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Técnicas de
Negociación
Luis Ignacio Merino López
Curso 2009/10
Master Universidad de Cantabria
Introducción





El concepto negociación es opuesto a la idea de “estafador con labia y
estafado”
estafado o “vencedor
vencedor y vencido”
vencido . Es un intercambio pactado.
pactado
Desde el inicio de nuestra vida estamos inmersos en negociaciones: De bebés
cambiamos el puré por juguetes, en la infancia el aprobado por la bici,
p steri rmente trabaj
posteriormente
trabajo p
porr diner
dinero…
Por tanto el trueque o intercambio es algo inherente al ser humano, algo
natural, no requiere un entrenamiento previo. Sin embargo, el enfoque es
fuertemente emotivo y, por tanto, el resultado es muy variable.
En el plano laboral, la solución de situaciones conflictivas es el día a día de un
directivo: Contratos,, conflictos laborales,, incentivación…,, y el resultado es
un factor muy importante en el logro de los objetivos programados.
Existen una serie de Técnicas de Negociación que ayudan a un enfoque
sistemático del proceso y que pueden mejorar los resultados.
resultados
Principios básicos



El p
primer principio
p
p es la FLEXIBILIDAD
El segundo y fundamental es tener la VOLUNTAD
de encontrar una solución satisfactoria para cada
una de
d llas partes
t afectadas
f t d
El tercero es que el objetivo de una Negociación
es que se cumpla lo pactado.
pactado
Tipos de Negociación
Negociación Competitiva
Negociación Colaborativa
Participantes adversarios
Participantes con relaciones “amistosas”
amistosas
Objetivo Victoria
Objetivo Acuerdo
Se desconfía del otro
Confianza
S iinsiste
Se
i t en posición
i ió defendida
d f did
S iinsiste
Se
i t en Acuerdo
A
d
Se contrarrestan argumentos
Se informa
Se amenaza
Se ofrece
No se muestra el límite inferior
Se muestra el límite inferior
Se exigen ganancias para llegar a acuerdo
Se intentan satisfacer necesidades del otro
Se persiguen los mayores beneficios
Se aceptan pérdidas para llegar a acuerdo
E t estos
Entre
t d
dos extremos,
t
¿C
¿Cuál
ál elegir?.
l i ? Depende
D
d de
d la
l naturaleza
t l
de
d la
l negociación
i ió
Vender un coche a un particular/ Contrato suministro a 5 años
Criterios para elegir el tipo de Negociación

Negociación Simple:
• 1 Única variable. (precio)
• Plazo cumplimiento de lo acordado corto
• Sin posibilidad de reacción ante error

COMPETITIVA
Negociación Compleja
• Más variables ( precio, plazos, descuentos, garantías…)
• Interrelación mayor y más duradera
• Los errores se detectan antes del cumplimiento
COLABORATIVA
CO
O

Bajo Presión
• Una de las p
partes necesita imperiosamente
p
acuerdo
• Predisposición a ceder
• ¿ Se cumplirá acuerdo ?
COMPETITIVACOMPETITIVA-COLABORATIVA
L C
La
Comunicación
i
ió en lla N
Negociación
i ió 1
Comunicar bien nuestras intenciones requiere ajustarse a la
capacidad de interpretación de los interlocutores, receptores del
mensaje.
Comunicación Verbal y No verbal
No existe Comunicación verbal aislada, siempre está acompañada
de No verbal.
Sin embargo la No verbal puede existir aisladamente
No siempre somos conscientes de nuestra comunicación No
verbal.
b l
En la comunicación ( sentido de las palabras 7%, entonación 38%
y gestual 55%).
55%)
La Comunicación en la Negociación 2
Signos Desinterés: Voz cansina, palabras mal escogidas,
mirada huidiza, expresión lejana, suspiros prolongados…
Signos Sumisión: Conversación sobre respuestas,
respuestas hombros
caídos, espalda curvada, cabeza inclinada, manos
abiertas con palmas hacia fuera…
Signos Intimidación: Frases cortas, entonación marcada,
cejas fruncidas, labios apretados, uso índice.
La Comunicación en la Negociación 3
Componentes
p
del Contenido de los Mensajes:
j
1.- Hechos: Demostrables e indiscutibles. Solo discutibles si
están mal expuestos. Son la base de la negociación.
NEGOCIAR SOBRE LOS HECHOS
2.2
- Opiniones: Basadas en escalas de valores individuales.
individuales
Finaliza en enfrentamiento ideologías. Tendencia a confundirlas
con hechos.
NO NEGOCIAR SOBRE OPINIONES
3.- Sentimientos: Subjetivos
3
Subjetivos, indiscutibles y respetables
respetables. Se
debe fomentar su expresión para evitar bloqueos. Comprender
no es aprobar.
APOYARSE EN LA COMPRENSION DE LOS
SENTIMIENTOS DEL OTRO PARA NEGOCIAR
La Táctica en la Negociación
Fases en la Negociación:
1 Preparación
2 Negociación o Discusión
3 Cierre
PREPARACION
Nuestros Objetivos
Sus Objetivos
j
Nuestras concesiones
Estudiar y comparar mercado
Discusión Interna
Designar equipo
Preparar la propuesta
A li
Analizar
lla información
i f
ió disponible
di
ibl
Estrategia
La Táctica en la Negociación
NEGOCIACION O DISCUSION
Toma de contacto
Aproximación
Nudo
Paquete
CIERRE
Cierre
Recuerdo
Prever seguimiento
Preparar siguiente negociación
La Táctica en la Negociación 1ª Fase
PREPARACION
Nuestros Objetivos
Sus Objetivos
Nuestras concesiones
Estudiar y comparar mercado
Discusión Interna
Designar equipo
Preparar la propuesta
Analizar la información disponible
Estrategia
Preparación

Designar equipo



Preparar la Propuesta




Textos
Datos
Argumentos
Analizar la información disponible









Distribuir tareas
Distribuir roles
Actitudes
Equilibrio de poder
Personalidades
Antecedentes
Hechos
Repercusiones
Oposiciones
Apoyos
Estrategia
g







Cómo empezar ( Quién, Qué , Cómo)
Ritmos ( Tiempo disponible)
Manejo de la información ( A quién, Cómo , Para qué)
Apoyos
p y ( quiénes,
q
, Cómo obtenerlo))
Elementos de presión ( Cuándo y cómo utilizarlos)
Alternativas repliegue (Cuáles, Riesgos)
Alternativas al desacuerdo ( Cuáles, Riesgos)
Preparación

N est os Objetivos:
Nuestros
Objeti os
• 1.1 Prioridades y límites



Optimo: lo que nos gustaría
Aceptable: Lo que pretendemos
Mínimo: Lo que tenemos que conseguir
• 1.2 Viabilidad




Son viables ( realistas) Legalmente
Son viables Financieramente
Son viables socialmente
Sus Objetivos
• 2.1 Valoración



Qué valor tienen para nosotros
Qué valor tienen para nuestro interlocutor
Nuestras concesiones
• 3.1
3 1 Valoración
V l
ió


Qué valor tienen para nosotros
Qué valor tienen para nuestro interlocutor

Estudiar y Comparar el mercado

Discusión Interna



Aumentar información
Detectar problemas no valorados
Unificar criterios
La Táctica en la Negociación 2ª Fase
NEGOCIACION O DISCUSION
Toma de contacto
Aproximación
Nudo
Paquete
Discusión

Toma de Contacto

Preparar ambiente:




Iniciar





Escuchar






Resumir




Estancia
Distribución
Puntualidad
Exposición Breve y Concisa
Transmisión serenidad y confianza
Medir las palabras
Cuidar la comunicación no verbal
Escuchar atentamente
Evitar interrupciones
N reacciones
No
i
prematuras
t
No rechazar
Tomar Notas
Tomar la iniciativa
Hacer la lista de temas a tratar
Procurar no debatir en ese momento
Proponer método y calendario

Aproximación

Repaso General:










NUDO







Tratar todos los temas
Detectar Puntos de Acuerdo y Desacuerdo
Detectar diferencias importantes
Detectar inhibiciones
Dar a entender qué se podría aceptar
Insinuar lo qué tendría que ser aceptado
Medir reacciones
Atención a la comunicación no verbal
Identificar Nudos


Discusión
Enumerar temas en conflicto
Observar reacciones
Iniciar subrayando avances
Medir grado aproximación
Medir diferencias
Analizar qué ha modificado la otra parte
Analizar qué ha modificado nuestra parte
Analizar qué puede ofrecerse y qué puede obtenerse
Propuestas








Exponer nuestras propuestas con firmeza
Primero exponer, luego explicar
Ser firme en lo general, flexible en lo concreto
Cuidado con las concesiones iniciales
Abrir de forma realista
Moverse de forma modesta
No rechazar
Aceptar estudiar

Discusión
Paquete

Revisar estrategia


Presentar paquete








Antes de presentar paquete asegurar madurez
Apuntar inhibiciones
Subrayar puntos acuerdo
Presentar iniciando por condiciones otra parte
Insinuar que es nuestro límite
Presionar con ello, no acosar
Medir reacciones
Escuchar
Intercambio
te ca b o





Decidir concesiones
Decidir qué se puede obtener a cambio
Presentar concesión de manera condicional ( si…))
Procurar mantener temas enlazados
Si fuera necesario, retomar temas acordados
La Táctica en la Negociación
CIERRE
Cierre
Recuerdo
Prever seguimiento
Preparar
p
siguiente
g
negociación
g

Cierre
Cierre

Decidir el momento





Elegir método






En función
ó de la validez para nuestros intereses
Evitar efecto subasta
No especular con los límites de nuestro interlocutor
Comparar con Objetivos ( Optimo
Optimo, Aceptable y Mínimo)
Con
Con
Con
Con
Con
concesión
resumen
reflexión
alternancia
ultimatum
Recuerdo

Asegurar el acuerdo


Hacer un guión de lo acordado
Ante un desacuerdo
desacuerdo, reanudar
Cierre

Prever Seguimiento

Redactar acuerdo







Establecer mecanismos de Control y seguimiento.




Revisar
Tomar el tiempo necesario
Utilizar a su equipo
q p
Aclarar si es necesario
No tratar de renegociar
No admitirlo
Hacer anexo si es necesario
Deje posibilidades de revisión si interesa
Fijar plazos
Preparar la siguiente



Mostrarse satisfecho, logro de todos
NO eufórico
Subrayar las ventajas del acuerdo
Las situaciones difíciles




Una
U
situación
it
ió difícil
difí il es aquella
ll a la
l que no
podemos dar respuesta inmediata a pesar
de nuestra preparación
Inevitables, No todo se puede prever
La
L negociación
i ió no es angelical
li l nii cortés.
té
No se puede ser ingenuo ni demasiado
noble.
noble
Nos centraremos en las más comunes,
para utilizarlas o intentar evitarlas o
planteando la salida más adecuada
Trampas que nos tiende la Otra Parte

Intento de culpabilizar
lp bili
o jjuicio
i io de
intenciones
• A Vd. no le importa
p
la seguridad
g
de sus trabajadores
j
sólo las ganancias….
• La reorganización se hace sólo para despedir personal…
• Su objetivo es hacer que el interpelado se sienta
culpable y modifique su postura
• No hay interés por demostrar nada
• Tampoco decir que las acusaciones son falsas es
demostrable
• Las protestas indignadas son inoperantes y llevan al
conflicto
• La respuesta más eficaz es ignorarlo, si es posible se
puede
d contraatacar
t
t
con un juicio
j i i equivalente,
i l t pero no
debe ir más allá de parar el golpe.
• Se debe volver decididamente al fondo del debate
Trampas que nos tiende la Otra Parte

Hacer perder los nervios
• Montar en cólera SIEMPRE es negativo
• Se pierde control de palabras e ideas facilitando
información a la otra parte
• No se deben consentir insultos ni calumnias
• No se puede negociar con alguien al que no se
respete
• Calma y resolución son la salida principal
• Cortar la negociación en caso de que el nivel de
provocación aumente
Trampas que nos tiende la Otra Parte

Nego i ión Tergiversada
Negociación
Te gi e
d
• Para negociar hace falta que ambas partes persigan al
menos algunos objetivos comunes
• No
N existe
i t negociación
i ió con un “revolucionario”.
“
l i
i ” Tí
Típico
i
en las negociaciones de carácter social.
• En la mayoría de los casos, existen aliados ocasionales
del “revolucionario” q
que no comparten
p
sus opiniones
p
fundamentalistas.
• No hay que dejarse arrastrar a la controversia con el
“revolucionario” (acaba en ideología).
• Hay que agrandar la diferencia entre éste y sus aliados
razonables. Su fundamentalismo nos ayuda
• No hay que responderle cada vez que toma la palabra
• Sin llegar a ignorarle por completo,
completo hay que demostrar
una apertura de ideas incompatible con su estrechez de
miras
Trampas que nos Preparamos

Ingenuidad (Nobleza, honradez….)
• No es necesario ser “demasiado honestos”.
Fontanero
F
con precio
i entre 30 y 40 y su colega
l
con 38.
• Hay
y que
q
medir el impacto
p
de las declaraciones.
Hay un fondo de desconfianza continuo en el otro
• Cuidar la formulación. “Nos vemos obligados a
prescindir de un 15% contra vamos a realizar los
esfuerzos precisos o luchamos juntos para salvar
el 85%.
• Existen muy pocas posibilidades de que el
impacto sea el que deseamos. La otra parte
siempre
p interpreta
p
las cosas de otra forma.
Trampas que nos Preparamos

Impetuosidad
•
•
•
•
•

Nos empuja a decir espontáneamente más de lo que es prudente
No expresar nada de lo que no estemos seguros
No empujar al otro al conflicto
No intentar convencerle de su error
Demostrarle las ventajas que para él se derivan de nuestra propuesta.
Falta de Confianza
• Nos fijamos objetivos cortos y poco ambiciosos
• Convencerse de que el otro está en un plano de igualdad

Arrogancia ante un elemento nuevo
• Cuando aparece algo nuevo es preciso analizarlo en todas sus
consecuencias a corto, medio y largo plazo
• Es obligado efectuar una serie de cálculos imposibles de realizar
correctamente mientras se negocia
• La otra parte lo ha preparado y está en mejores condiciones
• Hay que manifestar sorpresa y pedir un receso
• Decir “no lo sé” nos puede evitar meternos en un “callejón sin salida”
• Reconocer nuestra ignorancia en un punto de manera natural puede
producir ataques o burlas a las que hay que responder tranquilamente

Agendas
g
apretadas
p
• Programas de trabajo muy intensos evitan dedicar el tiempo preciso
• Entrar en una negociación con prisas impide dedicarle la adecuada
atención
• Se tiende a hacer concesiones más fácilmente
Trampas que nos Preparamos

Angustia
• Miedo escénico, puede llevar al bloqueo
• Buena preparación
p p
• No perder nunca de vista los objetivos. Una “chuleta”
es de gran ayuda
• No olvidar documentación en la mesa

Decisión Penosa
• Inevitable (despidos, negativas a peticiones..)
• Genera siempre situaciones de
d conflicto
fl
• Cualquier ánimo de “endulzar” el trago es
contraproducente
• Ser
S claro.
l
Dar
D muestras de
d solemnidad
l
id d
• Apelar a la razón. Dar ejemplos concretos
• Admitir que el otro pueda dar soluciones imaginativas
• Mantener posición.

Equivocación
• A todo el m
mundo
ndo le pasa.
pasa Mostrase
Most ase natural,
nat al reconocerla
econoce la
y continuar
• No admitir reiteraciones. Destacar su esterilidad
Situaciones difíciles

Argumentos que no se pueden refutar

Evadir el tema








Concesiones
Co ces o es



Precisa una mejor definición
ó …
Aplicabilidad a lo que nos ocupa
Recurrir a un aliado ¿Piensa Vd. eso mismo…?
Eco.
E
Bi
Bien y Vd.
Vd ¿qué
¿ é haría
h í en mii lugar?
l
?
Historia. No ha funcionado nunca y ahora tampoco
lo hará..
Información.
Información Serían necesarios más datos
Víctima. Nunca me da la razón, sólo admite sus
argumentos…
No necesariamente sobre el mismo tema
Nunca ceder demasiado rápido, dar valor, la otra
parte debe tener la impresión de que nos arranca
algo.
l
Sacar consecuencias


Se trataba de un punto NO negociable
D b í estar
Debería
t previsto
i t en la
l preparación
ió y declarar
d l
que sobre ese punto no podíamos aceptar negociar
Situaciones difíciles

El Bloqueo

P
Parar



A veces unos pocos minutos …
Suspender para otro día
Resumen de lo avanzado si nos conviene
Estrategias negociadoras

La carta secreta





Puesta a Remojo




Debemos ser claros y precisos en casi todo
Pero imprevisibles
p
en las decisiones últimas
Es imprescindible tener argumentos de reserva
(Preparación)
NO es p
preciso utilizarlos si hemos llegado
g
al
objetivo. No hace falta machacar
Dejar la duda sobre algunas intenciones sin
confirmar ni desmentir rumores
Dejar “madurar” interlocutores para que revelen
sus intenciones , manteniendo interrogantes
generadores inquietud.
Permite valorar oportunidades
Explorador


Mandar antes a otros interlocutores antes del
principal.
Si lo intentan, con nosotros lamentar con él su falta
de capacidad de decisión y abandonar negociación
Estrategias negociadoras

La falsa pista



Los pequeños pasos



El Regateo



La más antigua, conviene partir de nuestro punto
Permite llevar una ofensiva decidida
Evita ruptura el bueno
Nada sin nada



Es imprudente plantear de golpe todo lo que se desea
obtener
Cerrar acuerdos parciales permite “partir de cero” en la
nueva
El Bueno y el Malo


Aferrarse a algo que no tiene mucho interés para
nosotros
Una vez desgastada la negociación acudir a lo que nos
interesa con una concesión
ó por nuestra parte
El Judo


Siempre hay que mantener este principio en nuestras
concesiones
Aún en las concesiones más inevitables
Aprovecharse de la fuerza del otro
Llevar al extremo absurdo sus razonamientos
Estrategias negociadoras

La Presión





El Cambio de Tema




Disco rayado





Ante un rechazo muy grande sobre algo que no nos importa
excesivamente
A
Ante
argumentos irrefutables
i f
bl fortalecernos
f
l
con los
l nuestros
Desactivación


El último recurso
Asegurarse de poder llegar hasta el final
Su efectividad es inversamente proporcional a su uso
No olvidar que su objetivo último es volver a la negociación
La Esfinge




Reducir tensiones
Aprovechar culpabilizando al otro
Si tenemos pocos argumentos
No hay que responder a todos los de la otra parte
Insistir finalmente en nuestra oferta inamovible
Se debe utilizar momentáneamente hasta que nuestro interlocutor
abandona o podamos ofrecer el cambio de tema evitando bloqueo
Permanecer silencioso e impenetrable
Desconcierta
Aumenta agresividad y pérdida control
Objetivo búsqueda de información sobre intenciones del otro