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Manufactura Esbelta
Senati
Ing. Roger Miguel Zumaeta López
Instructor Escuela Administración Industrial
Diseño de portada: RZ
MMXIV
Ing. Roger M. Zumaeta López
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INTRODUCCIÓN
Los tiempos actuales, están caracterizados por una marcada
competencia, por el hecho de haber muchas empresas del
mismo rubro, variedad de productos similares y sustitutos, y lo
que es más relevante, clientes con diversas necesidades:
momentos, cantidades, variedad, etc.
Esto implica, que las empresas deban estar en situación de
adaptarse a estas exigencias, y poder brindar soluciones a los
problemas que estos tienen. Es decir, los tiempos de respuesta
deben ser rápidos y oportunos.
La manufactura esbelta, más que una implantación que
conduzca a una certificación internacional –ídem los ISO- es una
filosofía, que busca lograr procesos más eficientes, haciendo
énfasis en eliminar los desperdicios, cualquiera sea su
naturaleza.
Todas las actividades, que conforman la obtención de un
producto o la prestación de un servicio, están orientadas a
generar valor para el cliente, pero en todas ellas, siempre
hallaremos algo “demás”, algo que podemos eliminar sin
desmedro de la calidad del producto o servicio.
La manufactura esbelta está orientada al cliente, debiendo
reconocer que éste, no compra productos, compra soluciones.
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MANUFACTURA ESBELTA
OBJETIVO
Reconocer los principios de la manufactura esbelta o TPS: Toyota Production
System.
HISTORIA DE LA FAMILIA TOYODA
La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una fábrica de
tejido en Japón. Sakichi era un inventor nato que dedicó toda su vida a desarrollar
inventos que tenían un impacto directo y positivo en la sociedad en que vivía. Fue
considerado como el “rey de las invenciones” en Japón y entre sus más grandes logros
se encuentra una máquina de tejido que se detenía de forma automática cuando
detectaba el rompimiento de un hilo.
Sakichi envió a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar ingeniería mecánica,
alentándolo de manera especial bajo el argumento de que “todos deben embarcarse en
un gran proyecto al menos una vez en su vida”. Sakichi estaba seguro de que las
máquinas de coser automáticas eran tecnologías del pasado y que era parte de sus
responsabilidades criar a sus hijos para que desarrollen las tecnologías del futuro y
cambien la forma de vivir de las personas.
Kiichiro se concentró en el funcionamiento de los motores y realizó diversos
viajes por los Estados Unidos para aprender sobre los métodos de manufactura en
Ford y la forma en que se administraban los inventarios en las tiendas de autoservicio.
Años más tarde Kiichiro fundó la Toyota Motor Company. Hacia 1948 la empresa tenía
muchos problemas por la inestabilidad del sistema económico japonés. Las ventas
cayeron, la inflación subió y en ese momento era necesario implementar un programa
agresivo de reducción de costos que les permitiera sortear la crisis.
El desarrollo del sistema TPS se inició por la necesidad de exportar sus
productos al resto del mundo. Desde el inicio ellos entendían que el mercado japonés
era demasiado pequeño para sostener el negocio. Es por ello que se dedicaron a
estudiar las líneas de ensamble de Ford y mejoraron sus métodos para incrementar su
competitividad. Las líneas de Ford estaban diseñadas para generar grandes cantidades
de autos de pocos modelos, ellos analizaron el sistema y tomaron el flujo de una pieza
como una parte fundamental en sus procesos para hacer más flexible las líneas de
producción en las fábricas.
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FUNDAMENTOS DEL TPS
Hablar de Lean es hablar de Toyota, y de su éxito. Debido a ello, muchas
empresas han tratado de implementar su modelo, pero pocas son las empresas que lo
han conseguido.
El Lean manufacturing, más que un método “matemático”, es aplicar
herramientas, cultivar una filosofía, implantar una cultura, un modelo de empresa; que
se aplica no sólo al taller, sino a la empresa en su conjunto y todo lo que ella contiene.
Los pilares del sistema TPS, son de carácter de decisión, que se basan en
cuatro grupos generales (las 4P’s de Toyota).
Cuando la metodología Toyota es aplicada correctamente brindará beneficios a
largo plazo para la organización, entre los que se encuentran:




La eliminación de recursos y tiempos perdidos.
Encontrar alternativas de bajo costo a tecnología cara.
Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua.
Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo.
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PRINCIPIOS DEL TPS (14)
FILOSOFÍA DE LARGO PLAZO
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo
aunque se sacrifiquen las metas financieras a corto plazo.
Este principio establece que es sumamente importante desarrollar en todos los
empleados de la compañía el sentimiento de servir a una misión y propósitos mayores
a solo el salario. De la misma forma hace énfasis en que lo más importante es hacer lo
correcto pensando en las necesidades del cliente.
PROCESOS CORRECTOS PRODUCEN RESULTADOS CORRECTOS
Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la
superficie Este principio está basado en la suposición de que en la mayoría de los
negocios el 90% de los procesos son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente
agrega valor.
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y
reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que
se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los
despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de
toda la cadena de valor, dentro y fuera de la empresa.
Principio 3: Utilice sistemas pull (jalar) para evitar producir en exceso. El cliente,
interno o externo, debe tirar de la producción.
Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con
inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente. Sin embargo, el TPS no es
un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son
rellenados usando sistemas pull (jalar).
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). Este principio matiza de nuevo el
concepto de flujo ideal. Propone un cierto desacoplamiento del pull del cliente para
minimizar otros dos tipos de despilfarros, el muri (sobrecarga del personal o de las
máquinas) y el mura (desnivelado).
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que
utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con
lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad respecto a los
requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.
Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr la
calidad correcta en el primer intento. Jidoka, es el segundo pilar del TPS, este sugiere
que cuando se detecte un problema, se pare la línea de producción para poder tener
mejoras.
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y
calidad, así se detectan los problemas en el mismo momento de producirse.
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La inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que
realiza la tarea (donde reside el conocimiento) sea el que busca la causa raíz
incrementa las probabilidades de éxito.
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de
la autonomía del empleado
Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo,
mejorando y manteniendo o mejorando la calidad de los productos. La consistencia en
el proceso, garantiza la calidad.
Los estándares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo
(donde reside el conocimiento). No por departamentos ajenos a la aplicación, que en su
afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de muda.
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. Lo
más conocido en este apartado son las 5 S´s. Pero, a veces, se olvida que sólo son la
base del sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN. A
partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,…),
que permiten al equipo autogestionarse.
Principio 8: Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a
su personal y a sus procesos.
Toyota no es el líder en tecnología de punta, es “benchmark” mundial en el uso
de tecnología que agrega valor. Su éxito se basa en sus procesos y su gente, por lo
que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada.
Toyota focaliza el uso de la tecnología y a los departamentos de servicio en la mejora
del flujo de valor.
GENTE Y SOCIOS
Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a otros. El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo
de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la
habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de
forma excelente.
La excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en
la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones
equivocadas.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de
su empresa.
Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor, que
trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la
responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros.
Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que
las personas tengan una visión más completa de lo que se necesita para entregar un
producto al cliente.
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Principio 11: Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y
ayudándoles a mejorar
Se aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio
mutuo, mejora continua.
Toyota es considerado el mejor cliente pero también el más “difícil”, pero no
porque sean irracionales, sino porque tienen estándares muy elevados en cuanto a la
excelencia y ellos esperan que sus proveedores adquieran el mismo nivel.
Se debe de tratar a proveedores y demás gente relacionada a la empresa, como
una extensión de la misma.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi
genbutsu). Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del
conocimiento).
“Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor
énfasis en los hechos. Los datos no dejan de ser meros «indicadores» de lo que
sucede, pero es necesario que los hechos sean verificados en el escenario por la
persona que toma las decisiones, o por sus personas de confianza. (Taichi Ohno,
1988).
Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de
otros, es necesario que vaya y se cerciore, porque será responsable de la información
que brinde.
Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; pero impleméntelas rápidamente.
Para Toyota, como se llega a la decisión es tan importante como la calidad de la
decisión. El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.
Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la
organización se convierta en una «organización que aprende».
Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión
(hansei) y la mejora continua (kaizen). El primer paso es contar con procesos estables
en los que el Despilfarro ha sido minimizado. Contar también con personal formado.
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LA CASA DEL SISTEMA TOYOTA
Es un diagrama que se ha convertido en uno de los símbolos más reconocidos
en la manufactura moderna.
¿Por qué una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es
fuerte sólo si el techo, los pilares y las bases son fuertes.
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NIVELES DEL SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA
El sistema se inicia con la demanda del cliente
APLICACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Las herramientas de la manufactura esbelta se pueden agrupar en tres niveles,
demanda, flujo y nivelación.
Demanda del cliente
Entender las necesidades que tiene el cliente de productos o servicios, además
de tener en cuenta las características de calidad, tiempos de entrega y precio.
Flujo continuo
Implementar el flujo continuo en toda la compañía para que los clientes internos
y externos reciban los productos y materiales indicados, en el tiempo que los necesitan
y en la cantidad correcta.
Nivelación
Distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir el
inventario en proceso e inventario final, lo que permitirá a los clientes pedir órdenes en
pequeñas cantidades.
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Las herramientas a aplicar en estos niveles se indican en la siguiente tabla:
Demanda
Flujo continuo
Nivelación
 Mapa
de
proceso (VSM)
 Takt time
 Pitch
 Inventario para
controlar
proceso (Buffer
invent)
 Inventario
de
seguridad
 Supermercado
de
prod
terminados
 Andon
 Paro
al
terminar ciclo
de operación
 5S
 Balance
de
línea
 Células
de
manufactura
 Trabajo
estandarizado
 Flujo continuo
 Jidoka
 Mantenimiento
autónomo
 Mantenimiento
productivo total
 Cambios
rápidos (Smed)
 Flujo de una
pieza
 Justo a tiempo
 Kanban
 Administración
visual
 Poka yoke
 Kaizen
 Hoshin
Kanri
(adm
por
directrices)
 Medible
de
Lean
manufacturing
 Retiro
constante
 Nivelación de
carga
(heijunka)
 Surtidur
de
materiales
(Runner)
Taller: Trabajo estandarizado: dibujar un “cerdito” (LeanGo)
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LAS TRES MU’S
OBJETIVO
Identificar los desperdicios, constituye una oportunidad de optimizar los tiempos
de proceso.
CONCEPTO
El sistema de producción de Toyota (TPS) identificó tres tipos de desperdicio
que, en su misión por conseguir la eficiencia Lean, deberían eliminarse. Reducir el
desperdicio es una buena manera de aumentar la rentabilidad. Estos tres tipos de
desperdicio se denominan mediante tres términos en japonés: Mura, Muri, Muda.
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MURA: (incoherencia, desigualdad o irregularidad)
Este tipo de desperdicio se puede eliminar no manteniendo nada de
inventario o haciendo que éste sea muy limitado. El inventario que se produce y no
se vende, que luego se coloca en un almacén o en una planta de producción donde
solo ocupa espacio, es un desperdicio. En su lugar, con la introducción de estrategias
de producción de tipo Justo a tiempo (JIT), será necesario contar con poco o con
ningún inventario porque hay sistemas preparados para producir la pieza adecuada en
el momento apropiado (es decir, solo cuando se necesite) y en la cantidad necesaria.
MURI: (sobrecarga, tensión, irracionalidad o absurdidad)
Este tipo de desperdicio se puede reducir garantizando la estandarización.
Por ejemplo: supongamos que hay tres grupos independientes de empleados que
trabajan por turnos y hacen un trabajo idéntico en la Sección A de la línea de montaje.
Estos tres grupos recibieron capacitación por separado y aprendieron a desempeñar el
mismo trabajo, pero de una manera ligeramente distinta.
La incoherencia o el trabajo no estandarizado podrían provocar defectos en
la línea de montaje, lo que podría tener efectos negativos en el trabajo realizado en la
Sección B, en un parte posterior de la línea de montaje. Los defectos son desperdicio
porque podrían requerir reprocesamiento en la Sección A y paradas del trabajo en la
Sección B mientras que en ella se espera a que la Sección A termine el
reprocesamiento. Si estos productos defectuosos llegan al centro de ventas, el
desperdicio es mayor a causa de las devoluciones realizadas por los clientes.
MUDA: (desperdicio o trabajo que no agrega valor)
Para producir o prestar un producto o servicio, se requiere una cierta cantidad de
recursos. Cuando se utilizan más recursos de los verdaderamente necesarios para
realizar el trabajo, se considera un desperdicio. Con el fin de eliminar este tipo de
desperdicio, los procesos se revisan de manera crítica y se clasifican entre trabajos que
agregan valor y desperdicio. Después, se rediseñan estos procesos para eliminar el
trabajo que no agrega valor.
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LAS 7 + 1 MUDAS (DESPERDICIOS)
Muda es una palabra japonesa que significa “inutilidad; ociosidad;
desperdicio; superfluidad” y es un concepto clave en el Toyota Production System
(TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, muri).
Reducir los residuos es una manera efectiva de aumentar la rentabilidad. Toyota
escogió estas tres palabras que inician con el prefijo “mu” que es reconocido en Japón
como referencia a un programa o campaña de mejora de un producto.
Respecto a la MUDA, el TPS intensificó este desperdicio, definiendo 7
variedades de muda.
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Uno de los pasos claves en Lean y TPS es la identificación de cuales pasos
agregan valor y cuáles no. Al clasificar las actividades del proceso en estas dos
categorías es posible emprender acciones para mejorar las primeras y eliminar las
segundas. Algunas de estas definiciones podrán parecer “idealistas” pero esta
definición dura es vista como importante para la efectividad de este paso clave.
Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el
residuo puede ser subdividido en residuo que “necesita realizarse, pero no añade valor”
y residuo puro. La identificación clara de “trabajo sin valor agregado”, distinto de
residuo o trabajo, es crítica para identificar los supuestos y las creencias detrás del
proceso actual de trabajo y para desafiarlos en su momento.
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Transporte
Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido,
tener retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no
hace ninguna transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar.

Personas para llevar el producto/documento (¿Cuántos minutos se gastan para
realizar estos transportes a lo largo de un mes, de un año….?)

Materiales para facilitar el transporte (palets, cajas que se compran, se
almacenan, se reutilizan,…).

Equipos de manutención (carretillas, cintas transportadoras con sus respectivos
gastos de funcionamiento y mantenimiento…).

Superficie de almacenaje temporal ya que la mayoría de las veces los productos
se quedan a la espera de la operación siguiente (esto incluye también el archivo
temporal de documentos antes de procesarlos).

Además, el transporte conlleva una alta probabilidad de incidencias (daños de
materiales, riesgos laborales,…).

Servicios: Enviar por correo las solicitudes de compra en formato papel al
departamento de compras para su gestión;…

Producción: Llevar los palets de productos semi-acabados a un almacén y volver
a traerlos al cabo de un tiempo para terminar su elaboración;…
Inventario
Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también
conocido como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de capital que
aún no ha producido un ingreso ya sea para el productor o para el consumidor.
Cualquiera de estos tres elementos no están activamente procesados para añadir
valor, por lo tanto, es desperdicio.
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
A nivel financiero, representa una inmovilización de fondos importante, ocupa
espacio, disminuye la aptitud en responder y adaptarse rápidamente a cambios.

El tiempo de espera de los productos/información/materiales antes de ser
utilizados en la próxima etapa del proceso o bien por búsquedas

El transporte para desplazar/manejar este stock.

Los defectos porque los productos se estropean, caducan,…

Servicios: Solicitudes pendientes; varias copias en la base de datos…

Producción: Productos semi-acabados acumulados en una etapa del proceso…

Falta de confianza sobre la fecha de recepción de unos materiales que obliga a
anticipar los pedidos a proveedores.

Aprovechar un precio interesante por volumen o antes de una subida de precio

Garantizar la continuidad de tareas en el proceso ante posibles fallas de
máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad.

Mala planificación y problemas de comunicación.

Cubrir el absentismo o posibles huelgas.
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Movimiento
En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los
costos de transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se refiere a
los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya
sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo
para los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o
lesionar a los trabajadores).
En primer lugar entendemos que la noción de movimiento puede atribuirse a
unos desplazamientos (personas o maquinas) para ir a buscar unos materiales, unas
copias, etc… y a las actividades no ergonómicas (coger, sentarse, agacharse, subir,
girarse, estirarse, etc…).
Pero los movimientos no solo se refieren a unos desplazamientos. A veces, las
personas, que ejecutan una tarea, generan, de manera espontánea, unas “malas
costumbres”. Observando una persona trabajar, estos movimientos inútiles pueden
pasar desapercibidos por dos razones posibles:

La persona deja de realizar estos movimientos cuando alguien la observa

La persona realiza estos movimientos con tanta naturalidad que no aparecen
como inútiles (Siempre me ha parecido increíble ver como unas operarias logran
ejecutar unos gestos tan complicados y tan poco natural con tanta destreza).

Servicios: Llevar las solicitudes de compra para su aprobación (firma) al
departamento de compras ubicado en el tercer piso; viajes innecesarios; idas y
vueltas de e-mails;…

Producción: Levantarse para coger el atornillador en una estación de montaje
para cada producto porqué el operario no llega a atraparlo quedándose sentado;

Mala disposición de las mesas en la oficina o de los equipos.

Mal diseño de las líneas de producción.

Puestos de trabajos no ergonómicos.

Falta de estandarización de los métodos de trabajo.
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Espera
Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están
esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto
individual que se gasta en espera de ser trabajado.


Servicios: esperar una información, una aprobación, un fax, la disponibilidad de
la fotocopiadora o de la impresora,…
Producción: Falta u olvido de material para producir, paradas de equipos
deficientes, cambios de serie.
Sobre Procesamiento
Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en
una pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas
que son más precisas, un complejo o caro de lo absolutamente necesario.
El sobre-proceso puede ser difícil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. En
efecto las etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina,
costumbre o “tradición” del oficio. Puede pasar que no nos damos ni cuenta que la
evolución tecnológica puede sustituir algunas tareas y las seguimos realizando
provocando una pérdida de tiempo.





Procesamientos innecesarios (generar más información de la necesaria, limpiar
dos veces, utilizar mucho más líquido de lo necesario para purgar una
instalación).
Circuito de aprobación con múltiples firmas.
Actividades de control de calidad.
Administración de inventarios.
Cambio de formato.
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Sobreproducción
La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que
se requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a
esta muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la
peor muda porque oculta y / o genera todos los demás. La sobreproducción conduce a
exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de
almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes.

Producir tanto como se pueda en el proceso, sin tener en cuenta la velocidad
apropiada a la cual puede operar el siguiente proceso (etapa, línea,…).
 Exceso de libertad para producir y métricas internas de rendimiento que incitan a
producir más.
 Exceso de capacidad que provoca más fabricación de lo necesario sin tener en
cuenta la demanda real del cliente.
La sobre-producción se considera como la “madre” de todos los desperdicios
ya que provoca todos los otros. En efecto, a más producción, más inventario
(necesidad de más espacio), más transporte (con sus costes asociados), más esperas,
más riesgos de defectos, etc…
Defectos
Consiste en los desperdicios y pérdidas que resultan de errores y defectos. Cuando
los errores y defectos no son eliminados del proceso de producción, el resultado es un
producto que debe ser descartado o reprocesado, y esto invariablemente incrementa
los costos.
Los defectos incluye tanto el tiempo y trabajo utilizado en corregir errores y en
reproceso, como también el material que termina siendo descartado (desperdicios).
Debemos diseñar procesos para la producción de productos de la más alta calidad, en
base a cuatro elementos de mejoramiento de la calidad en los procesos.
Factores de mejora de calidad de los procesos:




Reducción del tiempo para detectar problemas o errores.
Mejorar la calidad de la retroalimentación a la sección que introdujo el
defecto en el proceso.
Reducción del tiempo para corregir errores.
Mejora y estandarización del proceso de corrección.
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Talento Humano
Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los
empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas,
oportunidades de mejoramiento, etc.
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Estos desperdicios pueden ser más específicos. Dicha clasificación permitirá
comprenderlo para una adecuada asignación (Tapping 2002).
Nivel uno: Grandes desperdicios
Trabajo en proceso









Pobre layout de planta.
Rechazos.
Retrabajo.
Producto dañado.
Tamaño del contenedor.
Tamaño del lote.
Pobre iluminación.
Equipo sucio.
El material no se entrega en los puntos debidos.
Nivel dos: Desperdicios de procesos y métodos
Cambios entre productos muy largos





Pobre diseño del lugar de trabajo.
Falta de mantenimiento.
Almacenes temporales.
Problemas con los equipos.
Métodos inseguros.
Nivel tres: Desperdicios menores en procesos
Surtir y alcanzar






Doble manejo.
Caminar en exceso.
Producir para almacenar.
Trabajo en papel.
Velocidad de producción.
Alimentación de materiales.
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ELIMINANDO LOS DESPERDICIOS
Desperdicio
Acciones
Sobre
producción
Reducir los tiempos de preparación,
sincronizando cantidades y tiempos entre
procesos, haciendo sólo lo necesario
Espera
Sincronizar flujos y balancear cargas de
trabajo
Sobre
Analizar si todas las operaciones agregan valor
procesamiento y deben realizarse, o por el contrario, pueden
eliminarse algunas sin afectar a la calidad del
producto o servicio
Inventario
Acortar los tiempos de preparación y de
respuesta, y sincronizarlos
Movimiento
Estudiar los movimientos, mejorarlos y
automatizarlos
Defectos
Prevenir defectos al desarrollar el producto
Transporte
Distribuir mejor las localizaciones para hacer
innecesario el transporte
Mapeo de proceso o flujo de valor
1.
2.
3.
4.
5.
Liste los nombres de todos los procesos y ponga cada uno en un recuadro.
Indique el tiempo de cada acción en la base de cada recuadro.
Indique el tiempo de cada acción, es decir, el tiempo real.
Identifique el tiempo entre cada proceso.
Identifique los ciclos existentes entre los procesos.
TR: Tiempo Real, TT: Tiempo Total, TEA: Tiempo entre acciones, y PT: Porcentaje del
tiempo real consumido en cada ciclo.
Video: Desperdicios
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LA CADENA DE VALOR
OBJETIVO
Identificar la cadena de valor, como medida del desempeño de una empresa.
CONCEPTO
La cadena de valor es una herramienta, cuya finalidad es la de analizar las
actividades de una empresa, con el propósito de enfocar los programas de
mejoramiento.
Esto hará posible identificar actividades relevantes para obtener alguna “ventaja
competitiva”.
Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de
valor.
Proceso de producción
La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades (5
primarias y 4 de apoyo) que crean valor, con el propósito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación con la empresa.
Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculación
directa con el proceso de fabricación, distribución, venta o servicio postventa del
producto. Es decir, todas aquellas actividades que aportan en cada paso mayor valor al
producto.
Cada empresa puede analizar la contribución de valor que genera cada una
de las actividades principales y las de apoyo, siendo cada una de ellas, una fuente
potencial de ventajas competitivas.
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Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la
transformación de materias primas e insumos en un producto terminado, así como los
esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y comercialización, sin dejar
de lado los eventuales servicios de posventa que puedan considerarse.

Logística de entrada: Recopilación de datos, recepción, almacenamiento y
manipuleo de materias primas, materiales e insumos.

Procesos: Transformación de materias primas, materiales e insumos en el
producto final.

Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos, documentación,
informes y despacho de productos terminados.

Marketing y ventas: Actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales.

Postventa: Asistencia técnica, mantenimiento, garantías.
De otro lado, las actividades de apoyo, sientan las bases para que las
actividades primarias puedan desarrollarse en toda su magnitud.

Infraestructura de la empresa: Planificación, contabilidad, finanzas, gestión de
inversiones.

Administración de Recursos Humanos:
capacitación, motivación, compensaciones.

Desarrollo de tecnología: Diseño de productos y procesos, investigación de
materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología.

Compras y abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, materias
primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros.
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Incorporación
de
talentos,
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Proceso de servucción
Según Philip Kotler, las características principales que diferencia la generación
de servicios respecto a bienes, son:

Intangibilidad: Antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al juicio de
ninguno de nuestros sentidos. No podemos tocarlos, gustarlos, olerlos,
escucharlos, almacenarlos ni ver cómo nos quedan.
 Inseparabilidad: No podemos escindir al servicio de su prestador y receptor. El
proveedor y el cliente, cualquiera sea su forma, son parte del servicio que los
relaciona.
 Variabilidad: La calidad del servicio depende en todo momento de sus
ejecutores así como de las condiciones del contexto en el cual se presta.
 Caducidad: Los servicios no se almacenan ni se guardan para después, se
extinguen con su prestación.
El esquema anterior se ha adecuado para representar la cadena de valor de un
proceso de servucción.
Las actividades primarias:




Marketing y ventas: Conserva su vinculación a tareas de impulsión, como la
publicidad, fuerza de ventas, promoción, etc. y desarrollo de propuestas
comerciales, pero ubicadas ahora como punto de origen de la prestación; dado
que la prestación recién tiene lugar una vez contratada por el cliente.
Personal de contacto: El personal que interviene directamente en la prestación
interactuando con el cliente es, por excelencia, uno de los elementos más
importantes a considerar en pos de cuidar la calidad del servicio que se brinda.
Soporte físico y habilidades: Entendemos por soporte físico a todos aquellos
elementos que en mayor o menor medida toman parte en la prestación del
servicio; así como las habilidades, competencias e idoneidad alcanzadas por el
equipo de trabajo en todo lo inherente a la prestación.
Prestación: Representa el concepto mismo del servicio, a la solución que
ofrece, a lo que resuelve. En tal sentido, la concepción de la prestación debe
ajustarse todas las veces que resulte pertinente, manteniéndola siempre atenta
a la evolución de los cambiantes deseos y necesidades del público que se
atienda. Una prestación mal definida como concepto deja lugar a la competencia
para operar sobre esa brecha sin rellenar.
[email protected]
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
Clientes: Así como el personal de contacto, los clientes constituyen la otra
variable humana que interviene y condiciona la calidad del servicio que se
presta. Así, cada nuevo cliente sujeto de la prestación tiene en sus manos la
posibilidad de contribuir o no… ¡a la calidad que él mismo termina percibiendo!
Un mismo cliente muy posiblemente no sea el mismo cliente si nos vuelve a
elegir y seguramente no será igual al próximo, aunque sí seguirá siendo un
eslabón a tener en cuenta
 Otros clientes: No contentos con la complejidad que acabamos de revisar en el
eslabón anterior, debemos pensar también que existen modelos de prestación
de servicios en los cuales se da la convivencia de varios clientes en el mismo
momento y lugar, ya se trate de una sala de espera, el hall de un hotel, la fila en
un banco o el mostrador de una casa de comidas rápidas. Este elemento
también incide directamente en la calidad de la prestación. ¿De qué elementos
disponemos para que la convivencia entre distintos clientes se desarrolle de la
mejor manera? Segmentación es la palabra clave.
Las actividades de apoyo:

Dirección General y de Recursos Humanos: No tiene sentido siquiera pensar
aquí si el cliente tiene o no la razón. El cliente es mucho más que eso, el cliente
es la razón del negocio, y es tarea de la Dirección General, en forma conjunta
a la gestión del factor humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de
servicio motivada en dirección a una visión comprendida, compartida y
comprometida.
 Organización interna y tecnología: Involucra la departamentalización de la
empresa y el ordenamiento de sus funciones con la intención de facilitar la
prestación del servicio, así como los procesos, investigación de mercado y
desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor. Alineada a los
objetivos de gestión definidos por la Dirección General y según los lineamientos
incluidos en la visión, la organización interna debe conllevar su realización en
forma coherente, consistente, homogénea y coordinada.
 Infraestructura y ambiente: Se refiere al espacio físico en el cual tiene lugar la
prestación o bien donde suceden algunos de los momentos de verdad entre la
organización y el cliente.
Edificios, locales, instalaciones, comodidades y mantenimiento, moldean el
ambiente marco del servicio. Esto es, por ejemplo, en una casa de comidas
rápidas, la promesa “calidad, servicio y limpieza” debe reflejarse y expresarse,
en términos concretos y simbólicos.
 Abastecimiento: Conserva su importante función en lo que respecta a la
adquisición de materiales, insumos, soportes físicos, servicios de capacitación,
espacios publicitarios, seguros de salud, y todos los demás elementos
indispensables para la prestación del servicio a la altura de las expectativas del
cliente. Optimizar la gestión de abastecimiento en nuestra nueva cadena de
valor en pos de lograr ventajas competitivas, significa estar atentos y en
condiciones de brindar siempre la mejor respuesta disponible a los
requerimientos de los demás eslabones para su eficiente y eficaz operatividad.
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Diferencia entre Mapeo del Flujo de valor y Análisis de Cadena de valor
Michael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor” para establecer
como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor
para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimización, tiene
como objetivo mejorar el producto agregándole más valor, reduciendo y/o eliminando
actividades que no dan valor agregado a los ojos del cliente final. Ayuda a visualizar
fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso.
Cadena de valor
Flujo de valor
Considera toda la cadena Se concentra en un solo
de valor del sistema.
proceso.
Identifica actividades que no Identifica actividades que no
agregan
valor
entre agregan valor dentro del
procesos
proceso.
Las mejoras en el sistema Las mejoras en un proceso
son altamente significativos, van de pequeñas a grandes,
pero difíciles de lograr.
pero fáciles de implementar.
Permite una planificación Permite una planificación
de estrategia de largo de estrategia de corto
plazo.
plazo.
[email protected]
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MAPEO DEL FLUJO DE VALOR
El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender
un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja
competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo
y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de
mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el
cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a
obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o
diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a
puerta” desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios,
pudiendo ser útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio.

Es una representación visual del flujo de producción de un producto desde el
principio hasta el final mostrando características principales en cada proceso y el
flujo de información.

Es usado para identificar áreas clave para oportunidades de kaizen y proyectos

Desarrolla habilidades para “ver el flujo” y para ver el desperdicio.

Tomar una vista general del proceso desde el proveedor hasta el cliente.

Identificar áreas para mejora.

Evitar un desarrollo Lean al azar
Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro “Lean Thinking” en 1996 como
hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto:
1. Encontrar un agente del cambio
2. Encontrar un maestro que enseñara la técnica
3. Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva
técnica
4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos
5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente.
ETAPAS DEL MAPEO DE VALOR
1ᵃ Etapa. Selección y capacitación del grupo VSM, identificar la familia de
productos
1. Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a
mapear. Personas con una actitud positiva al cambio. Deben recibir una
capacitación en cuanto a:
 Los diferentes Tipos de Desperdicios.
 Diferenciar claramente los tipos de actividades desde la perspectiva del Cliente:
{Valor Agregado –Necesarias - Negociables, y
 No Valor Agregado –Necesarias- Desperdicios}
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


Revisión General Simplificada del Pensamiento Lean.
Forma de clasificar y seleccionar Familias de Productos.
La capacitación tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro:
Servicios/Manufactura
2. Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos
cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se
muestran a continuación en la siguiente tabla:
3. Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de
productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio,
preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt
mucho mayor de 35 segundos <con lo que se tendrán equipos dedicados>.
Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia
para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta
herramienta.
[email protected]
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2ᵃ Etapa. Diagrama del estado actual
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su
propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y
mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor costo,
y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio correcto.
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Usando la simbología más ampliamente empleada, y siguiendo los pasos que se
indican a continuación:
1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción.
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con la frecuencia
de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de
las cajas.
[email protected]
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8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.
9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrándolos.
 El Tiempo de Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de una
pieza o producto completo y la siguiente.
 El tiempo de valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las
tareas de producción que transforman el producto de tal forma que el Cliente
esté dispuesto a pagar por el producto.
 El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar
un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a
otro, etc.)
 El número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar
un proceso particular.
 Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del
personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc.
 El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que
una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor
de principio a fin.
 % de Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o
funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de la máquina.
 Cada pieza Cada… (CPC): Es una medida del lote de producción, cada
cuanto cambia de modelo (…cada día, cada turno, cada hora, cada tarima,
cada charola, etc.). Determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto
de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben
estar en segundos por consistencia y fácil comparación.
10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono
más abajo
Convertir los Niveles de Inventario a tiempo en base a:
 (Inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)
 (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente)
 Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente por día).
Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es
sincronizar el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas.
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.
13. Agregar otra información que pueda ser útil.
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14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo
disponible.
15. Agregar las horas de trabajo de valor agregado en la línea de tiempo inferior y
tiempos de entrega (inventarios) en la línea de tiempo superior.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de
procesamiento.
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Verificación de la realidad del Mapa del Estado Actual del Proceso
La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en
verificar que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema del mundo
real.
El primer lugar para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de
entrega de la producción y el número de unidades producidas en el período de
ejecución.
Si los resultados se desvían de la realidad actual, se deben revisar las colas e
inventarios del mapa, para ver si se comporta como se esperaba.
Un inventario o WIP que crece continuamente, o uno que cae rápidamente a
cero, indica un problema en una operación.
Con frecuencia, el tiempo de ciclo o tiempo de funcionamiento es erróneo, o puede ser
el caso de uso de horas extra no contabilizadas adecuadamente para la producción.
Un tiempo de inactividad reducido <menos de 7 minutos> difícilmente se registra
o se hace incorrectamente y esta inactividad repetida afecta notablemente, al igual que
reportar cambios de configuración en forma errónea, es decir parte reportada como
“setup” y parte como paro.
Caso modelo: El caso planteado, supone un taller de metal mecánica, con las áreas (o
procesos) siguientes, además de información subyacente:
Al interior de la empresa
El orden de las áreas, implica también el orden de procesos.
Se labora 20 días al mes, 8 h diarias, y 35 min de necesidades personales.
Área de troquelado
 Prensa de 200 toneladas automatizada con bobina (material de
alimentación automática)
 Un operador corre la prensa, un turno
 Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto)
 Tiempo de cambio de htas: 1 hora
 Confiabilidad de la maquina: 85%
 Inventario por ser procesado: 5 días de bobinas (inventario) antes de
estamparlo.
Área de soldadura
 Proceso manual con 1 operador, 1 turno
 Tiempo de ciclo: 180 segundos
 Tiempo de cambio de htas: 10 minutos Confiabilidad de la maquina: 70%
 Inventario por ser procesado: 342 piezas
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Área de ensamble
 2 turnos
 Proceso manual con 3 operadores cada turno
 Tiempo de ciclo: 1200 segundos
 Tiempo de cambio de htas: no hay
 Disponibilidad de la máquina: 100%
 Inventario por ser procesado: 81 piezas
Área de pruebas
 2 operadores, 1 turno
 Tiempo de ciclo: 1240 segundos
 Tiempo de cambio de htas: 23 minutos
 Eficiencia del producto: 2/3 pasan a la primera
 Inventario por ser procesado: 122 piezas
Área de embarque
 1 Turno
 Remover partes de almacén de producto terminado y pasarlos para que
se embarquen al cliente
 2 operadores
 Tiempo de ciclo: Aprox. 240 segundos para una orden normal
 Confiabilidad de la máquina: trabaja todo el día
 Inventario observado:
o 202 piezas en almacén de producto terminado
o 90 piezas ya listas para embarcar
Al exterior de la empresa
Proveedor


Entrega bobinas de acero
El promedio de lead time es 34 días
Área de Órdenes de pedido (desde Cliente)
 Recibe 36 órdenes diarias (promedio)
 Demanda: 900 unidades/mes
 Toma como 1.5 días tener una orden en el sistema después de haber sido
recibida
 Todas las órdenes son recibidas por fax o email
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Caso propuesto: fabricación puerta trasera para autos
1. Corte y estampado.
 Proceso automático con 1 operario.
 Tiempo de ciclo: 5 segundos.
 Tiempo de cambio: 15 minutos.
 Fiabilidad: 100%.
 Defectivo: 2%.
 Inventario observado: 15 bobinas. 2.100 paneles exteriores y 2.100 paneles
interiores.
2. Embutido y punzonado.
 Proceso automático con 4 operarios para carga y descarga.
 Tiempo de ciclo: 90 segundos.
 Tiempo de cambio de utillaje: 30 minutos.
 Fiabilidad: 100%.
 Defectivo: 10%.
 Inventario observado: 700 paneles exteriores gama alta y 700 paneles
interiores gama alta. 1.400 paneles exteriores gama baja y 1.400 paneles
interiores gama baja.
 Tiempo de cambio de utillaje: 40 min
3. Soldadura.
 Proceso manual con 2 operarios
 Tiempo de ciclo: 110 segundos.
 Tiempo de cambio de utillaje (electrodos): 5 minutos.
 Fiabilidad: 90%.
 Defectivo: 10%.
 Inventario observado: - 500 paneles interiores gama alta. 1.000 paneles
interiores gama baja.
4. Enmasillado.
 Proceso manual con 1 operarios para carga, enmasillado y descarga.
 Tiempo de ciclo gama alta: 110 segundos.
 Tiempo de ciclo gama baja: 110 segundos.
 Defectivo: 5%.
 Inventario observado:
 500 paneles interiores gama alta.
 1.000 paneles interiores gama baja.
5. Soldadura y engastado panel interior y exterior.
 Proceso automático con 1 operario en carga y 2 en descarga.
 Tiempo de ciclo gama alta: 140 segundos.
 Tiempo de ciclo gama baja: 140 segundos.
 Tiempo de cambio de utillaje (electrodos): 10 minutos.
 Fiabilidad: 90%.
 Defectivo: 2%.
 Inventario: 400 gama alta. 800 gama baja.
El cliente requiere 300 puertas/día: 100 gama alta y 200 gama baja.
[email protected]
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VSM DEL ESTADO FUTURO
Características de una cadena de valor esbelta
Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que
el siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere.
Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en
un flujo discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado
más corto, la más alta calidad y el costo más bajo.
Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable
empezar por establecer las características básicas de una cadena de valor esbelta, las
cuales se deben cumplir:
A. Producir de acuerdo al "takt time" tiempo takt o ritmo
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en
dicho turno. Es “que” tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las
ventas para cumplir los requerimientos del Cliente.
Takt Time = Tiempo de trabajo disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en
segundos) entre la demanda de Cliente por turno (en unidades).
B. Desarrollar un flujo continuo donde sea posible
Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder
conseguir un flujo continuo, tales como:
- Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos
y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos.
(Prensado, moldeo, etc.).
- Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta
de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y más aún si
los proveedores están en otro país o continente.
- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para
ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.
Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo
continuo.
C. Usar "supermercados" para controlar la producción donde no se pueda
aplicar un flujo continuo
Los supermercados son la mejor solución para los casos en los cuales el Cliente
requiere productos terminados con demandas sumamente variables e
impredeciblemente. También son adecuados cuando los tiempos de entrega de los
competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso propio.
La mejor ubicación del Supermercado es lo más adyacente al embarque. Los
Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar
Supermercados con sistemas Jalar “Pull” donde es necesario llevar a cabo
conversiones debido a muy rápidos o muy lentos tiempos de ciclo y múltiples familias
de productos, también se usan en cadenas de suministro largas ya que una pieza en
un tiempo.
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Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (supermarket) se
necesitará programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le
llama marcapasos de proceso porque es la manera que se controla la producción en
este punto y marcará la pauta para toda la cadena de valor.
Cualquier proceso después del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el
proceso Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo más cercano al
Cliente en la cadena de valor.
D. El marcapasos de proceso
Es usualmente la última estación de la cadena de valor. En el diagrama de
estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los
requerimientos externos del Cliente.
E. Distribuir la producción de los diferentes productos en una igual cantidad
sobre el tiempo total de trabajo del marcapasos en el proceso (nivelar la
mezcla de la producción-heijunka)
La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la
producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el
marcapaso.
Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en
diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo
en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde,
nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B. Adicionalmente las
cargas de trabajo entre operadores se nivelarán.
F. Desarrollar un "pull inicial" liberando y retirando pequeños incrementos de
trabajo en el marcapasos de proceso. (Nivelar el volumen de producción).
Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción
creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar los
problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva.
G. Desarrollar la habilidad de hacer cada parte todos los días (después cada
turno, después cada hora, después cada tarima, etc.)
Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso.
El tamaño del lote o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos
los… días", "Every Part, Every…Day".
Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en…días,…horas
o… turnos, etc.
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MAPEO DEL ESTADO FUTURO
El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la
Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las
demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un Estado Futuro ayuda el
conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es
indispensable, y pudiese crear confusión como sucede cuando se mapea un Proceso
Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas técnicas, en todos los
casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el desperdicio
de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las cantidades
exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo aceptable.
Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra
y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual.
En ocasiones se puede partir de un “ideal” e irlo aterrizando en forma lógica y
congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir.
El mapa que se muestra a continuación revela los resultados finales. Las
mejoras visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron
principalmente al contestar las preguntas de Rother y Shook y en especial:
¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor
sea el diseño específico del Estado Futuro?
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Las acciones a implementar:
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Las herramientas Lean a implementar
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BIBLIOGRAFÍA
Libros
The Toyota Way
Manual Lean manufacturing
Las claves del éxito de Toyota:
Manual de Lean
Palermo Business Review
Mapeo de la cadena de valor
Jeffrey K. Liker
Alberto Villaseñor
Asier Toledano de Diego
Tom Epply
Gustavo Alonso
Rafael Cabrera Calva
Web
Desperdicios
http://www.youtube.com/watch?v=-2HukCNhyPU
http://www.gensolmex.com/gensol5s.html
http://www.industrias.ec/archivos/file/SEMINARIOS/SEPTIEMBRE/SUPERVISORES/5
%20s%20-%20formato%20evaluacion.pdf
http://www.caletec.com/blog/lean/los-desperdicios-relacionados-con-el-movimiento/
Boeing Ensamble final
http://www.youtube.com/watch?v=9_9WyiPhoHA
5 fuerzas de Porter
http://www.youtube.com/watch?v=dxB-Isq2nrQ&list=PL9F94BBFBD9BE073A
Pensamiento Lean
http://www.leanroots.com
Manufactura esbelta
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm
http://www.chartitnow.com/
http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm
http://www.adingor.es/Documentacion/CIO/cio2003/Art_042.pdf
Ing. Roger M. Zumaeta López
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