras a la innovación
Las principales barreras citadas por todos los centros son el peso del día y la
falta de tiempo para abordar nuevos proyectos, seguidas de las dificultades
para generar recursos propios. También se menciona frecuentemente a las
personas más reactivas al cambio como un freno o al peso de la rutina y el
hábito, que hacen difícil el cambio aunque haya voluntad para ello.
Alguno de los centros también ha citado la mirada cortoplacista y la aversión al
riesgo como barreras así como la falta de incentivos al no ser considerados la
innovación o los esfuerzos realizados para ponerla en marcha como algo
valioso en su carrera profesional.
En los centros más grandes, la jerarquización en la toma de algunas
decisiones también ha podido suponer un freno y en los centros más
vinculados a la administración encuentran dificultades debidas a la rigidez del
sistema.
Parte de los centros hace referencia a los espacios y capacidades del equipo
humano, como una barrera para abordar las necesidades de los nuevos
perfiles y de los retos en su mercado laboral objetivo.
Principales drivers
26
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Respuesta unánime: las personas principalmente profesores y equipos
directivos pero también otras personas más centradas en la gestión.
Una de las entidades cita como acelerador el perfil internacional y la diversidad
cultural de los alumnos.
En las organizaciones con mayor cultura innovadora, la cercanía al mundo
empresarial y la estrecha relación con exalumnos suponen un facilitador de la
innovación.
En determinadas instituciones, la capacidad de innovar es un requerimiento a
la hora de contratar docentes e investigadores.
Merece la pena señalar dos cuestiones citadas como aceleradores y que muy
frecuentemente se consideran rémoras. Por un lado, la legislación: Bolonia ha
obligado a las universidades a hacer numerosos cambios y por otro lado, el
sistema de calidad: los dos centros que tienen implantada la EFQM la citan
como un apoyo a la innovación.
Procedencia de las ideas
En este caso, las ideas pueden venir de cualquier persona. Frente a otros
colectivos analizados anteriormente donde muchas veces era el equipo
directivo quien las generaba, en los centros analizados algunas proceden de
dirección pero en su mayoría son los docentes los que las proponen. En varios
de ellos esos docentes los son solo a tiempo parcial por lo que aportan
visiones y experiencias de otros ámbitos que contribuyen a enriquecer al
centro.
Proceso de innovación
En cuanto a la sistematización del proceso de innovación en la inmensa
mayoría este no existe como tal.
Hay una forma de hacer similar a todos ellos en el inicio del proceso: alguien
propone una idea y esta se analiza en el órgano de dirección y se decide si se
le da curso o no. A partir de ahí, varía mucho lo que hace cada centro Es de
destacar que en alguno de los casos no está prevista la forma en que se
medirá el impacto de dicha innovación
Señalar que varios de ellos mencionan los pilotos como forma de testar
nuevos proyectos sin tener que pedir demasiadas autorizaciones. Uno de los
centros, aborda actualmente un plan integral de innovación que incorpora
todos los procesos e incluso la remodelación de espacios para innovar.
Solamente en los dos centros que tienen implantado el sistema de EFQM
existe un proceso claro establecido y que contempla todas las etapas, la
medición y la mejora.
27
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
¿Existe presupuesto específico?
La respuesta es prácticamente unánime, no existe un presupuesto dedicado a
la innovación en ninguno de los centros. La financiación se busca detrayéndola
del presupuesto general o de un departamento concreto o mediante la
presentación a distintas convocatorias. Sin embargo, la entidad que está
elaborando un plan integral de innovación, va a disponer de un presupuesto
específico para llevarlo a cabo.
Es de destacar que alguno de los centros ha buscado una forma imaginativa
de poner en marcha o mejorar proyectos a través del trueque con
organizaciones similares.
Alianzas y cooperación con otros agentes
La mayoría de los agentes tiene alianzas y redes con agentes externos.
Varios de los centros han hecho un gran esfuerzo de internacionalización y
están en contacto e intercambian prácticas con agentes y organizaciones de
diferentes países.
En este ámbito podríamos distinguir dos tipos de cooperaciones:
Con organizaciones similares. Es el caso de la UPNA con el campus
Iberus o el G9 en que se ha llegado a crear una empresa común entre
las universidades para valorizar su investigación. O el de la Facultad de
económicas con el IESE o con más de 100 universidades. La Facultad
de Comunicación con el IESE, otras universidades y empresas. Y por
supuesto, el de todos los investigadores universitarios con colegas de
todo el mundo.
Los centros de FP forman parte también de redes de centros similares y
participan en proyectos europeos para intercambiar buenas prácticas.
Con otras organizaciones que les aportan valor: es el caso del Club de
marketing con ESIC o el de varios de los centro con empresas del
entorno. Por ejemplo, Salesianos forma parte del clúster de impresión
funcional, los centros de formación tienen una relación estrechísima con
empresas. Las universidades también cooperan con empresas,
directamente o a través de sus fundaciones.
Vigilancia del entorno
Gran parte del conocimiento del entorno se hace a través de las
cooperaciones que comentábamos en el apartado anterior. Además, los
docentes externos a los centros también aportan mucho conocimiento del
exterior.
Varios centros utilizan internet para estar al día en las titulaciones o cursos
más demandados y uno de ellos ha creado un laboratorio de tendencias para
poder adelantarse al futuro.
28
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
5.2. Evaluación de la cultura de innovación
Muestra y metodología
Se ha utilizado para medir la cultura
innovadora la Metodología C3 de
Culturas
Creativas
Corporativas
26
aplicada a 10 centros (3 de ellos
agrupados en uno), que ha sido
adaptada al sector educativo y que ya
había sido utilizada con empresas
navarras anteriormente.
Muestra
Centros Participantes: 11
Sectores: Universidades,
Escuelas de Negocios,
Formación Profesional,
Formación continua
Encuesta Web
Criterio De Inclusión: Personal
La metodología C3 utilizada, parte de
con Contrato
la siguiente definición de la cultura de
Fechas Aplicación: Octubre innovación “Es el conjunto de creencias y
Noviembre 2014
prácticas que se viven en el día a día y
Tasa Promedio De Respuesta
que fomentan la creatividad y la
Por Empresa: 53%
innovación en las tareas y desafíos de
Cantidad De Respuestas: 200
todas las personas de la organización.La
Tiempo Promedio De Respuesta
creatividad es el punto de partida de
Encuesta C3: 17´ Minutos
cualquier innovación. Las organizaciones
deben gestionar para la creatividad,
promoviendo entornos favorables para
que la comunidad educativa pueda desarrollar cada vez más y mejores ideas,
comprometiéndose con la organización y mejorando la oferta formativa y de
servicios.”.
Las 10 dimensiones de C3 se miden a través de ítems tipo Likert (entre 5 y 7) que
describen situaciones cotidianas del trabajo (no es necesario conocer conceptos de
creatividad o innovación). En cada ítem, el encuestado indica cuánto se asemeja la
situación a su propia realidad laboral. (Validez metodológica y adaptaciones de la
herramienta a la muestra en Anexo 2)
26
Metodología basada en investigación aplicada de Teresa Amabile generada y registrada por la Universidad del
Desarrollo y MMC Consultores en Chile.
29
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Dimensiones de la Cultura innovadora
COMPROMISO:
Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de
la institución y de qué manera el personal la interioriza.
APERTURA INTERNA:
La capacidad de la institución para promover un entorno que estimula y
recoge las ideas provenientes del personal.
APERTURA EXTERNA:
La capacidad de la institución para captar e impulsar ideas en colaboración
con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.
CONFIANZA Y COOPERACIÓN:
Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperación que existe entre
las personas, grupos de trabajo y áreas de la institución.
LIDERAZGO:
Capacidad de jefes y líderes de la institución para ejercer una influencia
positiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.
AUTONOMÍA:
Indica el grado de libertad que tienen las personas para organizar su
trabajo y desarrollar su creatividad.
TRABAJO DESAFIANTE:
Hace referencia a la motivación intrínseca y sentido que le asignan las
personas a su trabajo.
DIVERSIDAD:
Capacidad de la institución para incorporar capital humano diverso e
integrarlo en prácticas creativas.
RECURSOS E INCENTIVOS:
Capacidad de la institución para asignar recursos e incentivos (materiales
y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.
TIEMPO:
Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades relacionadas
con la creatividad e innovación en la institución.
30
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Los resultados en la evaluación de dichas dimensiones permiten clasificar a
los centros en función de los grados en que su cultura favorece la creatividad y
la innovación conforme a la siguiente escala:
Cultura Cerrada (hasta 30 puntos)
Son entidades que no han presentado mayor interés por la
innovación en sus prácticas y políticas habituales. Desconfían de
las nuevas ideas -internas y externas- y optan por mantener la
manera tradicional de hacer las cosas, castigando el error,
entregando nulos o bajos reconocimientos al trabajo creativo e
innovador y no considerando a la innovación dentro de su
formulación estratégica.
Cultura de Eficiencia (31-50 puntos)
Son entidades que han consolidado su modelo educativo y se
enfocan en mejorarlo. En el esfuerzo por mejorar lo conocido
suelen perder valiosas oportunidades de diseñar algo nuevo.
Observan y estudian a su comunidad educativa, pero trabajan
poco con ella. Los equipos de educadores son bastante
homogéneos, y aunque hay confianza entre ellos, existe poca
comunicación
entre
las
distintas
áreas
y
con
otros
establecimientos o entidades de la educación .
Cultura del Aprendizaje (51-70 puntos)
Son organizaciones con altos niveles de autonomía y confianza
interpersonal, buena apertura hacia las ideas nuevas y los
educadores se sienten motivados y desafiados con su trabajo. Sin
embargo, la creatividad se concentra sólo en algunas áreas o
departamentos del establecimiento. La innovación y la
colaboración son valoradas en el discurso, pero el impacto aún es
limitado dado que falta mayor compromiso del equipo directivo, lo
que se traduce en mayor tiempo, recursos, incentivos y liderazgos
que logren hacer de ellas un elemento central en su formulación
estratégica.
Cultura Creativa e Innovadora (71-100)
En estas organizaciones la innovación y la colaboración son
valores y actividades tan importantes como la eficiencia,
planificación, y la correcta ejecución del currículum. Están
buscando permanentemente nuevas ideas en su comunidad
educativa, trabajando con padres, estudiantes, docentes y
entidades externas que apoyan el proceso educativo. Existen
liderazgos innovadores que motivan a los educadores a proponer y
desarrollar nuevas ideas, y cuentan con estructuras y medios de
comunicación que las canalizan efectivamente. Promueven la
diversidad en sus equipos y no censuran el fracaso, buscando
socializarlo y generar aprendizajes a partir de él.
31
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Resultados generales por entidad
Las encuestas para valorar la cultura innovadora y creativa de cada centro,
permiten obtener una valoración general de cada uno de ellos y clasificarlos en
función del grado de desarrollo de dicha cultura. (Descripción de cada nivel)
La Tabla 1 representa las puntuaciones generales de 8 centros (Iturrondo, CENIFER y
SNE han sido agrupados como un solo centro dado que en fechas recientes se ha
dado una reorganización que dificultaba realizar la encuesta a personas de cada uno
de ellos). Así mismo, uno de los centros analizados en el estudio, no ha podido medir
su cultura de innovación a través de encuestas, pero sí ha sido analizado a través de
entrevista en profundidad.
Dada la diversidad de tamaños y áreas de intervención de cada centro (Universidad,
FP y Formación Continua), el promedio puede tener escasa representatividad por el
tamaño de la muestra. Merece la pena destacar que ninguno de los centros analizados
es percibido como centro con “Cultura cerrada” a diferencia de algunas empresas de la
región evaluadas recientemente con esta metodología.
En general, y basándonos en dicho promedio, se podría decir que en los centros
educativos de la región, las personas sienten que cuentan con un margen de libertad
para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad, lo que se complementa con
capacidades organizacionales para observar y trabajar con la comunidad educativa en
la búsqueda de nuevas ideas y proyectos.
En lo relativo a las mejores puntuaciones, las entrevistas realizadas permiten indicar
que dos pautas comunes de los dos centros con cultura innovadora y creativa, son el
foco en la empleabilidad de sus alumnos y su estrecha colaboración con el sector
empresarial tanto en la definición de los programas, como en la propia docencia.
Ambos centros enuncian que “no existe pereza para cambiar” y que su recurso escaso
es el tiempo, no la motivación para innovar.
32
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Resultados por dimensiones.
El promedio de cada dimensión para el conjunto de las entidades analizadas
se puede clasificar en tres grupos:
a) Dimensiones que constituyen un claro acelerador de la innovación en el
sector y que arrojan valoraciones muy positivas (marcadas en azul)
b) Dimensiones que deben mejorar para que la innovación sea parte del
ADN en el sector (marcadas en gris)
c) Dimensiones que deben trabajarse para evitar que se conviertan en
barreras para la innovación (marcadas en granate)
El gráfico 1 refleja promedios de todas las entidades que han sido evaluadas
por parte de sus equipos humanos. Tanto el Tiempo dedicado a introducir
novedades y repensar las actividades, como los recursos disponibles y el
reconocimiento a quienes innovan, son siempre aspectos mejorables en
diferentes sectores de actividad. Podría ser interesante revisar el concepto de
innovación inversa (*27) que utilizan los países sin recursos.
27
Innovación inversa, cuando el mundo emergente crea lo mejor
33
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Para conocer mejor los aspectos más positivos y aquellos que son mejorables
en cuanto a la cultura de innovación de los centros analizados, es necesario
descomponer el análisis en cada una de las 10 dimensiones evaluadas que
han sido definidas anteriormente (ver definiciones).
ANALISIS MUESTRA DE
“Notable “A
“Mejorable “Muy
CENTROS POR "NOTA" “Aprobado “Sobresaliente ” (<70 y mejorar ”
(<50 mejorable
EN CADA DIMENSION
” (>50)
” (>70)
>50)
” (<50)
y>30)
” (<30)
CONFIANZA
COLABORACION
Y
87,5%
62,5%
25,0%
12,5%
12,5%
0,0%
AUTONOMIA
100,0%
87,5%
12,5%
0,0%
0,0%
0,0%
APERTURA INTERNA
87,5%
37,5%
50,0%
12,5%
12,5%
0,0%
APERTURA EXTERNA
87,5%
75,0%
12,5%
12,5%
12,5%
0,0%
TRABAJO DESAFIANTE
75,0%
50,0%
25,0%
25,0%
25,0%
0,0%
DIVERSIDAD
50,0%
25,0%
25,0%
50,0%
0,0%
50,0%
COMPROMISO
37,5%
37,5%
0,0%
62,5%
25,0%
37,5%
LIDERAZGO
25,0%
25,0%
0,0%
75,0%
25,0%
50,0%
TIEMPO
12,5%
0,0%
12,5%
87,5%
12,5%
75,0%
12,5%
12,5%
0,0%
87,5%
12,5%
75,0%
RECURSOS
INCENTIVOS
E
Merece la pena destacar y felicitar expresamente a los centros que han obtenido de
sus empleados un “sobresaliente” (valor superior a 90) en determinadas dimensiones:
Club de Marketing, ESIC y FOREM en “Autonomía” y, Club de Marketing y ESIC en las
dimensiones: “Apertura externa e interna”, “Compromiso”, “Confianza y colaboración” y
“Liderazgo”.
En la Tabla 2 se reflejan las dimensiones que mejor se trabajan en esta muestra de
centros, son la Autonomía (100% de los centros superan el 50, obteniendo más del
87,5% de las entidades valoraciones por encima de 70) seguida por la Apertura
externa (75% han superado el 70/100), la Confianza y la colaboración (62,5% superan
los 70 puntos), la Apertura Interna (37,5% >70 ptos) y el Trabajo desafiante (la mitad
de los centros puntúa por encima de 70). Resulta llamativo y es poco frecuente
encontrar entidades que obtengan valoraciones superiores a 70 puntos en los factores
Tiempo y Recursos e incentivos para innovar como en el caso de esta muestra de
centros.
Sin embargo, factores como el Compromiso, el Liderazgo, la Diversidad, el Tiempo y
los Recursos e incentivos que se dedican a la innovación, tienen un importante campo
de mejora al ser valorados más de la mitad de los centros, con puntuaciones inferiores
a 50 en dichas dimensiones.
34
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Resultados generales por tipo de entidad
TIPO DE CENTRO
GRADO CULTURA
INNOVACION
TIPO DE CULTURA
F. Continua/FP
88,4
CREATIVA E INNOVADORA
F. Continua/FP
62,2
APRENDIZAJE
F. Continua /FP
35,2
EFICIENCIA
F. Continual/FP
37,9
EFICIENCIA
Universidad
82,9
CREATIVA E INNOVADORA
Universidad
56,3
APRENDIZAJE
Universidad
47,1
EFICIENCIA
Universidad
38,0
EFICIENCIA
El tipo de cultura (*28), como se ha demostrado ampliamente, condiciona el grado de
innovación; “Podemos concluir que las empresas con culturas adhocráticas, esto es, con
orientación externa que enfatizan la flexibilidad, el dinamismo, el ser emprendedores, la
creatividad y la asunción de riesgos, son más innovadoras. Por el contrario, en las empresas
con culturas más orientadas a lo interno, en las que se enfatiza la estabilidad, la eficiencia, el
cumplimiento de normas y la formalización de los procesos, características propias de la
cultura jerárquica, la innovación es menor”.
En el caso del sector educativo; ¿El tipo de formación que se oferta o la titularidad
condicionan el grado de cultura innovadora?
Agrupando los centros analizados en función de criterios tradicionales de
segmentación en la Tabla 3 (Universidad: grado, postgrado y master, Formación
continua y Formación Profesional), no se observan diferencias significativas en cuanto
a la cultura de innovación. La tabla refleja disparidad de resultados por lo que se
podría deducir que la cultura de innovación no está correlacionada con el hecho de
ofertar una formación específica. Se observa concretamente en el grupo de
“Universidad” que una de las barreras citadas por estos centros para innovar
(requerimientos y controles de la ANECA), no afecta de igual manera a todos ellos, al
existir centros en los tres tipos de cultura definidos.
Los centros con Cultura de eficiencia en ambos grupos, se reparten equitativamente
entre públicos y privados, lo que indica que el grado de innovación depende en mayor
medida de las personas que de la titularidad del centro.
28
Naranjo-Valencia, Julia C.; Jiménez Jiménez, Daniel; Sanz-Valle, Raquel ¿Es la cultura organizativa un
determinante de la innovación en la empresa? Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, vol. 15, núm. 2,
2012, pp. 63-72 Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas Madrid, España
35
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Resultados globales por dimensión
AUTONOMIA
Entendida como el grado de libertad que tienen las personas para organizar su
trabajo y desarrollar su creatividad.
La media de la dimensión Autonomía del Ranking C3 es de 83, con un rango
que oscila entre los 63 y los 99 puntos. Los resultados muestran que los
centros han sabido reconocer que las personas y grupos de trabajo pueden
obtener mejores resultados -tanto en sus labores cotidianas como en sus
conductas creativas- si se confía en sus capacidades y habilidades. Para
innovar es fundamental que las personas tengan un mayor grado de autonomía
y libertad en su trabajo, con la suficiente flexibilidad para organizar sus tiempos
y actividades.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
Las personas sienten que tienen altos grados de libertad para organizar su
trabajo cotidiano, lo que abre espacios de exploración de iniciativas creativas
susceptibles de transformarse en innovaciones que mejoran la oferta formativa
y de servicios en los centros
36
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
APERTURA EXTERNA
Es la capacidad de la institución para captar e impulsar ideas en colaboración
con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.
La media de Apertura Externa alcanza los 78 puntos, con un rango que oscila
entre los 41 y los 99 puntos. La mayoría de los centros muestran altos niveles
de apertura externa colaborando con estudiantes, entidades de su ecosistema.
En el ámbito universitario, las alianzas con otras instituciones y la participación
en redes de investigación y proyectos internacionales son una práctica habitual.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
Hay capacidades importantes dentro de las organizaciones para observar el
entorno y trabajar conjuntamente con la comunidad educativa en la búsqueda
de nuevas ideas y proyectos.
37
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
CONFIANZA Y COLABORACION
Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperación que existe entre las
personas, grupos de trabajo y áreas de la institución.
El componente de Confianza y Colaboración de C3 presenta una media de 74
puntos y la mayoría obtiene puntajes medio-altos y altos que oscilan entre 51 y
99 puntos, obteniendo únicamente una entidad, una valoración de 49 puntos.
La colaboración se da tanto inter como intra grupos aunque es mayor la
segunda.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
38
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
APERTURA INTERNA
Muestra la capacidad de la institución para promover un entorno que estimula y
recoge las ideas provenientes del personal.
La media de la dimensión Apertura Interna del Ranking C3 alcanza los 73
puntos, con un rango que oscila entre los 44 y los 99 puntos. Salvo un centro,
la mayoría muestran un nivel medio alto, lo que supone una noticia positiva
para el desarrollo interno de ideas.
Se observa, como sucedía con la Confianza y la colaboración, que existe un
mayor intercambio y conocimiento de ideas de las personas dentro de cada
grupo que delas de otras personas de la organización.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
39
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
TRABAJO DESAFIANTE
Hace referencia a la motivación intrínseca y el sentido que le asignan las
personas a su trabajo.
La media de Trabajo Desafiante en el Ranking C3 es de 67 puntos. Los
resultados distinguen dos grupos. El primero está compuesto por dos centros
con 41 y 43 puntos. Las organizaciones líderes en esta dimensión obtienen
puntajes altos entre 67 y 88, es decir, las personas perciben su trabajo como
desafiante e importante, asignándole un significado personal mayor, lo que
influye positivamente en los niveles de productividad e innovación.
A prácticamente ¾ de la muestra, le apasiona su trabajo, lo cual es una
muestra de que la vocación está presente en los centros.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
40
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
COMPROMISO
Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de la
institución y de qué manera el personal la interioriza.
La media de la dimensión es 48 puntos. Salvo en tres de los centros, la
innovación no es percibida como eje fundamental de la estrategia ni ha sido
interiorizada como un valor o una actividad importante para el personal.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
41
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
DIVERSIDAD
Capacidad de la institución para incorporar capital humano diverso e integrarlo
en prácticas creativas.
La media de la dimensión Diversidad del Ranking C3 es de 47 puntos con un
rango entre 14 y 87, que indica alta variabilidad entre las empresas
participantes. Los datos permiten apreciar que la mayoría de los centros
tienden a conformar equipos de trabajo un tanto homogéneos, en los cuales las
personas suelen converger en sus características, experiencias, formas de
pensamiento, acción y perfiles profesionales. El hecho de que el cargo que se
ocupa, pueda ser una barrera para la aportación de ideas, limita la capacidad
para innovar de los centros.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
42
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
LIDERAZGO
Capacidad de jefes y líderes de la institución para ejercer una influencia
positiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.
La media de la dimensión Liderazgo alcanza una puntuación de 44, dando
cuenta de un nivel de desarrollo medio-bajo en seis centros. Puntajes bajos
entre 4 y 36 puntos suelen darse en ambientes de trabajo en que los jefes son
percibidos como fuentes de autoridad tradicional que inhiben iniciativas
innovadoras. Dos centros han desarrollado liderazgos innovadores y han
conseguido que la comunicación y colaboración entre sus áreas posibilite la
aparición de líderes que promueven el trabajo creativo e innovador.
Parece que se requiere mayor convicción e impulso de la innovación en
quienes tienen mayores niveles de responsabilidad.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
43
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
TIEMPO
Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades
relacionadas con la creatividad y la innovación en la institución.
La dimensión Tiempo presenta una media de 26 puntos y es la segunda con
resultados más bajos dentro del índice. Los centros evaluados tienden a no
contar con tiempos formal o informalmente definidos para incentivar la
creatividad e innovación entre sus trabajadores, lo que repercute en la pérdida
de valiosas oportunidades para alcanzar ventajas competitivas.
El día a día, es habitualmente un enemigo declarado de la innovación.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
44
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
RECURSOS E INCENTIVOS
Capacidad de la institución para asignar recursos e incentivos (materiales y/o
simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.
La dimensión Recursos e Incentivos presenta una media de 23 puntos siendo
aquella en la que los centros tienen un menor nivel de desarrollo. La mayoría
obtienen resultados entre 13 y 36 puntos, que indican poco reconocimiento al
trabajo creativo y escasa movilización de recursos para el desarrollo temprano
de innovaciones. Tan sólo una entidad obtiene 83 puntos, lo que implica una
apuesta clara asignando medios, reconociendo y apostando por los perfiles
innovadores.
Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:
45
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Resultados comparados centros educativos y empresas
Dado que la cultura organizativa no depende necesariamente del sector de actividad, a
continuación se establece una comparación en un mismo contexto regional, entre
empresas y centros educativos a los que se ha aplicado la misma metodología de
evaluación; en el caso de las empresas en 201429.
TIPO DE CULTURA SEGÚN C3
CENTROS
EDUCATIVOS
(N=8)
1
CULTURA CREATIVA E
INNOVADORA
2
3
CULTURA DE
APRENDIZAJE
2
7
CULTURA EFICIENCIA
4
1
CULTURA CERRADA
0
EMPESAS
(N=12)
La tabla muestra el número de entidades de cada sector en función del tipo de cultura.
A pesar de que el tamaño reducido de las muestras no permite hacer una comparación
robusta, sí cabe destacar que el sector educativo supera al empresarial en el número
de entidades con Cultura creativa e innovadora y destaca por la no percepción de
Cultura cerrada en ninguno de los centros.
El patrón a la hora de valorar cada dimensión es muy similar en ambos grupos, si bien
todas y cada de las variables obtienen una mejor valoración en el sector educativo.
Cultura de innovación percibida en centros
educativos y en empresas
Liderazgo
Diversidad
Trabajo Desafiante
Tiempo
Sector empresarial
Recursos e Incentivos
Sector educativo
Confianza y Colaboración
Compromiso
Autonomía
Apertura Interna
Apertura Externa
0
29
50
100
Personas y empresas innovadoras como factor de empleabilidad y crecimiento empresarial
46
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
En la Tabla 4 se plasman resultados comparativos detallados por dimensiones, entre
la muestra del sector empresarial y la del sector educativo objeto de este estudio. Las
zonas sombreadas en gris muestran que los centros educativos disponen de mejores
valoraciones en los diferentes factores, tanto en el número, como en el valor de los
mismos. Las dimensiones con campo de mejora coinciden, si bien en el sector
educativo, el Trabajo desafiante y la Apertura externa son a diferencia del sector
empresarial, factores bien valorados.
El liderazgo es en ambos grupos mejorable en idéntico porcentaje.
ANALISIS
COMPARADO Centros
CENTROS/EMPRESAS EN CADA Aprobado
DIMENSION
(>50)
Empresas
Aprobado
(>50)
Centros
mejorar
(<50)
a
CONFIANZA Y COLABORACION
87,5%
83,3%
12,5%
16,7%
AUTONOMIA
100,0%
83,3%
0,0%
16,7%
APERTURA INTERNA
87,5%
66,7%
12,5%
33,3%
APERTURA EXTERNA
87,5%
50,0%
12,5%
50,0%
TRABAJO DESAFIANTE
75,0%
50,0%
25,0%
50,0%
DIVERSIDAD
50,0%
33,3%
50,0%
66,7%
COMPROMISO
37,5%
33,3%
62,5%
66,7%
LIDERAZGO
25,0%
25,0%
75,0%
75,0%
TIEMPO
12,5%
0,0%
87,5%
100,0%
RECURSOS E INCENTIVOS
12,5%
8,3%
87,5%
91,7%
Empresas a
mejorar (<50)
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la medición de cultura innovadora en empresas (n=12,
2014) y de centros educativos (n=8, 2015) en Navarra.
47
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
5.3. Medición de los perfiles innovadores de los equipos de los
centros
Desde una perspectiva interna y operativa y, por muy obvio que pueda resultar,
diferentes estudios y los centros con mejores resultados han demostrado que la
“Calidad de un sistema educativo tiene como techo la calidad de sus docentes”. Y no
sólo, en cualquier organización, el principal activo son las personas que. hacen que las
cosas sucedan (deciden, actúan, manejan tecnología, colaboran, observan tendencias,
convierten ideas en acciones…) y por lo tanto, será más complicado que un centro
cambie o renueve su cultura, sus procesos, sus productos o sus servicios, si las
personas que trabajan en ella no tienen un perfil innovador para convertir ideas en
valor y para formar personas con mentalidad emprendedora. La vía más efectiva de
aprendizaje es la práctica y el "hacerse innovador" necesita práctica; en el lugar de
trabajo y en otros ámbitos.
Las herramientas para posibilitar el que los centros de educación innoven y fomenten
la innovación adolecen aún de instrumentos que permitan a sus equipos, valorar sus
capacidades individuales y grupales.
Por ello, en el presente estudio, se ha posibilitado una autoevaluación de las personas
de los centros, con el fin de conocer las fortalezas y áreas de mejora en los equipos y
en el conjunto de la muestra.
Centros Participantes: 11
Descripción de la muestra y
metodología
Para
valorar
el
perfil
innovador/intraemprendedor de
las muestra, se ha utilizado la
metodología de medición de la
mentalidad emprendedora ya
testada con éxito internacionalmente
Modalidad De Aplicación: Encuesta Web
Criterio De Inclusión:
Personal con al menos dos personas a
cargo
Fechas Aplicación: Julio - Octubre 2014
Tasa Promedio De Respuesta Por Empresa:
47%
Número de respuestas de la muestra: 297
EMP
30
219 personas de 11 centros (UPNA, Fac. Economía y empresa UN, Fac.
Comunicación UN, ESIC, Club de Marketing, FOREM, Salesianos, ETI Tudela,
CENIFER, Iturrondo, SNE), han evaluado su mentalidad emprendedora
conforme a 14 atributos que mide el EMP.
Cada una de estas personas ha obtenido sus resultados individuales
comparados con los grupos de directivos e intraemprendedores que incluyen
la muestra americana y la española de empresas que ya ha realizado este test
con antelación. Así mismo, han accedido a la guía de desarrollo de cada una
de las dimensiones para posibilitar su consolidación y/o mejor desarrollo.
30
Entrepreneurial Mindset Profile. Diseñada por el Leadership Development Institute de Eckerd College.
48
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
EMP: DESCRIPCIÓN DE LAS 14 DIMENSIONES EVALUADAS
Dimensiones de la personalidad:
Dimensiones del perfil:
(Quien y Porqué)
(Qué y Cómo)
Independencia
Visión de futuro
Deseo de
autonomía.
trabajar
con
un
alto
grado
de
Generación de ideas
Preferencia por estructuras flexibles
Preferencia por tareas y situaciones
estructuradas /procedimentadas.
Tendencia a pensar más allá de las
situaciones actuales y a planificar para el
futuro.
poco
Inconformismo
Preferencia
por
actuar
de
manera
no
convencional; interés en ser percibido/a como
único.
Aceptación del riesgo
Voluntad de perseguir una idea o un objetivo
deseado incluso cuando la probabilidad de éxito
es baja.
Orientación a la acción
Tendencia a demostrar iniciativa, a tomar
decisiones con agilidad y a impacientarse por
obtener resultados.
Pasión
Tendencia a sentir su trabajo como algo
emocionante y divertido en lugar de algo tedioso
y agotador.
Necesidad de logro
Deseo de alcanzar éxito ante grandes desafíos
Capacidad
para generar
muchas
y
novedosas ideas y para encontrar diversos
enfoques para lograr los objetivos.
Ejecución
Capacidad para convertir las ideas en
planes de acción concretos; habilidad para
implementar ideas.
Confianza en uno mismo
Creencia general en la propia capacidad
para utilizar habilidades y talento para lograr
objetivos importantes.
Optimismo
Capacidad de mantener habitualmente una
actitud positiva ante las circunstancias de la
vida y frente al mundo.
Perseverancia
Capacidad de recuperarse rápidamente
ante las decepciones y persistir en enfrentar
los contratiempos.
Sensibilidad interpersonal
Alto nivel de sensibilidad y preocupación
por el bienestar de aquellos con los que se
trabaja.
49
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Resultados generales
El EMP dispone de normas validadas para: “ejecutivos americanos con
mentalidad emprendedora” (intraemprendedores USA), para “ejecutivos
americanos”, para “ejecutivos españoles”, para “intraemprendedores
españoles” y para “ejecutivos navarros”, al ser una metodología ya implantada
con anterioridad a este estudio (ver anexo 3). Se ha obtenido entre Septiembre
y Noviembre, la valoración de personas que trabajan en centros educativos
instalados en Navarra. A continuación se expone la comparación en una
escala de 1 a 5, entre los 5 colectivos. Arroja patrones similares entre el
personal de los centros y los ejecutivos navarros. Los intraemprendedores
españoles superan (> en 0,3) al grupo de los centros educativos en Confianza
en uno mismo, Ejecución y Generación de ideas. En lo relativo a “Sensibilidad
interpersonal” el personal de los centros educativos supera al resto de
colectivos.
28% responden al perfil de Intraemprenedores/as
62 personas de la muestra de centros educativos, corresponden al perfil de
Intraemprendedor que define la norma del EMP.
50
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Valoración comparada en las diferentes dimensiones del perfil
Intraemprendedor:
Las puntuaciones en cada una de las dimensiones se reflejan en la Tabla5:
Se destacan en verde las dimensiones en que más del 50% de los centros
superan a las puntuaciones de los intraemprendedores nacionales, más
cercanos a su contexto que los colectivos americanos. Los centros educativos
de la muestra igualan en promedio o destacan en 4 dimensiones:
Independencia, entendida como el deseo de trabajar con un alto grado de
autonomía. 4 de los 8 centros superan el promedio de la norma de intra
emprendedor.
Orientación a la acción: Tendencia a demostrar iniciativa, a tomar decisiones
con agilidad y a “impacientarse” por obtener resultados. 5 de los 8 centros
superan el promedio Intraemprendedor.
Preferencia por estructuras flexibles: Preferencia por tareas y situaciones
poco estructuradas / procedimentadas. Superando 5 centros de nuevo el
promedio de los intra emprendedores españoles.
Inconformismo
Aceptación del riesgo
Orientación a la acción
Pasión
Necesidad de logro
Ejecutivos USA
Ejecutivos Navarra
Intraemprendedores USA
Intraemprendedores
España
Centros educativos en
Navarra
Estructura flexible
GRUPOS DE
COMPARACION
Independencia
DIMENSIONES PERSONALIDAD
2,24
2,3
2,48
2,87
2,8
3,27
3,2
3,14
3,74
3,55
3,64
4,09
3,71
3,48
4,01
4,01
4,1
4,28
4,22
3,64
4,46
2,27
2,76
3,33
3,85
3,41
4,22
3,8
2,27
2,84
3,12
3,58
3,42
4,17
3,58
51
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Sensibilidad interpersonal: 6 centros muestran mayor nivel de sensibilidad y
preocupación por el bienestar de aquellos con los que se trabaja que el
promedio del colectivo Intraemprendedor nacional.
El Inconformismo, la Visión de futuro, la Generación de ideas, la Confianza
en uno/a mismo/a y la Perseverancia en cambio, son dimensiones en que
ninguno de los 8 centros ha superado el promedio de los intra emprendedores.
Ejecución
Confianza en uno
mismo
Optimismo
Perseverancia
Sensibilidad
interpersonal
Ejecutivos USA
Ejecutivos Navarra
Intraemprendedores
USA
Intraemprendedores
España
Centros educativos en
Navarra
Generación de
ideas
GRUPOS DE
COMPARACION
Visión de futuro
DIMENSIONES PERFIL
3,25
3,28
3,6
3,75
3,84
3,75
3,88
3,72
3,93
3,89
4,25
4,25
3,84
3,98
3,52
4,3
4,21
4,12
4,27
4,51
3,79
3,46
4,05
3,95
3,88
4,21
4,42
3,97
3,35
3,69
3,63
3,49
3,92
4,15
4,08
Nota: No constan en la tabla, un centro de la muestra que dispone de una cantidad insuficiente de
respuestas como para considerar la valoración grupal representativa.
Sensibilidad
interpersonal
Perseveranci
a
Independenc
ia
5
4
Estructura
flexible
Inconformis
mo
3
Aceptación
del riesgo
Optimismo
2
Confianza en
uno mismo
Orientación
a la acción
Ejecución
Pasión
Generación
de ideas
Necesidad de
logro
Intraemprendedores
España
Centros educativos en
Navarra
Visión de
futuro
52
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
5.4. Buenas prácticas
Resulta innegable que en la mayoría de centros educativos se están
produciendo cambios continuamente que no siempre son fáciles de conocer y
de analizar. Si bien los centros se preocupan cada vez más por difundir sus
actividades por diferentes canales, cada profesor es el responsable y el
“dueño” de sus clases y una vez cerrada la puerta del aula no siempre se
visibilizan las innovaciones. Este hecho está evolucionando progresivamente,
ya que en muchos centros los proyectos educativos involucran varias
disciplinas. Sin embargo, aún no hay demasiados centros que tengan la
innovación en su ADN Los ejemplos más numerosos de innovación en el aula
provienen de personas concretas que ponen en marcha proyectos y contagian
a su entorno en mayor o menor medida.
Los principales impulsores de la innovación son los directivos,
profesores, tutores y otras personas que se involucran en la puesta en
marcha de las nuevas actividades y proyectos. Lo hacen porque creen en
ello, pero en su camino encuentran obstáculos que dificultan su labor:

Todas estas actividades requieren dedicar tiempo fuera de las horas
lectivas a los impulsores y en el caso de los centros no universitarios,
solo pueden realizarse con los alumnos en horario escolar. Las
universidades tienen posibilidad de organizar actividades fuera de las
horas lectivas y en muchos casos son los propios alumnos los que
impulsan estas actividades e involucran a otros compañeros.

Muchas de estas actividades requieren espacios diferentes a las aulas
habituales.

Los requerimientos legales de las organizaciones educativas (horarios,
exigencias de evaluación, etc) suponen una carga de trabajo pero sobre
todo impiden algunas innovaciones que no encajan en los parámetros
habituales.
La legislación se suele citar como una barrera a la innovación aunque
no siempre lo es, En Europa, Bolonia ha supuesto una revolución en las
universidades que han tenido que cambiar completamente su modelo
de impartición de clases. La Formación Profesional dual ha supuesto
también un reto que favorece la innovación de los centros y de su
alumnado.

Los innovadores no suelen ser apoyados por el sistema sino más bien
vistos como personas curiosas o movidas que muchas veces resultan
molestas porque requieren cambiar la forma de hacer.

En las universidades además, los docentes dedican el mayor tiempo
posible a la investigación. Su carrera profesional depende de ello. De
hecho, en la mayoría de las universidades españolas se habla de
“carga” docente.
53
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

La tradición de las “clases magistrales” es difícil de romper y lo cierto es
que la innovación no es una teoría sino algo eminente práctico que
exige “hacer”.
A pesar de estas restricciones, todos los centros analizados tienen en marcha
actuaciones para potenciar la innovación en diferentes ámbitos, que son
novedosas en su organización. Detallamos a continuación las más
destacables:
“Ser contrarios a las ataduras” y que no haya trabas para hacer cosas
como premisa de funcionamiento. No pedir permiso a nadie y que las
ideas siempre intenten ponerse en marcha. “En todo caso, es mejor
pecar de exceso”.
Favorecer y apoyar los Clubs de alumnos que desean desarrollar
competencias más allá de la titulación: marketing, emprendedores,
energías renovables, etc.
Creación de Institutos de investigación enfocados a sectores
empresariales y/o áreas especializadas para favorecer la competitividad
y la actualización de conocimientos.
Trabajos por proyectos
departamentos.
que
involucran
a
todas
las
áreas
y
En la reunión semanal de jefes de Departamento hay un punto sobre
nuevos proyectos, donde se presentan y se comentan. El responsable
de innovación ayuda a canalizarlos. Existe una plantilla para definir el
proyecto brevemente (objetivos, evaluación, medios...). Se ejecuta y se
sigue la evolución. Cuando termina, se realiza una memoria, se evalúa
y se decide si darle continuidad y si se le incorporan posibles mejoras.
Se lleva a cabo la gestión del conocimiento sobre proyectos para
difundir y enriquecer ideas y para evitar el “inventar ruedas”.
A final de curso, en junio, se hace una lluvia de ideas que se madura
durante el verano. En septiembre, se pone en marcha siguiendo el ciclo
PDCA que establece el modelo de calidad EFQM.
Existe una instrucción, dentro del proceso de apoyo de Gestión de las
personas, que recoge la forma y el momento en el que se realiza el
reconocimiento a las personas involucradas en aquellos proyectos que
hayan tenido una mayor repercusión en el funcionamiento del centro.
Participación activa en redes y grupos de innovación educativa para
intercambiar y obtener ideas y buenas prácticas.
Grupos de trabajo con entidades externas y alumnos para definir y
actualizar la oferta formativa.
Revisión anual de todos los contenidos ofertados, al tener como objetivo
prioritario la empleabilidad del alumnado.
54
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Premios anuales al mejor profesional y al mejor emprendedor.
Realizar gran cantidad de formación “in Company” para conocer de
primera mano las necesidades del mercado y actualizarse
continuamente.
Intercambios internacionales de profesorado y alumnado.
Plan de innovación que se presenta cada año, con objetivos anuales
alineados
Reconocimientos internos y recopilación de buenas prácticas en la web.
Participación en concursos y convocatorias de proyectos de innovación
educativa
Considerar en sus principios de funcionamiento que “La innovación es
una obligación y aporta diferenciación, adaptación y empleabilidad a los
alumnos. Hay que inculcarla a los alumnos diariamente”.
Realización de proyectos piloto que, una vez medido el impacto, se
implantan y amplían.
Establecer un mecanismo para la colaboración entre áreas. Cuando
unos están saturados, otros apoyan puntualmente.
Formación y capacitación del personal en Aprendizaje basado en
resolución de retos, Learning by doing y Simuladores.
Dar respuesta a todas las ideas que se plantean en el centro,
explicando las causas de aceptación o descarte.
Hacer que las personas tengan que “salir” de su puesto habitual para
que conozcan a sus clientes y beneficiarios.
Innovación colaborativa: Búsqueda de los mejores colaboradores
externos para proyectos “win win” que complementen las capacidades
del centro.
55
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
5.4.1. Proyectos innovadores de los centros analizados
Todos los centros analizados sin excepción, participan o impulsan proyectos
innovadores. Su experiencia y los resultados de estas iniciativas, son sin duda
una fuente de inspiración cercana que debe ser conocida y aprovechada por
las entidades del sector educativo, de cualquier etapa en el proceso de
“educación a lo largo de la vida”, que quieren innovar. A continuación se
resumen algunos de ellos, en la imposibilidad de reflejarlos todos:
Participación en programas y concursos para potenciar el desarrollo de habilidades
de los alumnos Spainskills y Euroskills
Hacer visible y accesible toda la oferta de formación continua en un clic y favorecer
el autoaprendizaje.
Diseño e impartición de un Master basado íntegramente en PBL que incluye la
creatividad, la iniciativa y el espíritu emprendedor entre las competencias
transversales a desarrollar:
Inclusión del módulo “empresa e iniciativa emprendedora” en las curricula de FP:
Participación de los centros como miembros o incluso fundadores de Clúster para
el desarrollo de sectores y cadenas de valor empresariales:
Diseño e impartición de un grado de innovación en procesos y productos de un
sector:
Creación de empresas para valorizar los resultados de la investigación.
Participación colaborativa en concursos periodísticos escolares para conocer y
describir la figura del emprendedor.
Fomento y apoyo para la organización por parte de un grupo multidisciplinar de
alumnos voluntarios de ediciones de TEDX para diseminar ideas innovadoras de
forma innovadora:
Participación de centros de FP en programa Équilicuá que incluye tres iniciativas:
- Módulo de “Empresa e Iniciativa Emprendedora”,
- Aula virtual para el módulo de “Empresa e Iniciativa Empresarial”. (simuladores
de gestión de empresas y asesoramiento por parte de expertos),
- Semana de la Innovación, la Creatividad y el Emprendimiento (ICE), ponencias
y dinámicas para profundizar en las claves de la innovación, la creatividad y el
emprendimiento.
E.S.P.A.C.E. diseño de una aplicación informática de gestión para la evaluación del
alumno/a de FP en la realización de las prácticas en las empresas, tanto en
Formación en Centros de Trabajo nacional como europea.
Clubs de alumnos emprendedores de diferentes grados, fortaleciendo sus
competencias de resolución de retos y desarrollando sus empleabilidad a través de
proyectos reales con empresas.
Proyecto COBOTraining Formación al alumnado y al profesorado centro en robótica
colaborativa, puesto que presenta un enorme potencial y constituye uno de los
pilares en los que previsiblemente se asentará la robótica del futuro inmediato.
Inclusión de talleres, seminarios y asignaturas que incluyen la tutorización para
desarrollar la creatividad e innovación en la formación continua y en masters.
REMOTE WORKSHOP OF COMMUNICATIONS: Proyecto multilaretal de
transferencia de innovación tecnológica.
Foros en colaboración de los centros universitarios para fomentar la innovación y el
emprendimiento resolviendo retos empresariales reales; Innochallenge.
56
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Recicleta: Fomentar el uso de la Bicicleta Urbana y apoyar medios de transporte
alternativos al coche.
Conferencias con casos atractivos para los jóvenes, sobre la estrategia y el
liderazgo de la innovación.
Proyecto RESOLVE. Realización de vídeos explicativos como método didáctico.
Clubs de alumnos organizando las competiciones en el análisis y propuestas para
resolver casos.
IDEACION: Se trata de un programa de apoyo a titulados/as de formación
profesional que quieran desarrollar una idea de negocio para ponerla en marcha.
57
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez estudiados los sistemas de innovación, la cultura y los perfiles
innovadores de los diferentes centros educativos que han participado en el
estudio y vista la comparativa internacional, podemos extraer las siguientes
conclusiones:
Por lo que respecta al mundo de la formación en general:











Los empleadores consideran que la capacidad de aprendizaje, de adaptación
al cambio y de resolución de problemas son competencias necesarias y
constatan un déficit de las mismas en los jóvenes.
La innovación en los centros de formación se trabaja desde distintos ángulos:
o en las materias impartidas.
o en el método pedagógico.
o en la organización del centro.
o en la adquisición de las competencias para innovar por parte de los
alumnos.
o en la aplicación de la investigación que se realiza
Existen numerosos ejemplos alrededor del mundo que trabajan la innovación
en alguno o en todos estos aspectos y por lo tanto, el repertorio de buenas
prácticas es enorme.
En dichos ejemplos encontramos centros que disponen de muchos fondos y
otros con muy pocos recursos, lo que demuestra que la innovación no es solo
cuestión de dinero.
Los directivos y los profesores y su motivación por el aprendizaje de los
alumnos, son los principales aceleradores de la innovación.
Los principales obstáculos con los que se encuentran son la falta de tiempo, de
reconocimiento y de espacios adecuados así como la rigidez normativa.
Los sistemas educativos son tan buenos como lo sean sus equipos de
docentes, por lo tanto, son necesarias políticas que apoyen su formación, su
incentivación y su colaboración.
El cambio que necesita la formación no puede venir solo de los centros sino
que para que se produzca, es necesario que también los gobiernos, las
empresas y la sociedad civil se impliquen y se formen.
En lo relativo a los servicios de empleo y formación continua, es fundamental la
actualización para anticipar y cruzar las competencias y empleos que son
necesarios hoy y serán críticos para el futuro.
Los centros de formación primaria y secundaria son más innovadores y se
están transformando más rápidamente que los de educación terciaria. Esto
podría generar un problema de adaptación de los alumnos que llegan a las
universidades en un futuro cercano.
Las capacidades innovadoras y emprendedoras, son hoy en día una necesidad
tan transversal y tan requerida como los idiomas o las competencias digitales.
58
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Por lo que respecta a los centros estudiados en Navarra
Comenzábamos este estudio preguntándonos si los centros de formación
que están próximos al mercado laboral en Navarra eran innovadores.
Decíamos que las capacidades ligadas a la innovación eran necesarias
para que los alumnos navarros se integrasen profesionalmente en un
mundo global en el que todo está en continuo cambio y que era difícil
formar alumnos innovadores sin que quienes se dedican profesionalmente
a formarles lo sean. La respuesta a esta pregunta es que todos los que
han participado están en el camino hacia la innovación, en ninguno de ellos
la cultura es cerrada a la innovación y todos disponen de buenas prácticas
que compartir. El Club de Marketing y ESIC son los percibidos como más
innovadores. Ciertamente, ha sido una lástima que las fechas del proyecto
hayan impedido participar a varios centros de formación profesional y
continua que deseaban hacerlo.
Como conclusiones principales podemos decir que:








Existe un interés genuino por mejorar la capacidad de innovación de los
centros que ha propiciado el que se sumaran fácilmente al estudio.
Se llevan a cabo muchas prácticas innovadoras pero, en general, se trata de
innovaciones “en comando”. Es decir un profesor o un grupo de profesores que
ponen en marcha un proyecto y contagian en mayor o menor medida al resto
del centro.
Se constata un cierto deseo de formalización de la innovación en los centros,
ya sea en los procesos gracias a EFQM, ya sea como un valor enunciado en
los planes a futuro.
La innovación está mayormente centrada en la organización del propio centro y
en la puesta en marcha de proyectos y nuevas titulaciones y solo en algún
centro se hace referencia a la adquisición por parte de los alumnos de las
competencias ligadas a la innovación como objetivo transversal en todas las
titulaciones.
Son de destacar los resultados de la percepción del parámetro “autonomía”. El
100% de las personas participantes en la medición, docentes y no docentes,
dicen tener autonomía para organizar su trabajo. Sin duda algo muy positivo
para posibilitar la puesta en marcha de prácticas innovadoras
En el otro extremo constatamos de nuevo que los incentivos y recursos son los
aspectos que reciben una peor valoración de los trabajadores de los centros.
Sin embargo, esto no ocurre en todos ellos. A pesar de que ninguno tiene un
presupuesto disponible para innovación en algunos centros consideran
disponer de los recursos que necesitan.
Sin duda el aspecto más negativo del estudio es el tiempo. En todos los
centros sin excepción la falta de tiempo es un factor que está frenando la
innovación. La innovación requiere dedicación y trabajo colaborativo.
Innovar no es sencillo, requiere un esfuerzo y no siempre da los resultados
apetecidos. Por ello es necesario que existan directivos y líderes que apoyen y
sostengan a los innovadores y que “tiren” del proceso. La mayoría de las
personas consideran que falta este liderazgo y por lo tanto se sienten algo
59
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
“solas” en sus esfuerzos por innovar. Un tercio de los centros dispone de una
persona con responsabilidad directa designada para impulsar la innovación.






31
La transformación de la educación es un fenómeno que necesita del “bottom
up” pero esto no es suficiente. Como indicábamos al principio del estudio, no
puede florecer si depende solo de la motivación de alumnos y profesores. Es
necesario que la organización lo apoye, que exista un compromiso de la
dirección para con la innovación. La percepción de la mayoría de la muestra es
que falta ese compromiso. En ese parámetro cabe indicar que si hay una clara
diferencia entre unos centros y otros.
A la vista de los resultados, la mayor o menor cultura de innovación de esta
muestra no depende de la tipología de centro, de la enseñanza que imparte o
de su titularidad.
Los resultados en los centros de educación respecto a los realizados en
empresas con la misma metodología indican sobre todo que en aquellos existe
una mayor autonomía en el trabajo, que este es más desafiante y que están
mejor conectados con el exterior.
Los centros que disponen de una cultura
Existe unanimidad en
de innovación más desarrollada, trabajan
todas las entidades
en estrecha y frecuente colaboración con
entrevistadas; la
el sector empresarial para adaptar su
innovación es crítica para
oferta y para impulsar la empleabilidad.
Una de las tres recomendación específicas
el crecimiento, la
(*)31 del Semestre Europeo 2014 para España
adaptación a los nuevos
en materia de educación y formación es la de
retos y la empleabilidad
“Mejorar la correlación de los distintos tipos de
de los equipos de los
formación profesional y de la enseñanza
centros y de los propios
superior con el mercado de trabajo, en
alumnos.
particular a través de una mayor cooperación
con los empleadores y del fomento de la
formación de tutores y profesores”.
Se observa en las personas participantes en el estudio una menor confianza en
sí mismos que en cualquiera de los grupos estudiados. El reto de convertirse
en dinamizadores del aprendizaje requiere implicación, motivación y confianza.
El grado de mentalidad emprendedora de los perfiles de las personas
participantes en el estudio sigue un patrón similar al de los ejecutivos navarros.
La menor puntuación en la parte referida a la acción, la ejecución y la
orientación al logro, puede explicarse por el tipo de organizaciones de que se
trata, pero sin duda habría que trabajar en incrementar la generación de ideas.
http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/csr2014/csr2014_council_spain_es.pdf.
60
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
A la vista de todo lo anterior y con el objetivo de que los centros navarros sean
organizaciones más innovadoras, más fluidos atrayendo y desarrollando
alumnos y profesionales para lograr así una mayor tasa de empleabilidad y de
adaptación a los retos globales, consideramos que sería bueno poner en
práctica las siguientes actuaciones:





Decíamos al principio de este trabajo que la transformación de nuestro
sistema educativo es un trabajo de todos: “Educa la tribu”. Por ello
creemos que sería bueno que Gobierno, centros formativos,
educadores y formadores, empresarios, padres y madres, arquitectos y
resto de la sociedad civil, se concienciaran de esta necesidad y de su
importancia. Hemos descrito numerosas iniciativas en esta línea a las
que sumarse.
El debate político sobre la educación se centra con demasiada
frecuencia en la titularidad de centros, en el nº de alumnos por aula, en
los idiomas impartidos…El hecho que está empíricamente demostrado,
es que la pieza clave en el sistema es el profesorado, es necesario
poner en marcha un plan de desarrollo y apoyo a estos profesionales:
o Que incentive a aquellos que asumen más responsabilidades.
o Que les forme a lo largo de toda su vida de manera práctica. Las
becas de formación deben ir más allá del aprendizaje del idioma
y de las herramientas informáticas...
o Que valore la docencia y la gestión, no como una “carga”, sino
como una responsabilidad trascendente, en el caso de las
universidades.
o Que ponga en valor su figura ante la sociedad.
o Que les evalúe en función de los resultados de sus alumnos.
o Que promueva espacios de intercambio de buenas prácticas
entre colegas.
Sería deseable que se dotara a los centros de más autonomía y libertad
para desarrollar la creatividad y los nuevos proyectos.
El espacio en que se enseña y aprende también contribuye a la
formación, sería bueno incorporar a expertos en espacio funcional en
cada construcción o rehabilitación de un centro de formación
Las competencias ligadas a la innovación se adquieren practicando y se
desarrollan poco con la didáctica tradicional basada en la memorización
por lo que se hace necesario abordar nuevos métodos para fomentar el
aprendizaje.
o Partiendo de las capacidades del alumnado
o Basados en proyectos y en la resolución de problemas reales, lo
que implica un ámbito mayor al de la “asignatura”.
o Que promuevan la observación y la conexión con el exterior para
generar ideas.
o Que trabajen la asociación de conceptos e ideas aparentemente
alejados.
o Que promuevan la curiosidad y el espíritu crítico.
61
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral






32
o Que permitan a alumnos y profesores experimentar, convirtiendo
el “error” en fuente de aprendizaje.
o Que establezca nuevas formas de evaluación de los resultados
del aprendizaje.
Como resumen de estas pautas, resulta muy gráfico el siguiente
ejemplo: no es lo mismo realizar un trabajo sobre la ciudad de Londres,
que solicitar a los equipos de alumnos un plan de evacuación de
Londres ante una futura inundación (*32).
Estas nuevas formas de aprendizaje requieren mucho tiempo de
preparación y colaboración por parte de los docentes que habrá que
habilitar.
La orientación al logro y a la acción de los equipos humanos, será una
competencia a fortalecer para posibilitar el aprendizaje basado en la
resolución de retos. La generación de ideas que debe ser potenciada,
dispone de multitud de buenas prácticas y fuentes en las que inspirarse
y en este estudio se ha recogido un extenso directorio.
Los cambios y la innovación son siempre procesos difíciles que
requieren esfuerzo, tiempo y apoyo. Es necesario que quienes dirigen
estos centros estén convencidos de la necesidad de cambio y tengan la
formación y las capacidades necesarias para liderarlo.
La participación en iniciativas internacionales como la Red de Mundial
de Ciudades de Aprendizaje o la European Training Foundation pueden
contribuir a la sensibilización y el aprendizaje con el impulso y el
reconocimiento externo que en ocasiones falta en el entorno local.
De la misma manera en que se habla de “competitividad” para la
supervivencia en el mundo empresarial, se debe asumir que la
“empleabilidad a lo largo de la vida” es un objetivo crítico del ecosistema
educativo que pasa por la capacidad de innovar de organizaciones y
personas.
Nada de lo dicho anteriormente sucederá si cada cuatro años, lo
cambiamos todo con criterios subjetivos. Es imprescindible un pacto de
mínimos entre todos. El contexto global (UNESCO, UE...) plantea ya
estrategias a largo plazo, con las que es posible y deseable alinearse.
Tanto la OCDE como el Banco Mundial, han elaborado diferentes estudios a
nivel global y en el ámbito de países que han unificado en una plataforma para
facilitar la elaboración de políticas que favorezcan la competitividad a través de
la innovación y ésta, a través del desarrollo de habilidades para innovar.
Ejemplo real y habitual en el Colegio Montserrat de Barcelona.
62
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
7. Bibliografía
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
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Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
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CIENTÍFICO-TECNOLÓGICAS. 2015.
64
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
8. EQUIPO DE INVESTIGACION
Coordinación y diseño del estudio:
María Beunza Mijimolle.
Belén Goñi Alegre.
Redacción del estudio:
María Beunza (Happeninn Innovación S.L.)
Belén Goñi (Happeninn Innovación S.L.)
Redacción informes parciales basados en metodologías internacionales:
Pablo Correa, Rodrigo Pereira (MMC Consultores)
Kelly Kirschner (Leadership Development Institute de Eckerd College)
Obtención y análisis de datos:
María Beunza
Belén Goñi,
Gerardo Fernández Andueza
Rodrigo Pereira
Christine Hammermischdt (Eckerd College)
Kelly Kirschner
65
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
9. ANEXOS:
Anexo 1: ENTREVISTA RESPONSABLES CENTRO EDUCATIVO
 Qué es la innovación para el centro
 Su centro es innovador
 En qué aspectos se innova prioritariamente en su centro
 Principales barreras para innovar en su centro
 Principales aceleradores de la innovación en su centro
 ¿Valoran la actitud innovadora de la gente a la hora de contratar?
 Innovaciones en los últimos años y su impacto.
 ¿De dónde procedieron las ideas?
 Proceso de innovación en el centro
 ¿Cómo se incentiva la propuesta de ideas?
 Innovaciones para el futuro
 Un titular: su mejor práctica innovadora
 ¿Existe un presupuesto específico asignado a la innovación?
 ¿Qué hacen para estar al día?
 Con quién cooperan fuera de su centro
 ¿La innovación ayuda a la empleabilidad de sus estudiantes? ¿y a atraer más alumnos?
66
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Anexo 2: VALIDEZ METODOLOGICA DE C3
Para examinar la validez interna de la metodología (la capacidad de los ítems para
representar el constructo teórico que le subyace) se calculó el coeficiente Alfa de
Cronbach, que indica la fiabilidad y consistencia interna de la escala. El resultado de
este análisis presenta un coeficiente general de 0,96 (en un máximo teórico de 1),
considerado excelente. Además, cada una de las dimensiones tiene una buena
fiabilidad interna, con coeficientes que oscilan entre 0,7 y 0,9. Un segundo
procedimiento que confirma la validez interna de la metodología es la corroboración de
la estructura dimensional de la escala (el ajuste de la teoría de 10 dimensiones a la
matriz de varianza/covarianza de los datos).
¿Cómo nace c3 y por qué permite medir las culturas creativas?
La metodología C3 nace de un esfuerzo conjunto entre MMC Consultores y la
Universidad del Desarrollo, con el objetivo de desarrollar una metodología
robusta que responda a los desafíos que enfrentan las empresas en su
transición a la economía de la innovación. C3 fue construido en base a dos
pilares fundamentales:
i)
ii)
una revisión acabada de las metodologías y estudios internacionales sobre las
culturas que promueven la innovación, en especial las investigaciones de T.
Amabile (Harvard) y
un esfuerzo teórico-empírico para construir y validar una metodología de
diagnóstico en sintonía con la cultura hispanoamericana del trabajo.
Dadas las condiciones particulares de los centros de educación, debió
generarse una adaptación de la Metodología C3 ® lo cual consideró la
inclusión de baterías adicionales que resultaron pertinentes. Entre ellas se
encuentran: a) Una adaptación de la Encuesta al Encargado de Innovación ®
de la Metodología C3 ®, que permitió caracterizar los sistemas y estructuras
para la gestión de la innovación, detectar percepciones sobre productividad e
innovación y analizar la generación de ideas y participación en actividades
innovadoras, b) Un índice estandarizado de Prácticas de Colaboración
Docente que se aplicó sólo a educadores de la organización c) y una
adaptación al ámbito educacional del Innovative Work Behaviour Scale (*)33.
33
1 Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD). Teaching and Learning International Survey
(TALIS) 2013 Conceptual Framework.De Jong & Den Hartog (2010) Measuring Innovative Work Behaviour. En
Creativity and Innovation Management, Vol. 19 Nº 1.
67
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Anexo 3: VALIDEZ METDOLOGICA DE EMP
El EMP ha sido desarrollado y testado por el Instituto de Liderazgo del Eckerd
College (Florida, USA). La descripción metodológica, se puede encontrar en
https://www.emindsetprofile.com/about/research.php
Sin embargo, a pesar del gran nivel de interés, en la actualidad existe poco
consenso en cuanto a las características de la mentalidad empresarial. Gran
parte de lo que se ha escrito acerca de los empresarios es en gran medida
teórico o anecdótico, e incluso el trabajo empírico que hemos podido encontrar
sobre el tema no ha sido tan complet o definitivo como podríamos haber
esperado (Hisrich, Langan-Fox, y Grant, 2007). Por lo tanto, hemos diseñado
un proyecto para identificar un conjunto de variables que distinguen
claramente entre los emprendedores y los no emprendedores, y dasí crear una
herramienta para medir estas variables.
Cuando comenzamos nuestro proyecto, nos guiamos por dos conclusiones a
partir de la lectura de la literatura existente: 1) en primer lugar, que los
emprendedores probablemente se pueden distinguir de los no emprendedores
en términos de algunas de las características innatas que los hacen más
propensos a enfocarse hacia actividades empresariales (nos referimos a estos
como los rasgos de personalidad); y 2) que los emprendedores y los no
emprendedores pueden también distinguirse en función de las dimensiones
cognitivas y de comportamiento más flexibles, que les hacen más propensos a
tener éxito como empresarios (nos referimos a estos como habilidades). Por lo
tanto, se incluyeron ambos tipos de dimensiones en el EMP.
Métodos y Resultados
El primer paso fue la identificación de las dimensiones que caen en cada una
de las dos categorías, y luego se crearon los elementos para medir esas
dimensiones. La versión inicial del instrumento consistió en 14 escalas y 118
items, y se administró en línea a una muestra de conveniencia de 300 adultos
que trabajan principalmente en el área de Tampa-St. Área Petersburgo. Con
base en los análisis y en el análisis factorial exploratorio análisis, se creó una
segunda versión, que también consistió en 14 escalas.
La segunda versión se administró en línea a 725 adultos que trabajan (448
varones; 277 mujeres) procedentes de cerca de 50 organizaciones diferentes.
Para asegurarse de que nuestra muestra incluiría tanto a los empresarios
como a directivos de las empresas, las organizaciones a las que invitó a
participar fueron elegidas porque parecía probable que proporcionasen un
número razonable de uno y otro perfil.
Analizamos los datos para conocer si las 14 escalas tenían fuertes
propiedades psicométricas. Todos ellos tenían suficiente para una buena
68
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
fiabilidad interna, con valores alfa de Cronbach que oscilan desde 0,67 hasta
0,85, y sólo un valor caía por debajo de 0.70.
Seguidamente se valoró si estas 14 dimensiones tenían diferencias entre
emprendedores y no emprendedores. Con ese fin, se identificaron dos grupos
distintos de personas. El grupo empresarios se compone de individuos que: 1)
se habían auto-identifica como emprendedores en el cuestionario, y 2) había
indicado que eran propietarios o co-propiedad de una empresa. El grupo
gestor de la empresa se compone de individuos que: 1) trabajaban para
organizaciones, 2) se identificaban a sí mismos como emprendedores, 3) no
indicaron que poseían o co-propiedad de una empresa, y 4) indicaron que
tenían en menos dos personas a su cargo. De los 725 encuestados, 330 de los
encuestados cumplieron con los criterios para su inclusión en uno de los
grupos.
A continuación, llevó a cabo una serie de pruebas t de muestras
independientes para determinar si los dos grupos diferían en las 14
dimensiones. Aunque esperábamos encontrar algunas diferencias confiables,
nos sorprendió con franqueza encontrar que los empresarios y los no
empresarios mostraron diferencias estadísticamente significativas (en el nivel p
<.01 o mejor) en cada una de las escalas. Por lo tanto, conservamos las 14
escalas de la versión final del instrumento. Doce de las escalas contienen
cinco elementos, y dos de las escalas contienen seis elementos; la versión
final de la EMP, por tanto, contiene un total de 72 items (31 de los cuales se
puntúan negativamente).
69
Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral
Anexo 4: DESCRIPCION MUESTRA CENTROS
Nº personas muestra definida
474
Nº Respuestas Cultura C3
200
Nº Respuestas perfil EMP
205
Nota: para evaluar el perfil EMP es necesario tener al menos dos personas a cargo. Para Valorar la cultura,
no existen restricciones.
CENTRO
Plantill
a total
del
centro
Tamañ
o
muestr
a
definid
a por
cada
entida
d
Peso
muestr
a de
cada
entida
d
dentro
de la
muestr
a
Respuestas
de
cada
entidad/To
tal
respuestas
evaluación
cultura
Respuestas
de
cada
entidad/To
tal
respuestas
evaluación
perfiles
Tasa de
respuest
a
en
cada
empresa
evaluaci
ón
cultura
Tasa de
respuest
a
en
cada
empresa
evaluaci
ón
perfiles
CLUB DE MARKETING
7
7
1%
3%
3%
86%
100%
ESIC
6
6
1%
2%
3%
67%
100%
ETI TUDELA
120
2*
Y
175
59
12%
21%
15%
70%
18%
FAC. COMUNICACIÓN
UN
106
106
22%
24%
27%
45%
52%
UPNA
1329
185
39%
42%
35%
45%
38%
FOREM
7
7
1%
2%
1%
60%
43%
SALESIANOS
95
95
20%
5%
10%
10%
22%
SNE/CENIFER/ITURRO
NDO
39
9
2%
2%
4%
44%
100%
Totales y promedios
1764
474
53%
64%
FAC. ECONOMIA
EMPRESA UN
1%
100%
Nota: * ETI Tudela no ha podido llevar a cabo las encuestas y evaluaciones de perfiles en una
muestra amplia de personas por motivos organizativos, por lo que ha optado por una
participación limitada de parte de su equipo directivo en la medición de perfiles y en la entrevista
en profundidad, a la espera de nuevas mediciones.
UNIVERSIDAD 4 CENTROS
FAC. ECONOMIA Y EMPRESA UNIVERSIDAD DE NAVARRA, FAC. COMUNICACIÓN UNIVERSIDAD
DE NAVARRA, ESIC, UNIVERSIDAD PUBLICA DE NAVARRA
FORMACION PROFESIONAL 3 CENTROS
CENIFER, ETI TUDELA, SALESIANOS
FORMACION CONTINUA 4 CENTROS
CLUB DE MARKETING, FOREM, ITURRONDO, SERVICIO NAVARRO DE EMPLEO
70