1. No category

Escenario Uno
Ud. ha sido designado dueño del proceso de gestión de problemas para una empresa de gran
tamaño y estará trabajando con los gerentes de problemas regionales en todas las áreas del
negocio. A nivel mundial, se está utilizando el mismo sistema de gestión de problemas y la misma
base de datos de errores conocidos (KEDB).
Aunque el proceso de gestión de problemas fue implementado hace más de doce meses, la alta
gerencia cree que el proceso no está logrando sus objetivos, entre ellos:



Incrementar la disponibilidad de los servicios de misión crítica
Reducir en forma proactiva el impacto de los incidentes
Reducir el costo de los servicios de soporte.
Ud. ha sido contratado para asegurar que se lleve a cabo la mejora continua de los procesos y para
que el proceso de gestión de problemas sea ejecutado a nivel mundial en forma consistente.
Ud. sabe que con frecuencia los analistas identifican los problemas pero cierran los registros de
problemas sin haber sido resueltos, o los cierran sin haberse completado el cambio. Si bien los
registros de errores conocidos son añadidos a la KEDB, unos pocos miembros de los equipos
técnicos que documentan la solución temporal y los errores conocidos han recibido entrenamiento;
como resultado de ello, los registros son a menudo categorizados en forma incorrecta, duplicados o
están desactualizados.
Las siguientes métricas de gestión de problemas son generadas para la alta gerencia:




Número de problemas registrados
Número de problemas cerrados
Número de problemas sin resolver
Número de errores conocidos añadidos a la KEDB.
Los registros de problemas están siendo cerrados dentro de la meta y el número de errores
conocidos añadidos a la KEDB está aumentando. Ud. concluye que hay cambios que se pueden
hacer a los procedimientos de gestión de problemas para conseguir algunas mejoras inmediatas.
Escenario Dos
Una gran compañía de comercio internacional tiene almacenes en cinco continentes y clientes
alrededor del mundo. Hace un año, su organización interna de TI implementó un service desk y el
proceso de gestión de incidentes basados en las mejores prácticas de ITIL. El service desk se
encuentra disponible las 24 horas del día y acepta llamadas en veinte idiomas distintos pero registra
todas las llamadas en inglés.
Hoy día hay un sentimiento general, tanto del negocio como de los usuarios, de que la calidad de la
gestión de incidentes ha mejorado significativamente. El gerente de TI quiere documentar esto, y
está planeando utilizar una línea base que fue creada antes de que el proceso de gestión de
incidentes fuera implementado.
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Escenario Tres
Un fabricante de muebles de tamaño medio en los Estados Unidos ha ganado recientemente un
contrato y se ha fusionado con una compañía europea de ingeniería y diseño de muebles, con sede
en Alemania. Los diseños de la compañía europea serán ofrecidos a través del sitio Web corporativo
de los Estados Unidos.
La oficina central de la compañía de Estados Unidos se encuentra en Georgia, en la zona horaria del
este (EST) o Greenwich Mean Time (GMT) -5 mientras que su fábrica está localizada en Illinois, en la
zona horaria central (CST, GMT-6). Se abrirá a finales de este año una nueva fábrica en California
(GMT-8). La fábrica en California contratará inicialmente a 75 nuevos empleados y utilizará equipos
de última generación.
El help desk de TI que hoy día existe tiene su sede en Georgia y proporciona servicio a más de 900
empleados de la compañía en Estados Unidos, de 7:00 AM a 7:00 PM. Este horario tendrá que ser
ampliado cuando se abra la nueva fábrica en California y también tendrá que pensarse en cómo se le
va dar un mejor soporte al personal de ventas con sede en los Estados Unidos, quienes ahora
viajarán internacionalmente.
Uno de los primeros proyectos que el equipo gerencial ha puesto en marcha está enfocado a mejorar
los procesos de gestión de problemas e incidentes, y a la transformación del help desk de TI en una
función de service desk más madura. Ellos quieren ser capaces de manejar las solicitudes de
servicio además de los incidentes y estar más involucrados en comunicar el estatus de los cambios
planificados.
Un sitio Web interno ofrece la facilidad de autoayuda al permitir a los usuarios restablecer sus
contraseñas. La posibilidad de enviar un correo electrónico, en caso de requerir soporte adicional,
está funcionando bien después de las horas hábiles.
Los 115 empleados europeos son ingenieros y personal de oficina, que en la actualidad, al enviar un
correo electrónico al help desk europeo, son atendidos en ambos idiomas alemán e inglés. Un
pequeño equipo de técnicos maneja los correos electrónicos según el orden de llegada; el primero
que llega es el primero que se atiende
Ud. es el nuevo gerente del service desk y ha estado investigando sobre las mejores prácticas de
ITIL, en un esfuerzo por determinar la mejor forma de estructurar y dotar de personal a la función del
service desk y así, satisfacer las diversas necesidades de los usuarios de TI. El director de
informática (CIO) ha pedido ayuda para entender las diferentes opciones de estructurar el service
desk y quiere que Ud. le recomiende una opción que mejor se adapte a las necesidades de la
organización.
Escenario Cuatro
Una compañía de servicios de “outsourcing” de TI está pasando por el proceso de adquisición de una
nueva herramienta para el monitoreo automatizado de eventos. No hay experiencia en la
organización acerca del monitoreo de eventos, razón por la cual se ha tomado la decisión de
contratar a un nuevo miembro del personal para que trabaje exclusivamente en el establecimiento del
monitoreo de eventos, al menos durante los primeros doce meses de su contrato.
Durante las entrevistas, a todos los candidatos se les hace la misma pregunta, ésta es: “¿Cuáles son
los principales pasos que Ud. tiene previsto llevar adelante durante el primer mes en este nuevo rol?”
Cada uno de los candidatos sugirió inicialmente que sería necesario definir y acordar la
categorización de la importancia de los eventos. También identificaron a varios miembros del
personal que necesitarían participar en esta evaluación para asegurar que la categorización no sólo
satisfaga las necesidades de la organización, sino también la de los clientes, el gerente de nivel de
servicio, el service desk, el equipo de desarrollo y representantes de los procesos de gestión de
cambios y de incidentes.
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Escenario Cinco
Una gran compañía global de manufactura ha experimentado un rápido crecimiento y positivos
márgenes de utilidades. Los sistemas de TI han sido capaces de apoyar este crecimiento y en
ocasiones incluso, lo han facilitado.
El equipo de TI opera hoy día un service desk global virtual y está preocupado porque, a pesar de
sus mejores esfuerzos, el número de incidentes y solicitudes de cambio (RFC) al service desk
aumentan significativamente mes a mes. Se sospecha que el aumento está relacionado con las
consultas del usuario y los repetidos cambios de menor importancia. Esta situación ha alcanzado tal
nivel que está provocando problemas con la implementación de cambios dentro de los plazos de
tiempo acordados.
El director de informática (CIO) ha iniciado un proyecto para investigar las razones de dichos
aumentos y para tomar medidas que reduzcan el número de incidentes y RFC.
Escenario Seis
La unidad de TI de una compañía de construcción de gran tamaño ha tenido problemas para
mantener la confidencialidad de la información, especialmente durante el año pasado. Esto hizo que
se filtrara información confidencial a los medios de comunicación y a los competidores de la
compañía, en consecuencia hubo una pérdida de negocios y de confianza del mercado.
El director ejecutivo (CEO) ha pedido a todas las unidades del negocio que revisen en detalle sus
procedimientos para asegurar que se está haciendo todo lo posible para detener la fuga de
información.
El Director de TI (CIO) ha discutido la situación con todos los gerentes de TI y se deicidio que, para
resolver este problema y proteger el acceso a servicios e información, ellos deben revisar la rendición
de cuentas (“accountability”) y las responsabilidades (“responsibilities”).
Ya existe dentro de la organización los procesos de gestión de disponibilidad, gestión de continuidad
del servicio de TI y de gestión de la seguridad de la información. Algunos gerentes de TI creen que
se debería introducir un proceso de gestión de acceso para abordar las situaciones relacionadas con
la confidencialidad; asimismo, opinan que los roles deberían estar definidos claramente para evitar
confusión o duplicación de esfuerzos.
Escenario Siete
Una compañía está considerando cómo puede ser utilizado el “outsourcing” para mejorar las
competencias del service desk, reducir costos y asegurar el uso más eficiente y efectivo de los
recursos existentes en TI.
Hoy en día, el service desk proporciona soporte de primer nivel para un limitado conjunto de
servicios, entre ellos:
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
Soporte de las PCs de escritorio (hardware, software y periféricos)
Soporte de aplicaciones.
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Los gerentes de los equipos de gestión de aplicaciones y gestión técnica apoyan la idea de hacer un
“outsourcing” del service desk, debido a que las relaciones con el personal del service desk son
tensas. Una razón para esto es que el service desk está compuesto principalmente por personal de
poca experiencia de entrada que a menudo son transferidos rápidamente a otras partes de la
organización. En consecuencia, el personal de gestión de aplicaciones y gestión técnica están
reacios a “perder el tiempo” proporcionando entrenamiento. Otras razones incluyen que el service
desk con frecuencia escala incidentes al equipo de soporte de segundo nivel equivocado y también
por no mantenerse al día con la base de datos de errores conocido (KEDB) recientemente
implementada. Estos equipos de soporte de segundo nivel creen también que el service desk
debería hacer seguimiento a los incidentes y problemas que son escalados a otros proveedores
externos.
Ud. ha sido contratado como consultor para ayudar a la organización a mejorar sus procesos de
análisis y soporte operacional. El Director de TI (CIO) le ha pedido sus recomendaciones acerca del
“outsourcing” como una opción. Más importante aún, el CIO también le ha pedido que describa las
mejores prácticas en cuanto a la relación entre el service desk y los equipos de gestión de
aplicaciones y gestión técnica.
Escenario Ocho
Los servicios de TI para una organización de logística y distribución son suministrados por un
departamento interno de TI que gestiona varios servicios subyacentes proporcionados por los
proveedores. El departamento de TI es responsable del diseño, transición y operación de los
servicios de TI, así como de su desarrollo y mejoras.
Desde hace varios años, la organización ha utilizado un service desk y un proceso de gestión de
incidentes con una herramienta de apoyo. No están establecidos formalmente otras actividades o
procesos de gestión de servicios.
Están planificando implementar a corto plazo los procesos de operación y de transición del servicio
Se dan cuenta de que la herramienta del service desk que opera actualmente no tiene la
funcionalidad o capacidad para dar soporte a los procesos del plan.
Para definir los requerimientos para una nueva herramienta de gestión de servicios que de soporte a
las actividades de gestión de servicio que se están planificando, el departamento de TI ha decidido
utilizar la técnica de MoSCoW, que se resumen a continuación:
MoSCoW:
 M – DEBE tener (MUST)
 S – DEBERÍA tener (SHOULD)
 C – PODRÍA tener (COULD)
 W – NO TENDRA esta vez (WON’T), pero LE GUSTARÍA tener (WOULD like)
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